第一篇：企業(yè)進(jìn)行水平整合對構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響分析

企業(yè)進(jìn)行水平整合對構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響分析

【摘要】：隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)經(jīng)營呈現(xiàn)無國界化的趨勢。而一體化戰(zhàn)略在企業(yè)的成長戰(zhàn)略中，扮演著越來越重要的作用。文章通過對不同時期的一體化戰(zhàn)略進(jìn)行分析，對橫向一體化戰(zhàn)略對現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢提出自己的看法。

【關(guān)鍵詞】：一體化戰(zhàn)略;水平整合;競爭優(yōu)勢

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1002-6908(2008)0420101-02 一、一體化戰(zhàn)略概述

自20世紀(jì)90年代以來。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)經(jīng)營越來越呈現(xiàn)無國界化的趨勢，國際化或一體化市場競爭顯得尤為明顯。同時，消費(fèi)需求也愈加呈現(xiàn)出了個性化和人性化趨勢，從而使市場的動態(tài)性、不確定性大為增加。此外，高新技術(shù)的發(fā)展使社會整體生產(chǎn)效率大幅提升，縮短了產(chǎn)品更新?lián)Q代周期，加劇了市場競爭的激烈程度。而且，現(xiàn)代通信技術(shù)的迅猛發(fā)展也為信息的實(shí)時傳輸提供了技術(shù)支撐，使得企業(yè)邊界得以無國界地拓展。

在這種情況下，一體化戰(zhàn)略在企業(yè)的成長戰(zhàn)略中，扮演著越來越重要的作用。所謂一體化就是：指企業(yè)以現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域?yàn)榛A(chǔ)，根據(jù)價值鏈的方向，不斷地向深度和廣度發(fā)展，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)大或在上下游之間擴(kuò)展的一種戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)的基本業(yè)務(wù)內(nèi)容有廣闊的發(fā)展前景時，為了提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)競爭能力，就可以考慮施行一體化戰(zhàn)略進(jìn)行整合，促進(jìn)企業(yè)成長。從企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃的角度來看，企業(yè)成長戰(zhàn)略主要有兩類：即以購買上游或下游企業(yè)以擴(kuò)展供應(yīng)鏈為特征的縱向一體化成長戰(zhàn)略和擴(kuò)大單產(chǎn)品產(chǎn)量為特征的橫向一體化成長戰(zhàn)略?？v向一體化又叫垂直一體化，是企業(yè)將生產(chǎn)與原料供應(yīng)以及銷售連接在一起，即把不同的生產(chǎn)階段納入到自己的生產(chǎn)體系中，是企業(yè)內(nèi)部市場化的一種行為。Michael E Potter認(rèn)為縱向一體化的目的是用內(nèi)部的或管理上的交易來替代市場交易從而減少現(xiàn)有和潛在的交易成本來增加利潤，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目的。他還認(rèn)為縱向一體化的利益和成本的戰(zhàn)略意義不僅僅體現(xiàn)在直接的經(jīng)濟(jì)范疇內(nèi)，而且間接的影響組織。橫向一體化又叫水平一體化，使指在性質(zhì)相同的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)之問的企業(yè)合并聯(lián)合，形成競爭優(yōu)勢。橫向一體化的目的在于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高市場分額，強(qiáng)化市場力量。因此橫向一體化是建立在規(guī)模共享和經(jīng)驗(yàn)共享上的，不可分割的資源共享、資產(chǎn)的重復(fù)使用、低成本復(fù)制及經(jīng)驗(yàn)曲線就構(gòu)成了橫向一體化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

二、縱向一體化與橫向一體化

在20世紀(jì)60年代至70年代，許多大型企業(yè)都在追求縱向一體化，即從所有權(quán)上由企業(yè)自己控制整條價值鏈或價值鏈的多個環(huán)節(jié)，包括從原材料，零配件，產(chǎn)成品到銷售的整個過程，從而降低價值鏈各交易環(huán)節(jié)的不確定性，提高企業(yè)的競爭能力：相對穩(wěn)定的市場環(huán)境和技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r，使得縱向一體化為企業(yè)整合資源優(yōu)勢、形成競爭優(yōu)勢提供了一條可行之路，在企業(yè)發(fā)展壯大的過程中確實(shí)功不可沒。

企業(yè)的縱向一體化戰(zhàn)略有兩種形式：一是企業(yè)沿著生產(chǎn)經(jīng)營鏈向產(chǎn)品銷售方向擴(kuò)展，如組建自行銷售、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，或?qū)a(chǎn)品深加工提高其技術(shù)含量和附加價值后再銷售，即企業(yè)向其下游產(chǎn)品方向進(jìn)行擴(kuò)展，稱之為企業(yè)的前向一體化戰(zhàn)略；二是企業(yè)沿著生產(chǎn)經(jīng)營鏈向材料供應(yīng)方向擴(kuò)展，如自行生產(chǎn)所需原材料、零部件、元器件、能源以及礦產(chǎn)等，即企業(yè)向其上游產(chǎn)品方向擴(kuò)展，稱之為企業(yè)的后向一體化戰(zhàn)略。

企業(yè)縱向一體化的內(nèi)涵是企業(yè)內(nèi)部按照專業(yè)、功能或生產(chǎn)經(jīng)營鏈分工經(jīng)營，甚至相對獨(dú)立經(jīng)營上、中、下游產(chǎn)品或服務(wù)，但以內(nèi)需為主，上下溝通，整體對外。企業(yè)的縱向一體化戰(zhàn)略產(chǎn)生于上個世紀(jì)中葉美國福特汽車公司，通過大量的并購交易，沿產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營鏈向上、下游不斷擴(kuò)展，幾乎涵蓋了研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等一切汽車生產(chǎn)所必需的環(huán)節(jié)，福特公司也由此很快發(fā)展壯大起來，到上世紀(jì)60年代，福特汽車公司的市場占有率高達(dá)90%，在全球市場競爭中也占有絕對優(yōu)勢。這個案例成為企業(yè)率先實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)持續(xù)擴(kuò)張的經(jīng)典。

當(dāng)前我國絕大多數(shù)企業(yè)。還是沿用縱向一體化經(jīng)營模式。不可否認(rèn)。這種經(jīng)營模式在過去發(fā)揮了巨大的作用。但應(yīng)該看到，隨著我國經(jīng)濟(jì)市場化改革的深入，世界經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的加快和知識經(jīng)濟(jì)時代的到來。特別是我國加入WTO后．企業(yè)面臨的市場壓力逐漸增大。市場競爭日益激烈，消費(fèi)需求明顯呈現(xiàn)出個性化和人性化趨勢：高新技術(shù)的發(fā)展又使社會整體生產(chǎn)效益大幅度提升；產(chǎn)品更新?lián)Q代周期快速縮短；市場的動態(tài)性、不確定性尤其突出。在此情況下。企業(yè)縱向一體化經(jīng)營模式的負(fù)面效應(yīng)就越發(fā)的明顯。①付出的成本過大。縱向一體化要求企業(yè)克服移動壁壘，在上游或下游產(chǎn)業(yè)的競爭，這就需要付出成本。盡管企業(yè)通過縱向一體化提高了產(chǎn)業(yè)中的移動壁壘，獲得某些戰(zhàn)略優(yōu)勢，但提高移動壁壘是需要付出成本。比如需克服規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資本需求以及由專有技術(shù)或合適的原材料而具有的成本優(yōu)勢引起的成本等。②企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險增加。如果企業(yè)在某一市場上購買某一種產(chǎn)品，那么所有成本都是變動的。縱向一體化則增加了企業(yè)的固定成本部分。購買某一種產(chǎn)品，那么如果在整合企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品，即使有些原因降低了產(chǎn)品需求。企業(yè)也必須承擔(dān)生產(chǎn)過程中的固定成本。由于上游單位的銷售量，在兩個業(yè)務(wù)中的任何一個引起波動的因素也在整個整合鏈中引起波動。經(jīng)營周期、競爭或市場開發(fā)都可能引起波動。因此，縱向一體化增加了企業(yè)的經(jīng)營杠桿．使企業(yè)面臨在收入上較大的周期變化，這就增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。③企業(yè)的經(jīng)營靈活性降低?？v向一體化意味著企業(yè)的命運(yùn)，至少部分的由其內(nèi)部供應(yīng)者，及顧客的成功競爭的能力決定。技術(shù)上的變化、產(chǎn)品設(shè)計，包括零部件設(shè)計的變化、戰(zhàn)略上的失敗、或者管理問題都會是內(nèi)部供應(yīng)者提供高成本、低質(zhì)量或者不合適的產(chǎn)品和服務(wù)?；蛘邇?nèi)部顧客或者銷售渠道失去了他們應(yīng)有的市場地位。與和某些獨(dú)立實(shí)體簽約相比．縱向一體化提高了改換其它供應(yīng)商及顧客的成本。

三、橫向一體化構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢

然而從20世紀(jì)80年代后期開始，國際上越來越多的大公司開始逐步放棄“縱向一體化”的經(jīng)營模式，“橫向一體化”的經(jīng)營思想開始興起?！皺M向一體化”是企業(yè)充分利用外部資源以便快速響應(yīng)市場需求的經(jīng)營模式。對本企業(yè)即核心企業(yè)來說，只需要抓住最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場。至于生產(chǎn)，只要把握關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工?？v向一體化向橫向一體化的轉(zhuǎn)變，從西方經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來講，是組織通過權(quán)衡，認(rèn)為公司內(nèi)部交易成本大于外部市場交易成本的結(jié)果。但橫向一體化注重與外部組織的合作與共存，故其與外界的交易是非純粹的市場交易，而是在完全市場交易與內(nèi)部組織交易之間達(dá)到了一個均衡，從而有利于企業(yè)整體利益的實(shí)現(xiàn)，競爭優(yōu)勢的形成。

橫向一體化經(jīng)營模式具有以下特征：

1.生產(chǎn)的專業(yè)性。在橫向一體化思想的指導(dǎo)下，企業(yè)集中其有限的資源專注于核心業(yè)務(wù)．圍繞核心能力從事開放式專業(yè)化經(jīng)營，著重于發(fā)揮自身的核心能力，致力于成為某個領(lǐng)域的世界領(lǐng)先者。尤其是隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，社會生產(chǎn)過程不斷向縱深拓展，社會分工越來越細(xì)化，企業(yè)如果一味地追求包攬整個產(chǎn)業(yè)鏈，就很難在某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域達(dá)到頂級水平。所以，在橫向一體化模式下，企業(yè)盡可能集中智力資源、技術(shù)優(yōu)勢、資金實(shí)力于關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，發(fā)揮其獨(dú)特的優(yōu)勢，進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營。

2.市場的廣泛性。全球經(jīng)濟(jì)一體化促進(jìn)了國與國之間的經(jīng)濟(jì)往來，也使市場的邊界逐步消失，各國消費(fèi)者之間的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)傾向也逐步趨同，統(tǒng)一的大市場開始形成。在此條件下，企業(yè)不僅僅只是局限于本國的區(qū)域市場以及需求多樣化影響下的較小規(guī)模的產(chǎn)品市場，而是經(jīng)過多國市場的疊加效應(yīng)，產(chǎn)品市場變得較為廣闊。當(dāng)一種新產(chǎn)品誕生后。企業(yè)可以通過各種渠道投放到各國市場上，以謀求多國同一市場的支配地位。所以，在橫向一體化的經(jīng)營模式之下，企業(yè)要走出國門，廣泛地與各國公司進(jìn)行交流與合作，多方捕捉市場機(jī)會，在全球市場上爭取一席之地。

3.產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)性。在縱向一體化時期，企業(yè)包攬產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，所以產(chǎn)品的部件沒有更多可以選擇的余地；在橫向一體化時期，企業(yè)謀求與供應(yīng)商之間廣泛的合作，使用標(biāo)準(zhǔn)的零部件產(chǎn)品使公司在物色供應(yīng)商時有更多的選擇。正如計算機(jī)行業(yè)中模塊化思想的運(yùn)用：核心企業(yè)制定和發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計規(guī)則，各供應(yīng)商在充分遵循該體系結(jié)構(gòu)、接口標(biāo)準(zhǔn)的情況下進(jìn)行某個或多個模塊的設(shè)計，最后由核心企業(yè)進(jìn)行組裝和測試。核心企業(yè)在選擇供應(yīng)商時，按其信譽(yù)、產(chǎn)品質(zhì)量、價格等因素做全面衡量，以最終確定產(chǎn)品供應(yīng)商。除了計算機(jī)行業(yè)以外，其他行業(yè)甚至許多服務(wù)行業(yè)也正在進(jìn)行模塊化的管理，通過模塊化，企業(yè)與企業(yè)之間的橫向聯(lián)系變得明確而簡單，也避免了很多繁雜的合作協(xié)議和條款。

4.管理的延展性。在要求企業(yè)強(qiáng)化與供應(yīng)商、銷售商關(guān)系的基礎(chǔ)上，管理的邊界已經(jīng)從企業(yè)內(nèi)部的各職能部門、各事業(yè)單位之間的管理延展至企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商之間的管理與溝通。所以，管理域已變得相當(dāng)寬泛。在過去，企業(yè)或者選擇內(nèi)部自己供給，或者選擇純粹的市場交易，其管理只局限于企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝通；而現(xiàn)在，企業(yè)必須在與合作伙伴建立相互信任和理解的情況下，以為顧客創(chuàng)造更大價值為首要目標(biāo)，變對立關(guān)系為長期共存、互惠互利的協(xié)作關(guān)系。

5.組織的柔韌性。在“業(yè)務(wù)核心化”的指導(dǎo)下，許多公司開始剝離低收益的附屬業(yè)務(wù)，甚至剝離大塊大塊的資產(chǎn)以精簡管理機(jī)構(gòu)，而把業(yè)務(wù)集中于有發(fā)展?jié)摿Φ姆矫?。同時，在公司內(nèi)部采用可以快速重構(gòu)的生產(chǎn)單元構(gòu)成的扁平組織結(jié)構(gòu)，以充分自治的、分布式的協(xié)同工作代替寶塔式的多層管理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮人的創(chuàng)造性。在公司與外界的銜接上，傳統(tǒng)企業(yè)的有形邊界已被打破，組織內(nèi)部與外部的劃分已經(jīng)不那么明顯，為了共同完成一項(xiàng)任務(wù)，組織內(nèi)部部門可以進(jìn)行自由拆分并與外部機(jī)構(gòu)或組織進(jìn)行自由組合。

6.信息的共享性。要達(dá)到企業(yè)與企業(yè)間的良好協(xié)作與有效溝通，信息的交流必不可少。在全球性信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中，組織內(nèi)及組織與組織之間的信息交換和處理能力得到極大的提高，為生產(chǎn)技術(shù)、新型管理技能和研究開發(fā)成果在公司間的瞬問傳遞提供了可能。

第二篇：分析人力資源管理和企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)建

分析人力資源管理和企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)建

通信08-1班

劉騰 0805140113

論文摘要摘要：

面對日益激烈的國內(nèi)外市場競爭，企業(yè)必須保持良好的競爭優(yōu)勢才能在競爭中占據(jù)一席之地。人力資本作為企業(yè)價值創(chuàng)造的資本之一，對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)越來越大。任何企業(yè)要形成自己的競爭優(yōu)勢，提高管理效率，增加經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，就必須進(jìn)行有效的人力資源開發(fā)，實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，高度重視人力資源管理。

經(jīng)過工業(yè)社會大量財富的積累，社會已經(jīng)步入知識經(jīng)濟(jì)時代。所謂的知識經(jīng)濟(jì)就是經(jīng)濟(jì)增長直接依靠于知識和信息的生產(chǎn)、傳播和使用，它是一種以智力資源為首要依托，以人才為基石，以創(chuàng)新作為靈魂的新型經(jīng)濟(jì)形式。在這種宏觀環(huán)境中，知識和智力被凸現(xiàn)出前所未有的重要的地位，知識成了一種全新的生產(chǎn)要素，成為一種新的資本，并最終決定財富的分配。作為知識的創(chuàng)造者、傳播者和使用者的人才也隨之成為社會發(fā)展、企業(yè)興旺的必備基石。

很明顯，人力資源已經(jīng)成為“第一資源”，無論是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，還是差異化戰(zhàn)略，人力資源都是企業(yè)戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢之間的橋梁。所以，人力資源管理新問題對于企業(yè)形成和加強(qiáng)自身的競爭力，贏得競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略就顯得越來越重要，并成為企業(yè)家和探究者關(guān)注的重點(diǎn)。

一、人力資派管理和競爭優(yōu)勢

（一）人力資源管理的涵義

人力資源管理，就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對和一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事適宜，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，人力資源管理包含兩方面的內(nèi)容摘要：

一是指對人力資源外在要素——量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機(jī)的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。

二是指對人力資源內(nèi)在要素——質(zhì)的管理，就是采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人的思想、心理和行為進(jìn)行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。

（二）競爭優(yōu)勢的涵義

為了成功，一個企業(yè)必須獲取和維持某種對其競爭者的優(yōu)勢，也就是說，一個企業(yè)必須形成一種競爭優(yōu)勢或相對于其競爭者的優(yōu)越市場位置。根據(jù)波特的競爭理論企業(yè)可以通過實(shí)施成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異策略實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。從長期來看，為了在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業(yè)必須獲得和維持相對和其他競爭者的某種優(yōu)勢，這也是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)，企業(yè)的每一項(xiàng)具體的人力資源管理實(shí)踐活動都會影響到企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得。

（三）競爭優(yōu)勢和傳統(tǒng)人力資源管理的關(guān)系分析

一個企業(yè)的人力資源管理是競爭優(yōu)勢獲取的一個重要源泉，即有效的人力資源管理可以通過創(chuàng)造成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異來增強(qiáng)一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源管理通過直接和間接兩個方面對企業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生影響。直接方面，貫徹某種人力資源管理的方法本身能夠?qū)Ω偁巸?yōu)勢產(chǎn)生可以觀測的效果。間接方面，某種人力資源管理能夠

通過某些結(jié)果去影響競爭優(yōu)勢，這些結(jié)果轉(zhuǎn)而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

二、人力資源管理是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉

企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢，才能在激烈的市場競爭中制勝使自己立于不敗之地。但并非企業(yè)所有資源、知識和能力都能形成競爭優(yōu)勢，要形成競爭優(yōu)勢，必須使擁有的資源和其他企業(yè)相比存在異質(zhì)性的特質(zhì)，人力資源恰好滿足這一要求。

（一）人力資源具有獨(dú)特的自身價值，能夠提高企業(yè)的效率，在創(chuàng)造價值和降低成本方面超越競爭對手

人是企業(yè)的根本，而高效的人力資源管理在很大程度上提高了企業(yè)的效率。人力資源管理是人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略匹配的動態(tài)過程，目的在于保證企業(yè)的人力資源始終和企業(yè)戰(zhàn)略相一致，通過人力資源形成和加強(qiáng)企業(yè)競爭力，進(jìn)而獲得競爭優(yōu)勢。通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、員工結(jié)構(gòu)設(shè)計、人力資源規(guī)劃、人力資源培訓(xùn)、激勵機(jī)制設(shè)計和企業(yè)文化建設(shè)等人力資源管理核心要素的控制，企業(yè)不僅可以降低成本，更可以創(chuàng)造出新的價值。

第三篇：企業(yè)競爭優(yōu)勢分析

企業(yè)競爭優(yōu)勢分析

林維熊副教授

課程宗旨：

「大者恆大」帶來競爭優(yōu)勢還是財務(wù)危機(jī)？

臺灣許多中小企業(yè)在最近二、三十年來快速成長，透過規(guī)模的擴(kuò)大而享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的成本優(yōu)勢。但是我們也看到許多的企業(yè)，在規(guī)模擴(kuò)大同時也產(chǎn)生各種經(jīng)營困難以及隨之而來的財務(wù)危機(jī)。這些財務(wù)危機(jī)正是反映企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之後，整個企業(yè)營運(yùn)複雜度隨之增加，所帶給企業(yè)的挑戰(zhàn)。就如歷史學(xué)家湯恩比解釋人類各地區(qū)璀璨文明的產(chǎn)生都是來自該社會以新知識回應(yīng)挑戰(zhàn)的結(jié)果，如果企業(yè)在策略與管理的知識技能上無法隨著規(guī)模同步成長，企業(yè)必然無法回應(yīng)營運(yùn)複雜度增加的挑戰(zhàn)，更不必說讓克服營運(yùn)複雜度所累積的知識變成激烈市場競爭上的優(yōu)勢的來源。本訓(xùn)練課程最終目的即在提供企業(yè)營運(yùn)知識與技能，以解決規(guī)模擴(kuò)大之後的營運(yùn)複雜度。進(jìn)而讓大規(guī)模與執(zhí)行複雜營運(yùn)的組織能耐變成企業(yè)在市場上的持久性競爭優(yōu)勢(Sustainable Competitive Advantage)。

從麥卡錫顧問公司的調(diào)查報告－Strategies in an Era of Global Giants，可以看出過去10年來，全球超級大企業(yè)的前150名對照於前2000名出現(xiàn)一些有趣現(xiàn)象：1.前者在設(shè)備廠房等實(shí)體資本的投資成長速度明顯低於後者；2.前者2004淨(jìng)所得(net income,nearly $650 billion)加總占後者之淨(jìng)所得加總之比例為46%，但在10年之前比例為39%；3.前者每個員工所創(chuàng)造的利潤在10年前為$21,000，2004成長為$64,000。這些超級大企業(yè)，特別是前幾名，最大的特色在於具備專業(yè)技能的員工占所有員工的比例不斷升高。這些訊息透露了全球超級大企業(yè)不論在策略或組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計已經(jīng)發(fā)生顯著的變化。如何組合專業(yè)員工腦中看不見的資產(chǎn)，來讓大規(guī)模企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)不斷提升整體企業(yè)的生產(chǎn)力，避免企業(yè)大規(guī)?；岬难}雜活動變成企業(yè)成長的障礙。這些超級大企業(yè)運(yùn)用員工無形智慧資產(chǎn)的經(jīng)營模式就是他們利潤不斷成長的最主要原因。相較於這些超級大企業(yè)，臺灣企業(yè)大部份仍然是透過實(shí)體資本投資來做為企業(yè)成長的動力，相對在員工智慧資產(chǎn)的投資仍然不夠，臺灣企業(yè)因?yàn)檫@樣的投資型態(tài)明顯不同於這些超級大企業(yè)，所以我們企業(yè)的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)提早到來，其結(jié)果是：營收不斷創(chuàng)新高，但是投資報酬率卻不斷創(chuàng)新低。臺灣企業(yè)如果想晉級為全球超級大企業(yè)行列，過去的策略思考(複製工廠加低工資的低成本導(dǎo)向策略)與經(jīng)營模式(拼命與非人性化的管理方式)不但是一定要更改，更迫切需要的是開發(fā)員工的腦力與提升運(yùn)用(不同於壓榨)員工腦力的管理能力。因此，對於知識型員工的管理模式明顯不同於非知識型員工的管理模式，其中最大的差別在於：以授權(quán)取代命令，以誘因取代直接監(jiān)督。

另外，我們也不提供經(jīng)理人一相情願的管理常識(例如:「有授權(quán)才有競爭力」等名言)－只看到好處，沒有注意到代價；本訓(xùn)練課程會特別注重管理者常常面對的兩難局面－任何重要決策幾乎都會出現(xiàn)利益與成本的衝突局面，如何在兩難的局面之下尋找最適當(dāng)?shù)臎Q策才是最重要的管理技能。所以，在許多的管理技能上都會強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)成本對經(jīng)濟(jì)效益分析的技巧。

學(xué)習(xí)成效考核：

本課程考核方式分為3種：

1、期中考(50%)；

2、期末報告(50%)；和

3、平常作業(yè)(額外分?jǐn)?shù)）。

課程大綱：

Part 1: 授權(quán)管理

知識優(yōu)勢與授權(quán)型態(tài) 1.介紹 2.知識優(yōu)勢原則

3.知識種類與知識傳遞成本 4.決策權(quán)與任務(wù)

垂直授權(quán)

5.集權(quán)對分權(quán)的成本效益分析 6.個案分析

7.企業(yè)外部環(huán)境對授權(quán)的影響 8.授權(quán)管理含義分析 9.個案分析 10.決策權(quán)力的分割與控制 11.集體決策的成本效益分析 12.企業(yè)內(nèi)部派系的操弄成本

水平授權(quán) 13.任務(wù)水平分工

14.專業(yè)化分工的成本效益分析 15.比較利益法則及其影響因素 16.組織再造的盲點(diǎn) 17.部門經(jīng)理的衝突 18.組織設(shè)計

Part 2: 誘因績效管理

1.緒論 2.員工投入 3.資訊不對稱性 4.似是而非的論述 5.產(chǎn)出與績效指標(biāo)的歸類

6.產(chǎn)出價值與績效指標(biāo)的重要程度

7.制度與文化－臺灣企業(yè)執(zhí)行誘因績效考核的難題 8.誘因薪資四大準(zhǔn)則

? 訊息準(zhǔn)則 ? 誘因強(qiáng)度準(zhǔn)則 ? 監(jiān)督強(qiáng)度準(zhǔn)則 ? 等報償準(zhǔn)則 9.應(yīng)用案例

? 臺灣資訊產(chǎn)業(yè)研發(fā)人員的誘因績效制度設(shè)計 ? 臺灣銀行產(chǎn)業(yè)貸款部門員工的誘因績效制度設(shè)計

第四篇：阿里巴巴企業(yè)競爭優(yōu)勢分析

阿里巴巴企業(yè)競爭優(yōu)勢分析

一、企業(yè)介紹

阿里巴巴于1999年正式成立，從事企業(yè)電子商業(yè)業(yè)務(wù)，后陸續(xù)發(fā)展出面向個人的電子商務(wù)“淘寶網(wǎng)”、第三支付工具“支付寶”、國內(nèi)領(lǐng)先的本地化生活社區(qū)平臺---口碑網(wǎng)以及面向企業(yè)軟件應(yīng)用的“阿里軟件”和以互聯(lián)網(wǎng)為平臺的網(wǎng)絡(luò)廣告平臺阿里媽媽，再加上通過股權(quán)置換并購的“中國雅虎”等等，美國紐約當(dāng)?shù)貢r間2014年9月8日，阿里巴巴IPO路演正式開始，并與于紐約時間19日在紐交所正式掛牌交易，成為美國融資額最大的IPO。然而，隨著電子商務(wù)的逐漸成熟，同質(zhì)化供應(yīng)商飽和，競爭激烈，利潤薄弱，客戶過于強(qiáng)大，企業(yè)發(fā)展在取得重大成果的前提下，也存在的問題，對此，我們對阿里巴巴的競爭優(yōu)勢進(jìn)行分析。

二、企業(yè)戰(zhàn)略資源分析

1、人力資源戰(zhàn)略

選人的第一要素價值觀，在阿里巴巴公司的平時考核中，業(yè)績很好，價值觀特別差，根本不講究團(tuán)隊精神，不講究質(zhì)量服務(wù)的人，被稱為”野狗“，江北毫不手軟的殺掉。因?yàn)?，這些人會對團(tuán)隊造成非常大的危害。那些有共同價值觀——”特別熱情，特別善良，特別友好，但就是業(yè)績永遠(yuǎn)好不起來的人被稱為“小白兔”也要被殺掉。畢竟公司不是救濟(jì)中心。不過，“小白兔”在離開公司三個月后，只要能把業(yè)績搞上去，還是有機(jī)會在回阿里巴巴，而“野狗”就沒有機(jī)會了。

2、提升管理團(tuán)隊的人才戰(zhàn)略

集團(tuán)為了擁有一支全世界最優(yōu)秀的管理團(tuán)隊。為此，集團(tuán)成立了互聯(lián)網(wǎng)界中獨(dú)一無二組織部，一如既往的提升自己和引進(jìn)外部人才之外，還能將大力推進(jìn)走出去的人才戰(zhàn)略部署，同時加強(qiáng)個關(guān)鍵部門的人才儲備，輪流和接班人制度。集團(tuán)高級人才將陸續(xù)被送往海外著名商學(xué)院脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、休整、提升，并更充分徹底的與行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)、企業(yè)家溝通?？梢哉f阿里巴巴把人的特質(zhì)發(fā)揮到極限，充分做到了發(fā)展人，維護(hù)人的人本理念。

3、企業(yè)文化戰(zhàn)略（阿里巴巴最值錢的東西）

阿里巴巴在2000年就推出了名為“獨(dú)孤九劍”的價值觀體系，包括群策群力、教學(xué)相長、質(zhì)量、簡易、激情、開放、創(chuàng)新、專注、服務(wù)與尊重。而現(xiàn)在，公司又將這就條精煉成目前仍在使用的“六脈神劍”即客戶第一、團(tuán)隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)?？梢姲⒗锇桶湍軌?qū)κ虏粚θ耍瑢Ｗ⒎?wù)，改變方式、自我調(diào)整，適應(yīng)社會變化的大趨勢，用最小的投入創(chuàng)造最大的價值。

4、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。一個公司要想長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須考慮未來。全力推進(jìn)其建設(shè)電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施。不斷改進(jìn)技術(shù)，研發(fā)軟件，阿里巴巴的更新速度、技術(shù)的改進(jìn)投資是其他公司不能媲美的，這也是阿里巴巴一直占領(lǐng)該行業(yè)的另一大因素。

5、海外擴(kuò)展戰(zhàn)略

阿里巴巴全球戰(zhàn)略—一是成為全世界最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商，二是成為全球最佳雇主。為此阿里巴巴不斷向海外擴(kuò)展，協(xié)助中小企業(yè)海外覓商機(jī)，助力中小企業(yè)拓展海外市場，一步一步走出中國，走向世界，走向未來。

6、價值網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略

阿里巴巴的價值網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略是：通過和企業(yè)、政府、采購商、個別網(wǎng)站、報紙以及一些媒體的合作，實(shí)現(xiàn)發(fā)展和共贏。未來的市場環(huán)境中，以往的“價格戰(zhàn)”或是 “資源掠奪”式的惡性競爭會逐步推出舞臺。取而代之的將是企業(yè)之間“共贏式”的協(xié)同合作。因此，外部協(xié)作能力將成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。

7、創(chuàng)新者決定未來

創(chuàng)新就是永遠(yuǎn)比別人快一步。阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)建的B2B電子商務(wù)模式，為全球中小企業(yè)發(fā)展奠定了歷史性的基礎(chǔ)。就如同淘寶的命運(yùn)，僅僅兩年的時間占據(jù)了80%的份額。

三、核心能力分析

1、人員能力

阿里巴巴在人力資源管理上，不斷的從競爭對手手中挖人，員工隨時可以離開公司，建立了科學(xué)的激勵機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部271戰(zhàn)略。對員工進(jìn)行統(tǒng)一的思想教育，使員工樹立牢固的企業(yè)價值觀，注意員工的培訓(xùn)和提拔。阿里巴巴的成功；離不開其團(tuán)隊管理模式。正所謂“兵馬未動，糧草先行?！卑⒗锇桶托枰藭r有人可用，3A是非常具有阿里巴巴特色的管理人員學(xué)習(xí)構(gòu)架，應(yīng)用了一些很得力的工具，比如將公司內(nèi)網(wǎng)與people soft相結(jié)合。便于管理人員對公司，部門資源的投入，分配進(jìn)行整理和分析。

2、組織能力 阿里巴巴在組織結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)扁平化，減少信息流通環(huán)節(jié)，達(dá)到快速高效的決策目標(biāo)，阿里巴巴企業(yè)各機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)清晰，職能明確，從淘寶網(wǎng)址研發(fā)過程的高度保密以致企業(yè)內(nèi)部員工也只是在消息的發(fā)布后才知曉的事例中可以看出阿里巴巴組織結(jié)構(gòu)的嚴(yán)密性，高效性等。阿里具有堅固的組織結(jié)構(gòu)。注重與優(yōu)勢企業(yè)的聯(lián)合，在區(qū)域市場尋找合適的合作人，成立網(wǎng)站交易的地區(qū)板塊，方便同地區(qū)的業(yè)務(wù)交易。

3、技術(shù)能力

阿里巴巴在對網(wǎng)站進(jìn)行管理時，啟用了網(wǎng)上信用管理系統(tǒng)、身份認(rèn)證管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)安全管理系統(tǒng)等，最大限度的保證了網(wǎng)站安全、數(shù)據(jù)安全、交易安全。

4、企業(yè)文化

自阿里巴巴于1999年成立以來，基于阿里巴巴價值觀體系的強(qiáng)大的企業(yè)文化已成為阿里巴巴集團(tuán)及其子公司的基石。他們在商業(yè)上的成功和快速增長以企業(yè)家精神和創(chuàng)新精神為基礎(chǔ)，并且始終關(guān)注于滿足客戶的需求。

阿里巴巴集團(tuán)有六個核心價值觀，它們支配他們的一切行為，是公司DNA的重要部分。在有關(guān)雇用、培訓(xùn)和績效評估的公司管理系統(tǒng)中融入了這六個核心價值觀。當(dāng)新員工加入阿里巴巴時，他們要在杭州總部參加為期兩周的入職培訓(xùn)和團(tuán)隊建設(shè)課程，該課程的重點(diǎn)集中于公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)、使命和價值觀。而且，在我們定期的培訓(xùn)課程、團(tuán)隊建設(shè)訓(xùn)練和公司活動中還要強(qiáng)化這些內(nèi)容

阿里巴巴從中國杭州最初18名創(chuàng)業(yè)者開始成長為在三大洲20個辦事處擁有超過5,000名雇員的公司。他們努力為員工創(chuàng)造能夠在積極、靈活和以結(jié)果為導(dǎo)向的環(huán)境中共同緊密工作的大家庭。無論他們成長為多大的公司，強(qiáng)大的共享價值觀使他們保有共同的公司文化和阿里之家。

5、優(yōu)質(zhì)的信息服務(wù)

阿里的信息流十分的對稱，而且非常的流暢，反應(yīng)速度非?？?，而且其物流功能也在不斷的完善，在保證消費(fèi)者的隱私權(quán)，知情權(quán)，選擇權(quán)，撤銷權(quán)等方面做得比較完善，而且誠信度非常高?？蛻羰且率掣改?，尊重他人，隨時隨地維護(hù)阿里巴巴形象。微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題。與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉。站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客戶和公司都滿意。

6、具有超前服務(wù)意識，防患于未然。

四、阿里巴巴的競爭優(yōu)勢 阿里巴巴的成功主要得益于其獨(dú)特的競爭戰(zhàn)略，即動態(tài)發(fā)展的盈利模式。

1、阿里巴巴的盈利模式最大的特點(diǎn)就是：難以模仿，因?yàn)殡y以模仿，所以帶來了自然壟斷的巨大效益。難以模仿體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）阿里巴巴搶先快速圈地，全面布局中小企業(yè)信息市場。這種方式是非常有魄力的。

（2）阿里巴巴成功開展企業(yè)的信用認(rèn)證，敲開了創(chuàng)收的大門。

（3）阿里巴巴與外商的采購有最大規(guī)模的供給信息和誠信通為基礎(chǔ)的優(yōu)勢，其他單位是難以模仿的。

（4）阿里巴巴推出關(guān)鍵字競爭搜索。

2、阿里巴巴的關(guān)鍵的招術(shù)并不多，但招術(shù)的單純性、連貫性、組合性和有效性非常突出，也因?yàn)橛羞@樣招術(shù)，所以從中獲得的利潤是非常之大的。

3、設(shè)立企業(yè)站點(diǎn)、網(wǎng)站推廣、誠信通、貿(mào)易通等都是阿里巴巴的盈利模式，也因?yàn)檫@些站領(lǐng)了電子商務(wù)市場，構(gòu)建了電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，發(fā)展全新B2C 業(yè)務(wù)模式。阿里巴巴最大的優(yōu)勢在干促成眾多的商家在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)交易，使得網(wǎng)上商人達(dá)數(shù)萬之眾。但因商家眾多，會員信息量大，信息質(zhì)量不高，這可能成為制約其發(fā)展的最大障礙。因此，阿里巴巴要強(qiáng)化信息生態(tài)意識，努力整合旗下的各種資源，形成由阿里巴巴B2B、淘寶網(wǎng)、支付寶、阿里軟件、雅虎口碑等組成的綜合性電子商務(wù)生態(tài)圈。發(fā)展融合B2B、C2C 模式的新B2C 業(yè)務(wù)模式，關(guān)注信息流，匯聚大量市場供求信息，提高企業(yè)競爭力和利潤，降低風(fēng)險。無論從免費(fèi)注冊用戶還是從付費(fèi)用戶考量，阿里巴巴在中國B2B 電子商務(wù)領(lǐng)域占有絕對優(yōu)勢。誠信通的推出及后續(xù)升級，更是打造了阿里巴巴誠信形象。因此，阿里巴巴應(yīng)該利用這一優(yōu)勢鞏固在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。

4、阿里巴巴的利潤點(diǎn)分為：誠信安全、品牌資質(zhì)、快捷方便、成本低廉、渠道廣闊、信息海量等幾種渠道。

結(jié)論：阿里巴巴之所以這么成功，主要是因?yàn)榱己玫亩ㄎ?，穩(wěn)固的結(jié)構(gòu)，優(yōu)秀的服務(wù)。阿里巴巴在供求信息的主動性上，最好的莫過于對于條數(shù)和時間的控制。阿里巴巴對于企業(yè)網(wǎng)站的推廣，產(chǎn)品的廣告，都有非常大的優(yōu)勢，阿里巴巴之所以這么成功，因?yàn)樗兴莫?dú)特之處，有它的個性之處，之所以阿里巴巴的種種優(yōu)勢才吸引了如此多的企業(yè)用戶，阿里巴巴才能做成全球最大的B2B電子商務(wù)平臺，成為最具規(guī)模的交易平臺。

阿里巴巴企業(yè) 競爭優(yōu)勢分析

第五篇：企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展

摘要：企業(yè)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展研究，已成為戰(zhàn)略管理理論中的一個重要研究方向，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理的中心議題就是研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造或維持。那么，什么是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展呢？我認(rèn)為，企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展是指對于一個企業(yè)的整體發(fā)展過程來說，在各個市場環(huán)境中，當(dāng)一個企業(yè)能夠適時地實(shí)施相應(yīng)的創(chuàng)造高度市場價值的戰(zhàn)略，而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭者都（轉(zhuǎn)載自中國教育文摘http://www.edUzhai.net，請保留此標(biāo)記。）無法同時成功地實(shí)施這些戰(zhàn)略，而且也缺乏進(jìn)行模仿或復(fù)制該企業(yè)戰(zhàn)略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認(rèn)為該企業(yè)具有競爭優(yōu)勢可持續(xù)性。本文認(rèn)為企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的主要方面來自于七個方面：企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源、企業(yè)核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力、企業(yè)文化及持續(xù)性創(chuàng)新。下面依次對這些來源因素進(jìn)行描述。

中心詞：競爭優(yōu)勢

企業(yè)

資源

企業(yè)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展研究，已成為戰(zhàn)略管理理論中的一個重要研究方向，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理的中心議題就是研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造或維持。那么，什么是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展呢？筆者認(rèn)為，企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展是指對于一個企業(yè)的整體發(fā)展過程來說，在各個市場環(huán)境中，當(dāng)一個企業(yè)能夠適時地實(shí)施相應(yīng)的創(chuàng)造高度市場價值的戰(zhàn)略，而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭者都無法同時成功地實(shí)施這些戰(zhàn)略，而且也缺乏進(jìn)行模仿或復(fù)制該企業(yè)戰(zhàn)略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認(rèn)為該企業(yè)具有競爭優(yōu)勢可持續(xù)性。本文認(rèn)為企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的主要方面來自于七個方面：企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源、企業(yè)核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力、企業(yè)文化及持續(xù)性創(chuàng)新。下面依次對這些來源因素進(jìn)行描述。

一、企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境

企業(yè)總是身處于某種特定的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)所處環(huán)境對于競爭優(yōu)勢的獲得及發(fā)展具有比較明顯的影響。第一，企業(yè)發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了重要變化。這種變化可能源自某種突發(fā)性的社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)變革，這種變革打破了原先市場的平衡；第二，企業(yè)外部環(huán)境本身并無任何變化，但企業(yè)對環(huán)境特點(diǎn)的認(rèn)識產(chǎn)生了變化或企業(yè)自身的經(jīng)營條件與能力發(fā)生了變化；第三，上述兩者的結(jié)合。產(chǎn)業(yè)環(huán)境對競爭優(yōu)勢的獲得和維持的影響力取決于他本身的變動性，不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境之間的變動性具有較大的差異性。不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境狀態(tài)對競爭優(yōu)勢的影響及其作用方式也不相同。企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境能夠明顯地影響企業(yè)市場行為的效率，由此影響企業(yè)的盈利水平和競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與維持。一般來說，每一個企業(yè)都身處某種外在環(huán)境之中，宏觀環(huán)境主要通過產(chǎn)業(yè)環(huán)境對企業(yè)產(chǎn)生影響力。產(chǎn)業(yè)環(huán)境相對于宏觀環(huán)境而言，對個體企業(yè)具有更大和更直接的影響，這是由于宏觀環(huán)境一般不直接影響個體企業(yè)的決策與經(jīng)營績效，而是通過產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)生間接影響或發(fā)展作用。由此，企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展的外在條件。

二、企業(yè)戰(zhàn)略資源

盡管企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境對其盈利水平具有很重要的影響力，但是相比較而言，企業(yè)自身所具有的素質(zhì)更為重要。企業(yè)素質(zhì)實(shí)際上就是企業(yè)所擁有或控制的資源的外在表現(xiàn)。因?yàn)?，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對市場優(yōu)勢的根本基礎(chǔ)或源頭在于其素質(zhì)，或者說企業(yè)的市場優(yōu)勢實(shí)際上是其相對資源優(yōu)勢的市場反映或表現(xiàn)。盡管每個企業(yè)都擁有或控制某些資源，但是只是其中的戰(zhàn)略資源才能夠?yàn)楦偁巸?yōu)勢可持續(xù)性創(chuàng)造做出顯著貢獻(xiàn)。在相對穩(wěn)定的環(huán)境中，戰(zhàn)略資源在競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展的過程中發(fā)揮基礎(chǔ)性作用。

從理論上講，某種既定環(huán)境對身處其中的所有企業(yè)應(yīng)該具有相同或類似的影響。導(dǎo)致企業(yè)之間經(jīng)營績效差異或競爭優(yōu)勢的有無與強(qiáng)調(diào)的原因不僅在于其所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，更在于其自身的素質(zhì)。企業(yè)素質(zhì)表現(xiàn)為企業(yè)所擁有或控制的資源的數(shù)量、質(zhì)量及其運(yùn)作效率。產(chǎn)業(yè)環(huán)境只是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的條件，企業(yè)資源才是關(guān)鍵。當(dāng)然，并不是所有的企業(yè)資源都能夠?qū)Τ掷m(xù)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生作用，而只是其中的戰(zhàn)略資源才能夠勝任這種角色。所以企業(yè)戰(zhàn)略資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的內(nèi)在基礎(chǔ)之一。

三、企業(yè)核心能力

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，同一種產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售通常是由多家企業(yè)完成的。企業(yè)面對的是競爭性的市場，所以首先需要分析企業(yè)已經(jīng)形成的核心能力及其利用情況。在競爭市場上，企業(yè)為了及時實(shí)現(xiàn)自己的產(chǎn)品并不斷擴(kuò)大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是競爭性市場中企業(yè)績效的核心，是企業(yè)相對于競爭對手而言難以、甚至無法模仿的某種特點(diǎn)。由于形成和利用競爭優(yōu)勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，企業(yè)在經(jīng)營上的這種特點(diǎn)必須是對用戶有意義的：“競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所能創(chuàng)造的價值”。

是什么因素決定了企業(yè)能夠形成某種競爭優(yōu)勢呢？普拉哈拉德和哈梅爾認(rèn)為是企業(yè)的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識。這種能力不局限于個別產(chǎn)品，而是對一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭優(yōu)勢都有促進(jìn)作用。從這個意義上說，核心能力不僅超越任何產(chǎn)品或服務(wù)，而且有可能超越公司內(nèi)任何業(yè)務(wù)部門。核心能力的生命力要比任何產(chǎn)品或服務(wù)都長。由于核心能力可以促進(jìn)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭優(yōu)勢，所以能否建立比競爭對手領(lǐng)先的核心能力會對企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生根本性的影響。只有建立并維護(hù)核心能力，才能保證公司的長期存續(xù)。因?yàn)楹诵哪芰κ俏磥懋a(chǎn)品開發(fā)的源泉，是競爭能力的根。

所以說，利潤重要，市場份額更重要；市場份額重要，競爭優(yōu)勢更重要；競爭優(yōu)勢重要，企業(yè)核心能力更重要。有了企業(yè)核心能力才能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展，有了競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展才能擴(kuò)大市場份額，才能使企業(yè)基業(yè)常情。因此，企業(yè)核心能力是競爭優(yōu)勢、市場份額和企業(yè)利潤的真正來源。

四、企業(yè)戰(zhàn)略能力

彼得·德魯克說：“競爭戰(zhàn)略的主要目的是為了能比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的唯一有效的定義就是顧客?！币粋€企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，可以有兩中基本的戰(zhàn)略選擇：一是提供更低的認(rèn)知價格，二是提供更高的認(rèn)知價值。具體應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略，還必須以企業(yè)擁有的資源和能力為依據(jù)，而且要把戰(zhàn)略和能力有效地結(jié)合，即從企業(yè)戰(zhàn)略能力的角度思考問題。那么什么是企業(yè)戰(zhàn)略能力呢？筆者認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略能力是企業(yè)能夠持續(xù)地增加消費(fèi)者剩余和生產(chǎn)者剩余的關(guān)鍵因素。它是企業(yè)的積累性學(xué)識（包括技術(shù)、設(shè)備、管理、營銷等方面知識），是企業(yè)生存的基礎(chǔ)并能指導(dǎo)企業(yè)未來的發(fā)展，與主要競爭對手相比，它具有獨(dú)到的短期內(nèi)不可模仿的，它有助于實(shí)現(xiàn)客戶的根本價值并引導(dǎo)客戶價值的提升。

企業(yè)擁有一定的資源是必要的，但關(guān)鍵要看企業(yè)所能利用的資源數(shù)量和利用資源的方式和效率；企業(yè)擁有一定的核心能力是必要的，但關(guān)鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的發(fā)展方向。必須在正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰(zhàn)略三者的有機(jī)融合構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略能力。企業(yè)戰(zhàn)略能力主要從企業(yè)成長的過程中積累而產(chǎn)生的，但也可以通過市場交易而獲得（可能需要很大的搜尋成本和轉(zhuǎn)換交易成本）；戰(zhàn)略能力的關(guān)鍵在于“選擇”、“協(xié)調(diào)”和“整合”，它是企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的充分條件，即企業(yè)有了戰(zhàn)略能力，肯定能為企業(yè)創(chuàng)造價值，獲得競爭優(yōu)勢，從而競爭優(yōu)勢才有可能持續(xù)性的發(fā)展。

五、企業(yè)家能力

一個企業(yè)的發(fā)展總超不過企業(yè)家的視野，因?yàn)槠髽I(yè)競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略能力與企業(yè)家（企業(yè)經(jīng)營者）能力息息相關(guān)，尤其是企業(yè)家對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的直覺與感知能力和對企業(yè)內(nèi)外部資源的培育、提升與整合能力。那么，什么是企業(yè)家能力呢？熊彼特對企業(yè)家的定義：“企業(yè)家的職能就是識別企業(yè)的生產(chǎn)性因素，并整合它們?！惫P者認(rèn)為，企業(yè)家能力是一種識別、發(fā)展、完善企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)或者新的資產(chǎn)（轉(zhuǎn)載自中國教育文摘http://www.edUzhai.net，請保留此標(biāo)記。）構(gòu)成的整合能力。第一，企業(yè)家能力不是指具體的個人，而是對一種功能的描述：無論是企業(yè)的決策層，還是戰(zhàn)略管理者，當(dāng)他們在識別和完成新的資產(chǎn)整合時，其行為就反映了一種企業(yè)家能力。第二，企業(yè)家能力強(qiáng)調(diào)了資源的下列特點(diǎn)：資源并不是無中生有的，所有資源都是來自于現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)或者技術(shù)領(lǐng)域中的資產(chǎn)和能力的整合。企業(yè)家能力所表現(xiàn)出來的直接結(jié)果就是一種從未存在的稀缺性資源，通常就是現(xiàn)有資產(chǎn)、技能和能力的整合。企業(yè)家能力本身并不產(chǎn)生資源，但它卻傳遞了新的資產(chǎn)整合中最基本的兩個因素：價值和稀缺性。一個企業(yè)擁有特定的技能、資產(chǎn)和能力，但這些因素本身并不能給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利潤，企業(yè)家能力將這些因素整合在一起，才能形成原來從未存在的稀缺性資源。這些資源可以是有形的，也可以是無形的，如品牌、技術(shù)、研發(fā)水平或者某種能力。新的資源整合通過提供企業(yè)獨(dú)有的能力或降低成本，以及有利于企業(yè)的其他一些資源、戰(zhàn)略獲得增值，關(guān)鍵是企業(yè)價值和附加利潤。

綜上所述，企業(yè)家能力來整合企業(yè)現(xiàn)有資源、能力形成新的稀缺性資源或獨(dú)特的能力，這些稀缺性資源或企業(yè)獨(dú)特能力就給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢的形成過程又有助于企業(yè)家能力的提高，這樣就形成了一個持續(xù)的競爭優(yōu)勢的良性循環(huán)。企業(yè)也就獲得了競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性，所以說企業(yè)家能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展的根本與源泉之一。

六、企業(yè)文化

企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或企業(yè)家能力發(fā)展過程中的一種力量或動力，隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，它對企業(yè)興衰將發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至是關(guān)鍵性的作用。一個企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到一定程度時，對產(chǎn)品的市場地位和由地位決定的價位，以及產(chǎn)品的市場銷售量，發(fā)揮重要或決定作用的仍然是產(chǎn)品自身的文化內(nèi)涵。經(jīng)濟(jì)活動往往是經(jīng)濟(jì)、文化一體化的運(yùn)作，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展比任何時候都需要文化的支持。任何一家想成功的企業(yè)，都必須充分認(rèn)識到企業(yè)文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產(chǎn)力，從而提高競爭力。

哈佛商學(xué)院通過對世界各國企業(yè)的長期限分析研究得出結(jié)論：“一個企業(yè)本身特定的管理文化，即企業(yè)文化，是當(dāng)代社會影響企業(yè)本身業(yè)績的深層重要原因?！泵绹鴼v史學(xué)家戴維?蘭德斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化乃是舉足輕重的因至少。”同樣，企業(yè)的生存和發(fā)展也離不開企業(yè)文化的哺育。誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。今后的500強(qiáng)企業(yè)將是采用新企業(yè)文化和新文化營銷策略的公司。企業(yè)家已經(jīng)不能沉迷于過去或現(xiàn)有的成功，揚(yáng)棄過去，超越自我、展望未來，建立新的企業(yè)價值觀和企業(yè)文化是他們的首要任務(wù)。因此21世紀(jì)企業(yè)之間的競爭，根本的是文化的競爭。世界500強(qiáng)企業(yè)出類拔萃的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的背后，優(yōu)秀而獨(dú)到的企業(yè)文化，是企業(yè)發(fā)展壯大、立于不敗之地的沃土。

企業(yè)文化是企業(yè)員工普遍認(rèn)同的價值觀念和行為準(zhǔn)則的總和，這些觀念和準(zhǔn)則的特點(diǎn)可以透過企業(yè)及其員工的日常行為而得到表現(xiàn)。文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績以及戰(zhàn)略發(fā)展的影響主要體現(xiàn)在它的三個基本功能上：導(dǎo)向功能、激勵功能以及協(xié)調(diào)功能。文化的導(dǎo)向功能是指共同接受的價值觀念引導(dǎo)著企業(yè)員工、特別是企業(yè)的戰(zhàn)略管理者自覺地選擇符合企業(yè)長期利益的決策，并在決策的組織實(shí)施過程中自覺地表現(xiàn)出符合企業(yè)利益的日常行為；文化的協(xié)調(diào)功能主要指相同的價值觀和行為準(zhǔn)則的引導(dǎo)下，企業(yè)各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業(yè)的長期或短期利益的，而且必然是相互協(xié)調(diào)的；文化的激勵功能主要指員工在日常經(jīng)營活動中自覺地根據(jù)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值觀念和行為準(zhǔn)則的要求調(diào)整自己的行為。

企業(yè)文化的上述功能影響著企業(yè)員工、特別是影響著企業(yè)高層管理者的戰(zhàn)略選擇，從而影響著企業(yè)戰(zhàn)略性資源的選擇、企業(yè)能力的培養(yǎng)與各種資產(chǎn)、技能、資源與能力的整合。正是由于這種影響，與企業(yè)戰(zhàn)略制定或資源的整合、能力的培養(yǎng)過程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的實(shí)現(xiàn)不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續(xù)效果最長的。從這個意義上說，文化是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展的最為經(jīng)濟(jì)的有效手段。

七、持續(xù)性創(chuàng)新

如果企業(yè)所處的環(huán)境基本保持不變或相對穩(wěn)定，那么企業(yè)只要選擇和進(jìn)入富有市場吸引力的產(chǎn)業(yè)，并且具備戰(zhàn)略資源、核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力和優(yōu)秀的企業(yè)文化以及相對于競爭者來說更富效率的內(nèi)在要素以占據(jù)有利的市場地位，就可以創(chuàng)造企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。它們只有在相對穩(wěn)定的環(huán)境當(dāng)中，才能夠發(fā)揮其主導(dǎo)作用。然而，我們現(xiàn)在所處的環(huán)境由于各種因素的作用和變化而處于不斷的變動之中，甚至可以說已經(jīng)達(dá)到動態(tài)或劇變的程度。環(huán)境的動態(tài)化嚴(yán)重削弱了企業(yè)經(jīng)營決策與行為可能性預(yù)見的基礎(chǔ)。由此就使得企業(yè)的每一種既定形式的競爭優(yōu)勢都不可能長久地維持，最終都將消散，只是時間的長短不同而已。

真正的競爭優(yōu)勢必須能夠經(jīng)受住長期和動態(tài)環(huán)境的考驗(yàn)或檢驗(yàn)。這是因?yàn)?，企業(yè)的成功或競爭優(yōu)勢的獲得不能夠只是依靠某個時點(diǎn)的定位（市場定位或資源定位），而是應(yīng)該從長期來看企業(yè)的總體經(jīng)營績效或表現(xiàn)。就像打仗一樣，占領(lǐng)一城一地或打贏一次戰(zhàn)役并不能夠說明什么，戰(zhàn)爭的最終勝利取決于長期和全局的結(jié)果。

在動態(tài)的環(huán)境中，如果企業(yè)只有一種競爭優(yōu)勢且無力新創(chuàng)競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)在動蕩環(huán)境中將很難生存。在動態(tài)環(huán)境中，企業(yè)要想能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，就不能只是憑借其戰(zhàn)略資源、核心能力等被動地適應(yīng)環(huán)境，而是要求企業(yè)能夠深刻預(yù)見或洞察環(huán)境的變化并迅速地做出相應(yīng)反應(yīng)。并應(yīng)該立足于其所擁有或控制的戰(zhàn)略資源、原有的核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力和優(yōu)秀的企業(yè)文化利用各種市場機(jī)會進(jìn)行持續(xù)性的創(chuàng)新，超越其所處環(huán)境和市場競爭。通過持續(xù)性創(chuàng)新，不斷超越自己的，從其既有的競爭優(yōu)勢迅速地轉(zhuǎn)換到新的競爭優(yōu)勢，超過競爭對手的企業(yè)，從而獲得基于其整體發(fā)展的持續(xù)競爭優(yōu)勢。真正的競爭優(yōu)勢在于沒有競爭的優(yōu)勢，避開競爭的最好辦法就是新創(chuàng)并獨(dú)占一個領(lǐng)域。也就是說，企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢源自于持續(xù)性創(chuàng)新。所以說持續(xù)性創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)造和維持其競爭優(yōu)勢的惟一出路。

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