第一篇：當好學校中層的秘訣

學校中層不好當？避免兩頭受氣、四面楚歌的秘訣在這里

關(guān)于學校中的中層，有段順口溜：“等著上面布置，等著下面找刺，整天跑著救火，還要幾頭受氣?！蹦敲矗袑釉撊绾巫晕叶ㄎ?？該不該中規(guī)中矩？又該怎樣擔當，走向卓越呢？

配角OR主角？中層該如何“定位？

中層人員的自我角色定位非常重要。定位恰當，做得好，往往能促進學校各項工作順利推進，深得校長賞識、同事贊譽；如果定位不當，做得不好，常常會兩頭受氣，四面楚歌。那么，該如何定位中層角色呢？又該怎樣擔當呢？

1、相對于校長，做好配角

校長是學校的領(lǐng)導(dǎo)者、最高管理者，負責學校發(fā)展的方向、領(lǐng)導(dǎo)和決策。因此，組織管理中，中層必須全面服從校長的領(lǐng)導(dǎo)和安排。

客觀說，管理是一個團隊的事，校長雖能而未必全能，這就需要中層互補，組成強大的團隊，學校行進才會方向明確、健康有力。

基于此，中層干部就該是校長的“左膀右臂”，執(zhí)行、落實工作部署；是校長的“千里眼、順風耳”，收集提供各類信息，便于校長決策；是校長的“智囊團”，針對疑難問題提供有益的建議；更是積極擁護校長的主體力量，緊密團結(jié)在校長周圍，真誠地擁護校長。在學校管理范圍內(nèi)，中層要扮演配角。當然，自己在做好配角的過程中也會得到鍛煉，展示能力才華，樹立形象。

有些管理者以為做了中層干部，可以為某些事做主了，因此固持己見，與校長叫板，試與校長分享權(quán)力，這是不明智的。唯有與校長及時良好地溝通，部門的工作才會得到校長的支持，中層管理者也才能有位“有為”，不至于碌碌無所成。

2、相對于部門，做好主角

學校設(shè)有多個部門，通過部門職責將學校工作分解落實，具體執(zhí)行學校的各項決策指令。學校中層是執(zhí)行者，但在執(zhí)行任務(wù)時則是指揮官。此時，中層管理者已經(jīng)不需要思考“為什么做”，而是思考“怎樣做”。在這個問題上，學校中層是絕對的主角，即便有些工作校長想?yún)⑴c其中，他也多以建議者的角色出現(xiàn)。

作為問題解決者，中層管理者要承擔執(zhí)行時的組織、管理、督促、評價和激勵等工作，系統(tǒng)而具體。其實這也是學校工作的主體，學校和老師的絕大部分時間、精力都是花費在這里。

過程管理是學校管理中的重要一環(huán)。如何為教師提供便捷高效的執(zhí)行路徑、方法，考量著中層的經(jīng)驗、智慧，有人稱之為實踐性智慧。

有些管理者說起理論來旁征博引，可是一做起來，少謀劃、少方法，其實就是缺乏實踐智慧。中層要做的事在學校部門職責里有著明確的要求，部門分工是中層工作的主體，根據(jù)需要，偶爾還會有少數(shù)臨時性項目，這些都需要中層去協(xié)調(diào)處理。

3、相對于同僚，做好朋友

學校的不少工作，其實是“你中有我，我中有你”。因此，中層要想做好工作，還需要跟其他部門做好協(xié)作，要與其他中層管理者做成朋友，相互關(guān)心，相互禮讓，相互幫助，要做到“到位，補位，不越位”。

一是到位。本部門的工作不能留尾巴，不能浮于表面，否則，在同一母系統(tǒng)中你這部門的一環(huán)出問題，可能波及其他部門的工作。

二是補位。由于經(jīng)驗、能力、嚴謹程度、客觀變化等影響，一部門主任工作中出現(xiàn)疏漏時，其他管理者應(yīng)及時提醒，甚至頂崗協(xié)助，及時補位，這才能保證大局不亂，工作順利進行。

三是不越位。部門有分工也有交叉，這就需要相互禮讓協(xié)調(diào)，既不能“本位主義”，也不能越位，管到別的部門去了。部門分工不清，或者越位工作，常常讓普通教師不知所措，帶來管理上的混亂。

4、相對于教師，做成導(dǎo)師

中層管理者不是全職管理人員，仍是教師身份。這就決定了學校管理者與其他行業(yè)管理人員有著重要的區(qū)別，即依賴學術(shù)影響力建立個人威信，而不僅僅以管理者身份與教師相處。

一要做好教師本分，與教師平等相待。學校中層做好自身該做的事，如集體備課、學科組內(nèi)交流課、批閱試卷等工作。不能因管理忙而推脫，更不能高高在上，凌駕于教師之上。

二要做出業(yè)績，樹立學術(shù)威信。教師們佩服有真才實學的人，中層管理者多是教學優(yōu)秀的老師，做了中層之后不能丟掉業(yè)務(wù)，離開課堂，變成只會做些上傳下達、排表跑腿的人。

三要做成導(dǎo)師。選任優(yōu)秀教師為學校中層，學校原本希望其更好地發(fā)揮教學特長和學術(shù)影響力，帶動更多教師進步，絕對不希望把干部當成一種待遇。所以，學校中層務(wù)必牢記身份，借助管理平臺，將自己的教育經(jīng)驗、智慧傳播給更多老師，帶動更多教師專業(yè)成長。在專業(yè)發(fā)展方面自己要身先士卒，率先垂范，并切實指導(dǎo)幫助教師共同進步。

優(yōu)秀的中層不必中規(guī)中矩

為了工作到位，中層要領(lǐng)會決策層的意圖，既要執(zhí)行，還要“施展”。施展，有指導(dǎo)、督促的成分，有創(chuàng)造性發(fā)揮的空間。知道自己的定位，明確自己的職責，不折不扣完成交代的任務(wù)，這無疑是一名合格的中層。

一個合格的中層循規(guī)蹈矩不越位，但優(yōu)秀的中層不必“中規(guī)中矩”，很多時候需要“旁逸斜出”。

1、站得高：做中層的事，操決策層的心

作為中層，首先要明確決策層之所以這樣決策而不是那樣決策的原因。聽話聽音，看決策要看底。當你有了決策者的“心”和“腦”，即“你懂了”時，執(zhí)行起來便會得心應(yīng)手。如果只做“傳聲筒”“二道販子”，不領(lǐng)會決策的內(nèi)涵，非但無法指導(dǎo)操作層，有時還會誤傳。當中層的心和決策者的心一起跳動、中層的腦和決策層的腦一起運轉(zhuǎn)時，這樣的中層是成熟的、聰明的中層。

然而，決策層不是所有的決策都是符合實際、都具有先進理念的支撐、都可持續(xù)發(fā)展的。那么，這時候，中層要敢于“越位”，做一回決策層的“老師”，即“啟發(fā)”決策層?？梢栽凇罢埥獭睍r“啟發(fā)”決策層——可以“明知故問”，給決策層細細考究的機會，說不定決策層會恍然大悟，從而改正一個失誤；可以在提建議時“啟發(fā)”決策層——一個“不經(jīng)意”的建議，或許會改變決策層有欠考慮的決策；可以借向決策層交流學習體會的時候，交換最近看到的相關(guān)的做法、經(jīng)驗——在“閑聊”中為決策層打開一扇窗……或許，決策層“靈感”來了，決策改得更為成熟了。

“啟發(fā)”決策層是不容易的，得學會換位思考。如果是德育處主任，可以站在教導(dǎo)主任的角色上多想想，想想他的難處，更可以想想如何借助學科教學滲透德育，形成合力。如果學會站在校長的角度想問題，那么你“啟發(fā)”他們時會覺得你有“通盤考慮問題”的意識，感覺你是站在“全校的立場上”。

如果學會站在局長的角度想教育，那不是狂妄，只會讓你站得更高，當你“啟發(fā)”決策層時，定會讓你被人刮目相看。你也不妨站在分管市長的角度想教育，那不是你“有毛病”，而是要你曉得，一個不了解社會的學校中層，注定是一個井底之蛙般的中層，你的“啟發(fā)”永遠只是在“井底”。

如果因為你的“啟發(fā)”，打開了決策層的胸襟和視野，打開了學校的胸襟和視野，那么你是一名站得高的中層。

2、走得實：要讓自己的“層”厚重起來

學校中層的擔當在于你處于一個厚重的層面。這個層面不厚重，這所學校的精神和文化就不厚重。有些中層甘于“中庸”。身為中層，多點頭、照章辦事，不得罪領(lǐng)導(dǎo)，這是多數(shù)人的做法。否則，如果遇到心胸狹窄的決策層，你的“大局意識”輕則被誤解為“擺不正位子”，重則被誤解為“有野心”。但如此局面，對學校的發(fā)展沒幫助，還助長了平庸之氣。

中層，要讓自己的“層”厚重起來，上承決策，下?lián)尾僮?。要敢于?chuàng)造性地執(zhí)行，走出一條屬于自己的“中層之路”。有人說，中層工作難以開拓。其實不然，只要有舞臺，都可以創(chuàng)造奇跡。不要擔心決策層批評而裹足不前、亦步亦趨；不要擔心“群眾不滿”而瞻前顧后、按圖索驥。要創(chuàng)新總會有風險，不創(chuàng)新就是停止腳步，停止不前意味著退步。

中層這個角色的厚重，是做出來的。中層有理由成為所在崗位專家，也必須成為那方面的行家里手，不但實踐出成果，講起來也應(yīng)該頭頭是道、如數(shù)家珍。因為中層，上有決策層的理念和思想的引領(lǐng)，下有親身實踐積累。只想、只說而不做，容易脫離實際；只做而不動腦子、不反思總結(jié)，容易走彎路甚至反教育而行之。

中層這個角色，最鍛煉教師，是最能成為專家的角色。因為有實踐，就有發(fā)言權(quán)；因為有經(jīng)驗，就有總結(jié)提升的義務(wù)；因為接地氣，就有成為決策層智囊的職責；因為有寶貴的體驗，就有服務(wù)的責任。

要做就做這樣的中層：進，可挑更重的擔子；退，能做最優(yōu)秀的教師。這便是厚重的中層，永不平庸、永不中立的中層。這樣的中層，是學校的“脊梁”。這樣的中層，說真話、做真教育，心里邊有教育家做榜樣。這樣的中層理性，不趕時髦，不喊口號，不貼標語，不人云亦云。這樣的中層有思想，走出校園，還能讓人感覺是一名教師，一臉書卷氣，一身正氣，甚至還有些知識分子的風骨。

中層該如何走向卓越？

中層干部素質(zhì)的高低決定了學校整體管理團隊素質(zhì)的高低。只有中層卓越，才有強有力的學校整體工作，也才有可能打造理想、優(yōu)質(zhì)的學校。

中層管理工作“多、雜、繁、難”，需要得到分管校長和一把手校長的大力支持，同時也要樹立自己的權(quán)威，這個權(quán)威不是用來壓制教師的，而是用思想和精神引領(lǐng)教師，用自己的身先士卒示范和帶動教師。優(yōu)秀中層需要具備幾個核心能力——

1、執(zhí)行力

校長的思想決定了學校辦學的高度。好的思想、美麗的愿景能否實現(xiàn)與達成，中層執(zhí)行力起著極其重要的作用。中層執(zhí)行力表現(xiàn)為任務(wù)明確、理解到位、思路清晰、計劃科學、執(zhí)行到位。執(zhí)行力強，才能按時保質(zhì)保量完成工作任務(wù)。

學校的辦學思路需要落實到具體工作中，第一關(guān)就是中層干部的理解、布置和落實。中層干部的角色既有決策者的成分，又有執(zhí)行者的成分，是決策與執(zhí)行的綜合體。

2、領(lǐng)導(dǎo)力

你是學校的部門負責人，與此有關(guān)的工作你就是直接領(lǐng)導(dǎo)。如何領(lǐng)導(dǎo)教師按照既定目標完成工作任務(wù)，需要中層具備一定的組織領(lǐng)導(dǎo)力。例如，教科室主任負責學校教科研工作，所有教師都是你的領(lǐng)導(dǎo)對象，甚至校長和副校長也歸屬你教科室主任的工作范疇。

領(lǐng)導(dǎo)力更多表現(xiàn)在你如何調(diào)動所有人的工作積極性，讓全體老師達成你的計劃目標。領(lǐng)導(dǎo)，就是帶著大家一起干，讓大家與你一起朝著既定目標努力。一個人做事不是領(lǐng)導(dǎo)，帶著一群人一起做事才是領(lǐng)導(dǎo)。帶領(lǐng)一群人一起開心地做大家都想做的事，一起收獲成長那才是好領(lǐng)導(dǎo)。好領(lǐng)導(dǎo)要善于調(diào)動全體下屬的工作積極性，知人善任，科學分工，有效調(diào)控。領(lǐng)導(dǎo)力還表現(xiàn)在你的溝通協(xié)調(diào)工作上，有時候是協(xié)調(diào)老師個體之間的。有的老師會說“你分配的任務(wù)多了”，有的會埋怨你分配的任務(wù)是臨時任務(wù)，這都離不開協(xié)調(diào)。還有你分管的條線工作，有時會與其他部門的工作沖突，這就需要你與其他部門協(xié)調(diào)溝通。

3、影響力

中層的影響力主要來自于兩個方面，其一是學科教學上要走在教師前面，能引領(lǐng)教師大膽進行教學改革，潛心研究教材教法，充分調(diào)動學生學習積極性和主動性。

其二還表現(xiàn)在科研意識與科研成果上。對自己負責的條線工作和自己任教的學科教學，要有自己的主張，有積累，有成果。試想，德育主任分管學校德育工作，如果只忙于應(yīng)付日常事務(wù)性工作，對德育工作沒有自己的見解和主張，沒有自己的研究成果，就算不上一個合格的德育主任。

4親和力

中層管理者，對上要面對校長，對下要面對全體教師。所謂的“管理”實際上就是協(xié)調(diào)人、帶動人、幫助人、成就人——成就他人的同時也成就自己，所以培養(yǎng)自己的親和力非常重要。

親和力的要點是“友善真誠，能為他人著想”。當教師面臨困難時，要設(shè)身處地積極尋求解決問題的辦法。親和力的對立面是“官派作風”。要用真誠與熱情、智慧與修養(yǎng)贏得一線教師的尊重與信任，那樣遠勝于“稱兄道弟”“拍肩式兄弟”。

此外，中層管理者在日程管理中，要處理好剛性制度與柔性人文關(guān)懷的關(guān)系。柔性人文關(guān)懷不是不要制度，而是在不違反制度與原則的前提下，盡量多地設(shè)身處地為一線教師考慮，給他們真誠的關(guān)心與關(guān)懷，這樣才能調(diào)動每一個人的工作積極性。

第二篇：如何當好學校中層領(lǐng)導(dǎo)

教務(wù)主任培訓體會

如何當好一名學校中層干部

——如何處理好與校長的關(guān)系

左木中心校呂小平

一個學校的領(lǐng)導(dǎo)班子，其構(gòu)成有校長，有中層干部。校長只有一個，占大多數(shù)的是中層干部。一個學校工作的質(zhì)量、效率的高低、事業(yè)的發(fā)展，不僅取決于校長的素質(zhì)，而且也取決于中層干部的素質(zhì)。因為，學校的各項工作在集體決策之后，必須由學校的中層干部去貫徹、去落實、去實現(xiàn)。因此，抓好學校領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，既要抓好校長隊伍建設(shè)，也要抓好中層干部隊伍的建設(shè)。

作為學校中層領(lǐng)導(dǎo)必須具備有良好的思想政治素質(zhì)、過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)、較強的協(xié)調(diào)能力和人際交往素質(zhì)、優(yōu)秀的表達能力，此外必要的身體素質(zhì)、穩(wěn)定的心理素質(zhì)等也是不可少的，還必須確立四種意識,即形象意識、大局意識、責任意識、奉獻意識。

作為學校中層領(lǐng)導(dǎo)，一是在品德方面，要有平和的心態(tài)，寬宏大量，待人和善；二是在工作方面，要善于學習，熟悉本崗位業(yè)務(wù)，全局意識強，責任意識強；三是在能力方面，要有較強的協(xié)調(diào)能力，能調(diào)動教師的積極性，把下屬緊密團結(jié)在自己周圍；四是在上下級關(guān)系方面，要關(guān)愛下屬，在工作中做下屬的領(lǐng)導(dǎo)，在生活中做下屬的朋友，用人格魅力去

1影響下屬；五是要求本范圍的生存環(huán)境，平衡好橫向關(guān)系，一切從工作出發(fā)，求大同存小異；六是處理好與上級之間的關(guān)系，做到行事有序，理事有權(quán)，決事有據(jù)，難事有議，大事有會，只有內(nèi)部團結(jié)了，才能發(fā)揮出戰(zhàn)斗力。

對于如何當好副職？一是副職對正職要負責、尊重，要有服從意識；二是要根據(jù)場合提出主觀性意見；三是對分管工作要盡職盡責，不能離心離德；四是要主動補臺，保護正職的權(quán)威，不能獨立越權(quán)指揮。

作為一名學校中層干部應(yīng)當堅持以下幾點:

1、自覺進行思想道德修養(yǎng)

2、努力提高領(lǐng)導(dǎo)能力和管理水平

3、必須處理好三個關(guān)系：一是處理好與學校校長之間的關(guān)系；二是處理好與其他的中層干部之間的關(guān)系；三是處理好與一般教師的關(guān)系。最主要的是處理好與校長的關(guān)系。處理好與學校校長之間的關(guān)系應(yīng)把握以下幾點：

1、認清身份，找準位置，當好“配角”

學校中層干部，是校長為搞好學校全局工作所配備的“幫手”，也就是平常老百姓說的“打下手的”，其主要職責是幫助校長把握全局，搞好工作，完成任務(wù)。從行政關(guān)系上說，校長是學校中層干部的直接領(lǐng)導(dǎo)者，學校中層干部只能在校長的領(lǐng)導(dǎo)下，圍繞校長的工作思路去干好本職工作，而不能違背或者超越校長的意圖和決策行事；從行政權(quán)限上

說，對于學校的各項工作，學校中層干部只有建議權(quán)和執(zhí)行權(quán)而不具有決定權(quán)，這是學校校長負責制所規(guī)定的。

所以，身為學校中層干部，就應(yīng)該認清自己的身份，找準自己的位置，當好“配角”，緊緊圍繞校長的意圖和決策，帶領(lǐng)老師干好工作，盡到自己應(yīng)盡的責任。

實際工作中，應(yīng)該做到事前多請示，事中勤匯報，事后有結(jié)果。在工作結(jié)果的定性處理上，要充分尊重校長的意見，和校長保持一致。如果自己與校長在某個問題上發(fā)生意見分歧而且不能達成共識時，學校中層干部應(yīng)主動調(diào)整自己的思路，保留自己的意見，以校長的意見為準，不折不扣地去執(zhí)行，直至達到校長所要求的目的為止。結(jié)果對了，校長自然會對你的工作成績給予肯定和表彰，會做出公正地評價，結(jié)果錯了，校長自然會把責任擔起來，給上級領(lǐng)導(dǎo)和老師們一個說法。

在工作中，學校中層干部千萬不要固執(zhí)己見，自行其事，把自己和校長的關(guān)系搞疆，給學校工作帶來不必要的損失，長此以往對自己的工作、前途都不會有什么好處。

2、要真心實意地尊重校長

在工作中，學校中層干部不僅要尊重校長的工作意見，服從校長，更重要的是要尊重校長的人格，不能以校長的性別、年齡大小、輩分高低、工齡長短來衡量你對校長的尊重程度，是你必須服從和尊重的直接領(lǐng)導(dǎo)。所以，在平時的工

作和生活中，要處處維護和樹立校長在老師中的威信，維護校長的形象，尊重校長的人格。

學校中層干部在執(zhí)行公務(wù)時一定要把握好自己權(quán)力的使用界限，決不可越權(quán)行事。學校中層干部一旦越權(quán)，從行政關(guān)系上說，違反了“下級服從上級”的原則，從常理上說，違反了為人處世的原則，至少是你沒有尊重領(lǐng)導(dǎo)的意見，假若學校中層干部總是越權(quán)行事，將給整個學校帶來極大的危害。一是損害與校長之間的關(guān)系，進而危及二者之間的信任與感情，造成班子的不團結(jié)，影響工作，損害大局；二是在老師中造成負面影響，影響中層干部本人的形象，影響校長的威信；三是由于班子的不團結(jié)，在行政管理上，容易把一般老師帶進進退兩難、無所適從的尷尬境地，進而形成整個學校的管理混亂。

所以，工作中學校中層干部既要忠于職守，盡職盡責，又要嚴格按照校長所賦予自己的權(quán)限辦事，千萬不要越權(quán)行事。

3、要“補臺”不要“拆臺”

學校中層干部，是校長的助手和參謀，在校長的決策中起著“拾遺補缺”的作用。人無完人，“智者千慮，必有一失”。校長也有考慮不周全，甚至是錯誤的時候。錯誤的決定，肯定不會有正確的結(jié)果，如果出現(xiàn)了這種情況，學校中層干部應(yīng)積極地幫助校長想辦法進行補救，把工作上的損失

降到最低限度，這叫“補臺”，特別是在某項具體工作的處理上，你提出了正確的建議，而未被校長所采納，按校長的決策工作又出現(xiàn)了錯誤的時候，你仍然要積極地想辦法進行補救，決不能因沒采納你的建議而憤憤不平地說風涼話或“袖手旁觀”，“幸災(zāi)樂禍”，那你實際上是在拆學校領(lǐng)導(dǎo)集體的臺，看校長的“好戲”，如果是這樣，那么從工作上說，你身為學校中層干部也未真正盡到自己的責任，從人格上說，你是心胸狹窄，長此以往，不可避免地會損害與校長之間的關(guān)系。

4、要為校長“搭好臺”讓校長“唱好戲”

在日常的實際工作中，不論哪項具體工作，都是由校長制定出具體的處理方法、處理結(jié)果和處理后所要達到的目的，由學校中層干部貫徹執(zhí)行，工作完成后再由校長向上級領(lǐng)導(dǎo)據(jù)實匯報，這種工作程序，可把他比喻為，學校中層干部“搭臺”，校長“唱戲”，它有倆個方面的意思：首先是看學校中層干部怎樣工作，結(jié)果好壞，能否給校長提供充分的匯報素材，讓校長在上級領(lǐng)導(dǎo)面前“有話可說”，給校長一個向上級領(lǐng)導(dǎo)做精彩匯報的機會，使上級領(lǐng)導(dǎo)對本學校的工作加以肯定（實際上也是對學校中層干部工作成績的肯定），這叫“搭臺”；其次是看校長怎樣匯報了，匯報的結(jié)果好壞，也直接影響著上級領(lǐng)導(dǎo)對本學校工作的“看法”，這叫“唱戲”。因此，一個學校的整體工作要想得到上級領(lǐng)導(dǎo)的充分肯定，學校中層干部一定要首先為校長“搭好臺”，校長才能“唱好戲”，團結(jié)協(xié)作，共同前進。

總的說來，要處理好與校長的關(guān)系，要把握12個字：真心維護，主動工作，盡職盡責。

第三篇：如何當好中層管理者

會議記錄

如何當好中層管理者

對企業(yè)而言，中層管理者無疑是關(guān)乎企業(yè)興衰的中堅力量。

1.認為必須自己親自做才能完成工作，而不委派給下屬。

2.認為管理者的工作就是照本宣科的執(zhí)行上級的命令，工作缺乏靈活性。

3.紀律是執(zhí)行的保障，中層管理者是制度的維護者和力行者。承上啟下，承前啟后，承點啟面

管理者不能報怨，在員工面前代表公司，死扛也要扛，這就是管理者要做的1.及時反應(yīng)信息

2.代表員工提出合理要求

3.積極為員工爭取

4.只有維護了員工的利益才能更好的維護公司利益

5.正確的責任觀――――以領(lǐng)導(dǎo)的眼光看企業(yè)

6.不與下屬建立非工作上的關(guān)系――――主管和員工是不一樣的7.改變思維模式――――不以經(jīng)驗指揮現(xiàn)在和將來。

8.對上提高執(zhí)行力，對下提高管理力

9.一個中心兩個基本點：以本職責為中心，站高點，不超點，在自己的職權(quán)范圍內(nèi)做事

10.不要拖延，要將“我馬上辦”掛在嘴上，接到工作立馬動手，迅速準確的完成.

第四篇：如何當好中層副職

如何當好一名中層副職

中層副中是聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)與一般干部的橋梁和紐帶，是領(lǐng)導(dǎo)決策的傳達者和執(zhí)行者。要當好一名中層副職，我認為要做到以下幾點：

一是要有與時俱進的理念。要當好一名中層干部首先要帶頭加強政治和業(yè)務(wù)學習，做到政治堅定，業(yè)務(wù)精通，要不斷更新知識，能夠領(lǐng)會和吃透上級政策精神，把握好法律法規(guī)，最大限度地發(fā)揮本科室的職責、權(quán)限，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供強有力的政策支持和法律保障，當好參謀和助手。

二是要具備帶領(lǐng)團隊做戰(zhàn)的能力。領(lǐng)導(dǎo)安排工作任務(wù)后，要創(chuàng)造性開展工作，合理分配工作任務(wù)，將領(lǐng)導(dǎo)決策轉(zhuǎn)化為科室人員的實際行動，保質(zhì)保量完成好領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作任務(wù)。

三是要以身作則，處處起到表率作用。在工作中對自己要高標準，嚴要求，積極配合科室負責人的工作，做到主動不越位，攬事不攬權(quán)，要樹立服從和大局觀念，工作中敢于吃苦、吃虧、吃氣，做到大事講原則，小事講風格，積極維護好科室負責人的威信。

四是要講團結(jié)，促工作。要在科室負責人的領(lǐng)導(dǎo)下，工作中與科室人員相互配合，相互幫助，相互維護，增強本科室的凝聚力和戰(zhàn)斗力，同時與兄弟科室之間互相溝通交流，互相補臺，共同促進本單位工作。

五是廉潔自律，率先垂范。作為中層副職要嚴格遵守國家法律法規(guī)和機關(guān)規(guī)章制度，用制度規(guī)范言行，規(guī)范服務(wù)，要管好自己的工作圈、生活圈，樹立好個人品行，維護好單位的良好形象。

第五篇：如何當好中層管理者

主任級以上培訓教材-中層管理者的現(xiàn)狀與內(nèi)傷

如何當好中層管理者

第一講 中層管理者的現(xiàn)狀與內(nèi)傷（上）

企業(yè)要做大、做強、做久，與企業(yè)制度、技術(shù)創(chuàng)新以及發(fā)展戰(zhàn)略有密切關(guān)系。但是制度、技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略僅僅代表成功的過去，決定企業(yè)未來的根本因素是員工隊伍的素質(zhì)高低和工作能力強弱，而這又取決于中層管理者的素質(zhì)。

中層管理者的技能

在企業(yè)里，高層管理者不可能每天面對每一個基層員工，基層員工也不可能時時刻刻感受到高層管理者的思想和戰(zhàn)略，因此需要中層管理者承上啟下。在中國企業(yè)里，做好中層管理者，要同時具備做人技能與管理技能，這樣才能游刃有余。

優(yōu)秀中層管理者的做人技能有三種具體表現(xiàn)：

1.與上司關(guān)系

優(yōu)秀的中層管理者必須正確貫徹上司意圖，深得上司器重，只有處理好與上司的關(guān)系，才能為自己創(chuàng)造發(fā)揮管理技能的舞臺。

2.與同僚關(guān)系

優(yōu)秀的中層管理者必須與同僚協(xié)同作戰(zhàn)，處理好與其他中層管理者之間的關(guān)系。只有各部門的中層管理者密切合作，才能共同促進企業(yè)發(fā)展。但是，中層管理者在合作的前提下，存在著職位調(diào)動與薪酬競爭，在處理關(guān)系時必須注意這些問題。

3.與下屬關(guān)系

優(yōu)秀的中層管理者一定能夠帶領(lǐng)下屬實現(xiàn)目標，廣被下屬推崇。古人云：“一將成名萬骨枯?！比魏喂芾碚叩某删投茧x不開下級的努力和支持，在現(xiàn)代企業(yè)里，上級的績效取決于下級的績效。

【自檢1-1】

分析企業(yè)的成功與哪些因素有關(guān)？

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

見參考答案1-

1為什么會有中層崗位（上）

（一）中層管理者為誰而生

中層管理者產(chǎn)生的原因是：企業(yè)高級管理人員沒有時間和精力，或者不適合直接從事某項工作，于是委托某些人從事某些工作。十名員工以內(nèi)的小型企業(yè)里中層崗位設(shè)立的意義不大；當企業(yè)具備相當?shù)囊?guī)模，分工細化為生產(chǎn)、銷售、人力資源、財務(wù)、采購、后勤保障等多個部門后，作為高級管理者不可能也沒有必要行行精通，因此產(chǎn)生了設(shè)置中層崗位的必要性。

企業(yè)的高級管理者行行精通反而往往會制約企業(yè)的發(fā)展，相反外行企業(yè)家在中層管理者的協(xié)助下能以更加開闊的思路設(shè)計企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。中層管理者的職責是管理，很多中層管理者來自于基層，因此又具備一技之能。

（二）中層管理者的角色定位

1.中層管理者四種錯誤的角色定位

基層技術(shù)人員到中層管理者的調(diào)動是一種角色轉(zhuǎn)換。作為技術(shù)人員出身的員工一旦被提升為中層管理者，其職責的中心就由技術(shù)轉(zhuǎn)移為管理。因此中層管理者的定義是：在企業(yè)中以經(jīng)營管理為職業(yè)和謀生手段，將所經(jīng)營管理部門的成功與所在企業(yè)的成功視為自己人生成功的專職管理人，即職業(yè)經(jīng)理人。管理者產(chǎn)生的背景使管理已經(jīng)成為一門獨立職業(yè)。

? 群眾領(lǐng)袖民意代表

大多數(shù)中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人，部分企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。高層管理者委托中層管理者履行管理職能，因此中層管理者要對高層管理者負責。但是現(xiàn)實中，中層管理者經(jīng)常因忽視對上負責而犯錯誤。比如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。事實上中層管理者不同于員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是通過員工推舉形成，而是經(jīng)由上級任命產(chǎn)生，因此中層管理者應(yīng)該對總經(jīng)理負責。

? 一方諸侯小國之君

有的中層管理者，在某一部門做出一點成績就自命不凡，驕傲情緒無限膨脹，認為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權(quán)威和個人威信，事實上這種心態(tài)是很危險的。

【案例】

年羹堯是雍正皇帝的舅舅，為雍正謀求皇位起到了關(guān)鍵作用。雍正登基以后，年羹堯掌握了御林軍軍權(quán)。一次閱兵時，雍正皇帝對御林軍發(fā)號施令，而御林軍一動不動，雍正皇帝奇怪地問年羹堯御林軍為什么不聽指揮，年羹堯說：“我是御林軍的統(tǒng)領(lǐng)，他們只聽我的。”果然，年羹堯?qū)τ周姲l(fā)令很有效，時隔不久，雍正皇帝就罷免了年羹堯。年羹堯的地位相當于中層管理者，其驕傲自大情緒無限膨脹的結(jié)果是被罷免。所以中層管理者一定要明確，自己究竟應(yīng)該對誰負責。

? 勞動模范生產(chǎn)標兵

中層管理者剛被提拔上來時，往往對上級的知遇之恩感激涕零，于是工作勤勤懇懇，任何事情都親自動手，忽視了自己的管理職能，結(jié)果反而不能完成工作指標。作為中層管理者一定要懂得調(diào)動員工的積極性，有組織有計劃地安排工作，充分發(fā)揮所有員工的能量，而不是自己面面俱到地親歷親為。

? 小兵一個自然一卒

有些中層管理者不僅不懂得管理，而且對上級的提拔和信賴沒有感激之心，以游戲的心態(tài)來工作，把自己當作普通員工為所欲為，這樣很容易造成工作的失誤。

【案例】

某企業(yè)招聘了兩名大學生，被安排在某部門學習鍛煉，該部門經(jīng)理對大學生說：“我們的企業(yè)已經(jīng)三個月沒有發(fā)工資了。”兩名大學生馬上辭職了。事實上諸如不發(fā)工資的事情，作為中層管理者不應(yīng)該隨便講，因為中層管理者代表著企業(yè)的形象，所作所為比普通員工更具有影響力。中層管理者應(yīng)該盡量向員工傳達鼓舞人心的好消息，遇到令人悲觀失望的壞消息則應(yīng)該及時向上級匯報，這種做法也是中層管理者對上級負責的表現(xiàn)。

某企業(yè)的生產(chǎn)部員工因遲到被罰一百元，該員工對該部門經(jīng)理抱怨說：“我們企業(yè)的管理太不以人為本了，制度缺少人性化氣息?！痹摬块T經(jīng)理沒有在該員工面前流露出贊同的態(tài)度，而是一方面盡力安撫和教育員工遵守企業(yè)的制度，另一方面及時向上級反映員工對企業(yè)制度的抵觸心理，提出自己的見解。既安撫了員工保障了企業(yè)制度的權(quán)威性，又使得企業(yè)高級管理者對欠合理的制度有所了解，便于進行及時調(diào)整。

2.中層管理者的身份

中層管理者的具體身份是比較復(fù)雜的：人事關(guān)系方面，中層管理者在上級面前是命令的執(zhí)行者，在下級面前是企業(yè)形象的代表，受上司的委托管理某一部門，與其他部門經(jīng)理之間互相配合，完成上級布置的任務(wù)；在企業(yè)決策方面，中層管理者是情報的提供者和支持者，是企業(yè)文化的傳播者和建設(shè)者——這是中層管理者的最根本定位。

中層管理者是企業(yè)文化的傳播者與建設(shè)者。企業(yè)文化就是企業(yè)的生存方式和經(jīng)營習慣，企業(yè)文化的締造者和總設(shè)計師是總經(jīng)理，但是企業(yè)文化要成為一種風氣和傳統(tǒng)，成為一種約定俗成的力量，則需要靠中層管理者的努力建設(shè)和傳播。

【案例】

日本豐田企業(yè)在企業(yè)文化的塑造方面做得非常好，要求每一名員工都要熱愛自己的產(chǎn)品。有一名豐田老員工的女兒第一次把男朋友帶到父親面前時，老員工對未來的女婿說：“你將來和我的女兒結(jié)婚，我惟一的要求就是你們成家以后，買車一定要買豐田車。

一個人開著豐田車到某地辦事，辦完事回來發(fā)現(xiàn)一個老人在為自己很仔細地擦車，這個人以為老人是擦車工，問他擦車需要多少錢，老人說：“我是豐田的老員工，我在擦我自己的車，你怎么可以把豐田車開得這么臟??！”