第一篇：中、小企業(yè)如何贏得競爭優(yōu)勢

中、小企業(yè)如何贏得競爭優(yōu)勢

當前，企業(yè)并購已是司空見慣，大企業(yè)越來越多，中、小企業(yè)在國際、國內(nèi)日益巨大的大企業(yè)擠壓下似乎生存的道路更加狹窄，如何能找到行之有效的策略獲得自己的競爭優(yōu)勢是中、小企業(yè)刻不容緩的問題。

樹立信心尋找優(yōu)勢

首先作為中小企業(yè)應(yīng)該對自身有個客觀的認識，記住一句話“上帝為你關(guān)了一扇門必然也會打開一扇窗”。如果由于企業(yè)的弱小而喪失信心就很難將精力集中在如何找尋自身優(yōu)勢上，很多中、小企業(yè)正是由于沒有信心一直沒能找到并發(fā)揮自己的優(yōu)勢，只要能做點加工或者能暫時存活仿佛就已經(jīng)很滿足，這是沒有信心，不敢去想不敢去做也就談不上發(fā)展。上海的阿明瓜子也是從炒鍋炒瓜子起家，現(xiàn)在是休閑食品的領(lǐng)軍品牌之一；武漢的精武路的鴨脖子以前只是個排擋，現(xiàn)在已經(jīng)年銷售幾個億，發(fā)展成為中國最大的鴨類肉食品加工企業(yè)??如果沒有信心，誰會想到這些不起眼的小生意能做成這么大的產(chǎn)業(yè)。

中國的中小企業(yè)太多的是為生存而擔憂，因此蒙蔽了看清自身的眼睛。誠然作為中小企業(yè)先生存才有發(fā)展，這是個必然前提，但不能因為這種擔憂而喪失自信，正因為這個自信是個態(tài)度、是個決心、是解決問題的動力，因此我們中小企業(yè)要想發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢、獲得優(yōu)勢就必須先樹立信心。

運用策略制造優(yōu)勢

運用策略產(chǎn)生的優(yōu)勢其實就是“田忌賽馬”，以己之長攻彼之短，以集中攻零散，以錯位方式攻對方薄弱環(huán)節(jié)，這就應(yīng)了“商場如戰(zhàn)場”的老話，運用戰(zhàn)術(shù)得當就能以弱勝強。集中產(chǎn)生優(yōu)勢

盡管中、小企業(yè)的人力、財力不能與大企業(yè)同日而語，可是中小企業(yè)可以將自己的資源集中在一點，取得局部的優(yōu)勢，大品牌不可能為每一個市場都投入一樣的精力和資源，因此中、小企業(yè)仍可獲得局部的優(yōu)勢。

在浙江桐鄉(xiāng)一個賣場采取了競標方式，拍賣日化區(qū)一年的陳列、宣傳權(quán)，賣場根據(jù)陳列區(qū)域的不同劃分了5個標的，結(jié)果一地方品牌以25萬高價成為標王，經(jīng)過競拍，日化區(qū)只剩下6個品牌，即便是寶潔這樣的大品牌盡管還保留在賣場內(nèi)，然而被調(diào)整到非常差的陳列區(qū)域，銷售急速萎縮，而重標企業(yè)因為有資格設(shè)立導(dǎo)購并相應(yīng)有陳列、宣傳的巨大優(yōu)勢，因此成為標王的企業(yè)日銷量從原來的幾百元猛增到3000元左右。依仗地利的優(yōu)勢

很多地方性品牌都是依仗占據(jù)地利獲得優(yōu)勢，從生產(chǎn)、運輸?shù)某杀旧媳镜仄髽I(yè)有著巨大優(yōu)勢，作為全國性大品牌盡管財大氣粗，不過強龍難壓地頭蛇，與地方品牌的硬拼也未必占到什么便宜。絲寶總部在武漢，一向重視武漢及華中地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)地位，在武漢市場的洗化、日用多個產(chǎn)品中始終保持著第一的位置，就是依仗地利的優(yōu)勢，在促銷戰(zhàn)中只要對手寶潔發(fā)起攻擊可以說絲寶都給予更嚴厲的還擊，因為絲寶生產(chǎn)基地就緊鄰武漢，占盡倉儲、運輸?shù)瘸杀緝?yōu)勢，不論促銷戰(zhàn)如何激烈，絲寶也能在武漢這個地盤上具有更大的優(yōu)勢空間，將任何品牌擊敗。這還不算其他由于本地化的政策、人員關(guān)系等產(chǎn)生的一系列優(yōu)勢。

找到對手的空白或薄弱市場

大品牌大多占據(jù)著重要的市場，但是由于資金和能力有限，大品牌也無法顧及所有的市場，因此他們的重點都是從最重要的市場開始，逐步向二、三級市場

I

發(fā)展，作為中小企業(yè)可以把大品牌不是特別重視的市場甚至是空白市場作為自己的主要戰(zhàn)場，避免了與大品牌在主要市場的正面交鋒，同時也攻擊和占領(lǐng)了對手的薄弱環(huán)節(jié)，非?？蓸分鞴マr(nóng)村市場成就與兩樂的三足鼎立局面就是成功的例子。

轉(zhuǎn)變劣勢成為優(yōu)勢

產(chǎn)品單一變專業(yè)：

產(chǎn)品單一就突出一個專字，我們只做這一個產(chǎn)品所以更加專業(yè)，企業(yè)做大為了適應(yīng)自身的發(fā)展要求和擴大消費群體都必然選擇產(chǎn)品延伸、多品種甚至多元化發(fā)展，此時正好暴露出了其短處，這個企業(yè)就不可能一心一意只在一個產(chǎn)品上面，此時中、小企業(yè)盡可能將自己打扮成一個非常專一的角色，我們只做這一種產(chǎn)品，大寶在激烈的化妝品市場能發(fā)展壯大完全是體現(xiàn)在一個專字上，很長時間內(nèi)大寶只生產(chǎn)sod蜜一種產(chǎn)品，讓這種產(chǎn)品成為“專為咱老百姓生產(chǎn)的化妝品”使之市場地位不能撼動。另外從企業(yè)的資金實力來說，專注一種產(chǎn)品或服務(wù)更容易在市場中站穩(wěn)腳跟。根基不穩(wěn)化時尚：

作為品牌歷史悠久給人誠實可信的感覺，可是也會給人老化的印象，所以中小企業(yè)可以將品牌歷史較短轉(zhuǎn)化為時尚、新一代的感覺，當年百事可樂就是憑借這一招“新一代的選擇”才在可口可樂的面前立足。我們可以看到市場中的后來居上者大多與新潮、時尚有關(guān)，因為中小企業(yè)無法和老牌大企業(yè)比拼資歷和實力，但是在時尚面前這些老牌企業(yè)的優(yōu)勢就不那么明顯甚至成為劣勢，此時中小企業(yè)就能與大企業(yè)在公平的環(huán)境下競爭，甚至還能因為自身的歷史較短而搶占先機。規(guī)模太小利定制：

小企業(yè)的生產(chǎn)往往由于沒有大規(guī)模采購、生產(chǎn)的成本優(yōu)勢導(dǎo)致在市場中的完全被動局面。反向思考，中小企業(yè)如果轉(zhuǎn)為定制產(chǎn)品，根據(jù)客戶需要靈活的調(diào)整產(chǎn)品，就可以讓大企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢蕩然無存。大企業(yè)不可能為了與中小企業(yè)搶占定制的細分市場而發(fā)動進攻，只能是任其自由發(fā)展，小企業(yè)就在定制市場中獲得了優(yōu)勢，贏得了寶貴的生存空間。資歷太少服務(wù)好：

中小企業(yè)常常遇到這樣的問題“你們都服務(wù)過哪些客戶”，客戶希望以此證明企業(yè)的能力、實力及信用，這時中、小企業(yè)應(yīng)該避開正面的回答，而從反面說明正是因為目前客戶較少，因此服務(wù)會更加周到，價格也會很有競爭力。例如印刷行業(yè)有很多小的印刷企業(yè)很受青睞，原因就是大印刷廠定單特別多，肯定要保證大客戶的任務(wù)先完成，自然中、小客戶就會受到冷落，此時小印刷企業(yè)合理的價格、快捷周到的服務(wù)當然比大印刷廠更能贏得中、小客戶。價值不明利潤高：

中、小企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品由于尚未被消費者認可所以很難被經(jīng)銷商接受，其實價值未認可本身也是優(yōu)勢，記得一個超市老板曾說過寶潔的產(chǎn)品他根本就不愿意進貨，原因是該品牌太大，所以給予經(jīng)銷商的利潤很低，支持、結(jié)算各方面的政策也非?？量蹋皇沁@樣的品牌如果超市沒有貨消費者就會對該超市產(chǎn)生懷疑，正是客大欺主，寶潔才敢依仗自身的強大實力對下游經(jīng)銷商如此強硬。因此中小品牌才是超市的真正利潤來源，大品牌不過是個門臉，價格非常透明，就好象是消費者的一個價格參照物，消費者會根據(jù)不同超市間這些知名產(chǎn)品的價格差異來判斷哪家的價格比較便宜，因此有些超市會在日常大品牌上不賺一分錢甚至倒貼來給消費者一個“質(zhì)優(yōu)價廉”的好印象，那么賺錢就只能是靠不知名的產(chǎn)品，懂 II

得這其中的機巧，中、小企業(yè)就能由于價值的不透明而給予商家更多的利潤，自然就轉(zhuǎn)劣勢為優(yōu)勢。

巧妙經(jīng)營獲得優(yōu)勢

獨特個性

只要產(chǎn)品有個性，就會有優(yōu)勢。食草堂原本是個手工牛皮制品的小作坊，自己用手工加工牛皮的錢包，皮包等，這個作坊現(xiàn)在卻在全國開設(shè)了多家連鎖店，而且都有不錯的銷售業(yè)績，這其中就是因為獨特二字。小作坊原本無法與國際、國內(nèi)的名牌皮具相提并論，但正是因為獨特個性就在市場中站穩(wěn)的腳跟。首先“食草堂”這個個性鮮明的名稱刻在木制的匾額上就讓人覺得很與眾不同；其次整個店鋪盡管地方不大，可是全都精心用木雕及草繩裝飾，貨架及陳設(shè)也全是木制，并且所有的木制品經(jīng)過燒烙等方式處理成非常陳舊的樣子，門前經(jīng)過的人無不被吸引近來駐足觀賞；最后每個產(chǎn)品都是手工制作并壓上“食草堂”的品牌名稱，顯得非常精巧別致，手工也讓這個“作坊”里出來的產(chǎn)品價值倍增，價格絲毫不遜名牌皮具。同樣專賣木梳的“譚木匠”也屬此例子，能夠獲得這樣的競爭優(yōu)勢都只是因為他們獨特的個性。限制規(guī)模

和大的企業(yè)不同，小企業(yè)規(guī)模增加并不一定能給自己帶來什么好處，曾經(jīng)有一家小餐館只有二十多平米，可是由于菜的特色和別致環(huán)境每天都是從中午到晚上都是排隊等候的顧客，后來這家老板看生意這么好決定擴大規(guī)模，一下就擴大到150平米，原以為這樣生意就更好了，結(jié)果恰恰相反，只有零零星星的幾個顧客，結(jié)果沒多久就關(guān)門了。同樣的情況在小服裝店、飾物店也時有發(fā)生，這就舍棄自己的優(yōu)勢而造成的結(jié)果，小店有時靠的就是物以稀為貴的人氣，正式因為有人排隊所以更多人才會慕名而來，可是一旦規(guī)模擴大不但經(jīng)營管理等各項成本上升，而且顧客也就不再把這當作一個別致的小店看待，就會同別的大店鋪、大企業(yè)比較，自然優(yōu)勢就變成劣勢，因此小企業(yè)不妨限制規(guī)模及產(chǎn)品的供應(yīng)量，以求獲得稀缺的優(yōu)勢。如考慮發(fā)展，可以開兩家小店也許比一家大店更能保持自身優(yōu)勢。

引起好奇

利用人們的好奇心理吸引注意是個立竿見影的方法，這個方法就連“必勝客”這樣的大型企業(yè)也在運用，“必勝客”剛登陸國內(nèi)的時候沒有多少廣告，可還是馬上就引起了消費者的注意，就是因為只要有“必勝客”的地方就一定會有人排隊等候，排隊是最好的廣告，即便沒有任何人給你形容它的披薩多么美味，你也會好奇的去嘗試一下。其實“必勝客”完全可以增設(shè)一些就餐席位或者再多開幾家，可是為了有這種口碑效應(yīng)及長遠發(fā)展，他們寧可讓“上帝”天天在門口排隊等候。

同樣原理的新加坡“面包新語”無論是登陸北京還是搶灘上海都獲得的強烈的市場反響，盡管價格是同類烘焙食品的一倍左右仍然是每天“長龍”不斷。

采用不銹鋼與玻璃為主要結(jié)構(gòu)完全區(qū)別的其他面包店；全開放式的廚房每道工序多在消費者眼皮下完成；“阿扁”“香姑六婆”“蕉點”等名字新奇獨特；自助式挑選等多種手法讓消費者無法抗拒好奇心的驅(qū)使??

難怪2000年才在新加坡成立的“小企業(yè)”2003年就在新加坡上市，現(xiàn)在已經(jīng)把店開到了全世界。

III

第二篇：競爭優(yōu)勢

在演講中，楊壯教授與在座的來賓共同剖析了中國企業(yè)管理人才的流失現(xiàn)象。一項調(diào)查研究表明，中國企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人有一半以上的人準備在兩到三年內(nèi)辭職或者調(diào)換工作。是什么因素導(dǎo)致了這種現(xiàn)象的產(chǎn)生？在廣泛調(diào)查和科學(xué)研究的基礎(chǔ)上，楊壯教授認為企業(yè)中高管離職率居高不下的原因有：企業(yè)缺乏獨特的、具有凝聚力的企業(yè)文化和文化氛圍；企業(yè)未能建立起真正合理的激勵機制和獎懲制度；企業(yè)沒有提供人才發(fā)揮的平臺，未能制定長遠職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及企業(yè)領(lǐng)袖的個人素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)風格存在重大缺陷。他認為，高管離職不單單受企業(yè)制度影響，更是一個管理問題。總裁理念和領(lǐng)導(dǎo)風格直接影響企業(yè)的凝聚力和員工潛力的發(fā)揮。企業(yè)文化是企業(yè)生存之本，企業(yè)激勵機制是人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)。以人為本的企業(yè)文化為公司招聘和人才培養(yǎng)創(chuàng)造了積極的文化氛圍。楊壯教授的研究緊扣目前企業(yè)中的熱門問題，數(shù)據(jù)翔實，邏輯清晰，鞭辟入里的分析和科學(xué)嚴謹?shù)慕Y(jié)論深得在座中高層管理人員的贊同。

隨后，北大國際MBA項目 EMBA主任、戰(zhàn)略管理學(xué)專家馬浩教授，就競爭優(yōu)勢與中國企業(yè)問題發(fā)表了精辟的見解。馬浩教授認為，競爭的意義在于參與，重要的不是贏，而是參與其中。但在參加競爭要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，才能取勝。“豬也可能會飛，但肯定不如鳥飛得漂亮”，因為飛翔不是豬的優(yōu)勢。同理，企業(yè)必須在不同的環(huán)境中定位自己，選擇不同的游戲。馬浩教授就競爭優(yōu)勢的實質(zhì)內(nèi)涵、表現(xiàn)形式、定位所在、作用影響、起因緣由都做了詳細的闡述。他還提出，中國的企業(yè)不用走很多彎路，學(xué)習(xí)西方發(fā)達國家成熟企業(yè)的案例，模仿本身也是種創(chuàng)新的手段。中國企業(yè)可以選擇在自己有相對優(yōu)勢的小池塘內(nèi)，成為大魚。隨后，馬教授還為中國不同企業(yè)如何發(fā)揮競爭優(yōu)勢，開出了不同的藥方。

主題演講之三：競爭優(yōu)勢與中國企業(yè)

主講人：馬浩教授

演講內(nèi)容提要：競爭優(yōu)勢的基本概念和一般現(xiàn)象：競爭優(yōu)勢的實質(zhì)內(nèi)涵、外在表現(xiàn)、定位所在、作用效果、起因緣由以及時間跨度等；中國企業(yè)在現(xiàn)代世界經(jīng)濟發(fā)展格局中面臨的特殊挑戰(zhàn)和機遇；中國企業(yè)如何快速模仿和吸收國外優(yōu)秀企業(yè)的先進經(jīng)驗和方法以迅速取得相對于國內(nèi)其他競爭對手的競爭優(yōu)勢；中國企業(yè)要取得相對于國際一流對手的競爭優(yōu)勢，核心是要依靠自身的創(chuàng)新。

第三篇：選準對手 贏得競爭

選準對手 贏得競爭

近期為企業(yè)提供營銷咨詢過程中，發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)錯誤的選擇了競爭對手，對目標競爭對手的鎖定產(chǎn)生偏差，導(dǎo)致制定無效的競爭策略，在耗費大量的企業(yè)資源和成本后，經(jīng)營狀況沒有得到根本性的改善，反而錯失了最佳市場機會！

目標競爭對手的選擇尤為重要，對手選正確，競爭策略的制定才精準有效。唯有正確鎖定目標對手，方能準確分析并找出對手的弱勢，進而制定利于發(fā)揮己方優(yōu)勢的主動性進攻策略，以優(yōu)勢進攻對手弱勢，獲取競爭主導(dǎo)權(quán)，徹底改變競爭規(guī)則！

鎖定目標競爭對手之前，首先明確企業(yè)自身的戰(zhàn)略方向、目標人群、渠道優(yōu)勢、產(chǎn)品特性，以此為判斷標準鎖定競爭對手！贏圖騰營銷策劃機構(gòu)張卓認為，目標競爭對手的選擇要點如下：

1、目標人群定位一致，存在直接的顧客競爭

“冰神甜品”是南寧最早的甜品連鎖企業(yè)，其古城路的一家專賣店營業(yè)額下滑明顯，在對其提供咨詢服務(wù)時，該公司將其原因歸結(jié)為附近一家高檔甜品店的開業(yè)對其造成的沖擊及顧客分流，于是將該店鎖定為主要競爭對手，在經(jīng)過多次競爭策略的調(diào)整后，門店營業(yè)狀況改善仍不明顯。

得到以上信息反饋后，出于多年市場經(jīng)驗及職業(yè)嗅覺，本人認為這并不是導(dǎo)致專賣店營業(yè)額下滑的最根本原因！為了驗證此判斷，立即進入實地調(diào)研，在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，這家高檔甜品店全線產(chǎn)品遠遠高于冰神甜品各產(chǎn)品售價，各系列產(chǎn)品也與其存在極大區(qū)別。顯然，該高檔甜品店目標人群定位與冰神甜品完全不同，兩家甜品店有一定的顧客競爭交集，但并不是導(dǎo)致冰神甜品營業(yè)額迅速下滑的最主要原因，那么最主要原因是什么呢？最終的調(diào)研結(jié)果驗證了最初的判斷：冰神甜品借助先發(fā)優(yōu)勢及連鎖加盟模式雖在南寧市場取得初步成功，但繁榮的表象下存在著粗放管理及產(chǎn)品創(chuàng)新不足的致命弱點，而這一弱點并沒有徹底改善。在冰神甜品取得成功后，行業(yè)后來者們從中發(fā)現(xiàn)了市場機會，將根基未穩(wěn)的冰神甜品鎖定為目標對手，將其弱點作為超越的機會，僅二年時間在門店規(guī)模、品牌塑造、產(chǎn)品特色方面全面超越冰神甜品，一舉改變了行業(yè)格局，而冰神甜品由于產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌及門店管理改善緩慢，造成顧客流失，這成為營業(yè)額下滑的本質(zhì)原因。

2、抵消其優(yōu)勢，創(chuàng)造不對稱競爭機會

不斷超越是成就偉大企業(yè)前行的源動力，但對所超越的對手選擇要合適！

知人先知己！鎖定目標對手前，須對行業(yè)競爭態(tài)勢、行業(yè)發(fā)展階段、競爭對手優(yōu)劣勢以及自身企業(yè)優(yōu)劣勢理性分析。在對手的選擇上，選擇領(lǐng)先于自己，能夠抵消并弱化對手優(yōu)勢，最終創(chuàng)造以自身優(yōu)勢與對手劣勢不對稱競爭機會，而不是逞一時之快挑戰(zhàn)行業(yè)內(nèi)實力強勁，超越難度較大的企業(yè)。

在索尼公司推出Z1系列智能手機時，將戰(zhàn)略目標明確定位為超越LG、聯(lián)想等競爭對手，成為全球智能手機市場的第三名，而沒有將目標對手定位于遠遠高于自己，擁有強大的研發(fā)及核心技術(shù)的三星和蘋果。

3、一個或存在共性的多個

在競爭對手選擇時，若行業(yè)集中度較低，可明確選擇其中一個，如：和其正進入涼茶市場時，將競爭對手明確鎖定于一家獨大的王老吉涼茶。在發(fā)現(xiàn)王老吉涼茶僅有罐裝和紙盒包裝，和其正準確把握市場機會，采用包裝差異化的策略，推出PET瓶裝，打出“瓶裝更盡興”的價值訴求，成功切分瓶裝需求市場。

若行業(yè)集中度較高，市場趨于成熟，但行業(yè)多個領(lǐng)先品牌產(chǎn)品具備相同的共性，此共性在當前廣受爭議，在此環(huán)境下可同時選擇多個競爭對手，針對競爭對手們的共性展開攻擊。五谷道場方便面在上市之初以“非油炸，更健康”的價值訴求，站在油炸方便面的對立面，直接挑戰(zhàn)全行業(yè)油炸方便面產(chǎn)品，引發(fā)廣泛關(guān)注，成功吸引公眾眼球。近期借助“轉(zhuǎn)基因安全性”的爭議，西王玉米油高調(diào)喊出“不管幾比幾，不要轉(zhuǎn)基因”，直接攻擊行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌及全行業(yè)轉(zhuǎn)基因食用油，放大公眾爭議，引爆關(guān)注，以期達到四兩撥千斤的傳播效果。商業(yè)競爭不是為了消滅對手，而是爭取更多的顧客！不要憎恨對手，更要欣賞及感恩對手，優(yōu)秀的對手之間總能像可口可樂與百事可樂、寶潔與聯(lián)合利華們一樣彼此成就！

第四篇：精細化財務(wù)管理贏得精細化競爭

精細化財務(wù)管理贏得精細化競爭

一、精細化競爭的趨勢

上世紀50年代,日本由于缺乏足夠的資金建造規(guī)模龐大的大型汽車制造企業(yè),以豐田公司為代表,在實踐中提出豐田生產(chǎn)方式(JIT)。JIT是對二戰(zhàn)前以福特制為代表的大批量生產(chǎn)方式的顛覆。JIT的基本哲理是企業(yè)在資源有限的情況下,將必要的材料在準確的時間送往必要的地點,以保障企業(yè)生產(chǎn)消費者需要數(shù)量和必要質(zhì)量的產(chǎn)品,利用“拉式”的計劃管理模式和看板、目視管理等工具,努力消除生產(chǎn)過程中的庫存和浪費。精細管理的思想還主要集中于生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)的運營、管理。

之后,美國汽車行業(yè)在日本汽車公司的強大市場壓力下向日本學(xué)習(xí),并將其上升為精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)(LP)是對JIT進一步提煉和理論概括,從單因素精細管理發(fā)展為多因素的精細管理,其內(nèi)容范圍不僅包括生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)的運營、管理方法,而且包括從市場預(yù)測、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造管理、零部件供應(yīng)系統(tǒng)直至營銷和售后服務(wù)等一系列活動,從而拓展為一種精益化管理的思想。其本質(zhì)特點體現(xiàn)在以下幾點:

第一,精益生產(chǎn)是一個哲理。它追求零庫存、無缺點、無浪費、準時反應(yīng)等極限目標。

第二,精益生產(chǎn)強調(diào)一個持續(xù)改進的過程。

第三,精益生產(chǎn)的核心是通過徹底排除浪費,降低成本,提高生產(chǎn)率,贏得最大市場競爭力。

第四,精益求精的思想。

精益管理在實踐中的應(yīng)用直接表現(xiàn)為,把企業(yè)全方位管理的目標量化與定位在極限上,最大限度地挖掘潛力,不斷為自己加壓。在企業(yè)中,“零”管理目標除了質(zhì)量上“零次品”、組織形式上“零管理層”、資源利用上“零浪費”外,還有生產(chǎn)上“零制造”、決策上“零失誤”、產(chǎn)品上“零庫存”、服務(wù)上“零死角”、售后服務(wù)上“零延時”、“零意見”、“零距離”、“零溝通障礙”等諸多方面,同時也是歐美成功企業(yè)的一個重要做法。這些向管理極限沖刺的做法,為企業(yè)帶來了巨額的利潤回報。

在我國市場經(jīng)濟建設(shè)深入發(fā)展、企業(yè)的管理從粗放發(fā)展轉(zhuǎn)為集約經(jīng)營的趨勢下,我國學(xué)者也相繼提出了精細化管理模式,認為精細化管理是超越競爭者、超越自我的需要,是企業(yè)適應(yīng)激烈競爭環(huán)境的必然選擇。

精細化管理在實踐上強調(diào)“細節(jié)中求生存,細節(jié)決定成敗”,企業(yè)界在管理實踐中應(yīng)該“管理到方方面面,精細到各個角落”。在企業(yè)內(nèi)部大力實施精細化管理,“精”在事前,“細”在過程中,提高每個環(huán)節(jié)中的“質(zhì)量”。

浙江大學(xué)的寶貢敏教授則進一步將精細化管理提升為精細化競爭,認為精細化競爭優(yōu)勢和積累性競爭優(yōu)勢是現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。

他指出企業(yè)之間的競爭是一種特殊同類競爭,同類的競爭所進行的策略思維和所能選擇的手段具有相似性、局限性,市場中的“末位淘汰”,即基于市場競爭標準的素質(zhì)最差者被淘汰出局。在成熟市場中,素質(zhì)提升競爭越來越成為企業(yè)生存和發(fā)展的基本形式。

從現(xiàn)代競爭的特點來看,現(xiàn)代動態(tài)競爭環(huán)境有兩極化傾向,一方面,“突然”的發(fā)明、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、創(chuàng)新形成的“巨浪”可能迅速改變企業(yè)競爭格局,使新的市場勢力迅速崛起;另一方面,企業(yè)對市場機會的挖掘越來越深、越細,僅憑方向正確、“粗放經(jīng)營”而取得成功的例子越來越少,企業(yè)競爭越來越精細化、復(fù)雜化。企業(yè)之間的優(yōu)勢與劣勢差距越來越微小化,積小優(yōu)勢為大優(yōu)勢越來越成為企業(yè)建設(shè)自己競爭優(yōu)勢的基本途徑。

特別是對于具體的運營企業(yè)來說,相對于進行“突然”的、根本性的發(fā)明、創(chuàng)新,開展精細化競爭是大多數(shù)企業(yè)更現(xiàn)實的戰(zhàn)略選擇。而且,主導(dǎo)的、決定性的發(fā)明、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、創(chuàng)新也越來越依賴于企業(yè)的精細管理。

二、精細化競爭與精細化財務(wù)管理

開展精細化競爭,獲得積累性優(yōu)勢,要瞄準產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略群組中的最高水平,作為一種競爭方向,通過不斷的觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,努力不斷超越產(chǎn)業(yè)中最好的極限標準,實現(xiàn)企業(yè)的資源和能力的積累發(fā)展。也就是說,精細化競爭是通過取得在產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略群組中一個動態(tài)的極限優(yōu)勢,來最終獲得積累性的競爭優(yōu)勢的。

實施精細化競爭,需要運用各種有效的管理方法,例如推行標桿管理,采用先進的管理手段,實現(xiàn)“零”的極限管理目標,建設(shè)學(xué)習(xí)型組織,建立追求卓越的企業(yè)文化等等。但在實施過程中,應(yīng)該注意以下問題:

(一)從戰(zhàn)略競爭的高度認識精細化競爭

精細化競爭首先是觀念的轉(zhuǎn)變,大多數(shù)企業(yè)都是在相同或者相似的環(huán)境、或者條件下運行的,優(yōu)劣之分往往不是取決于根本性的技術(shù)創(chuàng)新,或者占有某些優(yōu)勢資源上,而是在于扎實的基礎(chǔ)工作和在整個價值鏈上都趨于某種極限,誰在某一個方面更趨于極限,或者在更多的方面趨于極限,誰就能夠勝出。

(二)強調(diào)運用價值鏈的分析

按價值鏈的研究方法分解企業(yè)的價值活動,即構(gòu)成企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié),為每一個環(huán)節(jié)設(shè)立動態(tài)的極限標準,一個時期的極限被突破,就需要設(shè)立更高水平的極限。另外,要注意全價值鏈的集成及相互協(xié)同,單一環(huán)節(jié)的趨于極限容易做到,但也容易被競爭對手所模仿,因此,必須從形成全價值鏈的各個環(huán)節(jié)著手,使每一個環(huán)節(jié)都趨于極限。同時,還要關(guān)注價值鏈中各個環(huán)節(jié)的相互協(xié)同效應(yīng),才能夠形成不易被競爭對手模仿的競爭優(yōu)勢。

鑒于以上兩點,在具體的實施過程中,可以說,貫徹精細化思想、立足于戰(zhàn)略發(fā)展高度、運用價值鏈分析的精細化財務(wù)管理是實現(xiàn)精細化競爭的基礎(chǔ)。

精細化財務(wù)管理是通過不斷優(yōu)化財務(wù)管理手段、深化財務(wù)管理內(nèi)容、拓展財務(wù)管理領(lǐng)域,將財務(wù)管理融合到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面,以財務(wù)管理為核心帶動企業(yè)總體管理水平的提高。精細化財務(wù)管理對每一崗位、每一項具體的業(yè)務(wù)都建立起一套相應(yīng)的工作流程和工作規(guī)范,將財務(wù)管理的觸角延伸到企業(yè)的各個生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域,通過行使財務(wù)監(jiān)督職能,拓展財務(wù)管理與服務(wù)職能,實現(xiàn)財務(wù)管理“零死角”,挖掘財務(wù)活動的潛在價值。

第五篇：關(guān)于精細化財務(wù)管理贏得精細化競爭

關(guān)于精細化財務(wù)管理贏得精細化競爭 2010-11-24 10:27 鄭溫雅 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

【論文關(guān)鍵詞】 精細化競爭 極限標準 精細化財務(wù)管理

【論文摘要】 本文通過對企業(yè)管理理論與實踐的簡要回顧,指出企業(yè)經(jīng)營管理中的精細化競爭已成趨勢,精細化財務(wù)管理是開展精細化競爭的基礎(chǔ)。筆者提出了精細化財務(wù)管理中應(yīng)當注意的一些問題。

一、精細化競爭的趨勢

上世紀50年代,日本由于缺乏足夠的資金建造規(guī)模龐大的大型汽車制造企業(yè),以豐田公司為代表,在實踐中提出豐田生產(chǎn)方式(JIT)。JIT是對二戰(zhàn)前以福特制為代表的大批量生產(chǎn)方式的顛覆。JIT的基本哲理是企業(yè)在資源有限的情況下,將必要的材料在準確的時間送往必要的地點,以保障企業(yè)生產(chǎn)消費者需要數(shù)量和必要質(zhì)量的產(chǎn)品,利用“拉式”的計劃管理模式和看板、目視管理等工具,努力消除生產(chǎn)過程中的庫存和浪費。精細管理的思想還主要集中于生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)的運營、管理。

之后,美國汽車行業(yè)在日本汽車公司的強大市場壓力下向日本學(xué)習(xí),并將其上升為精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)(LP)是對JIT進一步提煉和理論概括,從單因素精細管理發(fā)展為多因素的精細管理,其內(nèi)容范圍不僅包括生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)的運營、管理方法,而且包括從市場預(yù)測、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造管理、零部件供應(yīng)系統(tǒng)直至營銷和售后服務(wù)等一系列活動,從而拓展為一種精益化管理的思想。其本質(zhì)特點體現(xiàn)在以下幾點:第一,精益生產(chǎn)是一個哲理。它追求零庫存、無缺點、無浪費、準時反應(yīng)等極限目標。第二,精益生產(chǎn)強調(diào)一個持續(xù)改進的過程。

第三,精益生產(chǎn)的核心是通過徹底排除浪費,降低成本,提高生產(chǎn)率,贏得最大市場競爭力。第四,精益求精的思想。

精益管理在實踐中的應(yīng)用直接表現(xiàn)為,把企業(yè)全方位管理的目標量化與定位在極限上,最大限度地挖掘潛力,不斷為自己加壓。在企業(yè)中,“零”管理目標除了質(zhì)量上“零次品”、組織形式上“零管理層”、資源利用上“零浪費”外,還有生產(chǎn)上“零制造”、決策上“零失誤”、產(chǎn)品上“零庫存”、服務(wù)上“零死角”、售后服務(wù)上“零延時”、“零意見”、“零距離”、“零溝通障礙”等諸多方面,同時也是歐美成功企業(yè)的一個重要做法。這些向管理極限沖刺的做法,為企業(yè)帶來了巨額的利潤回報。

在我國市場經(jīng)濟建設(shè)深入發(fā)展、企業(yè)的管理從粗放發(fā)展轉(zhuǎn)為集約經(jīng)營的趨勢下,我國學(xué)者也相繼提出了精細化管理模式,認為精細化管理是超越競爭者、超越自我的需要,是企業(yè)適應(yīng)激烈競爭環(huán)境的必然選擇。精細化管理在實踐上強調(diào)“細節(jié)中求生存,細節(jié)決定成敗”,企業(yè)界在管理實踐中應(yīng)該“管理到方方面面,精細到各個角落”。在企業(yè)內(nèi)部大力實施精細化管理,“精”在事前,“細”在過程中,提高每個環(huán)節(jié)中的“質(zhì)量”。浙江大學(xué)的寶貢敏教授則進一步將精細化管理提升為精細化競爭,認為精細化競爭優(yōu)勢和積累性競爭優(yōu)勢是現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。

他指出企業(yè)之間的競爭是一種特殊同類競爭,同類的競爭所進行的策略思維和所能選擇的手段具有相似性、局限性,市場中的“末位淘汰”,即基于市場競爭標準的素質(zhì)最差者被淘汰出局。在成熟市場中,素質(zhì)提升競爭越來越成為企業(yè)生存和發(fā)展的基本形式。

從現(xiàn)代競爭的特點來看,現(xiàn)代動態(tài)競爭環(huán)境有兩極化傾向,一方面,“突然”的發(fā)明、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、創(chuàng)新形成的“巨浪”可能迅速改變企業(yè)競爭格局,使新的市場勢力迅速崛起;另一方面,企業(yè)對市場機會的挖掘越來越深、越細,僅憑方向正確、“粗放經(jīng)營”而取得成功的例子越來越少,企業(yè)競爭越來越精細化、復(fù)雜化。企業(yè)之間的優(yōu)勢與劣勢差距越來越微小化,積小優(yōu)勢為大優(yōu)勢越來越成為企業(yè)建設(shè)自己競爭優(yōu)勢的基本途徑。特別是對于具體的運營企業(yè)來說,相對于進行“突然”的、根本性的發(fā)明、創(chuàng)新,開展精細化競爭是大多數(shù)企業(yè)更現(xiàn)實的戰(zhàn)略選擇。而且,主導(dǎo)的、決定性的發(fā)明、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、創(chuàng)新也越來越依賴于企業(yè)的精細管理。

二、精細化競爭與精細化財務(wù)管理

開展精細化競爭,獲得積累性優(yōu)勢,要瞄準產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略群組中的最高水平,作為一種競爭方向,通過不斷的觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,努力不斷超越產(chǎn)業(yè)中最好的極限標準,實現(xiàn)企業(yè)的資源和能力的積累發(fā)展。也就是說,精細化競爭是通過取得在產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略群組中一個動態(tài)的極限優(yōu)勢,來最終獲得積累性的競爭優(yōu)勢的。

實施精細化競爭,需要運用各種有效的管理方法,例如推行標桿管理,采用先進的管理手段,實現(xiàn)“零”的極限管理目標,建設(shè)學(xué)習(xí)型組織,建立追求卓越的企業(yè)文化等等。但在實施過程中,應(yīng)該注意以下問題:

(一)從戰(zhàn)略競爭的高度認識精細化競爭

精細化競爭首先是觀念的轉(zhuǎn)變,大多數(shù)企業(yè)都是在相同或者相似的環(huán)境、或者條件下運行的,優(yōu)劣之分往往不是取決于根本性的技術(shù)創(chuàng)新,或者占有某些優(yōu)勢資源上,而是在于扎實的基礎(chǔ)工作和在整個價值鏈上都趨于某種極限,誰在某一個方面更趨于極限,或者在更多的方面趨于極限,誰就能夠勝出。

(二)強調(diào)運用價值鏈的分析

按價值鏈的研究方法分解企業(yè)的價值活動,即構(gòu)成企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié),為每一個環(huán)節(jié)設(shè)立動態(tài)的極限標準,一個時期的極限被突破,就需要設(shè)立更高水平的極限。另外,要注意全價值鏈的集成及相互協(xié)同,單一環(huán)節(jié)的趨于極限容易做到,但也容易被競爭對手所模仿,因此,必須從形成全價值鏈的各個環(huán)節(jié)著手,使每一個環(huán)節(jié)都趨于極限。同時,還要關(guān)注價值鏈中各個環(huán)節(jié)的相互協(xié)同效應(yīng),才能夠形成不易被競爭對手模仿的競爭優(yōu)勢。

鑒于以上兩點,在具體的實施過程中,可以說,貫徹精細化思想、立足于戰(zhàn)略發(fā)展高度、運用價值鏈分析的精細化財務(wù)管理是實現(xiàn)精細化競爭的基礎(chǔ)。

精細化財務(wù)管理是通過不斷優(yōu)化財務(wù)管理手段、深化財務(wù)管理內(nèi)容、拓展財務(wù)管理領(lǐng)域,將財務(wù)管理融合到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面,以財務(wù)管理為核心帶動企業(yè)總體管理水平的提高。精細化財務(wù)管理對每一崗位、每一項具體的業(yè)務(wù)都建立起一套相應(yīng)的工作流程和工作規(guī)范,將財務(wù)管理的觸角延伸到企業(yè)的各個生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域,通過行使財務(wù)監(jiān)督職能,拓展財務(wù)管理與服務(wù)職能,實現(xiàn)財務(wù)管理“零死角”,挖掘財務(wù)活動的潛在價值。

1.精細化財務(wù)管理是一種戰(zhàn)略財務(wù)管理,從微觀的企業(yè)層面的內(nèi)部財務(wù)管理拓展為宏觀的戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略財務(wù)管理,更加注重整體利益和長遠效益,實現(xiàn)了由內(nèi)向型信息系統(tǒng)向外向型管理方式的轉(zhuǎn)變,強調(diào)企業(yè)發(fā)展與環(huán)境變化的協(xié)調(diào)一致,以求得企業(yè)的最優(yōu)效益。

2.精細化財務(wù)管理以企業(yè)價值管理為中心,它在履行自身職能的同時包括了運營過程各個環(huán)節(jié)和各個方面的全方位的管理,并強調(diào)以價值為中心同上下游建立聯(lián)盟,其中顧客價值增值是價值鏈管理的導(dǎo)向,同供應(yīng)商利益共享。

因而,精細化財務(wù)管理著眼于企業(yè)長期發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟整體價值最大化和財權(quán)的均衡,超越單一會計期間的界限,著重從多期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向,并以最終利潤目標作為企業(yè)戰(zhàn)略的評價標準,而不在于使某一期間的利潤達到最大。同時,它超越了單個企業(yè)的界限,從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度關(guān)注整個產(chǎn)業(yè)價值鏈和戰(zhàn)略聯(lián)盟的整體利益,在會計主體和目標方面大膽開拓。

三、精細化財務(wù)管理應(yīng)注意的問題

實施精細化財務(wù)管理是一個長期而系統(tǒng)的工程,是一個循序漸進的過程。具體實施中,應(yīng)從以下幾方面入手。

(一)樹立“大財務(wù)”觀念,把財務(wù)管理滲透到企業(yè)的每個細節(jié)

結(jié)合實際情況將財務(wù)管理的內(nèi)容細化、分解、再整合,并以完善的管理制度相配合。在此基礎(chǔ)上,賦予財務(wù)部門計劃、財務(wù)、資金、法律等方面的管理職能。以財務(wù)部門為核心,從財務(wù)管理內(nèi)容、領(lǐng)域和手段三個方面著手,在企業(yè)大力推行精細化財務(wù)管理。將財務(wù)管理的觸角延伸到公司所有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域,為經(jīng)營工作提供精確財務(wù)信息,實現(xiàn)財務(wù)管理與經(jīng)營業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展。

(二)實施信息化管理

通過信息化管理可以實現(xiàn)集成化和精細化管理,實現(xiàn)成本、費用的適時、及時管理,加快了企業(yè)對市場的反應(yīng)速度。同時,建立起一套高效的財務(wù)和物流管理系統(tǒng),從而形成了有效的控制和制約機制,使管理得到持續(xù)化改善和提高。

(三)實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”

精細化財務(wù)管理的核心就是通過實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”促進財務(wù)管理水平的提高,即財務(wù)工作職能從記賬核算型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變;財務(wù)工作領(lǐng)域從事后的靜態(tài)核算向全過程、全方位的動態(tài)控制轉(zhuǎn)變;財務(wù)工作作風從機關(guān)型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。

四、結(jié)論

總之,人們越來越認識到企業(yè)競爭中的精細化趨勢。對于大多數(shù)企業(yè)來說,其進行的是精細化競爭,以獲得精細化、積累性的優(yōu)勢,精細化的競爭戰(zhàn)略也成為其更現(xiàn)實的選擇。而精細化財務(wù)管理作為實施精細化競爭的基礎(chǔ),它是貫徹精細化思想、立足于戰(zhàn)略發(fā)展高度、強調(diào)以價值為中心的一個系統(tǒng)管理過程,為企業(yè)獲得精細化競爭優(yōu)勢提供保障。