第一篇：銷(xiāo)售部門(mén)績(jī)效考核的幾個(gè)案例（模版）

很多銷(xiāo)售經(jīng)理經(jīng)常牢騷滿(mǎn)腹抱怨人力資源部不懂“管理”，要不績(jī)效考核體系為什么這樣糟糕：不容易執(zhí)行，甚至還導(dǎo)致銷(xiāo)售人員的工作質(zhì)量降低?對(duì)于銷(xiāo)售員績(jī)效考核，作用本應(yīng)是積極的，更有利于促進(jìn)銷(xiāo)售工作順利開(kāi)展，但事實(shí)上并非如此，出現(xiàn)了很多預(yù)期之外的惡性結(jié)果，諸如績(jī)效考核成為個(gè)別主管領(lǐng)導(dǎo)公報(bào)私仇“整人”的工具；績(jī)效考核考“壞”了銷(xiāo)售部門(mén)與平行部門(mén)(如人力資源部)之間的關(guān)系??嚴(yán)重者導(dǎo)致銷(xiāo)售體系的紊亂，甚至崩潰。追根溯源，這是由于銷(xiāo)售績(jī)效考核體系不科學(xué)的原因或者操作不當(dāng)造成的，現(xiàn)對(duì)幾個(gè)績(jī)效考核誤區(qū)進(jìn)行診斷。

績(jī)效考核考“跑”了銷(xiāo)售員；績(jī)效考核考“倒”了銷(xiāo)售員的積極性；績(jī)效考核考“肥”了個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)??把績(jī)效考核“看”走了“眼”

案例：A公司是一家生產(chǎn)、銷(xiāo)售乳制品的大型食品飲料企業(yè)，該公司產(chǎn)品主要銷(xiāo)往市內(nèi)各大商場(chǎng)、超市等零售網(wǎng)點(diǎn)。銷(xiāo)售員每天都要深入銷(xiāo)區(qū)，除了新品談判、貸款結(jié)算業(yè)務(wù)外，更重要的是網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、賣(mài)場(chǎng)銷(xiāo)售情況反饋、終端促銷(xiāo)員管理等工作。由于公司近幾個(gè)月已經(jīng)沒(méi)有新產(chǎn)品推出，并且貸款結(jié)算大都為月結(jié)，規(guī)律性較強(qiáng)，公司陳老板便認(rèn)為員工無(wú)所事事，甚至沒(méi)有作為。于是找到了主管營(yíng)銷(xiāo)的副總經(jīng)理，讓其拿出一套績(jī)效考核體系，以加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售人員管理，防止他們?cè)谑袌?chǎng)上“浪費(fèi)”時(shí)間，多做工作。營(yíng)銷(xiāo)副總接受任務(wù)后，絞盡腦汁最后設(shè)計(jì)出了一套表格，要求銷(xiāo)售人員逐日填寫(xiě)每天訪(fǎng)問(wèn)客戶(hù)、時(shí)間、接洽人、工作內(nèi)容、接洽人電話(huà)等內(nèi)容。剛開(kāi)始，銷(xiāo)售人員還如實(shí)填寫(xiě)，但后來(lái)銷(xiāo)售人員便產(chǎn)生了抵觸情緒，認(rèn)為這是公司對(duì)員工的嚴(yán)重不信任，于是就開(kāi)始在表格土信手“涂鴉”。雖然營(yíng)銷(xiāo)副總也曾通過(guò)打電話(huà)給客戶(hù)以監(jiān)督、檢查表格內(nèi)填寫(xiě)內(nèi)容是否真實(shí)，可是執(zhí)行起來(lái)并不容易，經(jīng)常找不到人，并且客戶(hù)也沒(méi)有義務(wù)配合你，而營(yíng)銷(xiāo)副總又不能到實(shí)地去核查，實(shí)際上這種考核“流產(chǎn)”了，根本反映不了銷(xiāo)售人員的實(shí)際工作量。

診斷：在這個(gè)案例中，無(wú)論是A公司陳老板還是營(yíng)銷(xiāo)副總對(duì)績(jī)效考核都存在認(rèn)知誤區(qū)：一是錯(cuò)把日常監(jiān)督作為績(jī)效考核，監(jiān)督只是管理的一項(xiàng)基本職能之一。對(duì)于績(jī)效考核，企業(yè)要有一個(gè)嚴(yán)密的績(jī)效考核系統(tǒng)，包括績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表、績(jī)效目標(biāo)管理卡、績(jī)效考核方法、薪酬和發(fā)展系統(tǒng)表，而絕非營(yíng)銷(xiāo)副總設(shè)計(jì)的一張表格那么簡(jiǎn)單；二是對(duì)于績(jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)不對(duì)，對(duì)于績(jī)效考核有三個(gè)作用：激勵(lì)員工向預(yù)期目標(biāo)努力、對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督控制、對(duì)員工任職能力和發(fā)展能力考評(píng)。在上述幾個(gè)目的下，對(duì)銷(xiāo)售員績(jī)效考核頻率不是越高越好，當(dāng)然也不是主張一年只考核一次，可以落實(shí)到月度、季度或年度，并把績(jī)效考核與培訓(xùn)、職位、薪金、福利等要素掛鉤；三是績(jī)效考核方案要具有良好的“可執(zhí)行性”，對(duì)于“可執(zhí)行性”應(yīng)該這樣理解：被考核人認(rèn)可并支持、部門(mén)經(jīng)理認(rèn)可并主持、高層管理人員認(rèn)可并批準(zhǔn)，并且考核體系操作起來(lái)

簡(jiǎn)單、實(shí)用，能夠體現(xiàn)被考核人的工作范疇、工作能力和工作業(yè)績(jī)。而營(yíng)銷(xiāo)副總所設(shè)計(jì)的表格就未得到銷(xiāo)售人員的支持與認(rèn)可，并且也不具有科學(xué)性，有傷銷(xiāo)售人員積極性，這種考核辦法失敗是注定的。只重定量指標(biāo)而忽略定性指標(biāo)

案例：B公司是一家經(jīng)營(yíng)酒品的商貿(mào)公司，公司經(jīng)營(yíng)的白酒產(chǎn)品主要銷(xiāo)往賓館、餐炊、酒吧等場(chǎng)所。這類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)具有幾個(gè)令供應(yīng)商頭痛的問(wèn)題，諸如產(chǎn)品要進(jìn)店費(fèi)、開(kāi)瓶費(fèi)，并且產(chǎn)品加價(jià)率高、貨款回收周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，導(dǎo)致呆死賬現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。于是，公司’主管營(yíng)銷(xiāo)的李副總便會(huì)同人力資源部、財(cái)務(wù)部共同制定了一套銷(xiāo)售人員績(jī)效考核體系，但這套所謂的績(jī)效考核體系就是幾個(gè)關(guān)鍵性的財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷(xiāo)售額、回款額、呆死賬額度等幾個(gè)指標(biāo)。并且，采取月度考核的辦法，完不成任務(wù)直接從工資中扣罰，并且呆死賬要銷(xiāo)售員個(gè)人負(fù)責(zé)。如果連續(xù)三個(gè)月沒(méi)有完成目標(biāo)或者超過(guò)設(shè)定目標(biāo)，銷(xiāo)售人員就得“走人”。執(zhí)行后，確實(shí)使銷(xiāo)售員十分謹(jǐn)慎，害怕自己“賠了”。結(jié)果，更加意想不到的事情發(fā)生了，銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)力度大大降低了。更為糟糕的是，有一位銷(xiāo)售員所負(fù)責(zé)的酒店在一夜之間倒閉了，尚欠公司2萬(wàn)元貨款，這位銷(xiāo)售員無(wú)力承擔(dān)，只好“潛逃”了，還帶走了公司的一些未結(jié)算的財(cái)務(wù)票據(jù)。B企業(yè)害怕?lián)p失，結(jié)果蒙受了更大的損失，都是績(jī)效考核惹的禍?

診斷：從這個(gè)案例中，B企業(yè)在績(jī)效考核方面存在以下幾個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題：一是企業(yè)只重定量指標(biāo)，不重定性指標(biāo)，這就是一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤?？?jī)效考核的內(nèi)容應(yīng)該包括工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績(jī)，并且這三方面根據(jù)不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)各有側(cè)重。但是，至少我們應(yīng)該看到工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)中除了可以量化的指標(biāo)以外，還必然包含其他不可量化的考核要素，絕對(duì)不僅僅是單純依靠指標(biāo)就能解決問(wèn)題的，因此B企業(yè)的做法還具有極大的局限性：只是注重維護(hù)企業(yè)利益，而忽略了對(duì)員工的激勵(lì)與發(fā)展的考慮；二是績(jī)效考核是為了促進(jìn)績(jī)效發(fā)展，以及根據(jù)考核結(jié)果作出人事決策(如留任、升職、獎(jiǎng)金等)的依據(jù)，因此本案中通過(guò)季度考核就決定銷(xiāo)售員去留，這是極不合理的。但這并不是反對(duì)季度考核，作為員工去留至少應(yīng)該是半年或年度考核(在員工通過(guò)適用期后)，但要以綜合考核為依據(jù)，否則就容易“枉殺”好人，更使剩下來(lái)的銷(xiāo)售人員如履薄冰，而難于與企業(yè)融為一體，形成共同的組織目標(biāo)和愿景；三是開(kāi)展績(jī)效考核的前提是目標(biāo)明確、責(zé)任明確、方法明確，但是僅僅透明還是不夠的，還要合理、科學(xué)，諸如本案例中呆死賬要銷(xiāo)售人員全部負(fù)責(zé)就是不合理的，因?yàn)閱T工開(kāi)展對(duì)外業(yè)務(wù)代表的是企業(yè)，呆死賬是企業(yè)問(wèn)的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。當(dāng)然，根據(jù)規(guī)章制度對(duì)銷(xiāo)售員出現(xiàn)的有違職業(yè)道德、不盡職行為加以處罰、規(guī)范倒是可以接受的，但也要注意把握一個(gè)額度，不能超過(guò)月工資額度的30％。

把人力資源部作為“主考官”

案例：C公司是一家集碳酸、果汁飲品生產(chǎn)、銷(xiāo)售于一體的中型企業(yè)，公司王老板最近很苦惱，原來(lái)公司銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部和公司人力資源部經(jīng)理因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核問(wèn)題較上了勁，并且還在部門(mén)經(jīng)理例會(huì)上吵了起來(lái)，影響很不好。事情的起因是這樣的，原來(lái)銷(xiāo)售部所屬的一名送貨業(yè)務(wù)員由于早晨交通擁擠的原因?qū)е滤拓涍t了一些，進(jìn)而導(dǎo)致商場(chǎng)斷貨，商場(chǎng)于是打來(lái)了投訴電話(huà)。結(jié)果人力資源部經(jīng)理知道了這件事，堅(jiān)持要從重處罰這名送貨員，而銷(xiāo)售部經(jīng)理則認(rèn)為這是客觀原因造成的，不應(yīng)處罰送貨員。在C公司，這類(lèi)事情已經(jīng)發(fā)生過(guò)很多次，按照公司的考核標(biāo)準(zhǔn)這會(huì)影響到整個(gè)銷(xiāo)售部的業(yè)績(jī)，銷(xiāo)售經(jīng)理自然不服氣。由于銷(xiāo)售部和市場(chǎng)部作為營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的兩大部門(mén)，兩位經(jīng)理的關(guān)系很好，并且市場(chǎng)部也不滿(mǎn)于人力資源部制定的所謂績(jī)效考核模式。于是，導(dǎo)致他們“聯(lián)手”抵制人力資源部。更嚴(yán)重的是，銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部經(jīng)理還找到了王老板，揚(yáng)言如果人力資源部經(jīng)理不“走人”，那他們就走。面對(duì)這些曾經(jīng)在商場(chǎng)上和自己“出生入死”的兄弟們，王老板沒(méi)了轍。人力資源部倡導(dǎo)績(jī)效考核，自然沒(méi)錯(cuò)，不能打消他的積極性：可是銷(xiāo)售部經(jīng)理所言也有道理，市場(chǎng)更不能亂。如此“內(nèi)耗”下去企業(yè)怎么辦?王老板百思不得其解，陷入極度困惑之中。

診斷：通過(guò)案例，我們可以發(fā)現(xiàn)幾個(gè)主要問(wèn)題：一是績(jī)效考核的主體問(wèn)題，即究竟是應(yīng)該本部門(mén)主管考核還是人力資源部考核的問(wèn)題。很多企業(yè)把人力資源部視為績(jī)效考核的主體，這就大錯(cuò)而特錯(cuò)了。人力資源部的主要職責(zé)就是績(jī)效考核系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)、實(shí)施監(jiān)督和考核檔案的管理工作，而考核則是由部門(mén)經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、同事共同展開(kāi)的，但以本部門(mén)經(jīng)理為主，因?yàn)樗麑?duì)工作性質(zhì)、目標(biāo)、員工行為、組織目標(biāo)等要素最為了解。

因此，在本案例中人力資源部經(jīng)理有“越位”之嫌，位置有些沒(méi)擺正；二是在這家企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了一種不良傾向，那就是績(jī)效考核正在成為公司政治的工具。任何企業(yè)都存在一定的“內(nèi)耗”，或者說(shuō)公司政治，只是在沒(méi)有利益沖突的前提下處于一種平衡狀態(tài)，這種平衡是很脆弱的，這種平衡很容易被打破。諸如在本案例中，牽扯到銷(xiāo)售部利益時(shí)，市場(chǎng)部也跟著推波助瀾，就是一個(gè)典型的例子。同時(shí)，把績(jī)效考核作為公司政治工具的另一種可能就是領(lǐng)導(dǎo)考核下屬時(shí)，借機(jī)給下屬員工“穿小鞋”，甚至“踢出”職工隊(duì)伍，這種情況也并不少見(jiàn)，因此績(jī)效考核的副作用也絕對(duì)不可以忽視，績(jī)效考核系統(tǒng)一定要科學(xué)、嚴(yán)密；三是不要因?yàn)閲?yán)格的績(jī)效考核就忽略了企業(yè)文化，績(jī)效考核和企業(yè)文化建設(shè)有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是價(jià)值體系?？?jī)效考核是為了保證價(jià)值的完成，而企業(yè)文化則是價(jià)值的體現(xiàn)，在某種意義上來(lái)講企業(yè)文化是一種手段，而績(jī)效考核則是一種目的，二者是一個(gè)相輔相成的關(guān)系，這是服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的兩個(gè)基本點(diǎn)。在本案例中，該企業(yè)只有小團(tuán)隊(duì)(部門(mén))文化，而缺乏大團(tuán)隊(duì)(整個(gè)企業(yè))文化，這對(duì)于企業(yè)發(fā)展是百害無(wú)利的，因此也要建設(shè)科學(xué)、客觀的績(jī)效考核文化。

只注重個(gè)人考核而忽略團(tuán)隊(duì)考核

案例：D企業(yè)是一家剛剛成立的OTC(非處方藥品)生產(chǎn)、銷(xiāo)售企業(yè)，產(chǎn)品銷(xiāo)往全國(guó)各地。為便于市場(chǎng)管理，該公司把全國(guó)市場(chǎng)劃分為幾個(gè)大區(qū)：東北區(qū)、華北區(qū)、西北區(qū)、西南區(qū)、華中區(qū)等大區(qū)，并且每個(gè)大區(qū)都設(shè)有大區(qū)經(jīng)理。同時(shí)，根據(jù)不同區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)和潛力，公司制定了不同區(qū)域的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，目標(biāo)考核期為一年，并與各大區(qū)經(jīng)理簽定了《目標(biāo)責(zé)任書(shū)》，而企業(yè)認(rèn)為任務(wù)與責(zé)任已經(jīng)落實(shí)下去了，就未與銷(xiāo)售部經(jīng)理簽訂《目標(biāo)責(zé)任書(shū)》。由于完成目標(biāo)后的激勵(lì)，各大區(qū)經(jīng)理工作都非常努力，為快速把營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建起來(lái)并提升銷(xiāo)售量，都想盡了辦法。在完成產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略布局和產(chǎn)品鋪貨后，D公司決定采取廣告終端拉動(dòng)的辦法，改變僅有推力的市場(chǎng)狀況。但是根據(jù)公司能力可用于廣告促銷(xiāo)費(fèi)用相當(dāng)有限，如果拿到中央電視臺(tái)可能大家都受益，但這有限的廣告費(fèi)用在中央電視臺(tái)播出可謂杯水車(chē)薪?？墒牵@幾個(gè)大區(qū)經(jīng)理都紛紛向總部提出廣告和促銷(xiāo)支援，有限的廣告費(fèi)用該怎樣分配?無(wú)奈之下，D公司來(lái)了個(gè)“大鍋飯”，把廣告平均分?jǐn)偟礁鞔髤^(qū)。盡管如此，一些區(qū)域經(jīng)理還是不滿(mǎn)意，因?yàn)檫@些區(qū)域銷(xiāo)售情況相對(duì)好一些，這些區(qū)域經(jīng)理認(rèn)為自己的區(qū)域市場(chǎng)企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)投入，于是對(duì)公司產(chǎn)生了不滿(mǎn)情緒。同時(shí)，這些區(qū)域經(jīng)理還揚(yáng)言如果完不成績(jī)效指標(biāo)，將不承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，甚至消極對(duì)抗公司總部的管理。這把公司銷(xiāo)售部經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)副總搞得無(wú)可奈何，沒(méi)有更好的解決辦法，不知如何是好。

診斷：在這個(gè)案例中，D企業(yè)犯了一個(gè)明顯錯(cuò)誤，那就是只重視個(gè)人績(jī)效考核，而忽略團(tuán)隊(duì)考核。這從企業(yè)未與總公司銷(xiāo)售部簽訂合同就可以看出，只注重考核區(qū)域經(jīng)理個(gè)人而忽略銷(xiāo)售部這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人——銷(xiāo)售部經(jīng)理脫于干系，這樣的結(jié)果將導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)副總、銷(xiāo)售經(jīng)理在決策時(shí)可能做“老好人”，而不能切合實(shí)際地開(kāi)展工作，以及調(diào)動(dòng)企業(yè)及社會(huì)資源。在本案中，在廣告促銷(xiāo)費(fèi)用方面 D企業(yè)應(yīng)該針對(duì)有快速增長(zhǎng)潛力的區(qū)域市場(chǎng)做重點(diǎn)投入，既有利于快速回收資金，也利于快速啟動(dòng)生產(chǎn)，搞“平均主義”絕對(duì)錯(cuò)誤。對(duì)于科學(xué)的績(jī)效考核，在層層分解業(yè)績(jī)指標(biāo)情況下，應(yīng)該層層簽訂業(yè)績(jī)合同，既考核個(gè)人也考核團(tuán)隊(duì)，這也是一個(gè)緊密的鏈條。

對(duì)于績(jī)效考核工作的開(kāi)展，沒(méi)有科學(xué)的考核體系還不如不考核，這絕對(duì)不是一個(gè)過(guò)分的結(jié)論。對(duì)于銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核，更應(yīng)該謹(jǐn)慎操作，否則銷(xiāo)售人員的積極性一旦低落就容易“出亂子”：把貨款揮霍或攜款潛逃、在與商家談判時(shí)在談判條件上不維護(hù)企業(yè)、消極進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)、利用工作時(shí)間在外面兼職??這都是非?，F(xiàn)實(shí)而又都是身邊的事，無(wú)論是企業(yè)老板，還是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理人員，或者人力資源部，對(duì)此都應(yīng)該予以高度重視，否則后患無(wú)窮

第二篇：銷(xiāo)售部門(mén)績(jī)效考核方案

銷(xiāo)售部門(mén)績(jī)效考核方案

1、通過(guò)績(jī)效考核可以掌握被考評(píng)者的工作效率，將績(jī)效考核結(jié)果反應(yīng)給被評(píng)估人，可以幫助其改進(jìn)和提高現(xiàn)實(shí)績(jī)效，以此促進(jìn)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、高層管理者通過(guò)績(jī)效考核了解員工的工作狀況和人事配合的程度，做出員工調(diào)配的決定。

3、通過(guò)績(jī)效考核，企業(yè)可以了解員工的素質(zhì)、知識(shí)、能力、長(zhǎng)處和短處等，以作為培訓(xùn)決定的依據(jù)和判斷培訓(xùn)效果的方法。

4、績(jī)效考核的結(jié)果和導(dǎo)向，可以作為員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)，為員工未來(lái)職業(yè)發(fā)展方向提供重要指導(dǎo)。

5、績(jī)效考核為管理部門(mén)提供了與員工直接溝通的寶貴機(jī)會(huì)，是上級(jí)主管能夠及時(shí)掌握和了解工作的進(jìn)展和存在的問(wèn)題，獲得解決問(wèn)題的一手信息，有助于正確決策。

二、確定考評(píng)項(xiàng)目

1、工作績(jī)效考核

工作績(jī)效考核是對(duì)企業(yè)人員擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)工作結(jié)果的考核與評(píng)價(jià)。它是對(duì)企業(yè)員工貢獻(xiàn)程度的衡量，是對(duì)所有工作績(jī)效考核績(jī)效中最本質(zhì)的考評(píng)，直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中的價(jià)值大小。對(duì)于銷(xiāo)售部門(mén)來(lái)說(shuō)，工作績(jī)效主要指銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的高低。在此應(yīng)該指出的是，與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤的相關(guān)指標(biāo)，如銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售費(fèi)用等應(yīng)作為銷(xiāo)售經(jīng)理績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)，在績(jī)效考核中該指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該是最大的。

2、工作行為考評(píng)

工作行為考評(píng)主要是對(duì)員工在工作中表現(xiàn)出的相關(guān)行為進(jìn)行的考核和評(píng)價(jià)，衡量其行為是否符合企業(yè)規(guī)范和要求，是否有成效。涉及銷(xiāo)售部門(mén)的主要有：訪(fǎng)問(wèn)客戶(hù)人數(shù)、客戶(hù)滿(mǎn)意度等。

3、工作能力考評(píng)

工作能力考評(píng)是考評(píng)員工在職務(wù)工作中發(fā)揮出來(lái)的能力。這里的能力住喲啊體現(xiàn)4個(gè)方面；專(zhuān)業(yè)知識(shí)和相關(guān)知識(shí)；相關(guān)技能、技術(shù)和技巧；相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；

所需工作體能和體力。

4、工作態(tài)度考評(píng)

工作態(tài)度考評(píng)是對(duì)員工在工作中付出的努力程度的評(píng)價(jià)，即對(duì)其工作積極性的衡量。

三、評(píng)估對(duì)象

1銷(xiāo)售部經(jīng)理2

3考評(píng)方法：關(guān)鍵事件發(fā)

360°評(píng)價(jià)法加權(quán)總計(jì)評(píng)分清單法

4銷(xiāo)售經(jīng)理每三個(gè)月進(jìn)行一次季度考核，銷(xiāo)售部員工每進(jìn)行一次考核

四、績(jī)效面談

1、對(duì)事不對(duì)人，焦點(diǎn)置于以客觀為基礎(chǔ)的績(jī)效結(jié)果上。

2、談具體，避一般。要拿具體的接過(guò)來(lái)支持結(jié)論，接引數(shù)據(jù)，舉例事實(shí)。

3、不僅找出缺陷，更要趁段出原因。要引導(dǎo)和鼓勵(lì)被考評(píng)者自己分析造成問(wèn)題的原因。

4、保持雙向溝通。

5、落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃。

1、工作績(jī)效

工作業(yè)績(jī)的綜合完成情況是主管進(jìn)行績(jī)效面談時(shí)最為重要的內(nèi)容，在面談時(shí)應(yīng)將評(píng)估結(jié)果及時(shí)反映給下屬。

2、行為表現(xiàn)

主管還應(yīng)關(guān)注下屬的行為表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、工作能力等，對(duì)工作態(tài)度和工作能力的關(guān)注可以幫助下屬更好地完善自己，并提高員工的技能，也有助于幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。

3、改進(jìn)措施

在面談過(guò)程中，針對(duì)下屬未能有效完成的績(jī)效計(jì)劃，主管應(yīng)該和下屬一起分析績(jī)效不佳的原因，并設(shè)法幫助下屬提出具體的績(jī)效改進(jìn)措施

4、談新目標(biāo)

在最后環(huán)節(jié)，主管應(yīng)在這個(gè)環(huán)節(jié)中結(jié)合上一績(jī)效周期的績(jī)效計(jì)劃完成情況，并結(jié)合下屬新的工作任務(wù)，和下屬一起提出下一績(jī)效周期中的新的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)，這實(shí)際上是幫助下屬一起制定新的績(jī)效計(jì)劃。

銷(xiāo)售經(jīng)理季（月）度績(jī)效評(píng)價(jià)表

年季度（月）]

第三篇：績(jī)效考核案例

本群下午案例解析：

本案例中，人力資源部在人員優(yōu)化的工作中，通過(guò)績(jī)效考核評(píng)價(jià)員工工作表現(xiàn)，并最終作為人員優(yōu)化的依據(jù)是可行的。具體實(shí)施，應(yīng)采取以下方法：

1、在公司推行績(jī)效考核時(shí)，要做好考核制度的培訓(xùn)和宣貫?？?jī)效考核只是一種手段，幫助大家提高工作效率，確保公司目標(biāo)的達(dá)成。

2、績(jī)效實(shí)施完成后，考核雙方應(yīng)就考核的結(jié)果進(jìn)行溝通。對(duì)于考核無(wú)法達(dá)到預(yù)期，應(yīng)進(jìn)行培訓(xùn)。

3、培訓(xùn)后仍然無(wú)法勝任工作的，可以協(xié)商解除勞動(dòng)合同，并予以經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。以上過(guò)程，應(yīng)在績(jī)效考核制度和勞動(dòng)合同管理制度中明確，同時(shí)人力資源部應(yīng)保留相關(guān)證據(jù)?！窘袢召Y料及案例分享到此結(jié)束，大家以后有問(wèn)題可以@我或者單Q我，方便及時(shí)回復(fù)。】

法律條款：《勞動(dòng)合同法》第40條第（二）項(xiàng)規(guī)定，勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，用人單位提前30日以書(shū)面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人或者額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資后，可以解除勞動(dòng)合同。

知識(shí)點(diǎn)：績(jī)效考核是在一定的時(shí)間，通過(guò)量化員工的工作目標(biāo)達(dá)成情況的方式，通過(guò)制定合理的目標(biāo)，客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行工作評(píng)價(jià)，激發(fā)員工積極性，提高工作效率的一種管理方式。在人員優(yōu)化的工作中，績(jī)效考核可以作為一個(gè)重要的手段和參考依據(jù)。

第四篇：部門(mén)績(jī)效考核調(diào)查結(jié)果

部門(mén)績(jī)效考核調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果

1月23日,經(jīng)營(yíng)部針對(duì)部門(mén)績(jī)效考核情況,對(duì)公司員工進(jìn)行隨機(jī)調(diào)查,此次共發(fā)出24份問(wèn)卷,全部返回,詳細(xì)情況如下:

一、對(duì)部門(mén)績(jī)效考核工作的總體評(píng)價(jià)是

□非常滿(mǎn)意□較為滿(mǎn)意□說(shuō)得過(guò)去 □業(yè)績(jī)平平不能夠解決實(shí)際問(wèn)題□不是很滿(mǎn)意 □ 很不滿(mǎn)意，問(wèn)題較多

員工對(duì)部門(mén)績(jī)效考核工作的總體評(píng)價(jià)不是很滿(mǎn)意，業(yè)績(jī)平平不能夠解決實(shí)際問(wèn)題、不是很滿(mǎn)意、很不滿(mǎn)意，問(wèn)題較多各占26％，這3個(gè)選擇共占78％。

二、門(mén)績(jī)效考核內(nèi)容了解多少？

□非常了解□不是很清楚□不知道

員工對(duì)部門(mén)績(jī)效考核內(nèi)容88％選擇不是很清楚。

三、您認(rèn)為部門(mén)績(jī)效考核對(duì)部門(mén)工作有促進(jìn)嗎？

a)非常有用□一般，還可以□沒(méi)有用

員工認(rèn)為部門(mén)績(jī)效考核對(duì)部門(mén)工作的促進(jìn)58％選擇一般，還可以，33％選擇沒(méi)有用。

四、您認(rèn)為部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與部門(mén)實(shí)際工作情況一致嗎？

b)非常符合□還可以□不符合員工認(rèn)為部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與部門(mén)實(shí)際工作情況52％選擇不符合，43％選擇還可以。

五、您希望對(duì)部門(mén)績(jī)效內(nèi)容進(jìn)行全方位的培訓(xùn)與講解。

□非常希望□無(wú)所謂□不用培訓(xùn)

員工54％希望對(duì)部門(mén)績(jī)效內(nèi)容進(jìn)行全方位的培訓(xùn)與講解，42％選擇無(wú)所謂。

六、在績(jī)效考核后，負(fù)責(zé)人與員工就績(jī)效考核的結(jié)果是否進(jìn)行面談和反饋？□很好□好□一般□較差□沒(méi)有面談

員工48％選擇績(jī)效考核后，負(fù)責(zé)人與員工就績(jī)效考核的結(jié)果沒(méi)有面談，39％評(píng)價(jià)為一般。

七、您對(duì)部門(mén)績(jī)效考核過(guò)程滿(mǎn)意嗎？

c)非常滿(mǎn)意□還可以□不了解

員工63％對(duì)部門(mén)績(jī)效考核過(guò)程不了解，38％認(rèn)為還可以。

八、您對(duì)部門(mén)績(jī)效考核有什么想法或意見(jiàn)？

部分員工提出想法與意見(jiàn)：

1)不能完全真實(shí)體現(xiàn)部門(mén)情況，需要在員工思想上提高認(rèn)識(shí)。

2)希望部門(mén)績(jī)效考核應(yīng)公開(kāi)，才能做到公平、公正，對(duì)今后的工作有推動(dòng)，不足之處加以改正。

3)考核要根據(jù)各組工作職能和特點(diǎn)，制訂考核目標(biāo)，才能起到促進(jìn)工作作用。

九、您認(rèn)為部門(mén)績(jī)效考核需要改進(jìn)的地方？

部分員工提出想法與意見(jiàn)：

1)結(jié)合本公司、本部門(mén)制定更實(shí)際有效的考核辦法。

2)需要細(xì)化。

3)可根據(jù)工作量、工作成績(jī)、責(zé)任的大小來(lái)合理的分配，起到好則獎(jiǎng)，錯(cuò)則改的作用。

4)認(rèn)為與每個(gè)員工悉悉相關(guān)，必須每個(gè)人都了解。

部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果

1月23日,經(jīng)營(yíng)部針對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核情況,對(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行調(diào)查,此次共發(fā)出8份問(wèn)卷,7份全部返回,詳細(xì)情況如下:

1、對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核工作的總體評(píng)價(jià)是

□非常滿(mǎn)意□較為滿(mǎn)意□說(shuō)得過(guò)去 □業(yè)績(jī)平平不能夠解決實(shí)際問(wèn)題□不是很滿(mǎn)意 □ 很不滿(mǎn)意，問(wèn)題較多

對(duì)績(jī)效考核工作的總體評(píng)價(jià)57％選擇業(yè)績(jī)平平不能夠解決實(shí)際問(wèn)題，29％選擇說(shuō)得過(guò)去，14％選擇較為滿(mǎn)意。

2、您認(rèn)為部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核方法對(duì)工作有促進(jìn)嗎？

□ 非常有用□一般，還可以□沒(méi)有用

43％認(rèn)為績(jī)效考核對(duì)部門(mén)工作的促進(jìn)一般，還可以，43％選擇沒(méi)有用，14％選擇非常有用。

3、您認(rèn)為部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核結(jié)果與部門(mén)實(shí)際工作情況一致嗎？

□ 非常符合□還可以□不符合57％認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)果與部門(mén)實(shí)際工作情況還可以，43％選擇不符合。

4、您認(rèn)為部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核內(nèi)容，即各個(gè)指標(biāo)能否反映部門(mén)實(shí)際情況？ □ 非常符合□還可以□不符合57％認(rèn)為部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與部門(mén)實(shí)際工作情況還可以，43％選擇不符合。

5、您認(rèn)為部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核的過(guò)程是否合理，如何進(jìn)行改進(jìn)或建議。

6、您對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核有什么想法或意見(jiàn)？

7、您認(rèn)為部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核需要改進(jìn)的地方？

部分負(fù)責(zé)人提出了想法與建議：

1、大多數(shù)認(rèn)為考核的過(guò)程基本合理，但也有提出不合理的，提出應(yīng)與部門(mén)的責(zé)權(quán)掛鉤。

2、大多數(shù)提出對(duì)考核結(jié)果要及時(shí)與有關(guān)人員反饋，說(shuō)明扣分原因。

3、對(duì)于拖期項(xiàng)的考核，要求有認(rèn)定的過(guò)程。

4、提出內(nèi)容與實(shí)際工作脫鉤，不能反映實(shí)際情況。

5、考核的關(guān)鍵指標(biāo)還不能完全體現(xiàn)出部門(mén)的實(shí)際工作情況。

6、評(píng)分、扣分項(xiàng)還存在不公平的地方，應(yīng)當(dāng)修正。

第五篇：部門(mén)績(jī)效考核實(shí)施辦法

部門(mén)績(jī)效考核實(shí)施辦法

（試 行）

為更好地開(kāi)展績(jī)效考核工作，使考核有依據(jù)、有步驟、有計(jì)劃的進(jìn)行，根據(jù)**公司《績(jī)效管理考核制度》，特制訂本實(shí)施辦法。

一、適用范圍

本實(shí)施辦法適用于對(duì)公司辦公室、供水所、營(yíng)業(yè)所、安裝公司所進(jìn)行的月度績(jī)效考核工作。

二、實(shí)施細(xì)則

(一)通則

1、績(jī)效考核評(píng)價(jià)表

各部門(mén)應(yīng)對(duì)照本部門(mén)《績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)表》進(jìn)行自評(píng)，在每月的第一個(gè)工作日，將上月的部門(mén)《績(jī)效考核評(píng)價(jià)表》填寫(xiě)好，交到分管經(jīng)理處，先由分管經(jīng)理對(duì)計(jì)分進(jìn)行審核，審核完成后部門(mén)再根據(jù)審核意見(jiàn)進(jìn)行修正，在每月的第二個(gè)工作日內(nèi)交到公司辦公室，由其分發(fā)至公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門(mén)。公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門(mén)對(duì)其進(jìn)行審核并在3天內(nèi)將意見(jiàn)書(shū)面反饋至辦公室，辦公室予以核實(shí)修正，辦公室擁有1年內(nèi)追溯調(diào)整的權(quán)利。各部門(mén)就其重要事項(xiàng)或重要誤差在月度經(jīng)營(yíng)管理會(huì)議上進(jìn)行質(zhì)詢(xún)。

2、工作記錄表

各部門(mén)應(yīng)在每月的第二個(gè)工作日內(nèi)將上月《工作記錄表》交到公司辦公室，由公司辦公室分發(fā)至公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門(mén)，作為績(jī)效考核的一個(gè)參考依據(jù)。工作記錄表用于記錄各部門(mén)在月度工作中完成的具體(重點(diǎn))工作任務(wù)、短期工作計(jì)劃、工作落實(shí)和反饋情況、其它需要備忘的事務(wù)。

(二)分則

各部門(mén)應(yīng)提交的與績(jī)效考核相關(guān)的材料：

1、辦公室

①本月收發(fā)文名稱(chēng)、數(shù)量，文件歸檔實(shí)冊(cè)及記錄，本月起草的文件及數(shù)量。

②宣傳稿件、宣傳活動(dòng)記錄

③辦公設(shè)備(物資)、辦公用品領(lǐng)用記錄

④各類(lèi)報(bào)表統(tǒng)計(jì)、匯總、上報(bào)情況記錄

⑤各部門(mén)考勤記錄

3、營(yíng)業(yè)所

①月度營(yíng)業(yè)報(bào)表及分析，月報(bào)應(yīng)包括：應(yīng)收?qǐng)?bào)表、實(shí)收?qǐng)?bào)表、拖欠報(bào)表(與上月對(duì)比數(shù))、回收率統(tǒng)計(jì)報(bào)表、產(chǎn)銷(xiāo)差率(漏損率)統(tǒng)計(jì)報(bào)表。

②用水管理：本月新(改)裝用戶(hù)數(shù)、變更或銷(xiāo)戶(hù)數(shù)、總用戶(hù)數(shù)等。

③維修出勤次數(shù)、出勤次/人〃天、維修部營(yíng)業(yè)收入(維修工資、材料讓售分別上報(bào))；稽查臺(tái)帳、報(bào)表和記錄。

④戶(hù)表改造受理、查勘、實(shí)施、驗(yàn)收記錄。

⑤用戶(hù)投訴及意見(jiàn)受理和反饋情況記錄。

⑥下月工作、費(fèi)用計(jì)劃(指標(biāo))。

④生產(chǎn)技術(shù)規(guī)范、技術(shù)資料歸檔、施工現(xiàn)場(chǎng)管理及記錄。

⑤本月原材料消耗情況(按工程分列上報(bào))、機(jī)具臺(tái)帳和使用維護(hù)記錄。

以上是各部門(mén)應(yīng)上交的考核材料，如有其它需要特殊說(shuō)明的事項(xiàng)可另附材料。

三、組織機(jī)構(gòu)

為有利于考核工作的開(kāi)展，公司決定成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，成員如下：組 長(zhǎng)：

副組長(zhǎng)：

主 任：

成 員：

四、附則

本辦法自2007年1月1日起施行。

**公司

2007年1月1日