第一篇：績效薪酬模式的優(yōu)缺點

績效薪酬模式的優(yōu)缺點

優(yōu)點：

1、員工的收入和工作目標的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺很公平，“干多干少干好干壞不一樣”，激勵效果明顯。

2、員工的工作目標明確，通過層層目標分解，組織戰(zhàn)略容易實現(xiàn)。再次，企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能夠節(jié)省人工成本。

缺點：

1、員工收入在考慮個人績效時，會造成部門或者團隊內(nèi)部成員的不良競爭，為取得好的個人績效，員工可能會減少合作。因此，在需要團隊協(xié)作制勝時，不應過分強調(diào)個人績效對收入的作用。

2、績效評估往往很難做到客觀準確。對大多數(shù)中國企業(yè)來說，少有企業(yè)的績效考核系統(tǒng)很完善，如果在這種情況下就將收入和績效掛鉤，勢必造成新的不公平，也就起不到績效付酬的激勵作用。高的績效也許是環(huán)境條件造成的，和員工的努力本身關聯(lián)不大，反之亦然。

3、績效付酬假設金錢對員工的刺激作用大，長期使用后會產(chǎn)生不良的導向，在企業(yè)增長緩慢時，員工拿不到高的物質(zhì)方面的報酬，對員工的激勵力度下降，在企業(yè)困難時，很難做到“共度難關”，而可能會選擇離職或消極工作。

第二篇：績效薪酬管理體系的優(yōu)缺點分析專題

1、優(yōu)點

①將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創(chuàng)造更多的效益，同時又不增加企業(yè)的固定成本。

②嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。

③這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。

④當不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度;當經(jīng)濟復蘇時，公司也有充足的人才儲備。

2、缺點

①績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖信息，保守經(jīng)驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團隊合作才能有好的產(chǎn)出的企業(yè)，這種方法就不適用。

②績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織(部門、公司)的利益不一致，就可能發(fā)生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達成交易，可能會對客戶做出很多免費服務承諾，公司為了兌現(xiàn)承諾可能會投入很高的成本。

③員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險公司的業(yè)務員，為了達成交易過度夸大保單價值。當被客戶識破后，有可能會要求退保，同時，保戶也會對保險公司產(chǎn)生不信任。再如醫(yī)生為了增加效益，可能會給病人開高額藥方，做不必要的昂貴檢查。這種做法有違醫(yī)院的宗旨，同時也會損害醫(yī)院的形象。

④在行政事業(yè)單位中，績效工資是由單位領導發(fā)放，而還會使單位領導的權力更大，從而很可能導致單位領導更為嚴重的腐敗行為.五種常見的薪酬體系優(yōu)缺點對比

1、基于崗位的薪酬體系

基于崗位的薪酬體系，顧名思義，是以崗位的價值作為支付工資的基礎和依據(jù)，在崗位價值基礎上構建的支付薪酬的方法和依據(jù)，即在確定員工的基本工資時，首先對崗位本身的價值作出客觀的評價，然后再根據(jù)評價結果賦予承擔這一崗位工作的人與該崗位價值相當?shù)幕竟べY。通俗地講就是在什么崗，拿什么錢。對崗不對人，對于員工而言，崗位更為客觀、穩(wěn)定。

優(yōu)點：和傳統(tǒng)按資歷和行政級別的付酬模式相比，真正實現(xiàn)了同崗同酬，內(nèi)部公平性比較強。職位晉升，薪級也晉級，調(diào)動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。

如果一個員工長期得不到晉升，盡管本崗工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。由于崗位導向的薪酬制度更看重內(nèi)部崗位價值的公平性，在從市場上選聘比較稀缺的人才時，很可能由于企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系的內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。

2、基于績效的薪酬體系

基于績效的薪酬體系是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績或勞動效率。將員工的績效同制定的標準相比較以確定其績效工資的額度，形式有計件(工時)工資制、傭金制、年薪制等等。績效工資制適用于生產(chǎn)工人、管理人員、銷售人員等。

優(yōu)點：員工的收入和工作目標的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺很公平，“干多干少干好干壞不一樣”，激勵效果明顯。員工的工作目標明確，通過層層目標分解，組織戰(zhàn)略容易實現(xiàn)。企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能夠節(jié)省人工成本。

不足：員工收入在考慮個人績效時，會造成部門或者團隊內(nèi)部成員的不良競爭，為取得好的個人績效，員工可能會減少合作。因此，在需要團隊協(xié)作制勝時，不應過分強調(diào)個人績效對收入的作用?？冃гu估往往很難做到客觀準確。對大多數(shù)中國企業(yè)來說，少有企業(yè)的績效考核系統(tǒng)很完善，如果在這種情況下就將收入和績效掛鉤，勢必造成新的不公平，也就起不到績效付酬的激勵作用?？冃Ц冻昙僭O金錢對員工的刺激作用大，長期使用后會產(chǎn)生不良的導向，在企業(yè)增長緩慢時，員工拿不到高的物質(zhì)方面的報酬，對員工的激勵力度下降，在企業(yè)困難時，很難做到“共渡難關”，而可能會選擇離職或消極工作。

3、基于技能的薪酬體系

基于技能的薪酬體系是以員工所具備的能力/技能作為工資支付的根本基礎，即以人的能力要素作為工資支付的直接對象。這種模式認為員工獲得報酬的差異主要來自人本身能力水平的差異，而非職位等級的高低、職位價值的高低?；诩寄艿男匠牦w系用通俗的說法就是有好的能力就有好的結果，這種薪酬體系適用于企業(yè)中的技術工人、技師、科技研發(fā)人員、專業(yè)管理者等。

優(yōu)點：員工注重能力的提升，就容易轉(zhuǎn)換崗位，也就增加了發(fā)展機會，將來即使不在這個企業(yè)也會有競爭力。不愿意在行政管理崗位上發(fā)展的員工可以在專業(yè)領域深入下去，同樣獲得好的待遇，對企業(yè)來說留住了專業(yè)技術人才。員工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應環(huán)境的多變，企業(yè)的靈活性增強。

不足：做同樣的工作，但由于兩個人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。高技能的員工未必有高的產(chǎn)出，即技能工資的假設未必成立，這就要看員工是否投入工作。界定和評價技能不是一件容易作到的事情，管理成本高。員工著眼于提高自身技能，可能會忽視組織的整體需要和當前工作目標的完成。已達技能頂端的人才如何進一步的激勵，這也是其弱點之一。

4、基于市場的薪酬體系

基于市場的薪酬體系是根據(jù)市場價格確定企業(yè)薪酬水平，根據(jù)地區(qū)及行業(yè)人才市場的薪酬調(diào)查結果，來確定崗位的具體薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市場水平，要考慮企業(yè)的贏利狀況及人力資源策略。市場經(jīng)濟供求關系決定價格的基本規(guī)律也適用于員工的工資模式，人才資源的稀缺程度在很大程度上決定了薪酬的水平。一般適用于企業(yè)的核心人員。優(yōu)點：企業(yè)可以通過薪酬策略吸引和留住關鍵人才。企業(yè)也可以通過調(diào)整那些替代性強的人才的薪酬水平，從而節(jié)省人工成本，提高企業(yè)競爭力。參照市場定工資，長期會容易讓員工接受，降低員工在企業(yè)內(nèi)部的矛盾。

不足：市場導向的工資制度要求企業(yè)良好的發(fā)展能力和贏利水平，否則難以支付和市場接軌的工資水平。員工要非常了解市場薪酬水平，才能認同市場工資體系，因此，這種薪酬體系對薪酬市場數(shù)據(jù)的客觀性提出了很高的要求，同時，對員工的職業(yè)化素質(zhì)也提出了要求。完全按市場付酬，企業(yè)內(nèi)部薪酬差距會很大，會影響組織內(nèi)部的公平性。

5、基于年功的薪酬體系

基于年功的薪酬體系是一種簡單而傳統(tǒng)的薪酬制度，它是按照員工為企業(yè)服務期的長短而支付或增加薪酬的一種管理制度，往往與終生雇傭制相關聯(lián)。其基本特點是員工的企業(yè)工齡越長，工資越高。

優(yōu)點：培養(yǎng)員工的忠誠度。員工的安全感強。

不足：工資剛性太強，彈性太弱，不容易調(diào)整。容易形成論資排輩的氛圍，不利于有才能的人才成長。不利于吸引年輕人，即使進入企業(yè)也會因漫長的等待而失去信心。

第三篇：績效評估優(yōu)缺點

幾種常用的績效評估方法

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

績效評估（performanceappraisal），又稱績效考評、績效考核、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項重要的基礎性工作，旨在通過科學的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。

常用的績效評估(績效考核)方法，總體上把它們分為：結果導向性的績效評估方法，例如，業(yè)績評定表法、目標管理法、關鍵績效指標法等；行為導向性的績效評估方法，例如，關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等；特質(zhì)性的績效評估方法，例如，圖解式評估量表等。

二、結果導向型績效評估方法

業(yè)績評定表法、目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法(KPI)等，此類方法所做出的評估的主要依據(jù)是工作的績效，即工作的結果，能否完成任務是第一要考慮的問題，也是評估的重點對象。

業(yè)績評定表法，也可以稱為評分表法，可以說是一種出現(xiàn)比較早及常用的方法，它是利用所規(guī)定的績效因素（例如，完成工作的質(zhì)量，數(shù)量等）對工作進行評估，把工作的業(yè)績與規(guī)定表中的因素進行逐一對比打分，然后得出工作業(yè)績的最終結果，它分為幾個等級，例如優(yōu)秀、良好、一般等。這種方法的優(yōu)點是可以作定量比較，評估標準比較明確，便于做出評價結果。它的缺點是標準的確定性問題，需要對工作必須相當了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。

目標管理法，是最典型的結果導向型績效評估法。40多年前, “現(xiàn)代管理學之父”彼得·德魯克在《管理實踐》中最早提出目標管理這一思想，對目標分解為一個個小目標。20世紀60年代以來，目標管理法被得到廣泛推廣與應用，它評估的對象是員工的工作業(yè)績，即目標的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標方向努力從而在一定程度上有利于保證目標的完成。由此可見這種方法的優(yōu)點是能夠通過目標調(diào)動起員工積極性，千方百計地改進工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應用自己的工作方法。它的缺點是目標的設定時可能有一定的困難，目標必須具有激發(fā)性和具有實現(xiàn)的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。

關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現(xiàn)實性(Realistic)、時限性(Time-based)。這種方法的優(yōu)點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應當適當?shù)淖⒁狻?/p>

個人平衡記分卡(BSI)，是哈佛大學的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問大衛(wèi).諾頓在20世紀90年代最早提出的，它包括財務緯度，顧客緯度，內(nèi)部業(yè)務緯度及學習與成長緯度。在此基礎上的個人平衡記分卡能夠比較全面的進行評估，通過個人目標與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實現(xiàn)員工的積極性、可持續(xù)的企業(yè)績效的前提條件。

主管述職評價，述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內(nèi)的一種考核方法。主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結本企業(yè)、本部門工作的基礎上進行，但重點是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。

三、行為導向型的績效評估方法

與結果導向型的績效評估方法不同的是，關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據(jù)，也就是說評估的對象主要是行為。

關鍵事件法，是客觀評價體系中最簡單的一種形式，由美國學者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車公司在1955年運用這種方法獲得成功。它是通過對工作中最好或最差的事件進行分析，對造成這一事件的工作行為進行認定從而做出工作績效評估的一種方法。這種方法的優(yōu)點是針對性比較強，對評估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效；缺點是對關鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。

行為觀察比較法，也叫行為觀察量表法，是各項評估指標給出一系列有關的有效行為，將觀察到的員工的每一項工作行為同評價標準比較進行評分，看該行為出現(xiàn)的次數(shù)頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結果比較。這種方法的優(yōu)點是能夠有一個比較有效的行為標準，可以幫助建立工作崗位指導書；缺點是觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性。

行為錨定評價法，也稱為行為定位評分法，是比較典型的行為導向型評估法。它由美國學者史密斯與肯德爾在美國“全國護士聯(lián)合會”資助下研究提出的，蘭迪特和吉昂在1970年證明它可用于工作動機的評估，所以在20世紀70年代，得到廣泛的應用。它側重是具體可衡量的工作行為，通過數(shù)值給各項評估項目打分，只不過評分項目是某個職務的具體行為事例，也就是對每一項職務指標做出評分量表，量表分段是實際的行為事例，然后給出等級對應行為，將工作中的行為與指標對比做出評估。它主要針對的是那些明確的、可觀察到的、可測量到的工作行為。這種方法的優(yōu)點是評估指標有較強獨立性，評估尺度較精確；對具體的行為進行評估，準確性高一些。它的缺點是評估對象一般是從事具體工作的員工，對其他工作適用性較差；另外一個員工的行為可能出現(xiàn)在量表的頂部或底部，科學設計有助于避免這種情況，但實際中難免出現(xiàn)類似情況。

360度績效評估法，360度考核法,是愛德華＆埃文等在20世紀80年代提出，后經(jīng)1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜志引用后，開始得到廣泛關注與應用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優(yōu)點是比較全面的進行評估，易于做出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利于團隊建設和溝通。它的缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。

四、特質(zhì)性績效評估方法

除了結果導向型績效評估方法和行為導向型績效評估方法外，還有一類評估方法，那就是以心理學的知識為基礎的評估方法—特質(zhì)性績效評估方法，以圖解式評估量表為例。

圖解式評估量表，是一張列舉了達到成功績效所需要的不同特質(zhì)（如適應性、合作性、工作動機等）的特質(zhì)表,每一項特質(zhì)給出的滿分是五分或七分，評估結果一般是如“普通”、“中等”、或“符合標準”等詞語。這種方法適用廣、成本低廉,幾乎可以適用于公司內(nèi)所有或大部分的工作和員工。它的缺點是針對的是某些特質(zhì)而不能有效地給予行為以引導；不能提出明確又不具威脅性的反饋，反饋對員工可能造成不良影響；一般不能單獨用于升遷的決策上。

其它績效評估方法還有:直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。

第四篇：華為薪酬福利制度優(yōu)缺點

華為薪酬福利制度

華為員工按生產(chǎn)、研發(fā)、市場銷售和客戶服務劃分四個體系，其中，研發(fā)和市場銷售體系的薪金水平明顯高過生產(chǎn)和客戶服務體系。剛畢業(yè)的本科生進入華為的起薪標準為6000元/月左右，研究生為8000元/月左右，這種區(qū)別隨著工作年限加長而越來越小，達到一定工作年限之后，主要看的是工作業(yè)績和能力。

華為的員工薪水級別分為10級，不同級別的員工工資不同。華為依據(jù)貢獻定級別，依據(jù)級別定薪水。并且員工可以持有企業(yè)股權。這種模式能為企業(yè)最大限度的留住人才。而且華為規(guī)定，員工持有股票可以分享企業(yè)企業(yè)業(yè)績增長所帶來的盈利。

優(yōu)點：

1、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于發(fā)展階段的薪酬模式選擇

企業(yè)在初創(chuàng)、成長、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大的差異，企業(yè)需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發(fā)展的方案。華為在創(chuàng)立初期，企業(yè)對雇員多采用股權激勵的方式，薪酬發(fā)放以非經(jīng)濟性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎金激勵給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。而在企業(yè)快速發(fā)展和成長的時期，華為采用“壓強原則”，提供有競爭性的薪酬，吸引“壟斷”人才。

2、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于經(jīng)營戰(zhàn)略的薪酬模式選擇

企業(yè)在進行薪酬設計時必須考慮外部競爭性、內(nèi)部公平性和員工公平感。在華為的創(chuàng)業(yè)初期，由于受到資源的硬性約束，企業(yè)只能通過整合和利用組織所擁有的資源來強化組織優(yōu)勢即實行內(nèi)部成長戰(zhàn)略。雖然在貨幣薪酬上華為此時落后于市場平均水平，但是華為通過與員工共擔風險，體驗著創(chuàng)業(yè)和開發(fā)新市場的激情，分享著企業(yè)未來的成功。缺點：

1、薪酬的不均衡，對內(nèi)缺乏公平

公司目前的薪酬制度沒有充分體現(xiàn)出按勞分配、多勞多得的原則。同時，個人職位、能力及工作表現(xiàn)的區(qū)別也沒有在薪酬中體現(xiàn)，不是干好干壞一個樣，就是差距體現(xiàn)太小。部分工作出色人員的工作積極性受到了一定程度的打擊，甚至有部分員工因此而提出了離職。

2、績效薪酬與業(yè)績脫鉤

這是公司目前較為突出且極需解決的問題。主要表現(xiàn)為以下兩方面：

1、績效薪酬差距過小，反映不出個人的努力程度和貢獻大小。

2、獎金作為浮動薪酬成為一個相對穩(wěn)定或不變的數(shù)額，而更多地反映了等級和年資，浮而不動，使獎金成為形式主義，形成新一輪的平均主義,失去其設立的意義，沒有充分發(fā)揮獎金的激勵功能，致使員工態(tài)度比較消極、工作缺乏熱情，長期效益的受損也就理所當然。

3、考核制度不合理

公司現(xiàn)行的考核制度基本上屬于傳統(tǒng)形式的考核。

1）考核標準不明確或不規(guī)范，如考核指標不能被量化、與崗位脫節(jié)、過于復雜不能被測量等；

2）考核過程不規(guī)范，受考核人員的主觀因素的影響，常見的有：即以偏蓋全；類己效應、近因效應；

3）考核后沒有及時的溝通與反饋，對員工工作中的成績和失誤沒有給予及時地肯定和糾正，導致員工不滿； 解決辦法：

1、結合薪酬調(diào)查，建立并規(guī)范職位評價系統(tǒng)，確保薪酬內(nèi)部公平崗位評價和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計的基礎，也是從根本上解決薪酬對內(nèi)公平的關鍵所在。崗位評價過程的需要注意的問題：（1）職位評價應立足于崗位，職位評估的是崗位而不是崗位中的員工。應從勞動的多樣化角度設計報酬，依靠價值定待遇；（2）要對職位評價的基礎及各項指標進行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑。（3）應盡量使評價過程透明，可引入評價委員會，適當吸收員工參與有關政策的討論。

2、建立健全績效考核體系，確?？冃匠昱c業(yè)績考核掛鉤

制定一個完善的績效考核系統(tǒng)，是實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤實現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。建立系統(tǒng)公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。這就要求企業(yè)必須做到以下幾點：(1)能精確的測量業(yè)績；(2)工資范圍應足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵性；(3)清楚的定義工資和業(yè)績之間的關系，并能將業(yè)績測量的結果與工資結構水平掛鉤。

此外，我們還要做到：（1）在建立績效考核體系的具體操作過程中應該讓員工參與標準的制定，通過討論、溝通等形式讓員工參與目標的制定。（2）在標準的制定上應該使指標明確并能被量化，但不易過于復雜，并應體現(xiàn)出崗位特點，我們可以是KPI指標法。（3）在考核過程中應注意避免評估者的主觀性因素如第一印象，近期效應、暈輪效應等。

3、引入監(jiān)督機制和溝通機制，保證薪酬管理系統(tǒng)有效實施

具體包括以下做法：（1）讓員工參與薪酬的制定和考核工作；（2）發(fā)布文件詳細向員工說明工資的制定過程及指標體系；（3）接受并及時處理員工投訴。

4、分層次進行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上應注意滿足層次需求。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工應用經(jīng)濟性的薪酬；而對于高層次人才，應該將經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。

第五篇：薪酬績效管理制度

薪酬績效管理制度

一、設計薪酬方案的原則

（一）公司人力資源部擬定薪資方案，報公司管理層討論，經(jīng)CEO批準后實施。

（二）薪資方案包括如下內(nèi)容：

1、具有明確的目的性

建立具有競爭力的薪酬制度，充分利用和發(fā)揮薪資的杠桿作用，激勵員工的工作積極性，引進人才，留住人才。

2、薪酬給付的合理性

薪資增長速度不高于企業(yè)勞動生產(chǎn)率或利潤的增長速度。符合國家及地方法令的規(guī)定。

根據(jù)員工工作貢獻決定員工薪資水平，同時參考社會物價指數(shù)、公司支付能力、市場同崗位水平。

3、薪酬設計的簡單可行性

原則上薪資管理制度、流程、操作盡量簡單，以減少理解困難、操作失誤和管理成本。

4、薪酬設計的公開性和保密性

有關薪酬的制度和標準，要對員工進行講解和介紹。但員工的薪酬數(shù)據(jù)應保密，本人和薪資管理者均不得對外泄露。

二、薪酬制度實施管理

（一）確定薪資結構

1、公司實行結構制薪酬，即薪酬由基本薪資、崗位薪資、績效薪資等部分構成，具體構成及構成標準跟隨當公司薪酬管理政策。公司與員工約定工作金額，為薪酬總金額，即各部分累計和。

2、員工在職期間的日工資發(fā)放標準為：薪酬總額÷21.75天。

3、工資結合日?？记诠芾砗怂恪?/p>

（二）確定薪資標準

1、員工薪資標準不得低于北京市當年最低工資標準。

2、新錄用員工薪資標準的確定

（1）新錄用的員工，按照相關程序辦理，由部門負責人按下列情況初步提出薪資標準：招聘崗位的技能要求、應聘者的專業(yè)知識、應聘者的受教育程度、應聘者的同崗位工作經(jīng)歷、應聘者原崗位薪資水平、本企業(yè)此崗位的薪資水平范圍等。

（2）人力資源部根據(jù)部門預算、同行業(yè)市場價格并核實應聘者本人情況后確定新員工的薪資標準。（3）新員工試用期工資按其轉(zhuǎn)正后薪資標準的80%發(fā)放。

3、人力資源部根據(jù)預算方案及公司薪資體系確認員工薪資水平，范圍內(nèi)的予以審批并執(zhí)行。超出預算和不符合公司薪資體系的報經(jīng)CEO批準后執(zhí)行。

三、薪酬變動執(zhí)行標準

（一）薪資異動

1、員工調(diào)動進行薪資調(diào)整。按照相關程序填寫《職務薪酬變更審批表》，按流程審批通過后執(zhí)行。并存于本人員工檔案備查。

2、薪資調(diào)整：公司每年2月份，對公司的薪酬水平進行回顧，并根據(jù)公司業(yè)績指標完成情況，當期人力成本率額度，薪酬競爭力水平及員工的實際績效表現(xiàn)，確定調(diào)薪方案。

3、具有以下情況的不在調(diào)整之列： 入職不滿6個月；

缺勤累計達到2個月以上者； 受嚴重過失處分者； 調(diào)薪當月辦理離職手續(xù)者；

薪資水平已達到所在職級最高等級者； 業(yè)務線不盈利或者盈利情況不達公司要求的;

4、特別調(diào)薪

特別調(diào)薪需結合公司經(jīng)營發(fā)展實際情況按照實際需求提出特別申請，經(jīng)CEO特別批準的員工可進行薪資調(diào)整。

（二）薪資計算期及發(fā)薪日

1、計薪周期為自然月，即每月1日至本月最后一天，每月10日前公司向員工支付上月薪酬，如遇節(jié)假日可以順延發(fā)放或者提前支付；公司有義務代扣代繳個人所得稅及其他法定代扣繳行為；

2、調(diào)薪員工按照調(diào)薪流程辦理完調(diào)薪手續(xù)后，依據(jù)調(diào)薪時間在規(guī)定的發(fā)薪日統(tǒng)一發(fā)薪。

3、離職員工按照離職流程辦理完調(diào)離手續(xù)后，根據(jù)其出勤情況在規(guī)定的發(fā)薪日統(tǒng)一結算。

四、員工福利及假期工資

1、工作日公司給予員工補助，標準為：800元/人/月，按當月的實際出勤天數(shù)核算，在次月的工資里統(tǒng)一發(fā)放。

2、法定假：公司員工每年享有元旦、清明節(jié)、五一勞動節(jié)、端午節(jié)、中秋節(jié)、十一國慶節(jié)、春節(jié)法定帶薪假期。

3、年休假：按照公司規(guī)定休假

4、婚假、產(chǎn)假、喪假、工資按正常發(fā)放

5、事假：事假最小請假時長為1小時，超過1小時的以0.5小時為單位累計，并按實際請假小時扣除全額工資。

6、病假：

（1）病假最小請假時長為1小時，超過1小時的以0.5小時為單位累計。

（2）月累計病假超過20天，或年累計病假超過3個月，不享受當年年終福利獎金。（3）勞動者因病或者非因工負傷停止工作進行治療，根據(jù)國家規(guī)定支付病假工資標準： 北京；病假工資按實際請假時長扣除30%基本工資； 上海；①工齡不滿2年的，病假工資按請假時長的40%扣除；

②工齡滿2年不滿4年的，病假工資按請假時長的30%扣除；

③工齡滿4年不滿6年的，病假工資按請假時長的20%扣除；

④工齡滿6年不滿8年的，病假工資按請假時長的10%扣除； 廣州；病假工資按請假時長的40%扣除；

（3）勞動者患病或者非因工負傷公司根據(jù)員工實際參加工作年限和在本單位工作年限給予3個月到24個月的醫(yī)療期。醫(yī)療期，根據(jù)國家規(guī)定按照當?shù)刈畹凸べY標準的80%計放。

五、績效管理

（一）績效管理體系的適用范圍 績效管理體系適用于全體員工。

（二）績效管理的周期

績效管理循環(huán)將以為一個完整循環(huán)周期，在周期內(nèi)，根據(jù)人員崗位、職級、業(yè)務特設置考核周期，具體詳見各部門對應的績效規(guī)定。

（三）績效管理權限

公司的績效管理體系將采用層層分解、雙重管理的管理方法，基本原則如下：

員工的績效目標制定、績效合同簽訂及績效評估由直屬部門負責人直接負責，隔級上級作為第二考核人參與普通員工的績效管理過程；

雙線匯報的人員根據(jù)事前確定的虛線實線比例進行考核權重劃分；

（四）績效評估的流程

上級評定→員工自評→信息收集總結→歸檔保存及結果應用→結果調(diào)整確認→績效溝通

（五）績效等級

工作績效劃分為五個等級，同一部門內(nèi)各工作績效等級與能力等級的人數(shù)分布需符合等級分布要求，分

布比例以具體績效方案規(guī)定為準。

（六）異?？记趯冃Э己说挠绊?/p>

入職、離職、異動等異?？记诘目冃Ш怂惴椒ǜ鶕?jù)薪酬核算及績效相關規(guī)定執(zhí)行。