第一篇：績效考核全過程包含計劃、實施、結(jié)果應(yīng)用三大部分

績效考核全過程包含計劃、實施、結(jié)果應(yīng)用三大部分內(nèi)容：

一、計劃

（一）確定工作要項：工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重復(fù)的活動。一個工作，其工作要項的選擇一般不超過4—8個，抓住了工作要項，就等于抓住了工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考核。

（二）確定績效標(biāo)準(zhǔn)：

1、績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定：將考核要項逐一進行分解，形成考核的判斷基準(zhǔn)。

2、績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的注意事項：a、要明確；b：要可衡量；c要切合實際；d：要難度適中；e：要有區(qū)分度。

二、實施

（一）績效輔導(dǎo)：

1、績效溝通：a、計劃跟進與調(diào)整；b、過程輔導(dǎo)與激勵。

2、數(shù)據(jù)收集：a、提供績效評估的事實依據(jù)；b、提供績效改進的有利依據(jù)；c、發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的原因；

（二）考核實施：

1、確定考核者：a、上級評估；b、自我評估；c、下級評估；d、同事評估；e、顧客評估；f、二級主祭與小組評估。

2、確定考核周期和考核辦法：考核周期的確定與企業(yè)的實際情況、被考核者在企業(yè)中的職位等因素有關(guān)。

（三）績效面談反饋：績效反饋的目的就是要讓員工了解自己的工作情況，肯定員工所取得的成績，確認仍然存在的問題，并在查清造成這些問題的原因基礎(chǔ)上制定出解決這些問題的行動計劃。

三、應(yīng)用

（一）在人力資源管理各環(huán)節(jié)中的用途；

（二）制定績效改進計劃：

1、切合實際；

2、時間約束；

3、具體明確。

（三）績效計劃修訂：

1、績效計劃的績效考核內(nèi)容：包括工作要項、關(guān)鍵績效指標(biāo)等；

2、績效計劃目標(biāo)值：包括關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)與挑戰(zhàn)指標(biāo)，以及工作目標(biāo)廟宇的完成標(biāo)準(zhǔn)；

3、績效指導(dǎo)與強化的方法及績效考核與回報方法：對指導(dǎo)及考核方法進行全面的驗證分析，剔除不合理的因素，并進行修正。

第二篇：績效考核結(jié)果應(yīng)用

績效考核結(jié)果的應(yīng)用

一、績效考核在招聘中和選拔中的應(yīng)用

1企業(yè)選拔對考核結(jié)果的依賴

1)業(yè)績與能力的統(tǒng)一

2)建立一職位為基礎(chǔ)的晉升階梯

2、考核結(jié)果對企業(yè)提高招聘有效性的作用

1）對招聘有效性的檢測

2）對招聘篩選的參考

1、基于考核結(jié)果的員工晉升

1)職位的晉升步驟

2)篩選晉升員工

3)晉升的評價

通過考核的結(jié)果可以進行人員的調(diào)配

人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或者降職，還包括橫向的工作論換

如果考核結(jié)果說明某些員工無法勝任現(xiàn)有的工作崗位，就需要查明原因并果斷的進行職位調(diào)換

還可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工

二、績效考核在人力資源規(guī)劃中的作用

1、提供人力資源信息

2、預(yù)測人員需要

3、清查內(nèi)部人力資源情況

4、決定招聘內(nèi)容

三、績效管理在員工培訓(xùn)中的作用

1、績效考核作為員工個方面的評定過程，通過績效考核的結(jié)果，管理者能夠有效的了解到

2、員工的不足和薄弱環(huán)節(jié)，因而也給人力資源開發(fā)與培訓(xùn)提供；餓決策依據(jù)

3、沒有績效考核，管理者就無法作出最佳的人力資源開發(fā)與培訓(xùn)

4、還可以發(fā)現(xiàn)人員培訓(xùn)與開發(fā)的需要，即績效考核為人力資源開發(fā)與培訓(xùn)提供了依據(jù)

5、可以作為培訓(xùn)的效標(biāo)，也就是績效考評結(jié)果衡量培訓(xùn)的效度

四、績效考核在企業(yè)公平激勵機制建立中有著不可低估的作用：

確定員工績效的依據(jù)、工作態(tài)度差異、確定人員待遇差異

五、績效考核最重要的一點是與薪酬有關(guān)

主要用于員工報酬的分配和調(diào)整

異般而言，為了強調(diào)薪酬的公平并發(fā)揮薪酬的激勵作用，員工的薪酬都會有一部分與績效掛鉤

根據(jù)績效對員工進行績效付薪

四大付薪方式：基于市場的付薪方式，基于崗位的，基于能力的?？冃У母缎椒绞?/p>

付薪途徑：績效工資，獎金分配。股權(quán)激勵

第三篇：績效考核結(jié)果應(yīng)用,怎么用才更好（范文模版）

績效考核結(jié)果應(yīng)用，怎么用才更好

提起對績效考核結(jié)果的應(yīng)用，有HR就想到無非就是對員工進行正負激勵，且多以正激勵為主，如兌現(xiàn)績效工資和獎金、加薪晉級、培訓(xùn)提升、更多授權(quán)、更好發(fā)展機會等，果真是這樣的嗎？相信有HR有不同的看法，考核結(jié)果要怎么用才更好，一起來探討交流一下吧，請問：

1、如何看待績效考核結(jié)果的應(yīng)用價值？

2、績效考核結(jié)果應(yīng)用方式多種多樣，具體該怎么來用才更好？結(jié)合企業(yè)實際和個人經(jīng)驗，請分享你們的觀點和做法。

說到績效考核結(jié)果的應(yīng)用，有必要再重申一下績效管理的定義——“績效管理是指為了達成組織目標(biāo)，通過持續(xù)開放的過程，實現(xiàn)組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)完成行為的過程?！庇纱丝梢钥闯觯骸翱冃Ч芾硎枪芾碚弑ＷC員工的工作活動和結(jié)果與組織目標(biāo)保持一致的一種手段和過程?！奔热皇且环N“手段”和“過程”，那么，在實施時也就難免存在運用不當(dāng)、環(huán)境影響、人為偏差等諸多問題。也就是說，績效管理是一把“雙刃劍”，一旦“舞”得不好，其結(jié)果可想而知，有時候可能就不只是“殺敵一千，自損八百”的問題了，甚至于要“賠了夫人又折兵”，“績效主義毀了索尼”就不僅僅是最好的例證，同時，也更應(yīng)該讓我們有所警示，應(yīng)該引起我們更多地思考。

我一開始就這么說，并不是在貶低“績效管理”，相反，我們公司的績效管理、績效考核開展的也是“轟轟烈烈”，“如火如荼”。我只是想提醒大家，在實行績效管理的時候，不要光看到“紅旗飄”，看到“光鮮”的一面，更要關(guān)注其背后的、深層次的、乃至于負面的東西的發(fā)現(xiàn)挖掘、預(yù)防控制和整改提升。

在上周“如何看待薪資保密問題”的分享中我曾提到過，世上沒有什么“絕對”的事情，凡是有其“利”必有其“弊”，績效管理也如此，績效考核亦是如此，而績效考核結(jié)果的應(yīng)用更是如此。

說到績效考核結(jié)果的應(yīng)用，教科書和許多專家們都明確的告訴我們：“績效考核結(jié)果可以為企業(yè)的人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息。尤其在招聘選拔、人才培訓(xùn)開發(fā)、薪酬方案調(diào)整、職業(yè)管理以及績效改善等多個方面更是離不開績效考核的結(jié)果?！北娝苤冃Э己岁P(guān)鍵在于考核結(jié)果的應(yīng)用，如果不能良好地應(yīng)用考核結(jié)果，績效考核也就失去了意義和價值。那么，對于“如何看待績效考核結(jié)果的應(yīng)用價值”這個問題來說，我認為，關(guān)鍵在于怎樣去“良好”地應(yīng)用，諸如與獎金分配、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)、職位調(diào)整以至于末位淘汰等諸多方面掛鉤結(jié)合都還是次要的，因為這些都是“過去式”，是“表面文章”，只是“重視考核”的舉措。而如何通過考核結(jié)果的應(yīng)用去促進成長，促進企業(yè)與員工共同成長才是最關(guān)鍵的，才是真正的面向未來的“重視管理”。簡單地說：績效考核結(jié)果的應(yīng)用價值在于如何通過識別、衡量和傳達有關(guān)員工工作績效狀況和水平等信息，做出相應(yīng)的“指導(dǎo)”，來促使企業(yè)的目標(biāo)得以實現(xiàn)并且不斷提升，才是績效考核結(jié)果應(yīng)用的真正價值所在。

對于“績效考核結(jié)果應(yīng)用方式多種多樣，具體該怎么來用才更好”這個問題，前面提到了教科書和專家們已把應(yīng)用的各個方面解讀的十分清楚，而考核結(jié)果在以上這些“領(lǐng)域”里怎樣用，怎樣用才好，教科書和專家也都已經(jīng)講解的很完美，即便是“度娘”，這方面的專業(yè)資料、方案也是一給一大把，并且非常全面、詳細，比我要高明得多，我就不敢在“關(guān)公面前耍大刀”了，只能在這里就績效結(jié)果應(yīng)用時容易被忽略、容易出現(xiàn)的“弊端”拋一下“磚”，提一個醒，做一下“另類”的分享。

記得前段時間播放了一個電視劇叫做《大漠槍神》，劇中主人翁燕雙鷹有一句經(jīng)典臺詞是：“不要相信自己的眼睛，因為很多時候你親眼看到的未必是事實……要注意自己的身后?！边@和中國經(jīng)典的《顏回搶飯》的故事如出一轍，都是同樣闡明了這樣一個道理——眼見未必是事實！而我之所以要強調(diào)這一點，目的就是想要提醒大家，績效考核也好，考核結(jié)果應(yīng)用也罷，我們不能僅僅只“眼見”其表面的東西，或是憑自己的主觀經(jīng)驗來判斷，更要注意“它”的“身后”，注意探究“身后”的真實原因所在，才是使績效考核結(jié)果能夠得到“良好”應(yīng)用的關(guān)鍵。鑒于此，我認為，要使績效考核結(jié)果“良好”地“被”應(yīng)用，除了教科書和專家們所講之外，還應(yīng)當(dāng)特別注意做好以下幾點：

1、注重“多次”結(jié)果整合運用，防止近因效用帶來弊端。

大家都知道“近因效用”，它是指“在多種刺激一次出現(xiàn)的時候，印象的形成主要取決于后來出現(xiàn)的刺激，即交往過程中，我們對他人最近、最新的認識占了主體地位，掩蓋了以往形成的對他人的評價?！痹诠ぷ骱腿穗H交往中，這種現(xiàn)象很常見，而績效考核亦是如此。尤其是在一些定性指標(biāo)的評價中，評定者都會自覺或不自覺地犯下這種錯誤，從而導(dǎo)致績效結(jié)果和實際情況有出入，也可以說導(dǎo)致某些評價不公平。

在績效考核結(jié)果的應(yīng)用中，大多數(shù)企業(yè)一般都是按季度、半、來進行兌現(xiàn)的，更有一些公司會將第四季度考核與年終考核放在一起來評價（我們公司之前就是這樣做的），這就更加會導(dǎo)致考評中容易出現(xiàn)“近因效應(yīng)”作怪的現(xiàn)象。也就是說，明明是季度、半年或是考核，有可能評價者會根據(jù)最近一段時間對被評價者的印象或績效來評定。尤其是被評價者近期的“成績”或“缺點”比較“典型”“突出”時，更容易使評價者做出有偏差的評判，從而導(dǎo)致績效結(jié)果不能充分反映實際事實，造成不公平、不公正的現(xiàn)象出現(xiàn)。

因此，我們在進行績效考核結(jié)果的應(yīng)用時，應(yīng)當(dāng)將多次考核的結(jié)果進行整合才好。即：要將被考核者在幾個考核周期、較長時期內(nèi)的績效結(jié)果結(jié)合起來運用，才能更好的防止“近因效應(yīng)”帶來的弊端，使績效考核結(jié)果的應(yīng)用真正體現(xiàn)公平公正，有力促進企業(yè)績效管理的持續(xù)改進。

需要說明的是，這種整合應(yīng)用，不針對每個月度、季度的績效獎金發(fā)放等短周期的考核結(jié)果應(yīng)用，主要針對職位變動、薪酬調(diào)整、職業(yè)管理等相對長遠的應(yīng)用來進行比較好。

2、注意指標(biāo)數(shù)據(jù)綜合分析，避免盲目樂觀以偏概全。

績效考核指標(biāo)的設(shè)計是個技術(shù)活，也是一個令HR們十分傷腦筋的問題，可以說，沒有一個企業(yè)敢說自己的績效考核指標(biāo)設(shè)計的是很完美的，然而，現(xiàn)在有很多關(guān)于績效方面的書，書的作者都會強調(diào)自己的觀點、方法可以復(fù)制；也有許多培訓(xùn)機構(gòu)、培訓(xùn)老師，成天搞什么KPI特訓(xùn)等等，并且每一位培訓(xùn)老師都說自己的課程可以信手拈來照搬套用……而事實上，每一個企業(yè)都有自身的特點，尤其是行業(yè)的不同，導(dǎo)致很多指標(biāo)是不同的，即便是表面看起來類似的指標(biāo)，其涵蓋的具體內(nèi)容也是不盡相同的，所以說績效指標(biāo)難以復(fù)制，也不能復(fù)制，尤其不能盲目復(fù)制！我們只能在實施績效管理的過程中不斷調(diào)整、不斷改進才行。因此，在每一個績效考核周期結(jié)束之后，根據(jù)績效考核結(jié)果來對現(xiàn)行的考核指標(biāo)進行數(shù)據(jù)分析很有必要。

譬如說，我們通常對營銷部門會下達業(yè)績指標(biāo)，而老板關(guān)注的也是他們的業(yè)績，因此，他們會想方設(shè)法的去努力提高業(yè)績。但是，我們HR作為績效管理的設(shè)計者和主導(dǎo)者，就不能只是單一的去關(guān)注這一點了，必須要將這個指標(biāo)與其它相關(guān)指標(biāo)進行綜合考慮才行。首先我們必須要清楚“業(yè)績”和“績效”有什么不同？“在既定時間內(nèi)，你所完成的工作成果叫?業(yè)績?”，而“績效”則是“在既定資源條件下創(chuàng)造的價值”，“業(yè)績”可以忽略投入，“績效”則不能。所以，我們非常有必要根據(jù)考核結(jié)果的相關(guān)數(shù)據(jù)去進行綜合分析。例如，被考核者是否運用了一些“手段”迫使經(jīng)銷商加大了庫存量？有沒有出現(xiàn)貨物積壓？是否造成了后期的退貨？退貨中的貨損貨差有多大？回款率指標(biāo)如何？營銷的成本投入多大？客戶滿意度的評定有沒有出入等等……

注意指標(biāo)數(shù)據(jù)“身后”的綜合分析，可以讓我們及時發(fā)現(xiàn)績效管理過程中存在的“漏洞”，便于杜絕損害公司利益的事情發(fā)生，保障公司和員工健康發(fā)展。

3、不可忽視團隊指標(biāo)評價，減少團隊之間矛盾產(chǎn)生。

在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，團隊協(xié)作的必要性是不言而喻的。而隨著社會的不斷進步，市場環(huán)境的快速變化，競爭的日益加劇，團隊協(xié)作的趨勢也越來越明顯，團隊協(xié)作的重要也必將日漸凸出。但是，我們在績效考核中，卻往往容易把對個人的考核看得重于對團隊的評價，這是非常嚴重地錯誤，甚至可以說是致命的錯誤也不為過。

在績效考核中，我們常常喜歡把任務(wù)目標(biāo)簡單的分解給個人或是每個部門，美其名曰“責(zé)任到人”“落實到位”，獎勵與究責(zé)也都集中在個人或是一個部門身上，從而忽視了其他配套部門和配合崗位的作用抑或是責(zé)任。而現(xiàn)實中，每一個團隊成員和部門都扮演著不同的、不可或缺的角色，我們的忽視，隨著時間的推移，就極易引發(fā)個人與團隊、團隊與團隊之間產(chǎn)生矛盾，直至造成公司整體績效的停滯不前甚至是下降。

因此，我們在每一個考核周期結(jié)束的時候，需要對團隊指標(biāo)的評價結(jié)果給予“特別關(guān)注”，以便于在今后的管理和改進中盡量避免此類情況的出現(xiàn)，進而減少相互之間矛盾的產(chǎn)生，努力調(diào)動各個團隊的積極性，充分發(fā)揮團隊的力量，促進公司與員工共同提高績效。

4、考核結(jié)果納入知識管理，以利團隊整體績效改進。

針對績效考核結(jié)果，找出存在問題，特別是技能、知識方面的問題，然后展開相應(yīng)的培訓(xùn)，是我們通常為改進績效采用最多也是最直接的方法。但我們認為，方法雖然湊效，但不長遠。為了將曾經(jīng)出現(xiàn)過的問題盡可能的從根本上消除或減弱，在這方面我們是這樣做的：將從績效考核結(jié)果中“取得”的問題，重點是技術(shù)、質(zhì)量和工藝操作方面的問題，納入知識管理的范圍，以利于今后整個公司的績效改進。

我們會根據(jù)問題的種類分別建立“病歷檔案”，將其納入公司的知識文件庫進行統(tǒng)一管理（“病例檔案”之前曾分享過）?！安v檔案”專門記錄工作中出現(xiàn)的技術(shù)、質(zhì)量、工藝操作等問題，并有針對此“病例”所開出的“處方和醫(yī)囑”，依此對相關(guān)人員展開一對一的輔導(dǎo)培訓(xùn)。同時，這樣的技術(shù)問題實行資源共享，員工可以根據(jù)需要隨時學(xué)習(xí)。尤其是可以讓員工們在工作過程中，針對遇到的問題、針對自己的缺陷與不足，及時的“用以致學(xué)”，避免了相同問題的重復(fù)發(fā)生，減少了各項資源的浪費。這樣的做法，使培訓(xùn)更加切合于實際，確保了存在問題及時得以改善，真正將培訓(xùn)落到了績效改進的“前沿”，為公司的績效改進持續(xù)給力。

5、重點關(guān)懷績效后進人員，“不拋棄不放棄”才是“正道”。

在企業(yè)實施績效管理的過程中，有不少企業(yè)都會或多或少的將績效考核的目的和用途簡單化，簡單地認為績效考核就是：考核=打分=發(fā)獎金+其它待遇，因此也就容易導(dǎo)致管理者只是簡單地鼓勵大家想方設(shè)法去努力完成指標(biāo)。而每次考核總會有第一名、第二名之分，總會有優(yōu)劣之別：先進會獲得獎勵，會繼續(xù)努力，會繼續(xù)獲獎，會得到喜愛；后進則會受到批評，受到懲罰，受到冷落，甚至于所謂的“末位淘汰”。尤其是大多數(shù)管理者都會明顯的表現(xiàn)出對先進寵愛有加，對后進漠不關(guān)心，這是極不正確的做法，久而久之，勢必影響整個公司的績效提升，影響整個公司的發(fā)展。

實際上，公司在實施績效管理的過程中，針對績效考核結(jié)果所暴露的問題，采取有力的措施，指導(dǎo)員工進行績效的改進提升，進而提高公司的整體績效才是績效管理的根本目的所在。也正因為如此，我們的工作重點應(yīng)該是針對績效后進者來進行才是正確的選擇。

在企業(yè)績效改進過程中，我們崇尚團隊合作共同進步的理念，重點關(guān)注績效后進的員工，對他們進行特別的幫教輔導(dǎo)與關(guān)愛，給他們“開小灶”，從而最大程度的避免了出現(xiàn)“落后更落后”的現(xiàn)象。對后進群體的“不拋棄，不放棄”，也深深的“打動了”他們，鼓舞了他們“比學(xué)趕超”的“奮斗”熱情，從而使他們盡最大的努力來提升自己的知識技能，提高自身的綜合素質(zhì)，為變后進為先進，變平庸為杰出提供了有力的支持。這樣做，讓我們較好地利用現(xiàn)有資源使公司的整體績效得到了穩(wěn)步提升，與此同時，也有力促進了公司的團隊建設(shè)，增強了員工的向心力與凝聚力，有效降低了人員流失帶來的負面影響和危害，推動了公司良好雇主品牌的建設(shè)。

6、明確差距實施干預(yù)方案，確?？冃Ц倪M持續(xù)有效。

在一個績效考核周期結(jié)束之后（尤其是半年或結(jié)束），我們應(yīng)該根據(jù)績效考核結(jié)果進行差距分析。只有通過差距分析，讓我們明確了上一周期中存在的差距，才能明確今后的改進重點，有的放矢地進行績效改進。

確定了差距之后，我們還需要進行差距的原因分析，找到問題的根本原因所在（因為引發(fā)績效差距的原因往往不止一個，我們應(yīng)當(dāng)先從主要的原因著手），從公司的整體利益出發(fā)為下一步的績效改進設(shè)計指導(dǎo)方案，采取干預(yù)措施，從而有效指導(dǎo)、影響員工的行為，實現(xiàn)績效的持續(xù)改進。

干預(yù)措施可以從多個維度去考慮。譬如從提升個人績效方面，從改進團隊績效方面，從主要部門甚至是公司整體方面等等，要分層次、分階段的來做，以有利于績效改進的順利進行，并且確保持續(xù)有效。

干預(yù)措施有很多，譬如：針對個人的對工作重新設(shè)計、工作資源共享；針對團隊的工作流程改進、抑制內(nèi)部競爭；針對公司的重構(gòu)主要的跨部門流程、部門整合等等。

另外，要提示大家，有一些常規(guī)的基本管理，千萬不要忽視，因為它很可能就是改進績效的“靈丹妙藥”。譬如：5S管理，它的主要目的不是為了“打掃衛(wèi)生”，而是為了“提高績效”，可現(xiàn)在不少企業(yè)都把它“升華”為什么6、7、8、9、10S……，純屬雷人的“噱頭”，曲解了5S的真正意義。

總之，績效管理是企業(yè)經(jīng)營管理活動中最重要的“手段”之一，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)工作“過程”?？冃Э己私Y(jié)果能否公平、合理、科學(xué)的運用，決定了企業(yè)績效管理的成敗，我們必須高度重視。

“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感?！笨冃Ч芾聿皇遣糠止芾砣藛T動動嘴、擺擺花架子、出臺幾個方案、開幾次會就能搞掂的。尤其是績效考核結(jié)果的應(yīng)用，更是需要我們改變思維、轉(zhuǎn)變觀念，撕掉績效管理的神秘面紗，摒棄虛偽的學(xué)術(shù)心理，用務(wù)實的心態(tài)去面對、去探究，尋求一種適合自身企業(yè)文化土壤的、能有效支持本公司戰(zhàn)略發(fā)展的方法并使之實實在在的落地才是“硬道理”。因為只有務(wù)實，只有“以終為始”的去做，才能讓績效持續(xù)改進，讓績效管理成就公司、成就老板、成就員工，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、和諧共贏。

第四篇：2016績效考核工作實施計劃

XXXXXXX有限公司 2016績效考核工作實施計劃

為全面和客觀評價員工工作表現(xiàn)，公司將對每一位在崗員工進行2015績效考核。此項工作自12月1日開始，到12月25日結(jié)束。公司設(shè)立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，組長、副組長，成員（各事業(yè)部、團隊、部門負責(zé)人）各成員負責(zé)對本部門進行員工績效考核。

本次員工績效考核工作具體實施計劃如下： 第一階段：員工進行自我鑒定＋部門績效考核評分 時間：12月01日－12月18日 內(nèi)容：

（一）員工填寫《員工績效考核表》第一部分“自我鑒定”內(nèi)容，包括提交個人工作小結(jié)和對來年的工作展望，字數(shù)要求不少于500字；

（二）各部門負責(zé)人結(jié)合《員工績效考核表》第二部分“績效評估”各項內(nèi)容，獨立或組織部門內(nèi)部門級經(jīng)理完成對部門內(nèi)所有員工的績效考核評估，最后對每個員工作出績效考核總評分和評估等級。評估結(jié)果最后必須由部門負責(zé)人進行簽字確認。

為了確保各部門績效評估結(jié)果的相對平衡性，原則上各部門績效評估結(jié)果為“優(yōu)良”等級的人數(shù)控制在部門正式在崗總?cè)藬?shù)的10％左右。

第二階段：績效評估反饋 時間：12月21日－12月25日

內(nèi)容：各部門負責(zé)人完成員工績效考核評估后，應(yīng)及時和員工進行一次面對面的績效反饋面談，面談應(yīng)結(jié)合員工一年來的工作情況以及“績效評估面談”內(nèi)容進行。

績效反饋面談是部門、團隊負責(zé)人和員工進行交流的一個很好的平臺，應(yīng)予充分重視?？冃гu估反饋一方面讓員工知曉績效考核結(jié)果，并表明對本次績效考核結(jié)果的認同度，使員工在今后的工作中有新的工作目標(biāo)，獲得更大的進步；另一方面也可以了解員工對公司的滿意度、個人培訓(xùn)需求以及有否尋求公司幫助等信息，增強員工對企業(yè)的歸屬感和凝聚力。

要求：

1、考核中凡發(fā)現(xiàn)員工有違紀(jì)和謀取私利問題的，應(yīng)一票否決，給予“不合格”評價。

2、各部門必須在12月25日之前將所有參與考核員工的《員工績效考核表》填寫完整后提交至人力資源部。

人力資源部 2016年12月1日

第五篇：BIM應(yīng)用實施計劃

第十一章、BIM應(yīng)用實施計劃

（增加內(nèi)容）（主要運用于廊廳區(qū)域）

BIM組織體系

1.1

BIM小組組織架構(gòu)

本項目成立以項目經(jīng)理為組長，項目技術(shù)負責(zé)人為副組長，其他各科室負責(zé)人為成員的BIM小組，編制BIM應(yīng)用計劃。BIM小組組織架構(gòu)如圖11.1-1所示，BIM工作組組長負責(zé)BIM小組管理，統(tǒng)一協(xié)調(diào)BIM各相關(guān)方，如：各專業(yè)BIM工程師、計劃協(xié)調(diào)管理部、物資設(shè)備部、商務(wù)合約部、建設(shè)單位、設(shè)計單位、BIM咨詢單位和各分包商等。各專業(yè)配置1位熟練掌握本專業(yè)業(yè)務(wù)、熟悉BIM建模、瀏覽軟件操作的人員，組成項目各部門BIM團隊，負責(zé)相關(guān)專業(yè)工作。

圖11.1-1

項目BIM組織架構(gòu)圖

1.2

BIM小組各崗位職責(zé)

本項目BIM小組主要負責(zé)：BIM模型的創(chuàng)建、維護，確保設(shè)計和深化設(shè)計圖清楚地形象的展現(xiàn)在模型里，可以更好的發(fā)現(xiàn)圖紙問題并及時解決；可以表現(xiàn)出鋼構(gòu)件組裝流程，各種施工工藝等，更好的優(yōu)化施工方案和工作計劃；進行模擬施工，進而優(yōu)化工程施工進度計劃。同時，定期組織對項目部管理人員的培訓(xùn)工作。項目管理團隊整體有關(guān)BIM工作的職責(zé)如表11.1-1所示。

表11.1-1

項目管理團隊BIM工作職責(zé)

主要崗位/部門

BIM工作及責(zé)任

BIM能力要求

培訓(xùn)頻率

項目經(jīng)理

監(jiān)督、檢查項目執(zhí)行進展

基本應(yīng)用

1月/次

BIM小組組長

制定BIM實施方案并監(jiān)督、組織

基本應(yīng)用

1月/次

項目副經(jīng)理

制定BIM培訓(xùn)方案并負責(zé)內(nèi)部培訓(xùn)考核、評審

基本應(yīng)用

1月/次

測量負責(zé)人

采集及復(fù)核測量數(shù)據(jù)，為每周BIM竣工模型提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；利用BIM模型導(dǎo)出測量數(shù)據(jù)指導(dǎo)現(xiàn)場測量作業(yè)

熟練運用

2周/次

技術(shù)管理部

利用BIM模型優(yōu)化施工方案

熟練運用

2周/次

深化設(shè)計部

運用BIM技術(shù)展開各專業(yè)深化設(shè)計，進行碰撞檢測并充分溝通、解決、記錄；圖紙及變更管理

精通

1周/次

BIM工作室

預(yù)算及施工BIM模型建立、維護、共享、管理；各專業(yè)協(xié)調(diào)、配合；提交階段竣工模型，與各方溝通；建立、維護、每周更新和傳送問題解決記錄（IRL）

精通

1周/次

施工管理部

利用BIM模型優(yōu)化資源配置組織

熟練運用

2周/次

計劃協(xié)調(diào)部

利用Synchro

4D模型進度優(yōu)化

精通

1周/次

機電安裝部

優(yōu)化機電專業(yè)工序穿插及配合熟練運用

2周/次

商務(wù)合約管理部

確定預(yù)算BIM模型建立的標(biāo)準(zhǔn)。利用BIM模型對內(nèi)、對外的商務(wù)管控及內(nèi)部成本控制，三算對比

熟練運用

2周/次

物資設(shè)備管理部

利用BIM模型生成清單，審批、上報準(zhǔn)確的材料計劃

熟練運用

2周/次

安全環(huán)境管理部

通過BIM可視化展開安全教育、危險源識別及預(yù)防預(yù)控，指定針對性應(yīng)急措施

基本運用

1月/次

質(zhì)量管理部

通過BIM進行技術(shù)交底，優(yōu)化檢驗批劃分、驗收與交接計劃

熟練運用

2周/次

綜合管理辦公室

利用可視化充分了解現(xiàn)場情況

基本應(yīng)用

1月/次

價值及目標(biāo)

2.1

實用價值

模型化價值：

體現(xiàn)在所有項目設(shè)計成果、施工過程、竣工交付及建筑運維全部通過三維模型表達，全面實現(xiàn)基于模型的可視化信息交互。

數(shù)據(jù)化價值：

體現(xiàn)在通過模型的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)實現(xiàn)精確的統(tǒng)計和計算，實現(xiàn)工程投資的精細化管理。

模擬化價值：體現(xiàn)在利用

BIM的模擬技術(shù)實現(xiàn)工程的核心功能模擬、建筑結(jié)果前置，以及施工過程、施工工藝的相關(guān)模擬工作，提升建筑工程品質(zhì)。

2.2

價值體現(xiàn)

1）

模型化：

（1）提高圖紙會審效率

:

工程初期運用

BIM技術(shù)對圖紙進行會審糾錯，更加直觀、便捷、全面，真正實現(xiàn)對圖紙錯誤的預(yù)控。

（2）協(xié)助安裝深化設(shè)計

:

施工過程實現(xiàn)運用

BIM建立室內(nèi)外管線模型，并進行三維管線的碰撞檢查及提交綜合管線節(jié)點

3D圖示，精確定位施工沖突部位。

應(yīng)用

BIM技術(shù)進行三維管線的碰撞檢查，不但能夠徹底消除硬碰撞、軟碰撞，優(yōu)化工程設(shè)計，減少在建筑施工階段可能存在的錯誤損失和返工的可能性，而且施工人員可以利用碰撞優(yōu)化后的三維管線方案進行施工模擬，提高施工質(zhì)量。

（3）為后期運維提供

LOD500模型：

基于

BIM模型的文檔管理，將文檔等通過手工操作和

BIM模型中相應(yīng)部位進行鏈接，并與三維地理信息系統(tǒng)（3D

GIS）聯(lián)合應(yīng)用，針對車輛段的區(qū)域內(nèi)需要管理的各類建筑和設(shè)施建立三維

GIS系統(tǒng)平臺，并建立所需要管理的建筑物和設(shè)施的空間模型和數(shù)據(jù)信息，為需要監(jiān)測的參數(shù)建立傳感系統(tǒng)并在平臺內(nèi)展現(xiàn)，對文檔的搜索、查閱、定位功能，并且所有操作在基于四維

BIM可視化模型的界面中，充分提高數(shù)據(jù)檢索的直觀性，并自動形成的完整的信息數(shù)據(jù)庫，為業(yè)主提供快速查詢定位。最終提供由

BIM生成的3D

GIS

成果，并交付運營部門。

2）

數(shù)據(jù)化：

（1）快速評估變更成本

:

利用已經(jīng)搭建完成的數(shù)據(jù)化模型，直接統(tǒng)計生成主要變更部位材料及工程量，輔助工程管理和工程造價的概預(yù)算，是變更成本直觀可見。

（2）精確物資、成本控制：

BIM模型創(chuàng)建完成后，通過客戶端，所有管理人員可以隨時隨地根據(jù)時間、工序、區(qū)域等多個維度查詢單項目的實物量數(shù)據(jù)。查詢方式簡單方便，可以定位任意項目的區(qū)域位置，能實時查詢該在建項目的周邊環(huán)境、即時天氣情況等。最主要的是，只需輸入關(guān)鍵詞，便能檢索某一時間段、某區(qū)域的工程量數(shù)據(jù)，實現(xiàn)按時間、區(qū)域多維度檢索與統(tǒng)計數(shù)據(jù)。在項目管理中，使材料計劃、成本核算、資源調(diào)配計劃、產(chǎn)值統(tǒng)計（進度款）等方面及時準(zhǔn)確的獲得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支撐。

3）

模擬化：

（1）增強平面策劃能力：

運用

BIM技術(shù)對現(xiàn)場場區(qū)平面布置、現(xiàn)場綠色文明施工設(shè)施（雨水收集設(shè)施、現(xiàn)場降塵設(shè)施）及安保設(shè)施進行模擬策劃，以達到平面布置合理并切實可行的目的，提高平面布置策劃的可操作性。

（2）真實模擬現(xiàn)場施工

:

通過

BIM的三維虛擬施工，將施工方案、進度計劃與施工模型結(jié)合實現(xiàn)現(xiàn)場進度實時監(jiān)測，減少建筑質(zhì)量問題，安全問題，減少返工和整改量，進行有效協(xié)同；也可以借助施工模擬在施工前做到施工成果前置，為方案確定提供直觀有效的依據(jù)；最后將已確定方案的施工過程模擬資料及數(shù)據(jù)作為后期演示依據(jù)進行存檔，以備后期調(diào)研使用。

（3）直觀模擬施工交底：

借助于

BIM模型，針對技術(shù)方案無法細化、不直觀、交底不清晰的問題，將傳統(tǒng)的思路與做法（通過紙介質(zhì)表達），轉(zhuǎn)為借助

4D虛擬動漫技術(shù)呈現(xiàn)技術(shù)方案，使施工重點、難點部位可視化、提前預(yù)見問題。

BIM實施方案

3.1

BIM工作流程

根據(jù)業(yè)主和項目具體要求，提前編制項目BIM應(yīng)用策劃書。對項目BIM模型的建模精度、命名規(guī)則、人員的操作權(quán)限、版本變更管理、數(shù)據(jù)提取原則以及項目部相關(guān)人員培訓(xùn)等進行詳細規(guī)劃。本項目施工期間BIM工作主要流程如圖11.3-1所示。

圖11.3-1

BIM工作流程圖

3.2

BIM在施工過程管理方面的應(yīng)用

(1)

BIM數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)具有可計量(computable)的特點，大量工程相關(guān)的信息可以為工程提供數(shù)據(jù)后臺的巨大支撐。BIM中的項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可以在各管理部門進行協(xié)同和共享，工程量信息可以根據(jù)時空維度、構(gòu)件類型等進行匯總、拆分、對比分析等，保證工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確地提供，為決策者制訂工程造價項目群管理、進度款管理等方面的決策提供依據(jù)。

(2)

將建筑物及其施工現(xiàn)場3D模型與施工進度鏈接，與施工資源、安全質(zhì)量以及場地布置等信息集成一體。實現(xiàn)了基于BIM和網(wǎng)絡(luò)的施工進度、人力、材料、設(shè)備、成本、安全、質(zhì)量和場地布置的4D動態(tài)集成管理以及施工過程的4D可視化模擬。實時反映具體施工部位的形象進度、人工、材料、機械消耗情況，隨時隨地直觀快速地將施工計劃與實際進展進行對比，并根據(jù)現(xiàn)場實際進度情況即時更新，達到直觀、動態(tài)掌握現(xiàn)場施工進度及實際成本消耗的目的。同時進行有效協(xié)同，施工方、監(jiān)理方、甚至非工程行業(yè)出身的業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)都對工程項目的各種問題和情況了如指掌。這樣通過BIM技術(shù)結(jié)合施工方案、施工模擬和現(xiàn)場視頻監(jiān)測，大大減少建筑質(zhì)量問題、安全問題，減少返工和整改。

(3)

BIM以工程為載體，工程以BIM為平臺，各項技術(shù)整合，使得施工現(xiàn)場的構(gòu)件安裝狀況通過RFID的信息收集形成了基于施工進度和實際現(xiàn)場的BIM和4D模擬。BIM技術(shù)即可實現(xiàn)對工程項目的可視化技術(shù)指導(dǎo)及施工進度模擬等，又需依靠工程實體進行信息的實時反饋、及時更新與過程記錄。通過對虛擬建筑管理，來加強實體建筑建造過程中的施工質(zhì)量與管理水平。對于重點部位、隱蔽工程等需要特別記錄的部分，現(xiàn)場人員將以文檔、照片等記錄方式與BIM模型相對應(yīng)的構(gòu)件關(guān)聯(lián)起來，使得工程管理人員能夠更深入的掌握現(xiàn)場發(fā)生情況。能夠更好的掌握和控制工程進度、質(zhì)量。BIM對工程管控示意見圖

BIM模型對工程的管控

(4)

管理的支撐是數(shù)據(jù)，項目管理的基礎(chǔ)就是工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理，及時、準(zhǔn)確地獲取相關(guān)工程數(shù)據(jù)就是項目管理的核心競爭力。BIM數(shù)據(jù)庫可以實現(xiàn)任一時點上工程基礎(chǔ)信息的快速獲取，通過合同、計劃與實際施工的消耗量、分項單價、分項合價等數(shù)據(jù)的多算對比，可以有效了解項目運營是盈是虧，消耗量有無超標(biāo)，進貨分包單價有無失控等等問題，實現(xiàn)對項目成本風(fēng)險的有效管控。

3.3

BIM在竣工及保修期的應(yīng)用

(1)

利用BIM模型、RFID、無線移動終端、WED技術(shù)以及攝像、照片等把隱蔽工程、特殊構(gòu)造的施工記錄情況與BIM模型進行整合，并用數(shù)據(jù)庫的方式加以存儲。

(2)

工程進入運營維護階段，需要了解建筑某個部位的相關(guān)建造信息，甚至包括隱蔽工程，都可以在BIM模型及其所記錄的信息中方便的得到。大大減少了檢查、維修所耗費的時間和成本。

BIM模型管理

在BIM建模的過程中，必須首先明確項目公共信息的設(shè)置要求，確保各方模

型能夠正確整合。

1）模型坐標(biāo)系統(tǒng)及基本單位

基點、方位、標(biāo)高和單位

2）基點以坐標(biāo)原點作為項目基準(zhǔn)點，建立項目統(tǒng)一軸網(wǎng)、標(biāo)高的模板文件。

3）方位項目北方向和正北方向重合，因此項目北和正北不作調(diào)整。

4）標(biāo)高及命名

（1）標(biāo)高命名與樓層編碼、標(biāo)高數(shù)值對應(yīng)，標(biāo)高數(shù)值以相對標(biāo)高為準(zhǔn)。

（2）樓層編碼、標(biāo)高以設(shè)計圖紙為準(zhǔn)，保持一致。

（3）其他特殊樓層，避難層、機房層、屋面層，機房屋面層等特殊樓層，命

名為相應(yīng)樓層

+

中文命名。

5）單位

總圖（組團）原點：坐標(biāo)原點

片區(qū)原點：坐標(biāo)原點

地塊原點：坐標(biāo)原點

樓棟原點:

坐標(biāo)原點

高程單位：m（米）

坐標(biāo)單位：m（米）

長度單位：㎜（毫米）

標(biāo)高單位：m（米）

角度單位：°（度）

體積單位：m3（立方）

面積單位：㎡（平米）

重量單位：t（噸）、kg（公斤）

6）建模依據(jù)

（1）、模型搭建依據(jù)

①圖紙等設(shè)計文件

②總進度計劃

③當(dāng)?shù)匾?guī)范和標(biāo)準(zhǔn)

④業(yè)主其他特定要求

（2）、模型更新依據(jù)

①設(shè)計變更單、變更圖紙等變更文件

②當(dāng)?shù)匾?guī)范和標(biāo)準(zhǔn)

③業(yè)主其他特定要求

7）

流程說明：

BIM系統(tǒng)的實施以模型基礎(chǔ)，模型質(zhì)量的高低對應(yīng)用結(jié)果的正確與否有著重

大影響，所以應(yīng)采取嚴格的建模以及質(zhì)量控制流程，確保BIM應(yīng)用成果的正確性。

流程說明如下：

①與項目相關(guān)各部門溝通協(xié)商，確定建模的整體要求與計劃；

②準(zhǔn)備好建模用的圖紙資料后發(fā)送給本項目BIM負責(zé)人，BIM負責(zé)人接收到圖

紙后進行整理，確認圖紙的完整性與符合建模要求；

③BIM負責(zé)人研究收到的圖紙資料，對存在的疑問或問題進行匯總并反饋給設(shè)

計院或者業(yè)主對圖紙疑問的答疑；

④BIM負責(zé)人根據(jù)圖紙的具體內(nèi)容并結(jié)合BIM實施規(guī)范的要求確定具體的建模

規(guī)則以及人力安排；

⑤各參建人員依據(jù)圖紙進行模型構(gòu)建；

⑥對于完成的模型由各個建模進人員進行自檢，合格后提交給施工項目進行驗收；

⑦項目接收模型后進行檢查驗收，驗收合格則進行存檔交付使用；如不合格則

返回進行修改直至合格為止。

8）BIM模型顏色規(guī)定

各個專業(yè)的系統(tǒng)、構(gòu)件劃分標(biāo)準(zhǔn)化后，相應(yīng)的各個系統(tǒng)、構(gòu)件的眼色設(shè)置也

應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化，以方便模型整合和調(diào)試工作。

建模前，應(yīng)根據(jù)具體圖紙情況統(tǒng)一各專業(yè)、各系統(tǒng)以及各類構(gòu)件的顏色并形

成統(tǒng)一的模型顏色表，該表的格式應(yīng)參照下表的格式進行創(chuàng)建（系統(tǒng)或構(gòu)件顏色

待收到圖紙后最終確定，管道顏色與現(xiàn)場保持一致）。

為了專業(yè)、系統(tǒng)空間三者之間一致性表達，應(yīng)采用統(tǒng)色系標(biāo)準(zhǔn)。具體色系標(biāo)準(zhǔn)按

RGBRGBRG值B設(shè)置，以下版本作為參考標(biāo)準(zhǔn)：

9）模型的整合平臺以

Naviswork為例作為整合平臺。

優(yōu)勢：

1）支持打開不同軟件的設(shè)計成果，并通過“附加到主模型”功能將不同的部分整合到一個模型內(nèi)。

2）基于

3D交互的可視化的瀏覽、漫游等操作，可模擬第一人稱或第三人稱

視角下的真實視覺體驗。

3）自動化的偵測及匯報手段，即常用的“沖突檢測（Clash

Detective）”

功

能。工程上常用此功能對不同的設(shè)計專業(yè)或不同的部分進行施工圖綜合檢查，提

前解決施工圖中的錯、碰問題，降低施工過程中的浪費。

10）模型交付

（1）文檔標(biāo)準(zhǔn)：在BIM專業(yè)應(yīng)用過程中所產(chǎn)生的各種分析報告等由

Word2007、Excel2007、Powerpoint2007等辦公軟件生成的相應(yīng)格式的文件，在交付時統(tǒng)一轉(zhuǎn)換為

pdf

格式。

（2）圖形文件標(biāo)準(zhǔn)：主要是指按照施工項目要求，針對指定位置經(jīng)

Autodesk

Navisworks2014

軟件進行渲染生成的圖片，格式為pdf

（3）動畫成果：BIM

專業(yè)應(yīng)用過程中基于Autodesk

Navisworks2014

軟件

按照施工項目要求進行漫游、模擬并經(jīng)錄屏軟件錄制生成的avi

格式視頻文件，5基于BIM的技術(shù)管理

5.1深化設(shè)計圖紙報審制度及流程

設(shè)計方及各專業(yè)分包基于

BIM深化模型在BIM工作協(xié)調(diào)例會進行方案討論，研究并解決圖紙問題。

BIM

深化模型修改的內(nèi)容同步反映到相關(guān)專業(yè)的深化圖紙上，避免產(chǎn)生新的圖紙間不交圈問題。各專業(yè)在提交深化圖紙報批的同時，將各專業(yè)的BIM深化模型一同提交報審，設(shè)計方及

BIM

顧問依據(jù)設(shè)計圖紙對BIM深化模型進行驗證，確保深化設(shè)計滿足建筑設(shè)計理念與要求，并利用模型更準(zhǔn)確的理

解深化設(shè)計的內(nèi)容，快速完成對各專業(yè)深化圖紙進行審核。

5.2全程變更

BIM模型復(fù)核流程各承包商應(yīng)依據(jù)設(shè)計單位簽認的設(shè)計變更類文件和圖紙（包括洽商單等，隨時跟蹤進行模型更新。

各分承包商深化設(shè)計BIM模型復(fù)核流程如圖：

各分承包單位模型復(fù)核：

完成變更模型與原設(shè)計模型之間的疊合、碰撞檢查

等工作，并提交該項變更的碰撞檢查報告和優(yōu)化建議報告。

總承包單位在服務(wù)期間應(yīng)用BIM模型對各項變更進行分析，量化變更對造價

及工期的影響；

總承包單位在業(yè)主批準(zhǔn)進行變更后，應(yīng)及時對

BIM

模型進行更新維護。

5.3

BIM模型的整合交付流程

施工過程中各承包單位提交的基礎(chǔ)模型或深化設(shè)計模型需經(jīng)過BIM

各參與方確認后方可有效，具體流程如下圖：

a

項目各參與方提交模型應(yīng)、有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并對所上傳的模型進行必要的注

釋與說明；

b

項目各參與方提交模型后需以郵件方式通知其他

BIM參與方確認；

c

當(dāng)模型提交并通知項目其他

BIM參與方后，其他

BIM參與方未在3

天內(nèi)給

與回復(fù)，則視為其確認模型；

d

當(dāng)項目各參與方以郵件或文函方式確認后，該模型方為有效，項目其他參與方可根據(jù)此模型進行其他工作。

5.4現(xiàn)場平面布置動態(tài)管理

（1）通過

BIM模型實現(xiàn)對施工現(xiàn)場平面布置的動態(tài)模擬，有助于施工現(xiàn)場的有效管理。

根據(jù)施工進度安排，分階段進行

BIM

三維模型建立模擬，借以呈現(xiàn)

各主要階段的交通組織規(guī)劃、大型設(shè)備使用、材料堆場及加工場地、臨建設(shè)施使

用等是否合理，通過對周圍環(huán)境、進場道路的位置、施工現(xiàn)場機械設(shè)備以及建筑

材料的堆放，現(xiàn)場施工防火的布置等的全方位模擬等情況，可以更有效的對施工

現(xiàn)場進行綜合規(guī)劃與管理，以保證工程施工合理有序地進行。

（2）在基坑施工階段，提交基坑

BIM

模型。地下結(jié)構(gòu)開始進行施工，塔吊

布置完成，鋼筋加工棚、材料堆場確定后，提交場地平面布置應(yīng)用視圖和場地工

作面排布應(yīng)用視圖

主體結(jié)構(gòu)施工階段，每月提交主體建筑進度應(yīng)用視圖和變更

應(yīng)用視圖。

5.5進度模擬

（1）實施目標(biāo)

運用

BIM技術(shù)，對土建、機電、鋼結(jié)構(gòu)等專業(yè)施工進度進行模擬，進行風(fēng)險

預(yù)警，保障工程如期進行。

（2）實施內(nèi)容

本工程在施工過程中需要多專業(yè)相互配合、合理分工、協(xié)同作業(yè)，因此施工

進度管理尤為重要。通過

Revit

建立

BIM模型，運用

Navisworks

進度模擬，導(dǎo)

入施工進度計劃

Project

文件，將

BIM模型與工程施工進度計劃鏈接起來，使工

程施工進度通過

4D動態(tài)模擬形式展現(xiàn)出來。

將現(xiàn)場實時進度信息與模型效果進行對比，快速實現(xiàn)對實施效果偏差的綜合分析，通過著色預(yù)警，及時制定相應(yīng)的進度調(diào)整措施。當(dāng)施工進度計劃調(diào)整模型

隨之自動變更，通過模型模擬對計劃直觀表現(xiàn)，合理的安排材料采購、加工、運

輸?shù)裙ぷ鳌?/p>

（3）實施計劃

在總包施工進度計劃Project審批完成后，立即將

BIM模型與

Project

文件

在Navisworks中進行連接，隨施工進度分層、分流水段進行施工進度模擬。周進度用三維圖片的方式進行，月進度用動態(tài)的模型方式進行。

BIM實施的保證措施

6.1

建立BIM運行保證體系

(1)

按照BIM組織架構(gòu)表成立BIM執(zhí)行小組，由組長全權(quán)負責(zé)BIM系統(tǒng)管理和維護。該小組在開工前就進駐現(xiàn)場，迅速投入系統(tǒng)的創(chuàng)建工作。

(2)

成立BIM管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由項目經(jīng)理任組長，組員包括項目總工、BIM工作組組長、各部門經(jīng)理，定期溝通，保證能夠及時、順暢的解決問題。

(3)

各職能部門要求設(shè)置專人和BIM小組對接，根據(jù)需要提供現(xiàn)場信息。

(4)

配備足夠的高配置電腦設(shè)備，購置足夠的BIM軟件，滿足軟件操作和模型應(yīng)用的要求。

(5)

建立BIM管理制度，包括工作崗位責(zé)任制度、考核制度、分包BIM監(jiān)督制度、BIM維護變更制度。

(6)

建立和業(yè)主、設(shè)計等各方溝通機制，建立BIM方案的業(yè)主審批制度。

6.2

建立BIM運行例會制度

(1)

BIM領(lǐng)導(dǎo)小組成員必須參加每周的工程例會和設(shè)計協(xié)調(diào)會，及時了解設(shè)計和工程進展?fàn)顩r。

(2)

BIM領(lǐng)導(dǎo)小組成員，每周一召開協(xié)調(diào)會，建設(shè)單位或項目管理公司參加BIM協(xié)調(diào)會，確定工作流程。由BIM工作組組長匯報工作進展情況以及遇到的困難，需要聯(lián)合解決的問題。及時對問題給予處理和解決。

(3)

BIM工作組內(nèi)部每周召開一次碰頭會，針對本周工作情況和遇到的問題，制定下周工作計劃

6.3

BIM技術(shù)支持

(1)

BIM族庫管理系統(tǒng)：我局BIM族庫管理系統(tǒng)包含了6000多種各個專業(yè)常用族，并形成一套完整的新族管理方法。為現(xiàn)場BIM小組建立、維護BIM工作提供了有力的支持，保證了現(xiàn)場BIM小組的工作質(zhì)量和速度。中建八局BIM族庫管理系統(tǒng)見圖11.6-1。

圖11.6-1

中建八局BIM族庫管理系統(tǒng)

(2)

BIM的二次開發(fā)小組：我局擁有一支Revit

API二次開發(fā)團隊，能夠完成BIM應(yīng)用中的特殊要求的二次開發(fā)。該團隊先后開發(fā)了建模工具集、工程量管理、路橋參數(shù)建模等模塊，并搭建了虛擬仿真的物業(yè)管理平臺，詳見圖11.6-2。

圖11.6-2

BIM模型二次研發(fā)

(3)

外部合作伙伴：我局是Autodesk公司在施工企業(yè)重點支持BIM應(yīng)用的單位，在新產(chǎn)品功能、二次開發(fā)、新領(lǐng)域拓展、中美交流等方面全方位支持。

圖11.6-3

和外國合作伙伴進行BIM技術(shù)研討