第一篇：5 績效管理重點(diǎn)

績效管理重點(diǎn)績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。

一般意義上，績效指的是活動(dòng)的結(jié)果和效率水平。

廣義的績效包括組織績效，群體績效，員工績效?？冃再|(zhì)，它具有多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性。

多因性是指員工的績效高低受多

方面因素影響，主要有四方面：技能（技能是指個(gè)人的天賦、智力、教育水平等個(gè)人特點(diǎn)）、激勵(lì)（員工工作的積極性，員工的需要結(jié)構(gòu)、感知、價(jià)值觀等）、機(jī)會(huì)（承擔(dān)某種工作任務(wù)的機(jī)會(huì)）、環(huán)境（工作環(huán)境，包括文化環(huán)境、客觀環(huán)境等）。

多維性是指需要從多個(gè)不同的方

面和維度對員工的績效進(jìn)行考評(píng)分析。工作能力，工作態(tài)度，工作業(yè)績。工作業(yè)績包括工作的質(zhì)量，數(shù)量，效率，節(jié)約費(fèi)用。

動(dòng)態(tài)性：績效是多因性的，并且這

些因素處于不斷變化中，因此績效也會(huì)不斷發(fā)生變化。這涉及到績效考評(píng)的時(shí)效性問題。3 影響績效的主要因素：技能 激勵(lì) 環(huán)境 機(jī)會(huì)績效管理 PM指的是管理者用來確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過程。

績效評(píng)價(jià) PA 就是評(píng)定和估價(jià)員工個(gè)人工作績效的過程和辦法，是員工的工作績效形成的不可獲卻的因素。

績效評(píng)價(jià)是績效管理工具箱里面的一個(gè)工具，績效管理離不開績效評(píng)價(jià)。5 戰(zhàn)略性人力資源管理概況，所謂戰(zhàn)略性人力資源管理體系是指在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架下對人力資源進(jìn)行使用、管理、控制、監(jiān)測、維護(hù)和開發(fā)，籍以創(chuàng)造協(xié)同價(jià)值，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法體系，包括戰(zhàn)略性人力資源管理理念、戰(zhàn)略性組織管理體系、戰(zhàn)略性工作管理體系、戰(zhàn)略性人力資源配置體系、戰(zhàn)略性薪酬管理體系、戰(zhàn)略性績效管理體系、戰(zhàn)略性培訓(xùn)教育體系以及戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)體系等。

在對內(nèi)外部環(huán)境理性分析的基礎(chǔ)

上，明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，清晰的勾勒出未來人力資源愿景目標(biāo)以及與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機(jī)制，并制定出能把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的可行措施以及對措施執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)和監(jiān)控體系，從而形成一個(gè)完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。工作設(shè)計(jì)是指為了有效的達(dá)到組織目標(biāo)，合理有效的處理人和工作的關(guān)心而采取的對與滿足工作者個(gè)人需要有關(guān)的工作內(nèi)容?？冃Ч芾砗团嘤?xùn)開發(fā)的關(guān)系

A績效管理同培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)心是雙向的。B績效管理的目的中包括開發(fā)的目的。這種目標(biāo)在一定的程度上是依據(jù)績效管理的結(jié)果確定的。通過績效管理能夠發(fā)現(xiàn)員工存在的種種能力與態(tài)度相關(guān)的問題。

C培訓(xùn)與開發(fā)也會(huì)對績效管理產(chǎn)生影響。正是由于在績效管理中發(fā)現(xiàn)了員工存在的能力的不足，才需要進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)與開發(fā)。

D 績效管理與培訓(xùn)開發(fā)作為整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的兩個(gè)重要的行為引導(dǎo)機(jī)制，應(yīng)該向員工發(fā)出相同的信號(hào)，從而加強(qiáng)行為的引導(dǎo)的效果。企業(yè)管理系統(tǒng)包括決策系統(tǒng)，決策支持系統(tǒng)和組織實(shí)施系統(tǒng)?？冃Ч芾淼娜齻€(gè)目的：戰(zhàn)略目的，管理目的，開發(fā)目的。

四個(gè)環(huán)節(jié)：績效計(jì)劃，績效監(jiān)控，績效評(píng)價(jià)，績效反饋。五個(gè)關(guān)鍵決策：評(píng)價(jià)什么，評(píng)價(jià)主體，評(píng)價(jià)方法，評(píng)價(jià)周期，評(píng)價(jià)結(jié)果如何運(yùn)用。

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：戰(zhàn)略一致性標(biāo)準(zhǔn)，明確性標(biāo)準(zhǔn)，可接受性標(biāo)準(zhǔn)，信度標(biāo)準(zhǔn)，效度標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理：MBO(Management by Objective)定義：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。包括計(jì)劃目標(biāo)，實(shí)施目標(biāo)，評(píng)價(jià)結(jié)果，反饋 四個(gè)步驟。

標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營實(shí)踐，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐，這實(shí)際上是模仿創(chuàng)新的過程。11 關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系。其內(nèi)涵包括幾個(gè)方面：A關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。B關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。C關(guān)鍵績效指標(biāo)反映的是最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。D關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評(píng)價(jià)和管理員工績效的可量化的或可行化的標(biāo)準(zhǔn)體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)包括企業(yè)級(jí)，部門級(jí)，個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)。步驟：A確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域B確定關(guān)鍵績效要素C確定關(guān)鍵績效指標(biāo)D得出企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)匯總表 優(yōu)秀制造企業(yè)：利潤增長（利潤，資產(chǎn)管理）技術(shù)支持（新產(chǎn)品的開房，核心技術(shù)，國產(chǎn)化）優(yōu)秀制造（質(zhì)量控制，成本，交貨）人力資源（員工滿意度，員工開發(fā)）客戶服務(wù)（響應(yīng)速度，服務(wù)質(zhì)量，主動(dòng)服務(wù)）市場領(lǐng)先（市場份額，銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性）11平衡計(jì)分卡 BSC特點(diǎn)：A平衡計(jì)分卡是一種績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。B平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。C平衡計(jì)分卡是一種溝通的工具。D平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)平衡的重要性。E平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)因果關(guān)系的重要性。四個(gè)層面:財(cái)務(wù)層面，客戶層面，內(nèi)部流程層面，學(xué)習(xí)與成長層面。12 參與式的績效計(jì)劃是組織內(nèi)的所有人都參加到績效計(jì)劃的過程中，每人都對績效計(jì)劃的最終形成作出貢獻(xiàn)。信息不但自上而下，同時(shí)自下而上，是雙向溝通。傳統(tǒng)式的績效計(jì)劃（或目標(biāo)設(shè)定）采取的是組織的最高管理層制定組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，然后逐層分解到組織的各個(gè)層次上。一種單向的信息流動(dòng)過程?？冃в?jì)劃的制定流程1.步驟一:績效計(jì)劃的準(zhǔn)備我們知道，績效計(jì)劃通常是通過管理人員與員工雙向溝通的績效計(jì)劃會(huì)議得到的，那么為了使績效計(jì)劃會(huì)議取得預(yù)期的效果，事先必須準(zhǔn)備好相應(yīng)的信息。這些信息主要可以分為三種類型。(1)關(guān)于企業(yè)的信息。為了使員工的績效計(jì)劃能夠與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，管理人員與員工將在績效計(jì)劃會(huì)議中就企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司的年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行溝通，并確保雙方對此沒有任何歧義。因此，在進(jìn)行績效計(jì)劃會(huì)議之前，管理人員和員工都需要重新回顧企業(yè)的目標(biāo)，保證在績效計(jì)劃會(huì)議之前雙方都已經(jīng)熟悉了企業(yè)的目標(biāo)。(2)關(guān)于部門的信息。每個(gè)部門的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的整體目標(biāo)逐漸分解而來的。不但經(jīng)營的指標(biāo)可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門，而且對于財(cái)務(wù)、人力資源部等業(yè)務(wù)支持性部門，其工作目標(biāo)也與整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)緊密相連。(3)關(guān)于個(gè)人的信息。關(guān)于被評(píng)估者個(gè)人的信息中主要有兩方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一個(gè)績效期間的評(píng)估結(jié)果。在員工的工作描述中，通常規(guī)定了員工的主要工作職責(zé)，以工作職責(zé)為出發(fā)點(diǎn)設(shè)定工作目標(biāo)可以保證個(gè)人的工作目標(biāo)與職位的要求聯(lián)系起來。工作描述需要不斷地修訂，在設(shè)定績效計(jì)劃之前，對工作描述進(jìn)行回顧，重新思考職位存在的目的，并根據(jù)變化了的環(huán)境調(diào)整工作描述。2.步驟： 績效計(jì)劃的溝通績效計(jì)劃是雙向溝通的過程，績效計(jì)劃的溝通階段也是整個(gè)績效計(jì)劃的核心階段。在這個(gè)階段，管理人員與員工必須經(jīng)過充分的交流，對員工在本次績效期間內(nèi)的工作目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。績效計(jì)劃會(huì)議是績效計(jì)劃制定過程中進(jìn)行溝通的一種普遍方式。以下是績效計(jì)劃會(huì)議的程序化描述。但是績效計(jì)劃的溝通過程并不是千篇一律的，在進(jìn)行績效計(jì)劃會(huì)議時(shí)，要根據(jù)公司和員工的具體情況進(jìn)行修改，主要把重點(diǎn)放在溝通上面。管理人員和員工都應(yīng)該確定一個(gè)專門的時(shí)間用于績效計(jì)劃的溝通。并且要保證在溝通的時(shí)候最好不要有其他事情打擾。在溝通的時(shí)候氣氛要盡可能寬松，不要給人太大的壓力，把焦點(diǎn)集中在開會(huì)的原因和應(yīng)該取得的結(jié)果上。在進(jìn)行績效計(jì)劃會(huì)議時(shí)，首先往往需要回顧一下已經(jīng)準(zhǔn)備好的各種信息，在討論具體的工作職責(zé)之前，管理人員和員工都應(yīng)該知道公司的要求、發(fā)展方向以及對討論具體工作職責(zé)有關(guān)系和有意義的其他信息，包括企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃信息，員工的工作描述和上一個(gè)績效期問的評(píng)估結(jié)果等。3.步驟三:績效計(jì)劃的審定和確認(rèn)在制定績效計(jì)劃的過程中，對計(jì)劃的審定和確認(rèn)是最后一個(gè)步驟。在這個(gè)過程中要注意以下兩點(diǎn)。第一，在績效計(jì)劃過程結(jié)束時(shí)，管理人員和員工應(yīng)該能以同樣的答案回答幾個(gè)問題，以確認(rèn)雙方是否達(dá)成了共識(shí)。這些問題是：員工在本績效期內(nèi)的工作職責(zé)是什么?員工在本績效期內(nèi)所要完成的工作目標(biāo)是什么?如何判斷員工的工作目標(biāo)完成得怎么樣?員工應(yīng)該在什么時(shí)候完成這些工作目標(biāo)?各項(xiàng)工作職責(zé)以及工作目標(biāo)的權(quán)重如何?哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的?員工的工作績效好壞對整個(gè)企業(yè)或特定的部門有什么影響?員工在完成工作時(shí)可以擁有哪些權(quán)力?可以得到哪些資源?員工在達(dá)到目標(biāo)的過程中會(huì)遇到哪些困難和障礙?管理人員會(huì)為員工提供哪些支持和幫助?員工在績效期內(nèi)會(huì)得到哪些培till?員工在完成工作的過程中，如何去獲得有關(guān)他們工作情況的信息?在績效期間內(nèi)，管理人員將如何與員工進(jìn)行溝通?第二，當(dāng)績效計(jì)劃結(jié)束時(shí)，應(yīng)達(dá)到以下的結(jié)果：員工的工作El標(biāo)與企業(yè)的總體El標(biāo)緊密相連，并且員工清楚地知道自己的工作目標(biāo)與企業(yè)的整體El標(biāo)之間的關(guān)系；員工的工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的企業(yè)環(huán)境進(jìn)行了修改，可以反映本績效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容；管理人員和員工對員工的主要工作任務(wù)，各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度，完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，員工在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已經(jīng)達(dá)成了共識(shí)；管理人員和員工都十分清楚在完成工作El標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確管理人員所能提供的支持和幫助；形成了一個(gè)經(jīng)過雙方協(xié)商討論的文檔，該文檔中包括員工的工作El標(biāo)，實(shí)現(xiàn)工作El標(biāo)的主要工作結(jié)果，衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，各項(xiàng)工作所占的權(quán)重，并且管理人員和員工雙方要茌該文檔上簽字確認(rèn)。13 制定績效目標(biāo)的SMART 原則： A績效目標(biāo)應(yīng)該是明確具體的 B績效目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的 C績效目標(biāo)應(yīng)該是有行為引導(dǎo)的 D績效目標(biāo)應(yīng)該是切實(shí)可行的 E績效目標(biāo)應(yīng)該是受時(shí)間和資源限制的 14 績效評(píng)價(jià)是指運(yùn)用一定的評(píng)價(jià)方法、量化指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對中央部門為實(shí)現(xiàn)其職能所確定的績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所安排預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果所進(jìn)行的綜合性評(píng)價(jià)?？冃гu(píng)價(jià)模型 包括五個(gè)過程：確立目標(biāo) 建立評(píng)價(jià)系統(tǒng) 整理數(shù)據(jù) 分析判斷 輸出結(jié)果 15 暈輪效應(yīng)是指由于個(gè)別特性評(píng)價(jià)而影響整體印象的傾向。邏輯誤差指的是評(píng)價(jià)者在對某些有邏輯關(guān)系的評(píng)價(jià)要素進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)使用簡單的推理而造成的誤差。寬大化傾向是指評(píng)價(jià)者對評(píng)價(jià)對象所做的評(píng)價(jià)往往高于其實(shí)際成績。嚴(yán)格化傾向是指評(píng)價(jià)者對評(píng)價(jià)對象的評(píng)價(jià)過分嚴(yán)格的傾向。中心化傾向是指評(píng)價(jià)者對一組評(píng)價(jià)對象作出的評(píng)價(jià)結(jié)果相差不多。首因效應(yīng)是指員工在績效初期的績效表現(xiàn)對評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)其以后的績效表現(xiàn)會(huì)產(chǎn)生延續(xù)的影響。近因效應(yīng)是指評(píng)價(jià)者只憑員工的近期的行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見是指評(píng)價(jià)者在進(jìn)行各種評(píng)價(jià)時(shí)，可能在員工的個(gè)人特性，如種族，民族，性別，年齡等方面存在的偏見，或者偏愛與自己的行為或人格相近的人，造成人為的不公平。溢出效應(yīng)是指因評(píng)價(jià)對象在評(píng)價(jià)期之前的績效失誤而降低其評(píng)價(jià)等級(jí)。16 績效評(píng)價(jià)方法的分類： A 相對評(píng)價(jià) –比較法（排序法 配對比較法 人物比較法 強(qiáng)制分配法）B量表法（圖尺度量表法，等級(jí)擇一法，行為錨定量表法，混合標(biāo)準(zhǔn)量表法，綜合尺度量表法，行為對照表法，行為觀察量表法）

C目標(biāo)管理法

D描述法（能力記錄法，態(tài)度記錄法，工作業(yè)績記錄法，指導(dǎo)記錄法，關(guān)鍵事件法）自我反饋是指在建立一套嚴(yán)格，明確的績效管理標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，使員工自覺的將自己的行為與標(biāo)準(zhǔn)相對照的機(jī)制。目的;這種機(jī)制能夠有效的使員工對自己的績效表現(xiàn)有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。績效反饋面談的目的:

A使員工認(rèn)識(shí)到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)

B對績效評(píng)價(jià)的結(jié)果達(dá)成共識(shí)，分析原因，找出需要改進(jìn)的方面

C制定績效改進(jìn)計(jì)劃，共同協(xié)商確定下一個(gè)績效管理周期的績效目標(biāo)和績效計(jì)劃

D為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息 18 薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種以物質(zhì)形態(tài)存在的經(jīng)濟(jì)收入，有形服務(wù)和福利等 包括直接薪酬和間接薪酬。薪酬的基本制度：

（1）以工作為基礎(chǔ)的薪酬制度

A市場定價(jià)法 就是指以相應(yīng)職位在勞動(dòng)力市場上的工資水平為標(biāo)準(zhǔn)確定員工的工資水平的做法。

基本手段是進(jìn)行薪資調(diào)查

B工作評(píng)價(jià)法 是一種以每個(gè)職位在組織中的相對價(jià)值為基礎(chǔ)來確定薪酬水平的薪酬決定方法。

市場定價(jià)法體現(xiàn)外部公平原則工作平均分體現(xiàn)內(nèi)部公平原則

（2）以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬制度，又叫技能工資制

A技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度B能力為基礎(chǔ)的薪酬制度 Part2 案例部分對考核定位的模糊與偏差 2 指標(biāo)缺乏科學(xué)性 3 考核周期不當(dāng) 4 考核關(guān)系不合理考核與結(jié)束后的工作不夠銜接

員工績效考評(píng)的八個(gè)要點(diǎn)

要點(diǎn)之一：完整理解績效考評(píng)內(nèi)容 要點(diǎn)之一：完整理解績效考評(píng)內(nèi)容 要點(diǎn)之三：合理確定績效考評(píng)周期 要點(diǎn)之四：分層設(shè)定績效考評(píng)維度 要點(diǎn)之五：清晰界定績效考評(píng)重點(diǎn) 要點(diǎn)之六：認(rèn)真組織績效考評(píng)面談 要點(diǎn)之七：修正完善績效考評(píng)方法 要點(diǎn)之八：不斷營造績效考評(píng)氛圍

第二篇：戰(zhàn)略績效管理復(fù)習(xí)重點(diǎn)

戰(zhàn)略績效管理開卷資料

一、績效考評(píng)和績效管理的區(qū)別

績效管理是一種對公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，以達(dá)到某個(gè)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)顧客期望的過程，也是管理者與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題進(jìn)行持續(xù)溝通的過程，是一個(gè)有計(jì)劃、有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有溝通的循環(huán)過程，既重視結(jié)果，亦重視行為，而績效考核僅僅是績效管理過程中的一種手段。

要回答績效考核和績效管理之間的區(qū)別，就必須首先弄清楚什么是績效管理，績效考核?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€(gè)階段，一個(gè)環(huán)節(jié)，離開績效管理談考核，無異于緣木求魚，舍本逐末。

績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級(jí)，找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)?？冃Ч芾硎紫仁枪芾恚芾淼乃新毮芩己w：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。而績效考核包括在完整的績效管理當(dāng)中，只是管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。兩者既有聯(lián)系，也有區(qū)別?？冃Ч芾硎且粋€(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是為了員工和他的直接主管之間達(dá)成共同協(xié)議。協(xié)議包括：期望員工完成的工作目標(biāo)；員工的工作對公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響；

以明確標(biāo)準(zhǔn)說明“工作完成得好”是什么意思；員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效如何衡量，即績效標(biāo)準(zhǔn)是什么；指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。

而績效考核是依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)，通過一套正式的結(jié)構(gòu)化制度和系統(tǒng)的方法來評(píng)定和測量員工對職務(wù)所規(guī)定職責(zé)的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法，是對企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng).績效考核是收集、分析、傳遞有關(guān)個(gè)人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。

總之，績效管理是經(jīng)理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。

二、績效考評(píng)的目的（多角度）

1、對員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；

2、組織對員工的績效考評(píng)的反饋；

3、對員工和團(tuán)隊(duì)對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；

4、對員工的薪酬決策提供依據(jù)；

5、對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估；

6、了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要；

7、對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估；

8、對工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息。

三、關(guān)于年終考核（戴維舒斯特）

1.這是一種很好的激勵(lì)辦法，讓員工知道自己的不足，又指出其的優(yōu)點(diǎn)。讓員工更加賣力為公司工作。

2.這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)！團(tuán)隊(duì)體現(xiàn)出的是協(xié)作，而不是個(gè)人。在這團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人都知道，大家只有相互幫助才有獲得更高的榮譽(yù)。所以，他們懂得奉獻(xiàn)，懂得付出。

本案例讀來感情很細(xì)膩，感受到一個(gè)工作小集體成員間互相幫助、共同發(fā)展的和諧而積極的氛圍，在這樣的工作環(huán)境中工作，令人心情愉快，相信各種才能也能發(fā)揮到盡致；看來管理大師梅奧的觀點(diǎn)是對的：人際關(guān)系是提高勞動(dòng)效率的關(guān)鍵因素。

本案例涉及到薪酬的構(gòu)成、功能等有關(guān)知識(shí)，不過要求讀者用創(chuàng)新的眼光去看待本案例。課件講述中曾提到薪酬包括非金錢獎(jiǎng)勵(lì)和金錢報(bào)酬，金錢報(bào)酬又包括非直接報(bào)酬和直接報(bào)酬，作為直接報(bào)酬中的一部分——獎(jiǎng)金可有許多形式，這些形式可根據(jù)組織具體情況靈活決定和實(shí)施；至于具體某一獎(jiǎng)金方式是否適用，其判斷標(biāo)準(zhǔn)是該獎(jiǎng)金方式能否有利于吸引人才、留住人才和激勵(lì)人才。顯然，在遵循這一標(biāo)準(zhǔn)的前提下不拘一格地、創(chuàng)新地采用新穎的獎(jiǎng)勵(lì)方式，定會(huì)收到出其不意的效果。

四、作為管理者，如何做年終考評(píng) 年終的績效考核無論對于管理者還是員工，都是一個(gè)不容回避的話題。因?yàn)闊o論如何，對于個(gè)人的評(píng)價(jià)和考核總是會(huì)引起被評(píng)價(jià)者的關(guān)注和敏感，特別是這個(gè)考核的結(jié)果在很大程度上將影響到他下一年工作，以及晉升、福利薪酬等利益。

第一步：準(zhǔn)備

成功的關(guān)鍵在于事先充分的準(zhǔn)備。在績效考評(píng)中，充分的準(zhǔn)備意味著首先要制訂考核的目標(biāo)，并且要確保員工都明確他們的目標(biāo)。

目標(biāo)好比路線圖上的方向標(biāo)，你的組織好比路線圖，只有在明確了目標(biāo)的前提下，員工的工作才會(huì)有方向性。如果員工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他達(dá)到目標(biāo)，控制他的工作進(jìn)程呢？而讓員工自己制定他們的工作目標(biāo)又是促使員工提高效率完成目標(biāo)的關(guān)鍵。在自我的約束下，他們會(huì)更加地努力以實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

第二步：評(píng)估管理者關(guān)鍵的職責(zé)在于對員工的業(yè)績做出及時(shí)的評(píng)估和反饋。盡可能快地對員工的業(yè)績做出反饋，被證明在提升員工的業(yè)績方面是最有效的。如果在一項(xiàng)工作結(jié)束數(shù)周以后，你才跟你的員工交流，這項(xiàng)工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，對于員工而言是非常不公平的，也是非常低效的。盡快地讓你的員工了解他們的工作狀況，可以幫助他們及時(shí)找出問題，復(fù)制成功，提高績效。

其實(shí)，在開展績效考核工作的過程中，管理者最擔(dān)心會(huì)出現(xiàn)的情況就是：員工的敵對和不理解。管理者之所以回避將考核的結(jié)果反饋給員工，就在于害怕引起員工的敵對情緒。他們把績效考核看作是一場他們與員工之間的斗爭，這也是管理者與員工之間缺乏溝通的一個(gè)結(jié)果。

如果績效考核工作成了管理者與員工溝通他們工作方式和進(jìn)展的唯一時(shí)間，特別是如果員工認(rèn)為這樣的考核將會(huì)對他們薪酬的調(diào)整帶來重大的影響時(shí)，考核工作將會(huì)占用管理者和員工的大量時(shí)間。特別是如果因此而讓整個(gè)討論過程都充斥著緊張的氣氛，那么這樣的討論也必將不會(huì)是一個(gè)成功的交流。當(dāng)被問及這樣一年一度的考核會(huì)讓人聯(lián)想到什么時(shí)，絕大多數(shù)的員工都把它看作是“一次到負(fù)責(zé)人辦公室的旅行”。那么，如何減少績效考核工作參與人員的恐懼和焦慮，相互之間不間斷的溝通是關(guān)鍵。

第三步：回顧相關(guān)的文件

在和員工共同開展績效考核工作之前，回顧一下這一年來的所有文件；回顧一下，在年初與員工共同制定的工作目標(biāo)、工作計(jì)劃書，這一年來與員工相關(guān)的所有紀(jì)錄文件。

管理者需要翻閱一下這一年來所有與員工開會(huì)的會(huì)議紀(jì)錄，起草一份有關(guān)員工績效的總結(jié)文件。同時(shí)，也要給員工一個(gè)機(jī)會(huì)，讓他們也總結(jié)評(píng)估一下自己這一年的績效。然后，在正式的評(píng)估開始之前，管理者和員工要首先討論一下這一年來員工所取得的進(jìn)步，這樣可以使員工在整個(gè)考核過程中保持一個(gè)積極的態(tài)度，并且可以讓他感受到他將接受的是一個(gè)公正的評(píng)估。這也是減少員工不理解的一個(gè)有效方法。

第四步：選擇合適的地點(diǎn)

與員工溝通評(píng)估的結(jié)果，地點(diǎn)的選擇也非常重要。而通常，管理者選擇的溝通地點(diǎn)就是他們的辦公室，而這恰恰也是最壞的地點(diǎn)。管理者的辦公室不能體現(xiàn)溝通雙方的平等性，不管這里是多么的好，也不管你與你的員工共事了多長時(shí)間，這里始終是你的領(lǐng)地。第五步：考評(píng)信息的清楚傳遞

把你對員工的評(píng)估結(jié)果，用最簡潔的語言傳遞給他，不要用任何的專業(yè)術(shù)語，也不要瑣碎冗長。即使評(píng)估的結(jié)果很可能會(huì)讓員工失望，五、員工冗余 編碼效率：Coding Efficiency（機(jī)理類比）一個(gè)小公司根據(jù)業(yè)務(wù)情況需要40人，“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，正常情況下，運(yùn)作比較好。但是一遇到人力資源市場上的風(fēng)吹草動(dòng)，公司離職5人，業(yè)務(wù)馬上無法正常開展了。為了解決這個(gè)問題，公司領(lǐng)導(dǎo)決定冗余配置各個(gè)崗位，原先需要40人，現(xiàn)在配置60個(gè)人，一般性的人力資源市場干擾，不會(huì)引起業(yè)務(wù)中斷。實(shí)際需要的人員配置和冗余后的人員配置之比可以稱之為人力使用效率（類似編碼效率是原始信息比特和冗余后信息比特的比）。上面例子的人力效率就是2/3。我知道有一個(gè)縣的稅務(wù)部門額定編制15人，實(shí)際在崗人員達(dá)45人，人力效率是1/3，超級(jí)冗余。

人力使用效率越小，冗余度越大，人力流失對業(yè)務(wù)的影響較小，但人力成本上升；相反人力效率越高，冗余度越小，人力流失對業(yè)務(wù)的影響較大，但人力成本較低。

很多事情都是有利必有弊，有得必有失，我們所能做到的就是通過折中的方法，找到中間某個(gè)平衡點(diǎn)作為穩(wěn)定的工作狀態(tài)。

六、績效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)

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七、績效評(píng)估中容易出現(xiàn)的偏差

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一、光環(huán)效應(yīng)：由于被考核者在一個(gè)品質(zhì)上表現(xiàn)得比較優(yōu)秀，結(jié)果考核者在對其進(jìn)行考核時(shí)對他的其他品質(zhì)也都做出了比實(shí)際水平高的考核。出現(xiàn)光環(huán)效應(yīng)的原因是考核者犯了邏輯錯(cuò)誤，混淆了不同考核維度的含義。例如，一個(gè)被考核者從來不缺席或遲到，我們可以認(rèn)為他是可靠的，但有的考核者進(jìn)而推論認(rèn)為他是正直的，從來不會(huì)利用組織的資源牟取個(gè)人私利，這種推論就是沒有依據(jù)的，犯了光環(huán)效應(yīng)的錯(cuò)誤。

二、趨中效應(yīng)：傾向于將被考核者所有的品質(zhì)都考核為平均或接近平均的水平。在從1—5分的考核標(biāo)準(zhǔn)中，常常將被考核者考核為3分。

三、過于苛刻：傾向于將被考核者考核成為低于平均水平。

四、過于寬容：傾向于將被考核者考核成為高于平均水平。

五、近因效應(yīng)：考核中較多受到被考核者最近的行為表現(xiàn)的影響，忽視其在整個(gè)考核期中最普遍的行為表現(xiàn)，僅僅根據(jù)最近的行為表現(xiàn)做出考核。

六、首因效應(yīng)：考核中較多地受到對被考核者的第一印象影響，忽視其在整個(gè)考核期中最普遍的行為表現(xiàn)．僅僅根據(jù)對其的第一印象做出考核。

七、推理錯(cuò)誤：在進(jìn)行績效考核時(shí)做了一些錯(cuò)誤的不符合邏輯的推理。例如，某個(gè)員工學(xué)歷較高，考核者就由此推斷出他的工作能力一定很強(qiáng)，進(jìn)而推論出這名員工的績效一定很好。

第三篇：績效管理期末重點(diǎn)復(fù)習(xí)筆記(原創(chuàng)整理精華版)

績效重點(diǎn)

期末重點(diǎn)考點(diǎn)整理筆記（根據(jù)歷年考試重點(diǎn)）

績效概念：組織績效：1.績效是組織、團(tuán)隊(duì)的任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。2.有效性（滿足顧客需求的程度）、效率（組織使用資源的節(jié)約程度）和可變性（組織適應(yīng)未來變化的能力）。3.衡量：卡普蘭和諾頓提出的平衡計(jì)分法（財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長能力）。員工績效：績效是其行為和產(chǎn)出的綜合。

績效管理：為了達(dá)成組織目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和員工做出有利于組織目標(biāo)達(dá)成的行為。（即績效管理就是管理者和員工共同對員工的工作行為和產(chǎn)出進(jìn)行管理）

績效管理與績效評(píng)估的區(qū)別：

①績效評(píng)估只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效管理是一個(gè)完整的管理過程。②績效管理側(cè)重于信息溝通與績效溝通，貫穿管理活動(dòng)全過程，強(qiáng)調(diào)事先的溝通與承諾；績效評(píng)估只是管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段，側(cè)重于判斷和評(píng)估，只出現(xiàn)在特定時(shí)期，是一種事后評(píng)價(jià)。④績效管理更加人本化，它強(qiáng)調(diào)組織與員工共同管理、控制員工績效；績效評(píng)估則是強(qiáng)調(diào)組織、上司來考察評(píng)估員工的績效。

績效管理的內(nèi)容：全面質(zhì)量管理的PDCA循環(huán)。

績效管理的作用意義：1.績效管理是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的控制機(jī)制；2.績效管理對人力資源管理的作用意義：①人力資源管理是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的核心；②績效管理是人力資源管理的核心；③績效管理與人力資源管理中其他環(huán)節(jié)的關(guān)系：a.工作分析是績效管理的重要基礎(chǔ)。工作分析→工作職責(zé)、工作產(chǎn)出→制定關(guān)鍵績效指標(biāo)→確定該職位任職者績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；b.薪酬體系：職位價(jià)值（position）、績效（performance）、任職者勝任力（person），職位價(jià)值決定薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效決定薪酬中變化的部分；c.招聘：績效評(píng)估是對人的“顯質(zhì)”（已經(jīng)表現(xiàn)出的業(yè)績和行為）的評(píng)估，還可反觀人員招聘的標(biāo)準(zhǔn)與方法等方面存在的問題；d.培訓(xùn)開發(fā)：績效評(píng)估之后，根據(jù)績效現(xiàn)狀，結(jié)合個(gè)人發(fā)展愿望，共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃和未來職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；e.人員資源管理工作：人事變動(dòng)；調(diào)整組織的戰(zhàn)略。

績效管理存在的問題：1.績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)?！尽皯?zhàn)略稀釋”：原因最主要是績效目標(biāo)的分解存在問題。各部門、各職位的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的。相脫節(jié)】；2.績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù)?！究冃Ч芾碜鳛橐环N有效的管理工具，必須與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊相互配合才能發(fā)揮真正的作用。績效管理必須基于任職資格制度，對員工的工作績效以及適應(yīng)崗位要求的能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用于價(jià)值分配以及后續(xù)培訓(xùn) 崗位晉升等方面】；3.績效管理的核心目的不明確。【我們通常將企業(yè)的經(jīng)營過程（企業(yè)的價(jià)值鏈管理）分為價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配三個(gè)階段。績效管理兩大核心目的：改進(jìn)工作（作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營的短板所在并不斷改進(jìn)）、分配（通過績效評(píng)價(jià)為價(jià)值分配提供依據(jù)，分配包括物質(zhì)激勵(lì)、培訓(xùn)、晉升等等）】；4.績效管理是所有管理者的管理責(zé)任?？冃Ч芾碇黧w只能是管理者與被管理者雙方。人力資源部在績效管理中只能起到組織、支持、服務(wù)和指導(dǎo)的作用；5.組織績效、團(tuán)隊(duì)績效、個(gè)人績效之間存在差異。（差異和脫節(jié)，未能有機(jī)銜接）原因：①組織、團(tuán)隊(duì)、和個(gè)人的績效目標(biāo)出現(xiàn)脫節(jié)；②組織績效、團(tuán)隊(duì)績效、個(gè)人績效三者性質(zhì)不同?！緹o論組織、團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人的目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)來源于戰(zhàn)略的，三者之間應(yīng)當(dāng)是層層分解和細(xì)化的關(guān)系。個(gè)人績效是由員工的職業(yè)化行為決定，團(tuán)隊(duì)績效主要是由團(tuán)隊(duì)合作的程度（團(tuán)隊(duì)建設(shè)、跨團(tuán)隊(duì)跨職能合作、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享、學(xué)習(xí)型組織的建立→團(tuán)隊(duì)高績效）所決定和形成】6.績效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn)。應(yīng)當(dāng)建立KPI體系將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在一起，引導(dǎo)員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度；7.一套考核指標(biāo)無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用。企業(yè)的人力資源部門必須樹立市場意識(shí)和客戶意識(shí)，必須能夠?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)所有部門、員工的要求，才能真正滿足企業(yè)人力資本增值的要求；（績效目標(biāo)是動(dòng)態(tài)的，隨企業(yè)經(jīng)營狀況調(diào)整，而且針對不同員工、同一員工的不同考核期指標(biāo)都會(huì)有所區(qū)別）8.如何避免員工追求短期績效，忽視長期績效。必須在企業(yè)內(nèi)按照平衡計(jì)分卡的原則建立起包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)和員工發(fā)展【財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長能力】（每個(gè)維度包括目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)計(jì)劃）在內(nèi)的綜合績效指標(biāo)體系。通過四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核——改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)，從而將企業(yè)的長期績效和短期績效協(xié)調(diào)在一起；9.績效管理成為獎(jiǎng)金分配的手段。（考慮的是績效管理的核心目的）10.忽視員工的參與。作為績效管理的主體之一，我們強(qiáng)調(diào)員工在績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)以及績效評(píng)價(jià)和反饋的全程參與。

績效管理的原則：1.以人為本。（思想精髓）員工是企業(yè)的主體，員工參與是有效管理的關(guān)鍵；2.目標(biāo)一致。組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)一致；3.員工參與。（員工參與是績效管理的基本途徑）；4.有效溝通。作用：①可消除管理中的阻力，以及由于信息不對稱所造成的誤解和抵制；②資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)；③實(shí)現(xiàn)員工參與，提高參與效果；5.管理與支持相結(jié)合（共同管理）；6.科學(xué)考核。有彈性、經(jīng)常化、制度化；7.適度激勵(lì)。制度化與柔性化相結(jié)合，以保證激勵(lì)的公平、及時(shí)、全面，針對員工個(gè)人特點(diǎn)進(jìn)行激勵(lì)；8.持續(xù)培訓(xùn)。績效管理以發(fā)展為導(dǎo)向，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)能使組織保持競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)實(shí)力，員工能夠?qū)€(gè)人發(fā)展與組織前途相結(jié)合。

績效管理體系：1.組織績效管理體系：績效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制系統(tǒng)。它與決策系統(tǒng)、組織實(shí)施系統(tǒng)共同構(gòu)成了企業(yè)管理體系。2.員工績效管理體系：目的是對員工績效進(jìn)行指導(dǎo)、管理、考察、獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)展。

企業(yè)價(jià)值鏈管理：企業(yè)的價(jià)值鏈管理是人力資源管理的一個(gè)核心，它包含三個(gè)最基本的部分：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配。要客觀地分配價(jià)值，必須對價(jià)值創(chuàng)造者的貢獻(xiàn)度進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。

績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)：1.以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)體系（崗位適應(yīng)性，什么樣個(gè)性與潛能，在某個(gè)特定的崗位上更容易產(chǎn)生高績效）2.以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系（建立一種能產(chǎn)生高績效的企業(yè)行為規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)，員工是否按照這些規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)去工作）3.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI為核心的績效考核體系（作用：成為員工的約束機(jī)制、發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用）、4.以經(jīng)營檢討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)體系（共享學(xué)習(xí)和持續(xù)進(jìn)行績效改進(jìn)的過程。通過績效分析找出問題，找出改進(jìn)績效問題的行動(dòng)和措施，進(jìn)行能力提升和潛能挖掘以及尋求資源支持）、5.以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績效管理循環(huán)體系。

績效管理的基礎(chǔ)：1.目標(biāo)管理：（1）基本含義：是一種程序或過程。將總目標(biāo)→責(zé)任和分目標(biāo)，并把它們作為組織經(jīng)營、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)；指導(dǎo)思想：Y理論，在目標(biāo)明確的情況下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)?！咎攸c(diǎn)：重視人的因素（參與、民主、自主），建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系（分解、統(tǒng)一），重視結(jié)果】（2）優(yōu)越性：①員工更清楚組織目標(biāo)；②強(qiáng)調(diào)結(jié)果非任務(wù)，有助于改進(jìn)計(jì)劃工作（預(yù)測）；③管理者在自己的職位層次上工作，而不是在比其低的層次上工作（減少監(jiān)控）；④有助于公司把握命運(yùn)（主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境變化）；⑤改善上下級(jí)之間關(guān)系（減少監(jiān)控）；⑥為各個(gè)管理層評(píng)估各自的績效提供了參考；⑦鼓勵(lì)維持短期利益與長期利益之間的平衡。（3）①內(nèi)耗；②短期行為；③目標(biāo)設(shè)置難；（4）目標(biāo)的設(shè)置：①預(yù)定目標(biāo)（上下級(jí)共同商量確定，領(lǐng)導(dǎo)必須估計(jì)客觀環(huán)境帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)）；②重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工；③確立下級(jí)目標(biāo)。（具體、量化、便于評(píng)估）；④上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議。（賦予下屬相應(yīng)的資源配置權(quán)力，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一）；（5）目標(biāo)過程的管理：定期檢查、向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度、幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題、修正調(diào)整目標(biāo)。2.工作分析：對職位的描述是績效管理的基礎(chǔ)（設(shè)定績效指標(biāo)的基礎(chǔ)），是最直接影響績效的因素。（注：管理者與被管理者的共同投入與參與也是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)）績效管理的基本流程：績效計(jì)劃（共識(shí)，承諾）、績效實(shí)施【貫穿整個(gè)績效期間】（指導(dǎo)與過程控制，解決問題，調(diào)整）、績效評(píng)估（評(píng)估的依據(jù)：績效管理開始時(shí)雙方達(dá)成一致的關(guān)鍵績效指標(biāo)，收集的績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)）和績效反饋四個(gè)不斷循環(huán)的過程組成。

績效計(jì)劃：1.含義：①是關(guān)于工作目標(biāo)（結(jié)果）和標(biāo)準(zhǔn)的契約；②是一個(gè)雙向溝通的過程；③參與和承諾是制定績效計(jì)劃的前提；2.制定績效計(jì)劃（工作標(biāo)準(zhǔn)）的原則：①是否與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)；②是否可度量或可定量；3.績效目標(biāo)的來源：與崗位KPI來源一致，來源于部門目標(biāo)的層層分解和職位應(yīng)負(fù)責(zé)任（具體責(zé)任人）?？冃Ч芾硪欢ㄊ窃醋云髽I(yè)經(jīng)營計(jì)劃；4.對目標(biāo)設(shè)定的誤區(qū)：①認(rèn)為不確定的目標(biāo)和計(jì)劃是在浪費(fèi)管理者的時(shí)間。（制定目標(biāo)過程迫使管理者和員工認(rèn)真思考要干什么和怎么干）②認(rèn)為目標(biāo)可以消除變化。③認(rèn)為目標(biāo)和計(jì)劃降低了靈活度（設(shè)定目標(biāo)和計(jì)劃的目的是為了通過承諾牽引員工主動(dòng)完成工作，之所以會(huì)成為一種約束，是因?yàn)檎J(rèn)為不可再做修正。我們強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和計(jì)劃的嚴(yán)肅性，要求不得輕易改變目標(biāo)，但并不是完全排除了計(jì)劃的調(diào)整）

績效目標(biāo)內(nèi)容：1.針對KPI的績效目標(biāo)（結(jié)果指標(biāo)）；2.行為指標(biāo)（以任職資格中的行為標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)）要根據(jù)每個(gè)員工不同的情況有選擇性的進(jìn)行評(píng)價(jià)；3.績效目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定：（1）絕對標(biāo)準(zhǔn)（以客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)）；相對標(biāo)準(zhǔn)（有先進(jìn)與落后的區(qū)分）。（2）建立標(biāo)準(zhǔn)的SMART原則：S-具體的（specific）——目標(biāo)是否具體，M-可衡量的（measurable）——目標(biāo)是否可衡量，A-可達(dá)到的（attainable）——目標(biāo)能否達(dá)到，R-相關(guān)的（relevant）——目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)，T-基于時(shí)間的（time-based）——目標(biāo)有無明確的時(shí)間要求。（3）對目標(biāo)的設(shè)定要區(qū)分出層次：①合格標(biāo)準(zhǔn)，指對某個(gè)被評(píng)價(jià)對象來講，期望達(dá)到的一般水平，或者對多個(gè)承擔(dān)同一指標(biāo)的人來說，這種標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)被評(píng)價(jià)對象經(jīng)過努力都能達(dá)到的水平。作用：判斷被評(píng)價(jià)者績效是否能夠滿足基本的要求；②優(yōu)秀水平：只有少數(shù)員工經(jīng)過120%的努力才可以達(dá)到的。

績效管理實(shí)施與管理：1.誤區(qū)：①績效管理重要的是計(jì)劃和評(píng)估，中間的過程是員工自己工作的過程（溝通能夠解決一些問題并且營造寬松氛圍）；②對員工績效的管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時(shí)刻關(guān)注員工的過程。（績效管理往往是一種目標(biāo)管理，經(jīng)理人員應(yīng)該花主要精力關(guān)注員工的工作結(jié)果，也就是工作目標(biāo)的達(dá)成情況，對于具體的工作過程，不必過分細(xì)致的關(guān)心?！窘换プ饔梅治隼碚?加拿大·貝恩，a.過分關(guān)注員工的工作細(xì)節(jié)，不給員工自己做決策的機(jī)會(huì)，對員工相對孩子一樣呵護(hù)，擔(dān)心員工無法獨(dú)立完成工作（權(quán)威和優(yōu)越感，常常認(rèn)為自己有能力，別人不行，表現(xiàn)為主觀、支配他人，或者對他人過分呵護(hù)，不給別人獨(dú)立自主的權(quán)力）-管理者“父母”心態(tài)，被管理者“兒童”（過分依賴，不愿自己做決策和解決工作中出現(xiàn)問題）；b.客觀理智，冷靜、謹(jǐn)慎、尊重別人，表現(xiàn)對他人的信任，認(rèn)為自己和別人同樣有能力-“成人”心態(tài)；c.不成熟、無主見，認(rèn)為自己缺乏做決策的能力，依賴，退縮和感情用事-】“兒童”心態(tài)）③認(rèn)為花費(fèi)時(shí)間做記錄是一種浪費(fèi)。不做記錄：一方面在績效評(píng)估時(shí)對工作表現(xiàn)記憶不夠清晰，容易造成對事實(shí)的歪曲；另一方面，與員工溝通時(shí)，沒有足夠事實(shí)依據(jù)在手中，容易引起爭議。所以在制定了績效計(jì)劃后，績效實(shí)施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個(gè)：持續(xù)的績效溝通+對工作表現(xiàn)的記錄。

持續(xù)的績效溝通：1.績效溝通的目的：（1）對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整；（2）員工需要在執(zhí)行績效計(jì)劃的過程中了解到有關(guān)的信息。（如何解決工作中的困難，自己工作做得怎么樣）（3）經(jīng)理人員需要得知有關(guān)的信息。（進(jìn)展，支持，協(xié)調(diào)，避免發(fā)生意外事情時(shí)措手不及）；2.溝通的方式：（1）正式：書面報(bào)告、會(huì)議、正式會(huì)談。（2）書面報(bào)告：優(yōu)點(diǎn)：①培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地考慮問題，②短時(shí)間收集大量關(guān)于員工工作狀況的信息；缺點(diǎn)：①書面報(bào)告的信息是從員工到經(jīng)理人員的單向傳遞，缺乏雙向的信息交流。②容易使溝通流于形式，員工也會(huì)由于書面形式浪費(fèi)時(shí)間而感到厭煩；彌補(bǔ)：①將書面報(bào)告的方式與面談、會(huì)議或電話等口頭溝通的方式結(jié)合在一起，將單向的信息溝通轉(zhuǎn)變?yōu)殡p向的信息溝通；②簡化書面報(bào)告中的文字工作，避免繁瑣與官僚；③充分利用現(xiàn)代的信息交流手段，提高交流速度和效率，增強(qiáng)實(shí)時(shí)性。（3）會(huì)議溝通：優(yōu)點(diǎn)：①更為直接，可以滿足團(tuán)隊(duì)交流的需要；②傳遞有關(guān)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化的信息；缺陷：①會(huì)議組織耗時(shí)費(fèi)力，對經(jīng)理人員的管理和溝通技巧要求較高；②有些問題不便在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行公開討論；③與會(huì)者抱著各自目的參加會(huì)議，會(huì)對溝通中的信息進(jìn)行選擇性的過濾；準(zhǔn)備：讓與會(huì)者準(zhǔn)備，給予與會(huì)者必要的信息，使他們了解會(huì)議的主題，并告訴他們應(yīng)該做哪些準(zhǔn)備；組織：盡量多給員工發(fā)言的機(jī)會(huì)，不要急于在會(huì)議上立刻做出決策，注意制定會(huì)議結(jié)束后的行動(dòng)計(jì)劃。（4）面談溝通：優(yōu)點(diǎn)：給員工一種受到尊重和重視的感覺；缺點(diǎn)：無法進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的溝通，容易帶有個(gè)人的感情色彩等。（5）非正式溝通：①走動(dòng)式管理：使員工感到壓力的減輕，感到鼓舞和激勵(lì)，注意不要對員工具體的工作行為過多的干涉，不要對他們指手劃腳、評(píng)頭論足，否則的話會(huì)給員工一種突然襲擊檢查工作的感覺，員工容易產(chǎn)生心理壓力和逆反情緒；②開放式辦公：將員工置于比較主動(dòng)的位置上；③工作間歇時(shí)的溝通：自然而然地引入一些工作中的問題，盡量讓員工主動(dòng)提出這些問題；④非正式的會(huì)議（聯(lián)歡會(huì)、生日晚會(huì)）

績效信息的收集：1.原因：（1）提供績效評(píng)估的事實(shí)依據(jù)（還可以作為晉升、加薪等人事決策的依據(jù)）；（2）提供改進(jìn)績效的事實(shí)依據(jù)；（3）發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因（積累一定的突出的績效表現(xiàn)的關(guān)鍵事件）；（4）在爭議仲裁中的利益保護(hù)（一方面可以保護(hù)公司利益，另一方面保護(hù)當(dāng)事員工的利益）；2.收集方法：觀察法、工作記錄法、他人反饋法；3.收集信息中應(yīng)注意的問題：①讓員工參與。主管應(yīng)明確告訴他們收集那些信息，最好采用結(jié)構(gòu)化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降到最小；②要注意有目的地收集信息；③可采用抽樣的方法（間隔抽樣法、隨機(jī)抽樣法、分層抽樣法）

績效反饋：1.準(zhǔn)備：盡量不要選擇接近下班的時(shí)間，主管人員要選擇一個(gè)自己可以全身心投入到績效反饋面談中去的時(shí)間，計(jì)劃好面談將要花費(fèi)多長時(shí)間。2.原則與技巧：在談到員工的主要優(yōu)點(diǎn)和不足時(shí)，可以談?wù)搯T工的某些性格特征，但要注意這些性格特征必須是與工作績效有關(guān)的；“第二手稱贊”，指管理人員使用從第三方那里得到的對員工表現(xiàn)的贊揚(yáng)來對員工進(jìn)行稱贊；3.和不同類型的員工溝通：（1）優(yōu)秀的員工（往往有比較強(qiáng)的個(gè)人發(fā)展愿望）：鼓勵(lì)為主?；ǘ嘁恍r(shí)間了解員工的未來發(fā)展設(shè)想，為其發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)和空間，不要輕易做出加薪或者晉升的承諾，以免不能兌現(xiàn)；（2）一直無明顯進(jìn)步的員工：①個(gè)人動(dòng)機(jī)不足。充分肯定員工能力，必要的時(shí)候可以使用“激將法”；②現(xiàn)有職位不適合。一方面幫助分析什么職位適合他，另外聽聽員工自己想做什么再做決定；③員工工作方法不對。幫助其分析在哪些方面可以改進(jìn)；（3）績效差的員工：一定要具體分析其績效差的原因，不要一概認(rèn)為是個(gè)人原因；（3）年齡大、工齡長的員工：肯定他們過去為組織做出的貢獻(xiàn)，并且表示親切關(guān)懷。但強(qiáng)調(diào)過去成績不能夠被抹煞，可也不能代表現(xiàn)在或者將來的成績；（4）沉默內(nèi)向。開放性問題，多征詢意見。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI體系）：1.概念：KPI指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針；2.理解：（1）KPI是用于考核和管理被考核者績效的可量化和可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系；（2）KPI體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)；（3）通過在KPI上達(dá)到的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通；3.區(qū)別：KPI體系/一般績效考核體系——為達(dá)目標(biāo)采取一切必要行動(dòng)/不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)，戰(zhàn)略中心/控制，自上而下層層分解/自下而上根據(jù)個(gè)人以往績效，來源于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭需要/來源于對過去行為與績效的修正，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、體現(xiàn)關(guān)注短期效益兼顧長期發(fā)展的原則/以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主、改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤；4.建立企業(yè)KPI體系的三種方式：部門承擔(dān)責(zé)任的不同（強(qiáng)調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，突出部門的參與，可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多是對于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，忽略了對于流程責(zé)任的體現(xiàn)）、職類職種工作性質(zhì)的不同（突出了對組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)。各專業(yè)職種按照組織制定的每一項(xiàng)目標(biāo)，提出專業(yè)的響應(yīng)措施。增加了部門的管理難度，可能出現(xiàn)忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象。而且依據(jù)更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)對過程的描述）、平衡記分卡（兼顧了對結(jié)果和過程的關(guān)注）；3.KPI的選擇：（1）方式：①外部導(dǎo)向法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法。通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準(zhǔn)（確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域），牽引本企業(yè)提升績效，縮小差距。標(biāo)桿基準(zhǔn)分類：a.按特性，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)（產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、職能標(biāo)準(zhǔn)）、管理職能（人力資源、市場營銷）、跨職能（客戶標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)）b.按標(biāo)桿參照對象，個(gè)體行為標(biāo)桿、流程標(biāo)桿、系統(tǒng)標(biāo)桿；②成功關(guān)鍵分析法。尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)，并進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，通過尋找關(guān)鍵層層分解選擇考核的KPI。【魚骨圖】指標(biāo)篩選的原則：有效性（客觀，集中反映要素的要求）、量化性、易測算性；③采用平衡分析卡思想的策略目標(biāo)分解法。通過建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對企業(yè)的績效水平進(jìn)行監(jiān)控?！綼.確定企業(yè)戰(zhàn)略；b.業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析：戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，我們就要通過業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析，對戰(zhàn)略方案和計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，并按照它們對企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序，分別建立企業(yè)的價(jià)值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，進(jìn)而確定關(guān)鍵的崗位和部門；c.關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析。第一進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，找出對企業(yè)整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)；第二就是將后置的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值指標(biāo)驅(qū)動(dòng)因素連接起來。（平衡計(jì)分卡）★平衡計(jì)分卡的引入的基本程序： 1.說明愿景。指明公司的發(fā)展目標(biāo)。

2.有效溝通。通過有效溝通，組織內(nèi)部上下級(jí)對目標(biāo)達(dá)成共同認(rèn)識(shí)，形成認(rèn)識(shí)的一致性，把達(dá)成目標(biāo)作為我們工作的平臺(tái)。3.業(yè)務(wù)規(guī)劃。不同工作在業(yè)務(wù)完成中貢獻(xiàn)度大小不同，按大小排序后，可以優(yōu)化資源配置。

4.反饋學(xué)習(xí)。平衡計(jì)分卡的因果關(guān)系，從結(jié)果出發(fā)，進(jìn)行溯源，找到為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的結(jié)果。

【平衡計(jì)分卡的所謂“平衡”是指在長期與短期目標(biāo)之間、在外部計(jì)量和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量之間、在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素之間、在強(qiáng)調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間保持平衡?！?4.具體崗位績效指標(biāo)的確定：（1）制定：對結(jié)果的關(guān)注和對過程行為的關(guān)注。高層（結(jié)果>行為），基層相反。越是基層員工越難與企業(yè)或部門的KPI建立直接的聯(lián)系。員工除了對企業(yè)的目標(biāo)承擔(dān)流程責(zé)任外，還應(yīng)當(dāng)對部門的業(yè)務(wù)管理承擔(dān)責(zé)任，以體現(xiàn)對部門的貢獻(xiàn)。而且員工的日常工作也應(yīng)該納入績效考核范疇。（2）篩選：第一次為去掉互相重復(fù)的指標(biāo)、崗位完全無法控制的指標(biāo)時(shí)、影響不太大的指標(biāo)、管理成本過高或者計(jì)算過于復(fù)雜甚至不能計(jì)算的量化指標(biāo)；第二次將指標(biāo)根據(jù)對于企業(yè)經(jīng)營和經(jīng)濟(jì)效益影響力的大小進(jìn)行排序，選擇最重要的幾項(xiàng)指標(biāo)作為最終確定的崗位KPI。（指標(biāo)不能太多，分配權(quán)重比較分散，體現(xiàn)不出激勵(lì)。）團(tuán)隊(duì)績效測評(píng)：1.每個(gè)成員都具有雙重角色：職能角色和團(tuán)隊(duì)角色，四種類型：建議者、協(xié)助者、攻擊者和調(diào)和者；2.質(zhì)量圈：全面質(zhì)量管理的一種有效的團(tuán)隊(duì)組織形式。承擔(dān)企業(yè)質(zhì)量問題的責(zé)任通常是由8-10名員工以及主管組成的工作群體；3.影響團(tuán)隊(duì)績效的主要因素：團(tuán)隊(duì)凝聚力、團(tuán)隊(duì)成員的熟悉程度、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)；5.確定考評(píng)要素：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)效性。

4道簡答題：

績效管理與績效評(píng)估的區(qū)別：

①績效評(píng)估只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效管理是一個(gè)完整的管理過程。②績效管理側(cè)重于信息溝通與績效溝通，貫穿管理活動(dòng)全過程，強(qiáng)調(diào)事先的溝通與承諾；績效評(píng)估只是管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段，側(cè)重于判斷和評(píng)估，只出現(xiàn)在特定時(shí)期，是一種事后評(píng)價(jià)。④績效管理更加人本化，它強(qiáng)調(diào)組織與員工共同管理、控制員工績效；績效評(píng)估則是強(qiáng)調(diào)組織、上司來考察評(píng)估員工的績效。

建立標(biāo)準(zhǔn)的SMART原則：

S-具體的（specific）——目標(biāo)是否具體，績效目標(biāo)應(yīng)該是明確具體的；

M-可衡量的（measurable）——目標(biāo)是否可衡量，績效目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的； A-可達(dá)到的（attainable）——目標(biāo)能否達(dá)到，績效目標(biāo)應(yīng)該是切實(shí)可行的；

R-相關(guān)的（relevant）——目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)，績效目標(biāo)應(yīng)該具有行為向?qū)В?/p>

T-基于時(shí)間的（time-based）——目標(biāo)有無明確的時(shí)間要求，績效目標(biāo)應(yīng)該是受時(shí)間和資源限制的。

★平衡計(jì)分卡的運(yùn)作的基本程序：

1.說明愿景。指明公司的發(fā)展目標(biāo)?！娟U明愿景，達(dá)成共識(shí)。將組織的使命和戰(zhàn)略表述成組織中人們共同愿望的景象，企業(yè)全體成員就組織使命和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)?！?/p>

2.有效溝通。通過有效溝通，組織內(nèi)部上下級(jí)對目標(biāo)達(dá)成共同認(rèn)識(shí)，使部門及個(gè)人的目標(biāo)與企業(yè)的總戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。把達(dá)成目標(biāo)作為我們工作的平臺(tái)。【溝通與培訓(xùn)，設(shè)定目標(biāo)，績效評(píng)價(jià)指標(biāo)與報(bào)酬激勵(lì)相聯(lián)系】

3.業(yè)務(wù)規(guī)劃。不同工作在業(yè)務(wù)完成中貢獻(xiàn)度大小不同，按大小排序后，可以優(yōu)化資源配置。(設(shè)定目標(biāo)，分配資源，建立標(biāo)尺，使戰(zhàn)略新舉措保持一致)【以平衡計(jì)分卡全面設(shè)定的多角度的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)分配資源和確定工作優(yōu)先順序，有利于采取那些推動(dòng)長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的新措施，并在工作有目的的加以協(xié)調(diào)?！?/p>

4.反饋學(xué)習(xí)。平衡計(jì)分卡的因果關(guān)系，從結(jié)果出發(fā)，進(jìn)行溯源，找到為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的結(jié)果?！久鞔_對愿景共識(shí)，提高戰(zhàn)略反饋，促進(jìn)戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)。通過工作過程中的反思進(jìn)行學(xué)習(xí)。以信息反饋和反思的基礎(chǔ)，以平衡計(jì)分卡為核心，從四個(gè)角度監(jiān)督短期績效，并根據(jù)結(jié)果及時(shí)和保持地修改，調(diào)整戰(zhàn)略，將學(xué)習(xí)融會(huì)于工作中。】

平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度

1、問題：請具體論述平衡積分卡的四個(gè)方面。

解答：

1、財(cái)務(wù)方面，反映企業(yè)如何滿足股東的需要，即實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，指標(biāo)包括凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量、盈利能力和利潤預(yù)測的可靠性等。

2、客戶方面，反映企業(yè)如何滿足客戶的需要，代表性的指標(biāo)有：客戶滿意程度、市場占有率、產(chǎn)品交貨率等。

3、內(nèi)部流程方面，用來反映企業(yè)是否較好地完成了其核心工作，具體指標(biāo)包括產(chǎn)品制造周期、單位成本、收益率、廢品率、及其利用率等。

4、學(xué)習(xí)與成長方面，用來反映企業(yè)改進(jìn)與創(chuàng)新的能力。具體指標(biāo)有員工滿意程度、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工建議數(shù)量等。

（1）財(cái)務(wù)角度——其目標(biāo)是“我們怎樣滿足股東”，是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。企業(yè)所有的改善都是為了最終達(dá)到預(yù)定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)方面是所有目標(biāo)考核焦點(diǎn)。稅后利潤、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率等各種財(cái)務(wù)比率。

（2）客戶角度——目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們”。企業(yè)為了獲得長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)績，必須創(chuàng)造出讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。核心的衡量指標(biāo)包括市場份額、老顧客回頭率、新顧客獲得率、客戶滿意度和從客戶處所獲得的利潤率。

（3）內(nèi)部流程角度——其目標(biāo)是解決“我們必須擅長什么”，應(yīng)本著滿足客戶需要來制定業(yè)績衡量指標(biāo)。生產(chǎn)制造過程的業(yè)績衡量指標(biāo)：標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本的差異、成品率、次品率、返工率；產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的指標(biāo)：開發(fā)所用時(shí)間、開發(fā)成本、銷售額，“時(shí)間平衡法”（研制某新產(chǎn)品到新產(chǎn)品投放市場并可以平衡研制投資的利潤所需的時(shí)間）；對售后服務(wù)的衡量指標(biāo)：對產(chǎn)品故障的反應(yīng)速度，服務(wù)成本、一次成功的比例。

（4）學(xué)習(xí)/成長角度——其目標(biāo)是解決“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值”。在學(xué)習(xí)和發(fā)展方面，最關(guān)鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序，必須尊重尊重、重視和盡可能采納第一線員工對改善經(jīng)營程序和業(yè)績的建議和想法。此外還必須加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，改善企業(yè)內(nèi)部信息傳導(dǎo)機(jī)制，激發(fā)員工的積極性，提高員工的滿意度。學(xué)習(xí)/成長角度的目標(biāo)包括培訓(xùn)支出、培訓(xùn)周期、雇員滿意度、雇員忠誠度、每個(gè)員工提出建議的數(shù)量、被采納建議的比例等。（相關(guān)制度有員工的培訓(xùn)、晉升、換崗。）

四個(gè)角度之間的關(guān)系：公司的目標(biāo)是為股東創(chuàng)造價(jià)值（財(cái)務(wù)角度），財(cái)務(wù)（收入）的增長取決于客戶購買量和滿意度（顧客角度），為使客戶滿意公司必須具備一定的技能和能力（內(nèi)部流程角度），公司的技能和能力歸根到底取決于公司管理制度和人力資本（學(xué)習(xí)和發(fā)展角度）。

題目知識(shí)要點(diǎn)：

目標(biāo)管理法的創(chuàng)始人是 彼得·德魯克，目標(biāo)管理法的四個(gè)步驟是計(jì)劃目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)、評(píng)價(jià)結(jié)果 和反饋。

4.下哪一種績效管理工具更有助于建立學(xué)習(xí)型組織（D）。

A.目標(biāo)管理法 B.平衡計(jì)分卡 C.關(guān)鍵績效指標(biāo)法 D.標(biāo)桿管理法

9.以下哪種方法是量表法與關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法綜合運(yùn)用的產(chǎn)物（C）。A.描述法 B.強(qiáng)制分配法 C.行為錨定量表法 D.目標(biāo)管理法

請簡述績效評(píng)價(jià)方法的種類。

績效評(píng)價(jià)方法分為絕對評(píng)價(jià)、相對評(píng)價(jià)和描述法。絕對評(píng)價(jià)包含量表法和目標(biāo)管理法。相對評(píng)價(jià)即比較法，包含排序法、配對比較法、人物比較法和強(qiáng)制分配法。

標(biāo)桿管理最早在 施樂公司 應(yīng)用，標(biāo)桿管理是通過向業(yè)內(nèi)外最優(yōu)秀的企業(yè)形象來創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐，這實(shí)際上是 模仿創(chuàng)新 的過程。

1.選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)遵循的三個(gè)原則：指標(biāo)的有效性、指標(biāo)的重要性和 指標(biāo)的可操作性?！居行?、量化性、易操作性】

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃包括利潤分享計(jì)劃 和 收益分享計(jì)劃。

1.績效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)依次是（B）。（P27)A.績效實(shí)施、績效評(píng)價(jià)、績效反饋、績效計(jì)劃 B.績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效評(píng)價(jià)、績效反饋

C.績效評(píng)價(jià)、績效反饋、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)價(jià)與結(jié)果的應(yīng)用 D.確定評(píng)價(jià)內(nèi)容、確定評(píng)價(jià)主體、確定評(píng)價(jià)方法、確定評(píng)價(jià)周期

8.以下哪種方法對于避免評(píng)價(jià)誤差、提供必要的反饋依據(jù)作用最顯著（D）。A.描述法 B.強(qiáng)制分配法 C.行為錨定量表法 D.目標(biāo)管理法

2、下列哪種績效評(píng)價(jià)方法的成本最高？D A、強(qiáng)制分配法 B、關(guān)鍵事件法

C、排序法

D、目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法

9、以下哪項(xiàng)不適合用平衡計(jì)分卡的是（A）

A）剛起步的小企業(yè) B）具有較高管理水平的企業(yè) C）戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè) D）具有指標(biāo)創(chuàng)新能力和意愿的企業(yè)

案例分析題：

關(guān)于績效面談：

（1）說明員工績效面談的作用

1）使考評(píng)者與被考評(píng)者對績效管理有更加全面深入的認(rèn)識(shí)。通過績效面談，使得考評(píng)者與被考評(píng)者對績效管理的目標(biāo)，考評(píng)方法、程序有進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，有利于下一輪績效考評(píng)工作的開展。

2）將員工績效考評(píng)的情況反饋給員工。考評(píng)者要將員工績效的真實(shí)信息反饋給員工本人，對員工的成績、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表揚(yáng)；要指出員工的問題、缺點(diǎn)，使之改正。

3）依據(jù)考評(píng)結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃。制定績效改進(jìn)計(jì)劃是考評(píng)者與被考評(píng)者共同的事情，考評(píng)者要給被考評(píng)者一定的指導(dǎo)。

圍繞績效面談，人力資源部門應(yīng)該做到：

1）對考評(píng)者以及被考評(píng)者明確考評(píng)的目的；

2）明確績效面談的目的；

3）加強(qiáng)對考評(píng)者的面談技巧的培訓(xùn)。

（2）分析問題產(chǎn)生的原因

表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實(shí)際上，產(chǎn)生這樣問題的原因可能有下列幾種情況：

1）公司的績效考評(píng)系統(tǒng)：公司上下對績效管理的目的不清；

2）小王的上司對小王有偏見；

3）小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談?wù)搯栴}與缺點(diǎn)。

（3）提出解決問題的對策

公司在建立開放式的績效管理制度，具體來說應(yīng)當(dāng)做到： 1）考評(píng)前績效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化；

2）考評(píng)過程中要公正、公開、公平，考評(píng)者要注意員工績效信息的收集。

3）考評(píng)結(jié)束后要注意考評(píng)結(jié)果的反饋，考評(píng)者與被考評(píng)者要就考評(píng)的最后結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工的績效改進(jìn)計(jì)劃。

1、請指出案例中體現(xiàn)了考評(píng)制度設(shè)計(jì)的那些內(nèi)容？

2、請指出該公司在績效管理方面存在的主要問題。

3、請說明運(yùn)用績效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象的主要步驟。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）內(nèi)容：（本題共10分）

①考評(píng)主體：規(guī)定了考評(píng)者和被考評(píng)者。（2分）

②考評(píng)方法：采用了多角度評(píng)價(jià)的考評(píng)方法，涉及上級(jí)、本人、人事部、下級(jí)等方面。（2分）

③考評(píng)指標(biāo)：包括業(yè)績、態(tài)度、能力三個(gè)方面。（2分）

④考評(píng)時(shí)間和期限：規(guī)定了月末位考評(píng)時(shí)間，月度為考評(píng)期限。（2分）⑤考評(píng)流程：規(guī)定了員工與部門經(jīng)理考評(píng)，人事部匯總等考評(píng)執(zhí)行流程。（2分）（2）主要問題：（本題共10分）

①員工只參與評(píng)價(jià)，沒有參與目標(biāo)制定。（2分）

②參與人員的評(píng)價(jià)權(quán)重不合理，一般而言，自評(píng)和下級(jí)評(píng)價(jià)的權(quán)重不宜過高，績效評(píng)價(jià)應(yīng)以上級(jí)評(píng)價(jià)為主。（2分）

③人力資源部考評(píng)角色定位有問題，人事部不應(yīng)直接參與考評(píng)，而應(yīng)對整個(gè)考評(píng)的流程進(jìn)行監(jiān)督。

④考評(píng)期限不合理，部門經(jīng)理的考評(píng)期限不宜太短，應(yīng)按季度或考評(píng)。⑤考評(píng)反饋應(yīng)由員工的直接上級(jí)進(jìn)行，人力資源部可以負(fù)責(zé)分?jǐn)?shù)的匯總，但不能直接把結(jié)果反饋給員工。（2分）（3）主要步驟：（每項(xiàng)2分 最高10分）①通過績效考評(píng)明確績效現(xiàn)狀。（2分）②根據(jù)工作說明書分析績效標(biāo)準(zhǔn)。（2分）③確認(rèn)理想績效與實(shí)際績效的差距。（2分）④分析績效差距產(chǎn)生的原因。（2分）⑤在根據(jù)績效差距原因分析基礎(chǔ)上，確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。（2分）⑥針對培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象擬定培訓(xùn)計(jì)劃。（2分）

2、A公司是一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。2008年10月份，該公司在某咨詢公司和人力資源部的共同努力下，設(shè)計(jì)和引進(jìn)了一套科學(xué)高效的績效評(píng)估系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括職務(wù)說明書、績效目標(biāo)管理卡、績效考核體系、薪酬和發(fā)展系統(tǒng)四部分。然而該系統(tǒng)在實(shí)施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個(gè)問題：

①雖然整個(gè)系統(tǒng)非?？茖W(xué)和實(shí)用，但管理者仍然反映不知道如何對部屬進(jìn)行迅速、合理和真實(shí)的評(píng)估；

②每當(dāng)考核完畢，被考核人經(jīng)常以結(jié)果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲于應(yīng)付而影響了其他工作；

③一部分員工對績效評(píng)估提出質(zhì)疑：績效評(píng)估是不是就是繁瑣的填表和交表?是不是就是為了找員工的不足與缺陷? ④管理者對評(píng)估結(jié)果的描述和運(yùn)用簡單，而且缺少變化，讓部屬感到無所適從或不被重視；

⑤管理者認(rèn)為考核過程太繁瑣，耽誤很多時(shí)間。問題：(1)如何改進(jìn)公司的績效考核工作?

(2)評(píng)價(jià)對有關(guān)人員的培訓(xùn)在績效考核工作中的意義。解析：(1)A公司績效考評(píng)工作改進(jìn)的辦法主要有：

①加強(qiáng)培訓(xùn)工作。使管理者和員工了解績效評(píng)估系統(tǒng)。改變管理者和員工的觀念，使他們明白，通過評(píng)估，對其能力提升和職業(yè)生涯規(guī)劃將會(huì)起到更有效的推動(dòng)作用。管理者

和員工不應(yīng)把實(shí)施績效評(píng)估系統(tǒng)看作一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式。還可以建立績效評(píng)估申訴制度。

②培養(yǎng)員工的責(zé)任感。鼓勵(lì)他們把自己的職業(yè)發(fā)展方向與公司發(fā)展方向統(tǒng)一起來，提高他們對公司的榮譽(yù)感和忠誠度。

③加強(qiáng)溝通工作。有效的溝通可以消除上下級(jí)之間的意見不合，促進(jìn)績效評(píng)估的公平，同時(shí)還可以促進(jìn)員工積極的投入到績效考評(píng)系統(tǒng)中來。

④提高考評(píng)人員的考評(píng)技巧和方法?？荚u(píng)者需提高以下技巧：準(zhǔn)確制定出部屬的工作要項(xiàng)和工作目標(biāo)；了解績效評(píng)估方法、程序和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；如何做績效評(píng)估面談及相應(yīng)的技巧；如何制訂績效改進(jìn)計(jì)劃；如何實(shí)施對部屬的輔導(dǎo)。

(2)有關(guān)人員的培訓(xùn)在績效考核工作中的意義： ①通過對員工培訓(xùn)，讓員工了解績效評(píng)估系統(tǒng)的意義，知道績效評(píng)估將給自己帶來的益處，使他們主動(dòng)參與到績效考評(píng)中來。并積極與上級(jí)溝通，糾正考核中不合理的地方，促進(jìn)考核系統(tǒng)的完善，保證考核結(jié)果的公平性。

②通過對管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們改變觀念，認(rèn)識(shí)到實(shí)施績效評(píng)估系統(tǒng)不是一種負(fù)擔(dān)，而是一種先進(jìn)的管理方式；提高他們的考評(píng)技巧和方法，更加公平、有效的對員工進(jìn)行考核；管理人員還能給員工做模范作用，他們可以促進(jìn)績效評(píng)估思想在員工中的普及。

第四篇：人力二級(jí)-第四章-績效管理重點(diǎn)總結(jié)(

第四章 績效管理

一、什么是OEC？實(shí)施步驟？（次要簡答）

答：日清日結(jié)法(OEC)是指全方位地對每人每天每件事進(jìn)行清理和控制，做到“日清日畢，日清日高”。是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所確認(rèn)的方向和目標(biāo)，在層層分解量化為具體指標(biāo)的前提下，通過有效的整體控制和員工的自我控制，對企業(yè)和員工的每一種行為、每一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行精細(xì)量化監(jiān)控與激勵(lì)性管理的一種方法。實(shí)施步驟：１.設(shè)定目標(biāo)。是一種動(dòng)態(tài)優(yōu)化的目標(biāo)管理方法，形成人人都管事，事事有人管的目標(biāo)管理體系。２.控制。ＯＥＣ中的ＰＤＣＡ循環(huán)將管理工作的循環(huán)周期壓縮到一天。３.考評(píng)與激勵(lì)。使薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度的“保障與激勵(lì)”雙重功能得以充分發(fā)揮。

二、績效考評(píng)方法可能出現(xiàn)的誤差有哪些？（次要簡答）答：分布誤差、暈輪誤差、個(gè)人偏見、優(yōu)先和近因效應(yīng)、自我中心效應(yīng)、后繼效應(yīng)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對考評(píng)結(jié)果的影響，績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不明確、不清晰、不規(guī)范是評(píng)工具失常的主要客觀原因，其它六類績效考評(píng)中常見的誤差和偏誤，基本上是屬于主觀的。

三、績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則？（2008.11已考）

答：１.針對性。２.科學(xué)性。應(yīng)以生理學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、人才學(xué)等科學(xué)原理為依據(jù)。３.明確性。每個(gè)考評(píng)要素指標(biāo)都要有明確的內(nèi)容、定義或解釋說明，必要時(shí)還要列出計(jì)算公式。

四、簡述頭腦風(fēng)暴法？（次要簡答）

答：１.是最負(fù)生命的促進(jìn)創(chuàng)造力的技法之一，通過“神侃”找出解決難題的辦法；２.亞歷克·奧斯本――“頭腦風(fēng)暴法之父”；３.目的：尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。４.在使用“頭腦風(fēng)暴法”進(jìn)行集體討論時(shí)，應(yīng)遵守以下四個(gè)基本原則：任何時(shí)候都不批評(píng)別人的想法；思想愈激進(jìn)愈開放愈好；強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量；鼓勵(lì)別人改進(jìn)想法。５.被廣泛推廣應(yīng)用的根本原因：更加強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的精神和發(fā)揮集體的力量。６.集體決策更容易被接受。７.當(dāng)決策是由負(fù)責(zé)具體挑戰(zhàn)的集體作出的時(shí)候，新思想更容易被群體所接受，并成為團(tuán)隊(duì)的真正動(dòng)力。在選擇確定一些特殊崗位人員績效考評(píng)指標(biāo)的過程中，可以應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法。

五、績效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序？（2008.11已考）

答：確定績效考評(píng)指標(biāo)體系，一般可分為四個(gè)步驟：１.工作崗位分析。工作崗位分析是績效考評(píng)要素選擇的前提和基礎(chǔ)。根據(jù)考評(píng)目的，對被考評(píng)對象的崗位進(jìn)行研究分析，初步確定出績效考評(píng)指標(biāo)。２.理論驗(yàn)證。根據(jù)績效考評(píng)的基本原理與原則，對所設(shè)計(jì)的績效考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行論證，使其具有一定的科學(xué)依據(jù)。３.進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系。根據(jù)工作分析所初步確定的指標(biāo)，運(yùn)用績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，最后確定績效考評(píng)指標(biāo)體系。４.進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。為了使選擇確定后的指標(biāo)體系更加趨于合理，還應(yīng)對其進(jìn)行必須要的修改和調(diào)整。

六、績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的原則？（2008.11已考）

答：定量準(zhǔn)確、先進(jìn)合理、突出特點(diǎn)、簡明扼要。

七、什么是KPI，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系具有什么意義？（重點(diǎn)簡答）

答：關(guān)鍵績效指標(biāo)：簡稱為KPI，不僅特指績效考評(píng)體系中那些居于核心或中心地位，能以制約影響其他變量的考評(píng)指標(biāo)，也代表了績效管理的實(shí)踐活動(dòng)中所派生出來的一種新的管理模式和管理方法。因此，也可以將其定義為關(guān)鍵績效指標(biāo)法。意義：１.使KPI體系不僅成為激勵(lì)約束員工行為的一種新型的機(jī)制，同時(shí)還要發(fā)揮KPI戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。２.通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將員工的個(gè)人行為與部門的目標(biāo)相結(jié)合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。３.徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系更強(qiáng)調(diào)對員工的行為激勵(lì)，最大限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

八、在企業(yè)進(jìn)行績效管理時(shí)，為什么特別強(qiáng)調(diào)要提取和設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)？（設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的？重點(diǎn)簡答）

答：１.從績效管理的全過程看，①不提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效進(jìn)行掛你，就無從提高組織或員工個(gè)人的績效。②不設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，就無法知道現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與期望是否存在差距，也不知道該提高到什么程度。③無法掌握績效提高前后的關(guān)鍵性信息資料，也就無從檢查和對比員工績效是不是真正有所提高。２.對于管理者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對組織或員工個(gè)人的績效進(jìn)行考評(píng)，能夠把握全局，明確目標(biāo)，突出重點(diǎn)，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要。３.對于被考評(píng)者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，有利于被考評(píng)者――無論是團(tuán)隊(duì)還是員工個(gè)人都有明確的努力方向和清晰的目標(biāo)定位，他們清晰地知道自己將要做什么，以及要將要做到什么程度。總之，為了滿足企績效管理的科學(xué)性、可行性、可靠性和準(zhǔn)確性的要求，無論對于團(tuán)隊(duì)的績效還是個(gè)人的績效，都需要構(gòu)建一個(gè)完整的關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。

九、完整的關(guān)鍵績效管理指標(biāo)和體系，應(yīng)當(dāng)具有哪些基本特點(diǎn)？（重點(diǎn)簡答）

答：１.能夠集中體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人的工作產(chǎn)出，即創(chuàng)造的價(jià)值；２.采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)突出員工的貢獻(xiàn)率；３.明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重；４.能夠跟蹤檢查團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)，以便在實(shí)際表現(xiàn)與關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行對比分析。

十、選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則？（已考，次要簡答）答：整體性、增值性、可測性、可控性、關(guān)聯(lián)性。

十一、什么是BSC？（重點(diǎn)簡答）

答：平衡計(jì)分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評(píng)指標(biāo)體系，并對標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。1.平衡計(jì)分卡是一個(gè)核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。2.平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績效衡量的工具。3.平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級(jí)管理者與管理對象進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要方式。4.平衡計(jì)分卡也是一種理念十分先進(jìn)的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同的角度，即：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個(gè)關(guān)鍵問題：1.有效的企業(yè)績效評(píng)價(jià)；2.戰(zhàn)略的實(shí)施。

十二、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的的方法？（重點(diǎn)簡答）１.目標(biāo)分解法。采用的是平衡計(jì)分卡設(shè)定目標(biāo)的方法，即通過建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對企業(yè)的績效水平進(jìn)行監(jiān)控。２.關(guān)鍵分析法。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵績效模塊，再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進(jìn)行量化評(píng)價(jià)與分析，必須將這些要素細(xì)分為各項(xiàng)具體的指標(biāo)，即提出KPI。３.標(biāo)桿基準(zhǔn)法。企業(yè)將自身的關(guān)鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具影響的或最具競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基準(zhǔn)，進(jìn)行深入全面的比較研究，探究這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進(jìn)員工績效的具體程序、步驟和方法。

十三、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟？（2010.05已考）

（一）利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出。

（二）提取和設(shè)定績效考評(píng)的指標(biāo)。

（三）根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)，設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。

（四）審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)（2009.11）審核關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點(diǎn)包括：（５點(diǎn)）①工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。②多個(gè)考評(píng)者對同一個(gè)績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性。③關(guān)鍵績效考評(píng)指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評(píng)者８０％以上的工作目標(biāo)。④關(guān)鍵績效指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性。⑤關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。關(guān)鍵績效指標(biāo)考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)水平通常是要求被考評(píng)者達(dá)到工作目標(biāo)的基本標(biāo)準(zhǔn)。

（五）修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

十四、簡述360度考評(píng)方法？（重點(diǎn)簡答）３６０度考評(píng)的方法：主要強(qiáng)調(diào)全方位客觀地對員工進(jìn)行考評(píng)，它級(jí)注重考評(píng)員工的最終成果，又將員工的工作行為、過程和個(gè)人努力的程度納入考評(píng)的內(nèi)容，使得績效考評(píng)更能客觀全面地反映員工的表現(xiàn)和業(yè)績。越來越多的國際知名大企業(yè)使用它，并將之與公司員工的開發(fā)、晉升等相聯(lián)系。360度考評(píng)方法又稱為全視角考評(píng)方法，它是由被考評(píng)者的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被考評(píng)者本人擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)角度對被考評(píng)者進(jìn)行３６０度的全方位評(píng)價(jià)，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為，提高績效等目的的考評(píng)方法。

十五、360度考評(píng)方法的優(yōu)缺點(diǎn)？（超級(jí)重點(diǎn)）

（一）３６０度考評(píng)的優(yōu)點(diǎn)：:１.360度考評(píng)方法具有全方位、多角度的特點(diǎn)。通過這種方法，收集到的信息較全面，得到的結(jié)果較科學(xué)、客觀，誤差較小。２.360度考評(píng)方法考慮的不僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任能力特征。通過這種方法得出的考評(píng)結(jié)果更加全面、深刻。３.360度考評(píng)有助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系。４.360度考評(píng)采用匿名的評(píng)價(jià)方式，消除考評(píng)者的顧慮，使其能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)，保證了評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性。５.360度考評(píng)充分尊重組織成員的意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。６.360度考評(píng)加強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。提高組織成員的工作滿意度、降低員工流失率。７.促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。

（二）３６０度考評(píng)的缺點(diǎn)：１.360度考評(píng)側(cè)重于綜合考評(píng)，定性評(píng)價(jià)比重較大，定量的業(yè)績評(píng)價(jià)較少，因此，經(jīng)常與KPI關(guān)鍵績效評(píng)價(jià)相結(jié)合，使評(píng)價(jià)更全面。２.360度考評(píng)的信息來源渠道廣，但是從不同個(gè)的渠道的來的并非總是一致的。給對員工的整體評(píng)價(jià)帶來了困擾。３.360度考評(píng)收集到的信息比單渠道評(píng)價(jià)方法要多得多，這雖然使考評(píng)更加全面，同時(shí)也增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。４.在實(shí)施360度考評(píng)的過程中，如果處理不當(dāng)，可能會(huì)在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。

十六、360度考評(píng)的實(shí)施程序？（重點(diǎn)簡答）

（一）評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì)。１.進(jìn)行需求分析和可行性分析，決定是否采用３６０度考評(píng)方法。２.編制基于崗位勝任特征模型的評(píng)價(jià)問卷。

（二）培訓(xùn)考評(píng)者。１.組建360度考評(píng)隊(duì)伍。２.對選拔出的考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)。

（三）實(shí)施360度考評(píng)。１.實(shí)施考評(píng)。對具體實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控和質(zhì)量管理。２.統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)信息并報(bào)告結(jié)果。３.對被考評(píng)人員進(jìn)行如何接受他人的評(píng)價(jià)信息的培訓(xùn)，讓他們體會(huì)到360度考評(píng)最主要的目的是改進(jìn)員工的工作績效，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議，從而提高被考評(píng)人員對評(píng)價(jià)目的好方法可靠性的認(rèn)同度。具體可采用講座和個(gè)別輔導(dǎo)等培訓(xùn)方法。４.企業(yè)管理部門應(yīng)針對考評(píng)的結(jié)果所反映出來的問題，制定改善績效（或促進(jìn)職業(yè)生涯發(fā)展）的行動(dòng)計(jì)劃。

（四）反饋面談。１.確定進(jìn)行面談的成員和對象。２.有效進(jìn)行反饋面談，及時(shí)反饋考評(píng)的結(jié)果，幫助被考評(píng)人員改進(jìn)自己的工作，不斷提高工作績效，完善個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃。

（五）效果評(píng)價(jià)。１.確定執(zhí)行過程的安全性。２.評(píng)價(jià)應(yīng)用效果。３.總結(jié)考評(píng)過程中的經(jīng)驗(yàn)和不足，找出存在的問題，不斷完善整個(gè)考評(píng)系統(tǒng)。

十七、實(shí)施360度考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)密切關(guān)注哪些問題？（2007.05已考）１.確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評(píng)的管理人員。除非管理者是360度專家，否則不應(yīng)在沒有助手的情況下使用這一評(píng)價(jià)工具。２.實(shí)施360度考評(píng)方法，應(yīng)選擇最佳的時(shí)機(jī)，在組織面臨士氣問題，處于過渡時(shí)期，或走下坡路時(shí)，不宜采用360度考評(píng)的方法。３.上級(jí)主管應(yīng)與每位考評(píng)者進(jìn)行溝通，要求考評(píng)者對其意見承擔(dān)責(zé)任，確?？荚u(píng)者的意見真實(shí)可靠。４.使用客觀的統(tǒng)計(jì)程序。注意：對不同的被考評(píng)者，應(yīng)使用相同的權(quán)數(shù)以確保使用者無法操縱評(píng)價(jià)結(jié)果。５.防止考評(píng)過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。６.準(zhǔn)確識(shí)別和估計(jì)偏見、偏好等對業(yè)績評(píng)價(jià)結(jié)果的影響。７.對考評(píng)者的個(gè)別意見實(shí)施保密，確保每位接受評(píng)價(jià)的員工無法獲知任一考評(píng)者的評(píng)價(jià)意見，上級(jí)評(píng)價(jià)除外。８.不同的考評(píng)目的決定了考評(píng)內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的事項(xiàng)也有所不同。

第五篇：戰(zhàn)略性績效管理復(fù)習(xí)重點(diǎn)（共）

戰(zhàn)略性績效管理復(fù)習(xí)重點(diǎn)

第一章概論

1、績效的定義與層次

2、績效的性質(zhì)有哪三個(gè)？并結(jié)合實(shí)際工作說明某種性質(zhì)對管理的不同需求？

3、績效的影響因素有哪些？

4、績效管理與績效評(píng)價(jià)的聯(lián)系和區(qū)別？

5、理論聯(lián)系實(shí)際說明人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理的區(qū)別？

6、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征有哪些？

7、戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型是什么？

第二章績效管理工具

1、績效管理工具有哪些？并指出其中任意兩種工具的理念和關(guān)系及其各自的優(yōu)、缺點(diǎn)？

2、目標(biāo)管理與標(biāo)桿管理的區(qū)別是什么？

3、標(biāo)桿管理有哪些類型？

4、試比較KPI 與 CPI 之間的區(qū)別？

5、請結(jié)合實(shí)際情況來談?wù)勂胶庥?jì)分卡四種戰(zhàn)略圖的哪一種，并稍加說明。

第三章績效計(jì)劃

1、試比較績效計(jì)劃與績效改進(jìn)計(jì)劃的區(qū)別？

2、績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的基本要求（原則）是什么？

3、什么是軟指標(biāo)？什么是硬指標(biāo)？

4、制定績效目標(biāo)的 SMART 原則是什么及每一個(gè)原則所代表的意思？并舉例說明如何在實(shí)際工作中去遵循這些原則？

第四章績效監(jiān)控

1、績效監(jiān)控的目的是什么？

2、判斷績效監(jiān)控是否有效的關(guān)鍵點(diǎn)有哪些？

3、建設(shè)性溝通的三個(gè)合理定位原則是什么？

第五章績效評(píng)價(jià)

1、暈輪效應(yīng)與邏輯誤差的概念和區(qū)別是什么？

2、首因效應(yīng)與近因效應(yīng)的概念和區(qū)別是什么？

3、相對法與絕對法的區(qū)別是什么？結(jié)合實(shí)際說明其中一種方法的優(yōu)缺點(diǎn)？

4、常見的評(píng)價(jià)者誤區(qū)主要有哪幾種？請結(jié)合實(shí)踐中的情況，解釋某一種評(píng)價(jià)者誤區(qū)可能產(chǎn)生的原因及避免方法？

第六章績效反饋

1、怎樣理解績效管理的目的并不僅僅是為了績效評(píng)價(jià)，而更重要的是為了員工的行為引導(dǎo)？

2、績效反饋面談在不同的環(huán)節(jié)時(shí)的目的（重心）是什么？

第七章績效薪酬

1、舉例說明工資和薪酬的區(qū)別？

2、如何理解和實(shí)現(xiàn)期望理論？

第八章績效管理的現(xiàn)狀與未來

1、請談?wù)効冃Ч芾砦磥淼陌l(fā)展趨勢？作為一名管理者應(yīng)怎樣去應(yīng)對這些趨勢？ 總結(jié)：通過對《戰(zhàn)略性績效管理》的學(xué)習(xí)，您學(xué)到了什么？