第一篇：績(jī)效管理(2018年一級(jí)人力資源師專業(yè)能力重點(diǎn))

第四章 績(jī)效管理 簡(jiǎn)答題

1、簡(jiǎn)述績(jī)效管理系統(tǒng)的組成要素與運(yùn)行方式。P322(1)組成要素：①考評(píng)者與被考評(píng)者，是績(jī)效管理系統(tǒng)中的主體因素，主要體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)的制定階段和績(jī)效考評(píng)階段。在考評(píng)階段，考評(píng)者是實(shí)施考評(píng)的主體，被考評(píng)者是客體，是考評(píng)的對(duì)象。②績(jī)效指標(biāo)，是考評(píng)的內(nèi)容，是被考評(píng)者承擔(dān)的工作職責(zé)與內(nèi)容的定量或定性化標(biāo)的?？?jī)效指標(biāo)的設(shè)定與考評(píng)充分體現(xiàn)了績(jī)效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能，即績(jī)效指標(biāo)是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中提煉出來(lái)的。③考評(píng)程序與考評(píng)方法，是將績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)者、被考評(píng)者以及考評(píng)結(jié)果連接起來(lái)的紐帶，不同的考評(píng)程序與考評(píng)方法的設(shè)計(jì)，使績(jī)效管理體現(xiàn)出了不同的工作效率和管理風(fēng)格。④考評(píng)結(jié)果，是對(duì)被考評(píng)者的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)所取得的結(jié)果，反映了被考評(píng)者對(duì)績(jī)效指標(biāo)的完成情況，體現(xiàn)出被考評(píng)者的能力高低，是績(jī)效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介。

(2)運(yùn)行方式：績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行方式是橫向分工和縱向分解。橫向分工是指績(jī)效工作的展開按照企業(yè)部門的業(yè)務(wù)分工不同，各自負(fù)責(zé)分內(nèi)的工作；縱向分解是由層層落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)所決定的。

2、績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成包括哪些內(nèi)容?P325 績(jī)效管理系統(tǒng)的三個(gè)子系統(tǒng)按照進(jìn)行績(jī)效管理的前后順序，可以把績(jī)效管理系統(tǒng)劃分為三個(gè)子系統(tǒng)：①績(jī)效指標(biāo)體系；②考評(píng)運(yùn)作體系；③結(jié)果反饋體系。

3、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系包括哪些類別?其設(shè)計(jì)的具體步驟包括哪些內(nèi)容?P326 績(jī)效指標(biāo)體系按照不同的維度可以分為不同的類別,按照重要性的大小,分為：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)等;按照企業(yè)層級(jí)的分類,分為企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)以及崗位指標(biāo)等。

步驟：

1、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),設(shè)計(jì)企業(yè)層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；

2、將企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到部門、班組以及崗位；

3、根據(jù)工作說(shuō)明書的內(nèi)容設(shè)計(jì)企業(yè)各部門、班組以及崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)；

4、根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo);

5、再根據(jù)崗位的不同,設(shè)計(jì)各類人員的工作態(tài)度指標(biāo);

6、將各個(gè)層面的否決類 指標(biāo)引入績(jī)效考評(píng)體系的各個(gè)層面；

4、戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)由哪幾個(gè)部分構(gòu)成?P327 戰(zhàn)略性繢效管理系統(tǒng)模型的構(gòu)建 ①組織架構(gòu)；②組織文化；③戰(zhàn)略目標(biāo)子系統(tǒng)；④績(jī)效管理子系統(tǒng)；⑤戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具。

5、什么是經(jīng)濟(jì)增加值?經(jīng)濟(jì)增加值體系的主要內(nèi)容有哪些?P329 概念：經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded，EVA)是美國(guó)思騰思特管理顧問(wèn)公司創(chuàng)設(shè)的一項(xiàng)財(cái)務(wù)類績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，其含義是企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。思騰思特公司以EVA為基礎(chǔ)建立了一套績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)體系，這一套體系被概括為“4M”，即考評(píng)指標(biāo)、管理體系、激勵(lì)制度和理念體系。

6、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序。P334

1、建立企業(yè)戰(zhàn)略體系；

2、建立相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)體系以追蹤和檢查這些戰(zhàn)略目標(biāo)情況；

3、采用不同的工具將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)體系。

7、目標(biāo)分解魚骨圖分析的主要工作步驟有哪些?其主要功能是什么?P8337 ① 定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作任務(wù)；②確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；③確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。在績(jī)效管理中，通過(guò)運(yùn)用魚骨圖進(jìn)行目標(biāo)分解，其主旨是將任務(wù)分工矩陣分解到部門的工作任務(wù)，運(yùn)用魚骨圖分解為部門KPI，幫助企業(yè)在工作中抓住主要問(wèn)題，解決主要矛盾。

8、企業(yè)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)遵循哪些原則?P338 鍵績(jī)效指標(biāo)體系的原則在設(shè)計(jì)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系時(shí)，必須符合以下5個(gè)方面的原則，即：明確性原則、可測(cè)性原則、可達(dá)成原則、相關(guān)性原則、時(shí)限性原則。

9、績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)周期分為哪幾種形式?績(jī)效考評(píng)周期的影響因素包括哪些?P345 按照時(shí)間周期的維度，可分為年度、半年度、季度、月度考評(píng)甚至是周考評(píng)和日考評(píng)。績(jī)效考評(píng)周期的影響因素有：企業(yè)管理層次、管理水平、被考評(píng)指標(biāo)的類型以及指標(biāo)所涉及的業(yè)務(wù)性質(zhì)與工作內(nèi)容。

10、企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)的一般程序包括哪幾個(gè)方面?P355 績(jī)效考評(píng)程序①確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者；②明確考評(píng)方法；③確定考評(píng)時(shí)間；④組織實(shí)施考評(píng)；⑤核算考評(píng)結(jié)果；⑥績(jī)效反饋面談與申訴；⑦制定績(jī)效改進(jìn)的計(jì)劃。

11、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用范圍。P366 績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用范圍：①用于人員調(diào)配；②用于人員培訓(xùn)與開發(fā)決策；③用于確定和調(diào)整員工薪酬。

12、績(jī)效反憒面談的程序。P369 績(jī)效反饋面談的程序：①為雙方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛；②說(shuō)明面談的目的、步驟和時(shí)間；③討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果；④分析成功和失敗的原因；⑤與被考評(píng)者討論考評(píng)的結(jié)果，特別是優(yōu)勢(shì)與不足、存在的重要困難和問(wèn)題等方面；⑥與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)的需求；⑦對(duì)被考評(píng)者提出的需要上級(jí)給予支持和幫助的問(wèn)題進(jìn)行討論，提出具體的建議。

13、運(yùn)用總體評(píng)價(jià)法對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行總體評(píng)估的主要內(nèi)容?P374

1、總體功能分析，檢查本系統(tǒng)在人事決策和員工開發(fā)兩個(gè)方面實(shí)際發(fā)揮作用的情況；

2、總體結(jié)構(gòu)分析，檢查本系統(tǒng)從準(zhǔn)備階段到實(shí)施、考評(píng)、總結(jié)、應(yīng)用開發(fā)等各個(gè)階段的實(shí)際運(yùn)行情況；

3、總體方法分析，檢查本系統(tǒng)中所采用的各種考評(píng)方法的準(zhǔn)確性、有效性、適應(yīng)性和可行性；

4、總體信息分析，檢查本系統(tǒng)在運(yùn)行中各種信息的傳遞手段、方法和渠道是否存在問(wèn)題；

5、總體結(jié)果分析，檢查本系統(tǒng)所涉及的活動(dòng)和結(jié)果的有效性。

14、績(jī)效管理系統(tǒng)總體評(píng)估指標(biāo)體系中,系統(tǒng)總體指標(biāo)主要包括哪些內(nèi)容?P375 ①系統(tǒng)構(gòu)建指標(biāo)：高層支持程度；轉(zhuǎn)換條件的具備情況；績(jī)效管理系統(tǒng)構(gòu)建目的的恰當(dāng)性；績(jī)效管理系統(tǒng)層次劃分的合理性；各層考評(píng)指標(biāo)劃分的合理性。②系統(tǒng)實(shí)施指標(biāo)：實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)機(jī)會(huì)成本的大小；績(jī)效信息客觀完整的程度；考評(píng)公平公開的程度；績(jī)效反饋的面談滿意度。績(jī)效改進(jìn)方案的實(shí)操性。③系統(tǒng)整體指標(biāo)：該層級(jí)指標(biāo)可分為5個(gè)二級(jí)指標(biāo)。具體包括：績(jī)效管理系統(tǒng)內(nèi)部各環(huán)節(jié)設(shè)置的合理性?？?jī)效管理系統(tǒng)各層次整合的有效性；績(jī)效管理系統(tǒng)內(nèi)部循環(huán)的有效性；績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)績(jī)效的改進(jìn)提升程度；績(jī)效管理系統(tǒng)與企業(yè)其他方面的關(guān)聯(lián)程度。④信息系統(tǒng)指標(biāo)：信息系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)性；信息傳遞的及時(shí)性；系統(tǒng)界面的滿意度；信息系統(tǒng)的實(shí)用性；信息系統(tǒng)的安全穩(wěn)定性。

J5簡(jiǎn)述企業(yè)以平衡計(jì)分卡為核心進(jìn)行戰(zhàn)略管理所包括的五個(gè)過(guò)程。P387 以平衡計(jì)分卡為核心完成戰(zhàn)略管理的五個(gè)重要過(guò)程：①建立企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀、長(zhǎng)期目標(biāo)；②對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析；③制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；④戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤；⑤戰(zhàn)略的評(píng)估與控制。

16、簡(jiǎn)述利用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的主要程序。P391 利用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系的工作步驟：

1)建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略。2)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)。在制定KPI時(shí)要明確指標(biāo)的種類，即：①業(yè)績(jī)指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)；②財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；③內(nèi)部和外部指標(biāo)。3)都門平衡計(jì)分卡的建立。4)崗位（個(gè)人）平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)。5)企業(yè)KPI庫(kù)的建立。

第二篇：一級(jí)人力資源精講講義-第四章-績(jī)效管理（2）

(四)績(jī)效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)

企業(yè)應(yīng)該盡可能使績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)系統(tǒng)與報(bào)酬升降之間有比較直接的關(guān)系，即按照考評(píng)結(jié)果決定工資報(bào)酬的升降幅度，從而充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。在實(shí)際工作中，可以從以下兩個(gè)方面運(yùn)用考評(píng)手段：

1．在全面調(diào)整工資時(shí)，由人力資源管理部門對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行全面的考評(píng)與評(píng)定，并結(jié)合薪資調(diào)整的政策與其他具體要求(如工齡、職務(wù)等)，確定其應(yīng)調(diào)整的幅度和工資量。

2．在日常工作中，定期進(jìn)行考評(píng)與評(píng)定，以確定獎(jiǎng)金的數(shù)額。

三、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)P260

目前被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績(jī)效管理的方法體系主要有三個(gè)，即目標(biāo)管理(ManagementbyObjectives，MBO)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KeyPerformanceln—dicators，KPl)與平衡計(jì)分卡(BalancedScoredCards，BSC)。

(一)目標(biāo)管理

1954年，德魯克(Peter

Drucker)在其著作《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。他認(rèn)為，通過(guò)目標(biāo)管理就可以對(duì)管理者進(jìn)行有效的管理。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果每個(gè)員工和主管人員都完成了自己的分目標(biāo)，則整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)就有可能達(dá)到，于是形成了目標(biāo)管理的思想。

1．目標(biāo)管理的基本思想

目標(biāo)管理是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至于每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)，分別制定目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門或個(gè)人考評(píng)的依據(jù)。它的基本思想可以概括為三個(gè)方面：

(1)以目標(biāo)為中心。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)明確的目標(biāo)是有效管理的首要前提，并把重點(diǎn)放在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，而不是行動(dòng)的本身。

(2)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理。組織的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于組織的各分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，總目標(biāo)和各分目標(biāo)之間以及分目標(biāo)和分目標(biāo)之間是相互關(guān)聯(lián)的，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的整體性和一致性。

(3)重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與式的、民主的、自我控制的管理模式，也是一種把個(gè)人的需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理方式。只有能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值，享受工作帶來(lái)的滿足感和成就感，目標(biāo)管理才能真正的成功。

2．目標(biāo)管理的過(guò)程

每個(gè)組織的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的步驟也不盡相同。一般可分為以下幾步：

(1)建立目標(biāo)體系。實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。組織的最高決策層首先要制定內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要達(dá)到的總目標(biāo)，然后經(jīng)過(guò)上下協(xié)商，制定下級(jí)以及個(gè)人的分目標(biāo)。組織內(nèi)部上下左右各自都有具體的目標(biāo)，從而形成一個(gè)目標(biāo)體系。目標(biāo)也可由下級(jí)部門或員工自行提出，由上級(jí)批準(zhǔn)。

(2)組織實(shí)施。主管人員應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。達(dá)成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自主管理，上級(jí)的管理主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問(wèn)題、提供信息以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。

(3)考評(píng)結(jié)果。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況和取得的結(jié)果，要及時(shí)地進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)。凡按期完成目標(biāo)任務(wù)、成果顯著的單位和個(gè)人，應(yīng)給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，以便進(jìn)一步改進(jìn)工作，鼓舞士氣，為搞好下一期的目標(biāo)管理而努力。對(duì)不按期完成目標(biāo)任務(wù)的單位和個(gè)人，給予必要的懲罰，甚至在職務(wù)上給予降級(jí)。

(4)新的循環(huán)。根據(jù)上一期考評(píng)結(jié)果，結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)以及當(dāng)下實(shí)際情況，再制定新的目標(biāo)，開始新的循環(huán)。

(二)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的概念和關(guān)鍵成功因子(CSF)，最初由麥肯錫的丹尼爾(D．RonaldDaniel)于20世紀(jì)60年代提出。但是，這些概念的應(yīng)用與普及是由斯隆管理學(xué)院的羅卡特(Jack

F．Rockart)在80年代完成的，并逐漸演化成定義和衡量企業(yè)目標(biāo)的一項(xiàng)管理技術(shù)。

KPI定義和衡量企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程，就是KPI產(chǎn)生的過(guò)程。任何企業(yè)都可以至少在三個(gè)層次上闡述其組織目標(biāo)，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

1．愿景或使命是表達(dá)企業(yè)成立以及存在的最基本原因。

2．戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)面對(duì)內(nèi)外環(huán)境，在今后一段時(shí)間必須應(yīng)對(duì)的戰(zhàn)略焦點(diǎn)，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)一步步達(dá)到愿景。戰(zhàn)略目標(biāo)可以運(yùn)用各種管理技術(shù)(如價(jià)值鏈分析、SWOT分析、PEST分析等)將其識(shí)別出來(lái)。

3．戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)更具體化的表述。戰(zhàn)略目標(biāo)是一種較高層次的表述，必須被切分成更為具體的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，從而能夠針對(duì)性地設(shè)計(jì)戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃(如預(yù)算)、分?jǐn)傌?zé)任、制定量度辦法等。所以，對(duì)這些戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，就能找出影響成功的CSF，而KPI是可以量度的標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)衡量企業(yè)績(jī)效是否達(dá)到CSF的要求。每一個(gè)CSF至少要有一個(gè)衡量指標(biāo)以及預(yù)算目標(biāo)。因此，根據(jù)這一理論，戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)就是關(guān)鍵成功因子、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)三者之和。

KPI的精髓，或者說(shuō)是對(duì)績(jī)效管理的最大貢獻(xiàn)，是指出企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題。解決這些問(wèn)題便成為該階段對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在，績(jī)效管理體系則相應(yīng)地必須針對(duì)這些問(wèn)題的解決設(shè)計(jì)管理指標(biāo)。

KPI的注意力是在績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點(diǎn)主要是：其一，雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實(shí)施必須有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)保證，但卻沒(méi)有能進(jìn)一步將績(jī)效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員；其二，KPI沒(méi)能提供一套完整的對(duì)操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。

[能力要求]

一、企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)P262

按照績(jī)效管理進(jìn)行的前后順序，大致可以把績(jī)效管理系統(tǒng)劃分為三個(gè)子系統(tǒng)，即績(jī)效指標(biāo)體系、考評(píng)運(yùn)作體系和結(jié)果反饋體系。

(一)績(jī)效指標(biāo)體系

績(jī)效指標(biāo)體系

a.按照不同的維度可以分為不同的類別，按照重要性的大小，可以把績(jī)效指標(biāo)分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)等；

b.按照企業(yè)層級(jí)的分類，可以分為企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)以及崗位為指標(biāo)等。

c.在管理實(shí)踐中，績(jī)效指標(biāo)體系主要是從以上這兩個(gè)維度進(jìn)行構(gòu)建的。

(二)考評(píng)運(yùn)作體系

考評(píng)運(yùn)作體系包括考評(píng)組織的建立、考評(píng)者與被考評(píng)者的確定、考評(píng)方式方法、考評(píng)程序的確立、考評(píng)信息數(shù)據(jù)的收集與管理以及績(jī)效管理制度的建立與運(yùn)行等內(nèi)容。結(jié)果反饋體系是績(jī)效管理體系的收尾部分，同時(shí)也是人力資源管理其他子系統(tǒng)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和依據(jù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果開展各項(xiàng)管理工作，具體表現(xiàn)在人員規(guī)劃、人事調(diào)整、員工激勵(lì)、培訓(xùn)開發(fā)、員工流動(dòng)、兌現(xiàn)薪酬乃至勞動(dòng)關(guān)系的調(diào)整等方面。

（三）結(jié)果反饋體系

二、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟

P263

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求和績(jī)效管理組成要素之間的關(guān)系，可以按照以下步驟進(jìn)行績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。

(一)前期準(zhǔn)備工作

績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備工作主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行工作分析以形成工作說(shuō)明書，在工作說(shuō)明書的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)。這些工作主要是為設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系而準(zhǔn)備的。

(二)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

首先要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，設(shè)計(jì)企業(yè)層面的KPI，然后運(yùn)用各種方法技術(shù)將企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到部門、班組以及崗位；根據(jù)工作說(shuō)明書的內(nèi)容設(shè)計(jì)企業(yè)各部門、班組以及崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)①(Position

Respon—sibilitylndicator，PRl)；根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)(Position

Competency

lndicator，PCI)；再根據(jù)崗位的不同，設(shè)計(jì)各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)，由此便構(gòu)建完成整個(gè)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系。

(三)績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)

主要內(nèi)容包括考評(píng)組織的建立、考評(píng)方式方法和相關(guān)考評(píng)工具的設(shè)計(jì)、考評(píng)流程的設(shè)計(jì)等。

(四)績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)

將績(jī)效考評(píng)結(jié)果與人力資源管理系統(tǒng)的其他工作環(huán)節(jié)相結(jié)合，體現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)的各種功能與作用，主要體現(xiàn)在績(jī)效考評(píng)結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)系。

(五)制定績(jī)效管理制度

將企業(yè)所有與績(jī)效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為績(jī)效管理制度，以保證管理工作的順利開展。

績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)完成后，將其付諸實(shí)施，并針對(duì)在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行維護(hù)和完善。

注：

①也有的學(xué)者稱此類指標(biāo)為一般業(yè)績(jī)指標(biāo)(CommonPerformancehdicator，CPl)，這種稱謂中的“一般”是針對(duì)“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”中的“關(guān)鍵”而言的，在于說(shuō)明此類指標(biāo)所反映工作內(nèi)容的日常業(yè)務(wù)屬性。

第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

[學(xué)習(xí)目標(biāo)]

通過(guò)學(xué)習(xí)了解EVA和績(jī)效棱鏡兩種建立績(jī)效指標(biāo)的方法，了解績(jī)效指標(biāo)體系的概念；掌握關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPl)、崗位職責(zé)指標(biāo)(PRl)、崗位勝任特征指標(biāo)(PCI)、工作態(tài)度指標(biāo)(WAl)和否決指標(biāo)(NNl)的概念以及設(shè)計(jì)步驟。

[知識(shí)要求]

一、基于經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)的績(jī)效指標(biāo)P264

經(jīng)濟(jì)增加值(Economic

Value

Added，EVA)

是美國(guó)思騰思特管理顧問(wèn)公司于1993年創(chuàng)設(shè)的一項(xiàng)財(cái)務(wù)類績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，其含義是企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。

思騰思特公司認(rèn)為，只有正的EVA才是企業(yè)為股東創(chuàng)造的真實(shí)價(jià)值，如果EVA為負(fù)，即使當(dāng)期會(huì)計(jì)利潤(rùn)為正，企業(yè)仍然沒(méi)有創(chuàng)造、反而在吞噬股東價(jià)值。該公司以EVA為基礎(chǔ)建立了一套績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)體系，這套體系被概括為“4M”，即評(píng)價(jià)指標(biāo)(Measurement)、理念體系(Mind—set)、激勵(lì)制度(Motivation)和管理體系(Management)。

EVA體系的核心思想是“基于均衡價(jià)值觀之上謀求股東價(jià)值最大化”，它證明EVA在理論上等價(jià)于凈現(xiàn)值(NPV)，并以EVA為股東價(jià)值度量和企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)。為確保與凈現(xiàn)值高度相關(guān)，計(jì)算EVA時(shí)須基于國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則核算的會(huì)計(jì)利潤(rùn)作160多項(xiàng)調(diào)整，實(shí)踐中通常只需調(diào)整5～10個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目即可滿足應(yīng)用要求。

EVA體系的激勵(lì)制度主要是基于EVA績(jī)效管理設(shè)計(jì)的紅利庫(kù)計(jì)劃和杠桿期權(quán)計(jì)劃。EVA紅利庫(kù)計(jì)劃實(shí)際上是一種具有延期支付性質(zhì)的“分享制”薪酬方案，其主要內(nèi)容是企業(yè)按期基于員工創(chuàng)造的EVA計(jì)提名義薪酬，上不封頂、下不保底(EVA為負(fù)時(shí)名義薪酬甚至也為負(fù))，名義薪酬劃人企業(yè)為員工開設(shè)的專用薪酬賬戶(即紅利庫(kù))，員工每期的實(shí)際薪酬只是其紅利庫(kù)賬戶余額的一部分，其余部分結(jié)轉(zhuǎn)下期、直到員工離職時(shí)按一定規(guī)則給付。與傳統(tǒng)的股票期權(quán)相比，EVA杠桿期權(quán)計(jì)劃具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是每年期權(quán)授予量由授予對(duì)象的名義薪酬決定；二是行權(quán)價(jià)隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整，調(diào)整幅度以權(quán)益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎(chǔ)，剔除系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)因素的影響后確定。

二、績(jī)效棱鏡P264

(一)績(jī)效棱鏡的含義①

績(jī)效棱鏡(PerformancePrism)是由英國(guó)Cranfield大學(xué)研究人員提出的績(jī)效管理框架，如圖4—2所示，該圖描述了績(jī)效測(cè)量棱鏡的五個(gè)棱面。即利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力?？?jī)效棱柱三維框架模型的創(chuàng)建者們認(rèn)為以往的企業(yè)績(jī)效管理框架、模型和方法論都只能部分地闡明企業(yè)績(jī)效管理這個(gè)多重層次的概念的復(fù)雜性，它們都只是提供了解決這個(gè)復(fù)雜問(wèn)題某一點(diǎn)的有價(jià)值的方法。為了滿足自己的要求，組織還必須從利益相關(guān)者那里獲得一些東西，包括來(lái)自投資者的資金和信用、來(lái)自客戶的忠誠(chéng)和利潤(rùn)、來(lái)自員工的想法和技術(shù)以及來(lái)自供應(yīng)商的原料和服務(wù)等。他們還需要明確要采取的戰(zhàn)略、需要的流程，以及組織應(yīng)當(dāng)擁有的適當(dāng)?shù)哪芰Α?/p>

圖4—2績(jī)效棱鏡的五個(gè)因素透視

(二)績(jī)效棱鏡的原理

棱鏡的特點(diǎn)是能夠折射光線，它不僅能夠展示出事物暗藏的復(fù)雜性，而且能夠?qū)⑵浣鈽?gòu)成最基本元素。這些特性同樣適用于績(jī)效棱鏡。績(jī)效棱鏡能夠告訴我們組織內(nèi)部到底有多復(fù)雜。過(guò)去，當(dāng)我們用單維的、傳統(tǒng)的架構(gòu)來(lái)考察組織復(fù)雜性時(shí)，這些架構(gòu)法雖然提供了一個(gè)個(gè)獨(dú)特的視角讓我們來(lái)衡量組織績(jī)效，但它們所提供的是單維視角，然而，組織績(jī)效卻不是單維的。所以，要對(duì)組織績(jī)效有一個(gè)全面的、深入的了解和考察，就必須有績(jī)效衡量棱鏡所提供的相互關(guān)聯(lián)的多維視角。

績(jī)效測(cè)量棱鏡理論的出發(fā)點(diǎn)是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。在今日商業(yè)環(huán)境之下，追逐長(zhǎng)期成功的企業(yè)清楚地知道誰(shuí)是自己的核心利益相關(guān)者，以及什么是利益相關(guān)者所想要的。這些企業(yè)制定相關(guān)戰(zhàn)略，以確保利益相關(guān)者的價(jià)值能夠得以實(shí)現(xiàn)；然后采用何種流程去執(zhí)行這些戰(zhàn)略，他們同樣知道貫徹戰(zhàn)略流程所需要的能力，而且他們中的最高明者已經(jīng)在認(rèn)真思考什么樣的組織才是利益相關(guān)者所需要的。從本質(zhì)上來(lái)講，這些企業(yè)擁有了一個(gè)明晰的商業(yè)模式，他們清楚地知道是什么力量在推動(dòng)組織的優(yōu)秀績(jī)效。

(三)績(jī)效棱鏡設(shè)計(jì)

較之其他績(jī)效管理架構(gòu)，績(jī)效棱鏡的突出優(yōu)點(diǎn)在于考慮到了組織的所有利益相關(guān)者，即投資者、顧客及中間商、員工、供應(yīng)商、監(jiān)管部門以及所在的社區(qū)?？?jī)效棱鏡之所以能夠做到這一點(diǎn)是因?yàn)樗紫瓤紤]什么是利益相關(guān)者想要的和需要的，然后，它從企業(yè)的角度考慮企業(yè)想要的是什么，并能夠從利益相關(guān)者身上得到什么?？?jī)效棱柱包含相互關(guān)聯(lián)的五個(gè)方面：

1．利益相關(guān)者的滿意——主要的利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求。

2．利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)——組織對(duì)利益相關(guān)者的要求。

3．戰(zhàn)略——采取的戰(zhàn)略要能滿足利益相關(guān)者要求的同時(shí)，也能滿足自己的要求。

4．流程——能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程。

5．能力——能夠運(yùn)作組織流程的能力。

這五個(gè)方面為測(cè)量企業(yè)績(jī)效提供了一個(gè)全面的綜合的框架，在此框架內(nèi)，從這五個(gè)方面建立企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系，可依次為開端構(gòu)建企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)。

[能力要求]

績(jī)效指標(biāo)體系是企業(yè)所有績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的匯總和系統(tǒng)化，它是追蹤企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施情況和檢查企業(yè)日常工作的重要工具。

一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)P266

前面已經(jīng)提到，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中的“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題。因此KPI，尤其是企業(yè)層面的KPI來(lái)源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或企業(yè)的重點(diǎn)工作計(jì)劃。在企業(yè)的戰(zhàn)略體系建立以后，接下來(lái)的工作就是建立相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)體系以追蹤和檢查這些戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況。至于怎樣從目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)體系，需要用到不同的工具。下面就主要介紹如何從平衡計(jì)分卡的角度進(jìn)行KPI設(shè)計(jì)和指標(biāo)分解。

(一)戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖用來(lái)描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值”①，確切地說(shuō)是描述組織如何通過(guò)達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)造價(jià)值。戰(zhàn)略地圖在企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)實(shí)際工作之間搭建了橋梁，也在企業(yè)的戰(zhàn)略和績(jī)效指標(biāo)之間建立了聯(lián)系。

圖4—3②所示為一般的戰(zhàn)略地圖全貌。在圖4—3中，戰(zhàn)略地圖從平衡計(jì)分卡的角度揭示了企業(yè)戰(zhàn)略是如何逐層制定、分解并實(shí)施的。圖中的箭頭指向表示了支撐與價(jià)值傳遞的方向，比如財(cái)務(wù)層面，企業(yè)的主旨是“長(zhǎng)期為股東創(chuàng)造價(jià)值”，為了這一戰(zhàn)略主旨，企業(yè)在財(cái)務(wù)層面制定了兩個(gè)子戰(zhàn)略，即“營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略”和“生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略”，為了達(dá)到這些戰(zhàn)略，又在客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面制定了一系列相應(yīng)的戰(zhàn)略和工作要求，由此企業(yè)就從以上四個(gè)方面構(gòu)架了自己的戰(zhàn)略體系。

圖4—3戰(zhàn)略地圖：企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值

通過(guò)戰(zhàn)略地圖，可以建立起企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，也可以把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目”，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容。每個(gè)衡量項(xiàng)目既是戰(zhàn)略的重要組成單元，又是被衡量對(duì)象。戰(zhàn)略地圖中的每個(gè)衡量項(xiàng)目被展開成為一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)對(duì)這些指標(biāo)的測(cè)評(píng)，高層管理者就可以看出戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程的全貌。

戰(zhàn)略地圖中的每個(gè)戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目可以用一個(gè)或數(shù)個(gè)績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量。戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目是戰(zhàn)略主題的具體表達(dá)，同時(shí)又是設(shè)計(jì)、分解績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)。通過(guò)列出一組戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目以及相互之間的邏輯聯(lián)系，戰(zhàn)略地圖可以把戰(zhàn)略“說(shuō)清楚，講明白”。表4—1中的實(shí)例更為具體。在表4—1中，“利潤(rùn)”就可以通過(guò)“增加營(yíng)業(yè)收入”和“飛機(jī)數(shù)減少”兩個(gè)戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目的完成來(lái)達(dá)到目標(biāo)，而這兩個(gè)項(xiàng)目又可以分解為其他的更具體的項(xiàng)目。同時(shí)，這些項(xiàng)目都有一個(gè)或多個(gè)KPI來(lái)進(jìn)行衡量，比如“顧客管理”就由“重復(fù)顧客數(shù)”和“新顧客數(shù)”兩個(gè)KPI進(jìn)行跟蹤完成和衡量。

戰(zhàn)略地圖的另一個(gè)作用就是提煉企業(yè)層面的KPI，即根據(jù)地圖對(duì)戰(zhàn)略的分解，把戰(zhàn)略化為內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)項(xiàng)目，再根據(jù)目標(biāo)項(xiàng)目的實(shí)際情況，通過(guò)KPI來(lái)追蹤目標(biāo)的完成情況。某航空機(jī)場(chǎng)對(duì)利潤(rùn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的分解情況見(jiàn)表4—1。

(二)任務(wù)分工矩陣

戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及企業(yè)KPI的制定，但是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要把企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)到各部門乃至基層。任務(wù)分工矩陣就是為了完成任務(wù)分工而設(shè)計(jì)的工具。根據(jù)企業(yè)各部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目落實(shí)到各部門，具體做法見(jiàn)表4—2。根據(jù)戰(zhàn)略地圖，可以把企業(yè)的所有戰(zhàn)略目標(biāo)分解為一系列的工作任務(wù)(比如利潤(rùn)增加、顧客滿意等)，把所有的工作任務(wù)列在矩陣第一列，在矩陣第一行，列出企業(yè)的所有部門(比如企管部、人事部等)。如果工作任務(wù)需要哪一個(gè)部門去完成，就在相應(yīng)的地方畫“√”，于是這樣就形成了“任務(wù)一部門”關(guān)于工作劃分與職責(zé)承擔(dān)的矩陣。比如，“利潤(rùn)增加”主要由生產(chǎn)部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部和銷售部完成，就在任務(wù)和部門交叉的方格內(nèi)畫“√”。通過(guò)這種方法，就把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成為部門的工作；同樣，部門還可以進(jìn)一步把工作分解到班組甚至崗位。

任務(wù)分工矩陣的另一個(gè)作用是分解企業(yè)的KPI，使企業(yè)的KPI落實(shí)到部門層面來(lái)完成。其做法與任務(wù)分工相同，不同的是在分解企業(yè)KPI的同時(shí)，要注明承擔(dān)部門對(duì)企業(yè)KPI的承擔(dān)程度(用百分比表示承擔(dān)的權(quán)重)，注明哪個(gè)部門是主要承擔(dān)部門，哪個(gè)部門是輔助部門，這樣做的目的是在考評(píng)時(shí)根據(jù)企業(yè)KPI的考評(píng)分值來(lái)核算部門得分，以表示部門對(duì)企業(yè)KPI的貢獻(xiàn)(見(jiàn)表4—3)。

表4—3任務(wù)分工矩陣分解企業(yè)KPI

(三)目標(biāo)分解魚骨圖

魚骨圖是質(zhì)量管理中常用的方法，最早是由日本質(zhì)量管理大師石川博士首先提出的，所以也叫做“石川圖”，它表示達(dá)到目的、目標(biāo)的方法，因圖形像魚骨，所以叫做魚骨圖。在質(zhì)量管理中，魚骨圖還可以用來(lái)分析出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的原因，從管理(Management)、人(Man)、方法(Means)、物資(Materials)、機(jī)械(Machine)、環(huán)境(Environment)六個(gè)方面(被稱為5M1E)查找原因。

在績(jī)效管理中，通過(guò)運(yùn)用魚骨圖進(jìn)行目標(biāo)分解，其主旨是將通過(guò)任務(wù)分工矩陣分解到部門的工作任務(wù)，運(yùn)用魚骨圖分解為部門KPI；同樣，這種方法也適用于班組和崗位KPI的設(shè)計(jì)。運(yùn)用魚骨圖分解目標(biāo)并提煉KPI，可以幫助企業(yè)在實(shí)際工作中抓住主要問(wèn)題，解決主要矛盾。

魚骨圖分析的主要步驟如下：

1．確定部門(班組、崗位)戰(zhàn)略性工作任務(wù)：確定哪些因素與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)。

2．確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：定義關(guān)鍵成功要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。

3．確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

這樣，通過(guò)“企業(yè)一部門一班組一崗位”的層層分解、互為支持的方法，確定各級(jí)單位的KPI，并用定量或定性的指標(biāo)值確定下來(lái)，如圖4--4所示。由任務(wù)分工矩陣得到的人力資源部的工作任務(wù)(戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目)主要有四個(gè)，即隊(duì)伍建設(shè)、制度建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、人員發(fā)展，分別將這四個(gè)工作任務(wù)填寫到魚骨圖的“背部”和“腹部”方框內(nèi)，再根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況為每一項(xiàng)工作設(shè)計(jì)若干KPI，比如圍繞“制度建設(shè)”的KPI有四個(gè)，即制度建設(shè)數(shù)量質(zhì)量、制度發(fā)布時(shí)間、制度修改次數(shù)、制度投訴數(shù)量。

圖4—4運(yùn)用魚骨圖法提煉部門KPI

(四)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則

在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，必須符合SMART原則，即：

明確性原則(Specific)：KPI必須是明確的、具體的，以保證其明確的導(dǎo)向性；

可測(cè)性原則(Measurable)：KPI必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標(biāo)；

可達(dá)成原則(Attainable)：KPI必須是可以達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無(wú)法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性；

相關(guān)性(Relevant)：KPI必須是相關(guān)的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系，不然也就談不上是關(guān)鍵指標(biāo)；

時(shí)限性原則(Time-based)：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須以時(shí)間為基礎(chǔ)，即必須有明確的時(shí)限要求。

(五)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容

一般來(lái)說(shuō)，完整的KPI包括指標(biāo)的編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、考評(píng)周期等內(nèi)容。在企業(yè)所有KPI設(shè)計(jì)完畢后，可以把企業(yè)所有的KPI總在一起，組成KPI庫(kù)。每年在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃部署的時(shí)候，可以根據(jù)實(shí)際需要從KPI庫(kù)中抽取相關(guān)指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行實(shí)地跟蹤，以考評(píng)企業(yè)各部門和崗位在各層面的工作實(shí)際情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的偏差，及時(shí)糾正。

(六)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解

以上所制定的指標(biāo)都屬于KPI，為了更好地跟蹤指標(biāo)的完成情況，保證其順利完成，有必要在時(shí)間的維度上對(duì)指標(biāo)進(jìn)一步分解，如圖4—5所示。比如，按照考評(píng)周期的不同，把指標(biāo)分解為季度指標(biāo)以作為季度考評(píng)的對(duì)象與依據(jù)，還可以進(jìn)一步分解到月份、周甚至工作日的層次，對(duì)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行追蹤。當(dāng)然，為了完成各種KPI，各層級(jí)部門和人員都要制訂相應(yīng)的工作計(jì)劃，所有工作都要圍繞計(jì)劃進(jìn)行?？?jī)效計(jì)劃就體現(xiàn)了績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)導(dǎo)向性，即各級(jí)績(jī)效計(jì)劃的完成就意味著績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成。

圖4—5企業(yè)KPl分解圖

二、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì)P271

崗位職責(zé)指標(biāo)主要是根據(jù)部門和崗位的工作說(shuō)明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。因?yàn)楣ぷ髡f(shuō)明書是通過(guò)工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關(guān)部門及其崗位的各種相關(guān)信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對(duì)該部門及其崗位的要求。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃為KPI的范圍。

工作說(shuō)明書是組織對(duì)各類崗位的性質(zhì)和特征(識(shí)別信息)、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事物所作的統(tǒng)一規(guī)定。

由于工作說(shuō)明書所說(shuō)明的對(duì)象不同，可以具體區(qū)分為：崗位工作說(shuō)明書(即以崗位為對(duì)象所編寫的工作說(shuō)明書)、部門工作說(shuō)明書(即以某一部門或單位為對(duì)象編寫的工作說(shuō)明書)。

例如，某機(jī)場(chǎng)要客部接待室主任的《工作說(shuō)明書》中“工作內(nèi)容和工作要求”部分內(nèi)容，可以歸納出該崗位的PRI(見(jiàn)表4—4)。

根據(jù)以上的說(shuō)明書，可以簡(jiǎn)單地總結(jié)出要客接待室主任的PRI包括本部門制度建設(shè)、外部關(guān)系協(xié)調(diào)、要客信息收集、本部門計(jì)劃制訂、員工思想管理等。

三、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì)P275

在企業(yè)中常常見(jiàn)到這樣一種現(xiàn)象：一個(gè)人能力很強(qiáng)，但出工不出力；而另一個(gè)人能力不強(qiáng)，卻兢兢業(yè)業(yè)，干得很不錯(cuò)。兩種不同的工作態(tài)度，就產(chǎn)生了截然不同的工作結(jié)果，這與能力無(wú)直接關(guān)系，主要與工作態(tài)度有關(guān)。所以，需要對(duì)員工的工作態(tài)度進(jìn)行考評(píng)，即要建立工作態(tài)度指標(biāo)(Work

Atti—tude

lndicator，WAl)。

工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的“中介”，但是，即使態(tài)度不錯(cuò)，能力未必全能發(fā)揮出來(lái)，并轉(zhuǎn)換為業(yè)績(jī)。這是因?yàn)閺哪芰ο驑I(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換過(guò)程中，還需要除個(gè)人努力因素之外的一些“輔助條件”，有些是企業(yè)內(nèi)部條件，如分工是否合適，指令是否正確，工作場(chǎng)地是否良好等；這些是企業(yè)外部條件，如市場(chǎng)的供求關(guān)系、產(chǎn)品的銷售狀況、原材料保證程度等。

工作態(tài)度考評(píng)要剔除本人以外的因素和條件。由于工作條件好，而作出了好成績(jī)，如果不剔除這一“運(yùn)氣”上的因素，就不能保證考評(píng)的公正性和公平性。相反，由于工作條件惡化，使業(yè)績(jī)受挫，并非個(gè)人不努力，績(jī)效管理時(shí)也必須予以充分考慮。這是態(tài)度考評(píng)與業(yè)績(jī)考評(píng)的不同之處。

另外，態(tài)度考評(píng)與其他考評(píng)項(xiàng)目的區(qū)別是，不管崗位高低、能力大小，態(tài)度考評(píng)的重點(diǎn)是工作的認(rèn)真度、責(zé)任度，工作的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等(見(jiàn)表4—5)。

四、崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計(jì)P275

崗位勝任特征指標(biāo)是針對(duì)員工成功地完成本崗位工作任務(wù)，所應(yīng)當(dāng)具備或者達(dá)到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評(píng)指標(biāo)，這些考評(píng)指標(biāo)一般可以通過(guò)企業(yè)所構(gòu)建的崗位勝任特征模型獲得。

傳統(tǒng)的績(jī)效管理僅包括業(yè)績(jī)的考評(píng)，可能還會(huì)有部分對(duì)工作態(tài)度的考察，但完整的績(jī)效管理在業(yè)績(jī)考評(píng)之外，還應(yīng)該包括知識(shí)管理、工作態(tài)度、專業(yè)技能、特殊能力等綜合發(fā)展的目標(biāo)，并有機(jī)地與員工職業(yè)生涯規(guī)劃、開發(fā)與管理結(jié)合在一起。崗位勝任特征模型對(duì)員工能力的外在行為表現(xiàn)以及不同的度量條件、標(biāo)準(zhǔn)都作了具體而全面的描述，這些描述一方面基于企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)，另一方面又可以評(píng)價(jià)員工與績(jī)效目標(biāo)之間的契合程度。

建立勝任特征模型的前提就是找到能夠區(qū)分工作績(jī)效優(yōu)秀與一般的指標(biāo)體系?；趧偃翁卣髂Ｐ投_立的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，主要是著眼于員工能力素質(zhì)的提高，并作為員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向和目標(biāo)。以上提到的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和崗位職責(zé)指標(biāo)是指和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤、與崗位職責(zé)相聯(lián)系的考評(píng)目標(biāo)，崗位勝任特征指標(biāo)是指那些勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績(jī)效的能力素質(zhì)指標(biāo)。如果經(jīng)過(guò)科學(xué)論證將其作為績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)，可以從另一角度衡量和測(cè)度員工的真實(shí)表現(xiàn)，反映并預(yù)測(cè)員工未來(lái)的工作績(jī)效，并以此作為員工的招聘、激勵(lì)、培訓(xùn)以及晉升等方面的依據(jù)。

需要注意的是，PCI是針對(duì)人員所設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)，適用于對(duì)人的考評(píng)；而其他指標(biāo)既適用于組織的考評(píng)，也適用于對(duì)人的考評(píng)，即使是工作態(tài)度指標(biāo)(WAl)，也可以用于對(duì)部門的考評(píng)，這是PCI不同于其他指標(biāo)的地方。

五、否決指標(biāo)P276

否決指標(biāo)(No-Nolndicator，NNl)是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作沒(méi)有做好，將對(duì)企業(yè)帶來(lái)直接且嚴(yán)重的后果。比如說(shuō)生產(chǎn)制造型企業(yè)，雖然這類企業(yè)的營(yíng)業(yè)宗旨是創(chuàng)造利潤(rùn)，而不是安全問(wèn)題，但是安全工作是至關(guān)重要的，一旦出現(xiàn)安全問(wèn)題，將會(huì)給員工的人身安全、企業(yè)的財(cái)產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象帶影響，有時(shí)候是致命的打擊。所以，生產(chǎn)制造型企業(yè)就可以將安全工作作為否決指標(biāo)，即如果企業(yè)或某部門在安全工作上出現(xiàn)問(wèn)題，則直接否決其本所有工作績(jī)效成績(jī)，其結(jié)果是該部門領(lǐng)導(dǎo)人的考評(píng)成績(jī)?yōu)榱悖静块T的績(jī)效獎(jiǎng)金為零。

而否決指標(biāo)之所以用兩個(gè)“No”來(lái)表示，主要也就是想說(shuō)明此類指標(biāo)對(duì)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性和特殊意義——對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這類指標(biāo)是絕對(duì)不能出現(xiàn)異常情況的，如果哪個(gè)部門或個(gè)人在這些工作中出現(xiàn)了異常，則企業(yè)對(duì)其業(yè)績(jī)的考評(píng)一定是否定的。

六、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)P277

企業(yè)的所有績(jī)效指標(biāo)制定完畢以后，有必要按照相同的格式匯總在一起組成績(jī)效指標(biāo)庫(kù)。指標(biāo)庫(kù)的建立可以按照企業(yè)組織層級(jí)的角度建立，比如第一部分為企業(yè)層面的KPI和NNI，第二、三層面分別為各部門和班組的KPI、PRI以及NNI，第四層面為各崗位的KPI、PRI、PCI和NNI。在指標(biāo)庫(kù)中，每個(gè)指標(biāo)都會(huì)包含編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、考評(píng)周期、計(jì)算方法、計(jì)分方法等內(nèi)容。

1．編號(hào)

在建立指標(biāo)庫(kù)時(shí)，指標(biāo)的編碼就至關(guān)重要，這是為了查詢檢索的方便，也便于管理。編號(hào)可以結(jié)合指標(biāo)種類、層次和部門進(jìn)行。

2．名稱

指標(biāo)名稱是說(shuō)明衡量的績(jī)效內(nèi)容，可以讓人明白指標(biāo)大概的范圍與性質(zhì)。例如，客戶滿意度、質(zhì)量達(dá)標(biāo)率等。

3．定義

指標(biāo)的定義就是對(duì)指標(biāo)的性質(zhì)和內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的描述。例如，客戶滿意度是描述客戶對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度的指標(biāo)。通過(guò)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解它的內(nèi)容。

4．設(shè)定目的描述“通過(guò)考評(píng)意欲達(dá)到的目的”，也即設(shè)定該指標(biāo)的意義所在，在于說(shuō)明“為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎?”的問(wèn)題。例如，設(shè)定客戶滿意度的意義是：通過(guò)對(duì)該指標(biāo)的考評(píng)，及時(shí)了解客戶對(duì)企業(yè)的滿意度情況，根據(jù)客戶的反饋情況及時(shí)調(diào)整企業(yè)的客戶服務(wù)工作，提高工作水平。

5．責(zé)任人

即承擔(dān)考評(píng)指標(biāo)的人，明確誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)。一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門或一個(gè)人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門。

6．?dāng)?shù)據(jù)來(lái)源

指標(biāo)的數(shù)據(jù)一般不能是被考評(píng)者自己提供的，需要信息的提供者。如果沒(méi)有合適的信息提供者，考評(píng)指標(biāo)就得不到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不便衡量好壞差異程度。例如，重大安全事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者就可以是保衛(wèi)部。

7．計(jì)算方法

即如何計(jì)算該指標(biāo)結(jié)果。通過(guò)計(jì)算，使績(jī)效指標(biāo)數(shù)量化，便于考評(píng)。在具體的操作中，明確計(jì)算方法可以避免產(chǎn)生歧義。例如，客戶滿意度是根據(jù)《客戶滿意度調(diào)查表》的結(jié)果進(jìn)行計(jì)算的。

8．計(jì)分方式，計(jì)分方式不同于計(jì)算方法，它是根據(jù)計(jì)算方法得出的結(jié)果，賦予被考評(píng)指標(biāo)的分值。計(jì)算績(jī)效指標(biāo)得分的方法有五種，即百分率法、區(qū)間賦分法、0—1法、減分考評(píng)法和說(shuō)明法。

(1)百分率法是用指標(biāo)的實(shí)際完成數(shù)值除以標(biāo)準(zhǔn)值，計(jì)算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，就得到該指標(biāo)的實(shí)際考評(píng)分值。這是一種非常精確的計(jì)算方法，指標(biāo)實(shí)際的完成與最后分值完全對(duì)應(yīng)。計(jì)算公式如下：

考評(píng)得分＝實(shí)際分／標(biāo)準(zhǔn)分X權(quán)重分?jǐn)?shù)

(2)區(qū)間賦分法按照區(qū)間來(lái)劃分分?jǐn)?shù)，不對(duì)指標(biāo)值的實(shí)際完成情況進(jìn)行精確的計(jì)算，只與大致區(qū)間分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)起來(lái)(見(jiàn)表4—6)。

表4—6區(qū)間賦分法實(shí)例

(3)0一1法是指對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果只做兩個(gè)可供選擇的認(rèn)定，要么完成，要么沒(méi)有完成，所以考評(píng)結(jié)果的賦分也只有兩個(gè)，要么滿分，要么零分。這種計(jì)分方法主要是對(duì)那些強(qiáng)制性指標(biāo)而設(shè)定的。

(4)減分考評(píng)法是一種只對(duì)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行扣減而不進(jìn)行加分的考評(píng)方法，當(dāng)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)在完成過(guò)程中出現(xiàn)異常情況時(shí)，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分，如果沒(méi)有異常就會(huì)得到滿分。這主要是針對(duì)NNI所設(shè)計(jì)的考評(píng)計(jì)分方式。

(5)說(shuō)明法是一種比較簡(jiǎn)單的考評(píng)方法，是無(wú)法用以上幾種方法考評(píng)時(shí)使用的方法。這種方法的特點(diǎn)是需要對(duì)績(jī)效考評(píng)可能出現(xiàn)的多種情況進(jìn)行說(shuō)明，并設(shè)定各種情況對(duì)應(yīng)的計(jì)分方法。

9．考評(píng)周期

▲按照時(shí)間周期的維度，可以把所有績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)分為、半、季度、月度考評(píng)甚至是周考評(píng)和日考評(píng)。一般情況下，和半考評(píng)必不可少，因?yàn)榭荚u(píng)涉及工作總結(jié)和獎(jiǎng)金的發(fā)放，而半考評(píng)旨在跟蹤所有工作的進(jìn)度。而其他考評(píng)周期的設(shè)定要考慮企業(yè)的管理層次、管理水平、被考評(píng)指標(biāo)的類型以及指標(biāo)所涉及的業(yè)務(wù)性質(zhì)與工作內(nèi)容等因考評(píng)與半考評(píng)，部門級(jí)的考評(píng)周期為季度考評(píng)加上考評(píng)，班組和員工的考評(píng)周期為月度加上考評(píng)。這樣劃分的主要原因有兩個(gè)：第一，由于員工是具體工作的執(zhí)行者，他們工作質(zhì)量的好壞直接決定了班組部門和企業(yè)的績(jī)效。因此加強(qiáng)對(duì)員工工作的監(jiān)控和指導(dǎo)，在最短的時(shí)間周期內(nèi)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，及時(shí)糾正他們可能出現(xiàn)的失誤和偏差是非常有必要的，只有這樣才能最大限度地確保員工工作與部門和企業(yè)工作的一致性。從另一方面講，即使員工的工作做錯(cuò)了，也能在最短時(shí)間內(nèi)把失誤控制在最小的范圍。第二，三個(gè)層面不同的工作分工決定了考評(píng)周期的不同，高管人員的工作以決策為主，非常復(fù)雜，影響面也非常大，實(shí)施過(guò)程也長(zhǎng)；部門主管以管理協(xié)調(diào)為主，工作具有一定的綜合性，影響面也是一個(gè)部門，實(shí)施過(guò)程也相對(duì)較長(zhǎng)；而班組和員工的工作比較具體，以操作執(zhí)行為主，工作比較簡(jiǎn)單，影響面也小。因此考評(píng)周期自上而下越來(lái)越短。

▲管理水平也對(duì)考評(píng)周期有影響?？荚u(píng)尤其是全企業(yè)范圍內(nèi)的考評(píng)畢竟是一件耗費(fèi)時(shí)間與精力的事情，而且考評(píng)必須和收入相掛鉤，否則會(huì)失去考評(píng)的直接意義。所以如果企業(yè)的管理水平不高，每一次考評(píng)都會(huì)牽扯很大精力，這樣的情況就宜采用較長(zhǎng)的考評(píng)周期。如果企業(yè)的管理水平很高，而且采用了信息化的網(wǎng)絡(luò)考評(píng)，這樣即使月度考評(píng)也不是一件難事。

▲不同類型的績(jī)效指標(biāo)，其考評(píng)周期也不同，比如項(xiàng)目指標(biāo)，宜按照項(xiàng)目的完成時(shí)間為考評(píng)周期，可以將項(xiàng)目進(jìn)行的中期作為跟蹤點(diǎn)來(lái)把握整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度；而利潤(rùn)、收入等指標(biāo)則宜采用、半等財(cái)務(wù)周期作為考評(píng)周期。

▲績(jī)效指標(biāo)所涉及的業(yè)務(wù)性質(zhì)和工作內(nèi)容也對(duì)考評(píng)周期有影響。比如對(duì)酒店服務(wù)員的服務(wù)態(tài)度、客戶投訴等指標(biāo)的考評(píng)宜采用日考評(píng)、月總結(jié)的方式，因?yàn)槠涔ぷ饔泻艽蟮闹貜?fù)性，便于觀察，而且考評(píng)也有利于監(jiān)督其工作表現(xiàn)。而其他銷售型企業(yè)的此類指標(biāo)可能適宜采用月度考評(píng)的方式。有時(shí)候考評(píng)周期是根據(jù)付薪周期來(lái)確定的，比如對(duì)日薪或小時(shí)工資制的員工的考評(píng)，就只能采用日考評(píng)的方式，以便根據(jù)績(jī)效狀況給付薪資。

第三篇：人力資源與績(jī)效管理

人力資源與績(jī)效管理

人力資源管理所包涵的六大板塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬與福利、勞資關(guān)系，是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣，彼此關(guān)聯(lián)的管理循環(huán)系統(tǒng)。企業(yè)的文化與戰(zhàn)略理念作為這個(gè)系統(tǒng)的導(dǎo)向，而從實(shí)質(zhì)上決定這六大板塊的具體實(shí)際操作，而這些實(shí)際的戰(zhàn)術(shù)操作又直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，從而影響企業(yè)的發(fā)展。在人力資源管理循環(huán)系統(tǒng)中，“績(jī)效管理”是這個(gè)系統(tǒng)的核心：企業(yè)對(duì)于人力資源運(yùn)用的最終目的是通過(guò)一系列的人力資源管理手段，而達(dá)到企業(yè)與個(gè)人的雙重發(fā)展，并且有效的完成公司的短期以及長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。而這樣一個(gè)目標(biāo)實(shí)施的過(guò)程，其有效性在很大程度上取決于績(jī)效管理系統(tǒng)：人員的招聘取決于公司的戰(zhàn)略發(fā)展需求，而戰(zhàn)略發(fā)展需求直接反映在優(yōu)良的績(jī)效管理系統(tǒng)及其指標(biāo)上，所以人員的招聘定位在很大程度上是滿足公司的績(jī)效目標(biāo)；培訓(xùn)與開發(fā)，是減少員工現(xiàn)有質(zhì)素與企業(yè)績(jī)效目標(biāo)要求之間差異的專業(yè)人力資源開發(fā)手段。薪酬福利則更需要建立在完善的績(jī)效管理平臺(tái)上，以達(dá)到“激勵(lì)、公平、科學(xué)”之原則。因此，科學(xué)有效的績(jī)效管理體系對(duì)于企業(yè)的人力資源管理而言，是核心管理的重中之重。

不同的視角，不同的結(jié)局?？?jī)效考核的目的在于借助一個(gè)有效的體系，通過(guò)對(duì)業(yè)績(jī)的考核，肯定過(guò)去的業(yè)績(jī)并期待未來(lái)績(jī)效的不斷提高。傳統(tǒng)的績(jī)效工作只是停留在績(jī)效考核的層面，而現(xiàn)代績(jī)效管理則更多地關(guān)注未來(lái)業(yè)績(jī)的提高。關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)移使得現(xiàn)代績(jī)效工作重點(diǎn)也開始轉(zhuǎn)移。體系的有效性成為HR工作者關(guān)注的焦點(diǎn)。一個(gè)有效的績(jī)效管理體系包括科學(xué)的考核指標(biāo)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，以及與考核結(jié)果相對(duì)應(yīng)的薪資福利支付和獎(jiǎng)懲措施。純粹的業(yè)績(jī)考核使得績(jī)效管理局限在對(duì)過(guò)去工作的關(guān)注，更多地關(guān)注績(jī)效的后續(xù)作用才能把績(jī)效管理工作的視角轉(zhuǎn)移到未來(lái)績(jī)效的不斷提高！績(jī)效考評(píng)：從內(nèi)涵上說(shuō)就是對(duì)人及其工作狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)人的工作結(jié)果，通過(guò)評(píng)價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度。從外延上來(lái)講，就是有目的、有組織的對(duì)日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評(píng)價(jià)。其中：◆績(jī)效考評(píng)意義：

1、從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。

3、對(duì)組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來(lái)的工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jī)，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。

◆績(jī)效考評(píng)目的：

1、考核員工工作績(jī)效。

2、建立公司有效的績(jī)效考核制度、程序和方法。

3、達(dá)成公司全體職工，特別是管理人員對(duì)績(jī)效考評(píng)的認(rèn)同、理解和操作的熟知。

4、績(jī)效考評(píng)制度的促進(jìn)。

5、公司整體工作績(jī)效的改進(jìn)和提升。

◆績(jī)效考評(píng)的作用：

一、對(duì)公司來(lái)說(shuō)1,、績(jī)效改進(jìn)。

2、員工培訓(xùn)。

3、激勵(lì)。

4、人事調(diào)整。

5、薪酬調(diào)整。

6、將工作成果與目標(biāo)比較，考察員工工作績(jī)效如何。

7、員工之間的績(jī)效比較。

◆對(duì)主管來(lái)說(shuō)

1、幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。

2、借以闡述主管對(duì)下屬的期望。

3、了解下屬對(duì)其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法。4取得下屬對(duì)主管對(duì)公司的看法和建議。

5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機(jī)會(huì)。

6、共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動(dòng)計(jì)劃。

◆對(duì)于員工來(lái)說(shuō)

1、加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)。

2、成就和能力獲得上司的賞識(shí)。

3、獲得說(shuō)明困難和解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì)。

4、了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行情況。

5、了解自己的發(fā)展前程。

6、在對(duì)自己有影響的工作評(píng)估過(guò)程中獲得參與感。

◆績(jī)效考評(píng)種類：

1、考核

2、平時(shí)考核

3、專項(xiàng)考核

◆績(jī)效考評(píng)工作程序分為：封閉式考評(píng)和開放式考評(píng)

◆短期績(jī)效考評(píng)效果評(píng)估的主要指標(biāo)有：

1、考核完成率

2、考核面談所確定的行動(dòng)方案

3、考核結(jié)果的書面報(bào)告的質(zhì)量

4、上級(jí)和員工對(duì)考核的態(tài)度以及對(duì)所起作用的認(rèn)識(shí)。5公平性。

◆長(zhǎng)期效果的評(píng)估的主要指標(biāo)：

1、組織的績(jī)效

2、員工的素質(zhì)

3、員工的離職率

4、員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同率的增加。

◆給予員工考核反饋的注意事項(xiàng)：

1、試探性的2、樂(lè)于傾聽

3、具體化

4、尊重下級(jí)

5、全面地反饋

6、建設(shè)性的7、不要過(guò)多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)。

人力資源管理中的績(jī)效管理方式林林總總：工作描述、360°績(jī)效考核、目標(biāo)管理、平衡記分卡等，其中KPI被許多單位運(yùn)用。

一、什么是KPI

KPI，顧名思義：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即對(duì)績(jī)效，對(duì)工作業(yè)績(jī)和目標(biāo)具有重要影響因素的工作指標(biāo)。它不僅可以反映公司、部門、個(gè)人的直接績(jī)效，同時(shí)它也是對(duì)于公司戰(zhàn)略及發(fā)展的一個(gè)分解，為員工提供具體的工作方向指引。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——巴列特定律，在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

KPI指標(biāo)的設(shè)定，主要來(lái)自四個(gè)方面：

一、戰(zhàn)略指標(biāo)：來(lái)自企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解（一般的戰(zhàn)略指標(biāo)大多只運(yùn)用于中高級(jí)管理人員職位）；

二、重點(diǎn)職責(zé)指標(biāo)（此類指標(biāo)主要從員工工作崗位職責(zé)里提取重要績(jī)效職能，再自這些重要績(jī)效職能里提取KPI考核指標(biāo)。這種提取方法主要應(yīng)用在基層職位以及中級(jí)管理人員職位）；

三、流程指標(biāo)（此類指標(biāo)是從部門與部門間的重要合作環(huán)節(jié)中進(jìn)行提取，以達(dá)成促進(jìn)有效溝通之效）；

四、企業(yè)下一步重點(diǎn)核心工作的分解而產(chǎn)生的績(jī)效考核指標(biāo)（也可以理解為部分的戰(zhàn)略目標(biāo)），例如：在2003年至2007年期間，我就職于一家法國(guó)化妝品企業(yè)，每年銷售團(tuán)隊(duì)的KPI指標(biāo)中，有直接與公司下一步市場(chǎng)銷售戰(zhàn)略密切相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)：在2004年，企業(yè)重在開發(fā)客戶，于是“新客戶開發(fā)率”就成為銷售團(tuán)隊(duì)KPI考核中的一個(gè)指標(biāo)；2006年企業(yè)市場(chǎng)銷售重在提升已有客戶的質(zhì)量，而非數(shù)量，那么“重點(diǎn)客戶銷售質(zhì)量管理”則成為銷售人員KPI考核中的一個(gè)指標(biāo)。

KPI是一個(gè)遵從SMART原則，足夠量化的績(jī)效考核系統(tǒng)，如運(yùn)用有效得當(dāng)，在企業(yè)管理中可以發(fā)揮重大作用。然而在現(xiàn)實(shí)工作中，KPI似乎并沒(méi)有得到很好的運(yùn)用，而最終流于形式或成為純粹的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，而并未在提升公司績(jī)效上起到實(shí)際的作用。當(dāng)然其中的原因種種：指標(biāo)定位的失衡、績(jī)效管理沒(méi)有得到很好的推廣、相應(yīng)人員沒(méi)有得到足夠的培訓(xùn)、績(jī)效考核系統(tǒng)并不符合公司實(shí)際情況等等。然而，在這些眾多原因中，有一個(gè)原因是KPI績(jī)效管理沒(méi)有得到很好運(yùn)用的重要促成因素，并且在實(shí)際工作中，這個(gè)原因的發(fā)生極為普遍：企業(yè)對(duì)于KPI績(jī)效考核系統(tǒng)的定位不準(zhǔn)確，如果一個(gè)企業(yè)把KPI定義為一種單純的HR工具，那就是一個(gè)本質(zhì)性的定位錯(cuò)誤了。KPI不應(yīng)該僅是單純的HR工具，它應(yīng)該是一個(gè)重要的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具。因?yàn)镵PI是一個(gè)系統(tǒng)的管理方法，它需要建立在：有效而合理的組織架構(gòu)；明確的崗位責(zé)權(quán)界定；標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程的基礎(chǔ)上，如此這般，各項(xiàng)KPI需要的管理數(shù)據(jù)才能為績(jī)效管理提供依據(jù)并具有參照價(jià)值?！胺彩遣荒芎饬康?，就是不能管理的?！痹诠镜膽?zhàn)略目標(biāo)得到合理而明晰的分解后，KPI的數(shù)據(jù)則成為績(jī)效管理的量化性衡量標(biāo)準(zhǔn)，而使績(jī)效管理成為可行并使之有效。同時(shí)，它作為一個(gè)戰(zhàn)略管理工具，可以在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解的過(guò)程中，將企業(yè)管理系統(tǒng)中所存在的漏洞和缺陷一一呈現(xiàn)出來(lái)，例如：我目前所在的公司是一家被比利時(shí)跨國(guó)集團(tuán)所收購(gòu)的事業(yè)單位，主要從事陶瓷礦物的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。企業(yè)遵從“成本戰(zhàn)略”，這個(gè)戰(zhàn)略分解到每個(gè)不同的職能部門，便成為該部門的KPI指標(biāo)之一，而在具體運(yùn)用這個(gè)成本KPI指標(biāo)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)成本數(shù)據(jù)并不能如實(shí)反映該部門具體成本控制的有效性，深究其原因，我們發(fā)現(xiàn)——公司的成本財(cái)務(wù)系統(tǒng)、倉(cāng)管流程、部門職能界分上都存在著問(wèn)題。因此，我們就開始對(duì)這些環(huán)節(jié)進(jìn)行重整和改進(jìn)，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是紙面上的那些數(shù)據(jù)，而是利用對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的深入了解，而發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中的漏洞或者需要改進(jìn)之處，從而能對(duì)之加以改善，真正從本質(zhì)上對(duì)公司的管理機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，而提升公司的整體績(jī)效。在這個(gè)過(guò)程完成后，KPI的指標(biāo)數(shù)據(jù)才能如實(shí)反應(yīng)個(gè)人、部門乃至公司的實(shí)際績(jī)效成績(jī)。這個(gè)才應(yīng)該是KPI對(duì)于企業(yè)管理的有利之處，而非一個(gè)普通的HR管理手段，僅僅對(duì)于員工進(jìn)行績(jī)效的數(shù)據(jù)測(cè)評(píng)、控制和目標(biāo)指引。

綜上所述，KPI不應(yīng)該只停留在HR的實(shí)施層面，它應(yīng)該放至公司的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、體系管理運(yùn)作中。這樣的KPI才有價(jià)值。KPI應(yīng)該是戰(zhàn)略管理的監(jiān)控和疏通系統(tǒng)。通過(guò)平衡記分卡對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)成為可衡量的KPI量化指標(biāo)；再通過(guò)對(duì)于KPI重點(diǎn)指標(biāo)的監(jiān)控和管理使企業(yè)得到有效發(fā)展。這樣才能保證通過(guò)管理、提升員工的績(jī)效，來(lái)實(shí)際改善公司的整體績(jī)效。否則，KPI就只能是一種流于表面的考評(píng)，并且個(gè)人績(jī)效的提升并不能如實(shí)反映企業(yè)的績(jī)效提升，也不能真實(shí)反映個(gè)人在管理方面做出的成績(jī)或改進(jìn)。而KPI數(shù)據(jù)就只是一個(gè)數(shù)據(jù)游戲。

正是因?yàn)檫@種對(duì)于KPI理解和定位上的誤差，導(dǎo)致了很多企業(yè)的KPI考核流于形式，對(duì)于公司起不到作用，從而使企業(yè)對(duì)于HR的績(jī)效管理職能有效性產(chǎn)生懷疑。究竟什么是真正的HR，什么是真正的人才戰(zhàn)略。

二、什么是HR

HR作為人力資源管理，其定位與涵義在不同類型的企業(yè)不盡相同。在一些企業(yè)HR意味著人力資源的事務(wù)性管理：招聘、薪酬福利、員工辭退、培訓(xùn)、績(jī)效考核等，能將HR如此定位的這些企業(yè)已經(jīng)對(duì)人力資源管理的作用和價(jià)值具有一定的認(rèn)識(shí)和肯定了。在更多的企業(yè)，HR就是做人事資料記錄、考勤、制度、招聘、辭退、員工爭(zhēng)議處理，如同“救火員”更象企業(yè)的“保姆”。這樣的職能價(jià)值

定位，對(duì)于HR專業(yè)人員、對(duì)于企業(yè)都是一種失衡。

人是一切的根本：大到公司的戰(zhàn)略，小到公司的每一個(gè)實(shí)際的事務(wù)，無(wú)不需要人來(lái)執(zhí)行完成。而在當(dāng)今全球宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)越來(lái)越脫離了原有的各種硬件的競(jìng)爭(zhēng)，而是很多無(wú)形的卻非常有力量的“精神”“文化”“理念”的競(jìng)爭(zhēng)。與此同時(shí)企業(yè)外部的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的挑戰(zhàn)日益增強(qiáng)，企業(yè)能輕易通過(guò)外部市場(chǎng)需求而得到發(fā)展的時(shí)代早已遠(yuǎn)逝，企業(yè)的內(nèi)部管理對(duì)于企業(yè)的重要性逐漸彰顯，并成為制約企業(yè)發(fā)展的決定因素。在這樣的大勢(shì)所趨之下，如果一個(gè)企業(yè)，還只把HR職能放在人事行政事務(wù)定位上，那么這個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)疑是值得懷疑的，或者說(shuō)這個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)期持久有效性是值得懷疑的。

HR應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，有如企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)戰(zhàn)略咨詢系統(tǒng)，為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源相關(guān)的管理方案與流程，并能使之得到有效的應(yīng)用與執(zhí)行從而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)任何的戰(zhàn)略實(shí)施都需要“人”，再好的生產(chǎn)、技術(shù)與銷售戰(zhàn)略，如果沒(méi)有人——合適的、正確的人來(lái)執(zhí)行，那么這個(gè)戰(zhàn)略最終還是會(huì)擱置流產(chǎn)。②“所謂人力資源管理，是將組織內(nèi)的所有人力資源做適當(dāng)?shù)墨@取、維護(hù)、激勵(lì)以及活用與發(fā)展的全部管理過(guò)程與活動(dòng)。換言之，即以科學(xué)的方法使企業(yè)的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜?，發(fā)揮最有效的人力運(yùn)用，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。簡(jiǎn)單地說(shuō)，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。如此這般來(lái)推進(jìn)及保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完成。

企業(yè)在制定了主導(dǎo)發(fā)展戰(zhàn)略之后，就應(yīng)該根據(jù)這個(gè)相應(yīng)的主導(dǎo)戰(zhàn)略來(lái)規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略，同時(shí)在結(jié)合實(shí)際的人才戰(zhàn)略的情況下，把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分解：生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、運(yùn)營(yíng)等。這樣的戰(zhàn)略分解操作流程能使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略做到真正的“務(wù)實(shí)”。否則，它或多或少會(huì)發(fā)生偏移。而現(xiàn)在的大部分企業(yè)是反其道而行之：先做企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，然后分解到傳統(tǒng)意義上最具影響力的職能板塊：生產(chǎn)、銷售、技術(shù)開發(fā)、財(cái)務(wù)等。然后再根據(jù)這些細(xì)化后的職能戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行招聘、培訓(xùn)以及人才的運(yùn)用。但是在這個(gè)過(guò)程中企業(yè)往往就遇到一些問(wèn)題：招不到企業(yè)需求的人、招到的人不能完全實(shí)行這些分解了的戰(zhàn)略、能人流失、企業(yè)文化和個(gè)人價(jià)值發(fā)生大的沖突、績(jī)效失控、目標(biāo)不明確等，于是HR就出現(xiàn)了并成為這些問(wèn)題的“急救員”，但是卻是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”起不到很大實(shí)際的用途。進(jìn)而HR職能的有效性被質(zhì)疑，其職能也被賦予更少的責(zé)任而更多地從事于基礎(chǔ)行政事務(wù)性工作，HR從業(yè)者的專業(yè)性才能得不到合理的施展空間，HR的專業(yè)性價(jià)值也隨之降低——如此的惡性循環(huán)。

因此，HR的高級(jí)專業(yè)人員不能只把自己定位為單純的HR FUNCTION，而必須擁有企業(yè)管理意識(shí)、商業(yè)意識(shí)與戰(zhàn)略意識(shí)，而把自己定位為企業(yè)管理者的助手。這樣的定位對(duì)于企業(yè)對(duì)于HR人都是極為重要！人力資源管理一定要具有戰(zhàn)略的高度，但是秉承實(shí)用、協(xié)助的職能心態(tài)；而人力資源管理是每個(gè)管理者必須做的，甚或是最后核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，讓正確的人去做正確的事。HR是一種專業(yè)技能、學(xué)術(shù)領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)。人力資源管理對(duì)于從業(yè)人員的專業(yè)性的要求和挑戰(zhàn)都非常強(qiáng)，立志真正做好HR的專業(yè)人員，應(yīng)該不僅限于人力資源的技術(shù)性操作，而應(yīng)該更實(shí)際更深入地了解所在企業(yè)甚至行業(yè)的運(yùn)行模式、商業(yè)運(yùn)作、市場(chǎng)環(huán)境、各個(gè)職能板塊的具體運(yùn)作與其相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)，熟練掌握人力資源管理各個(gè)專業(yè)板塊的理論和方法，并能將這些板塊有效的相互結(jié)合形成一個(gè)系統(tǒng)，并且如此這般才能制定出對(duì)于企業(yè)、組織以及企業(yè)每個(gè)員工有實(shí)際推動(dòng)作用的人力資源管理方案，從而促使企業(yè)與企業(yè)員工的雙贏發(fā)展“促進(jìn)最好的組織

能力及企業(yè)環(huán)境”——這才是人力資源管理的真正作用與意義。人力資源管理者需要努力從事務(wù)性工作中擺脫出來(lái)，而把重點(diǎn)工作放在思想方法上、企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展上，從企業(yè)的“救火員”而轉(zhuǎn)變成企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，由被動(dòng)的福利行政，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的員工關(guān)懷者，同時(shí)也是員工和企業(yè)的雙重溝通橋梁，協(xié)助員工提高附加值，并有效建立員工與企業(yè)的溝通平臺(tái)和機(jī)制從而促進(jìn)組織效能。提供各種有利于企業(yè)與員工共同發(fā)展的各種強(qiáng)化績(jī)效管理的方案，如員工個(gè)人績(jī)效咨詢、組織效能評(píng)估、團(tuán)隊(duì)合作的培養(yǎng)、作業(yè)流程再造等。這些專業(yè)技能的提升可以一改人力資源發(fā)展在中國(guó)發(fā)展前期那樣的行政職能定位，而使人力資源專業(yè)人員更加積極主動(dòng)地參與組織的運(yùn)作，并提供更多的附加價(jià)值。

HR各大模塊的工作各有側(cè)重點(diǎn)，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失都會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)的失衡。HR工作是一個(gè)有機(jī)的整體，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時(shí)要根據(jù)不同的情況，不斷地調(diào)整工作的重點(diǎn)，才能保證人力資源管理保持良性運(yùn)作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)！人力資源是一個(gè)值得投入終身精力與心血的事業(yè)，在中國(guó)，它的發(fā)展方興未艾，需要每個(gè)人力資源從業(yè)者自我專業(yè)性的提升與共同努力而使中國(guó)的人力資源管理真正大放異彩！

人力5091 賀茉榮 920090903

第四篇：助理人力資源師重點(diǎn)內(nèi)容 (考點(diǎn))

助理人力資源師（三級(jí)）

第一章人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計(jì)劃的總稱

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：

1、戰(zhàn)略規(guī)劃；

2、組織規(guī)劃；

3、制度規(guī)劃；

4、人員規(guī)劃；

5、費(fèi)用規(guī)劃

工作崗位分析的作用：

1、為招聘、選撥、任用合格的員工奠定基礎(chǔ)；

2、為員工的考評(píng)、晉升提供依據(jù)；

3、是企業(yè)單位改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的必要條件；

4、是制定有效的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行各類人才供給和需求預(yù)測(cè)的重要前提；

5、能使員工通過(guò)工作說(shuō)明書、崗位規(guī)范等人事文件，了解崗位在組織中的地位和作用，明確自己工和的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和職務(wù)晉升路線，及今后的職業(yè)發(fā)展方向。

工作崗位設(shè)計(jì)的基本原則：

1.明確任務(wù)目標(biāo)的原則2.合理分工協(xié)作的原則3.責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的原則

工作崗位分析的程序：1 準(zhǔn)備階段2 調(diào)查階段3 總結(jié)分析階段

企業(yè)定員管理的作用：

1合理的勞動(dòng)定員是企業(yè)用人的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)人力資源計(jì)劃的基礎(chǔ)是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)有利于提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)

搞好勞動(dòng)定員工作，核心是保持先進(jìn)合理的定員水平

制度化管理的優(yōu)點(diǎn)：

1個(gè)人與權(quán)利相分離

2制度化管理以理性分析為基礎(chǔ)，是理性精神合理化的體現(xiàn)

3適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要

制定人力資源管理制度的基本要求：從企業(yè)具體情況出發(fā)2 滿足企業(yè)的實(shí)際需要符合法律和道德規(guī)范4注重系統(tǒng)性和配套性保持合理性和先進(jìn)性

人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟：

1提出人力資源管理制度的草案2 廣泛征求意見(jiàn)，認(rèn)真組織討論逐步修改調(diào)整、充實(shí)完善。

第二章 人員招聘與配置

內(nèi)部招募有如下優(yōu)點(diǎn)：

1、準(zhǔn)確性高

2、適應(yīng)性快

3、激勵(lì)性強(qiáng)

4、費(fèi)用較低

內(nèi)部招募的缺點(diǎn)：

1、因處理不公、方法不當(dāng)或員工個(gè)人的原因，可能會(huì)在企業(yè)中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響：

2、容易抑制創(chuàng)新：

3、企業(yè)高層管理者老化現(xiàn)象：

4、容易形成小集團(tuán)，“近親繁殖”。

外部招募的特點(diǎn)：

優(yōu)點(diǎn)：

1、帶來(lái)新思想和新方法；

2、有利于招聘一流人才；

3、樹立形象的作用。

缺點(diǎn)：

1、篩選難度大

2、進(jìn)入角色慢

3、招募成本大

4、決策風(fēng)險(xiǎn)大

參加招聘會(huì)的主要程序：準(zhǔn)備展位準(zhǔn)備資料和設(shè)備招聘人員的準(zhǔn)備與協(xié)作方溝通聯(lián)系招聘會(huì)的宣傳工作招聘會(huì)后的工作

內(nèi)部招募的主要方法：有推薦法、布告法、檔案法

1、推薦法：

優(yōu)點(diǎn)：比較了解被推薦人的情況，一般來(lái)說(shuō)主管推薦更有效，成本比較低； 缺點(diǎn)：比較主觀，容易受個(gè)人因素的影響，且容易形成小團(tuán)體。

2、布告法：

優(yōu)點(diǎn)：能使全體員工了解，透明、公平、具有廣泛性。

缺點(diǎn)：花費(fèi)的時(shí)間較長(zhǎng)，而這長(zhǎng)時(shí)間的崗位空缺會(huì)影響公司的運(yùn)營(yíng)；對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，盲目變換工作也會(huì)喪失原有的工作機(jī)會(huì)。

3、檔案法：這是利用檔案了解員工的基本狀況。

外部招募的主要方法：發(fā)布廣告、借助中介、校園招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、熟人推薦法。

1、發(fā)布廣告：

優(yōu)點(diǎn)：發(fā)布信息迅速、宣傳范圍廣泛、速度快，應(yīng)聘數(shù)量大，層次豐富，單位的選擇余地大；

缺點(diǎn)：廣告種類太多，如報(bào)紙、雜志、電視廣播、網(wǎng)上招聘。較難選擇。

2、借助中介（分別有以下三種方法）：

（1）、人才交流中心：

優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)、費(fèi)用低；

缺點(diǎn)：對(duì)計(jì)算機(jī)、通迅、高級(jí)人才的招聘不理想，即難招到熱門人才。

（2）、招聘洽談會(huì)：應(yīng)聘者集中，企業(yè)選擇余地大，但想招到高級(jí)人才難；

（3）、獵頭公司：

可以獲得高級(jí)和尖端的人才，但費(fèi)用高（獵頭公司的收費(fèi)為：所推薦人才年薪的25-35%）。

3、校園招聘：

4、網(wǎng)絡(luò)招聘：

5、熟人推薦法：

優(yōu)點(diǎn)：情況了解、成本低、效率高，對(duì)專業(yè)人才比效有用；

缺點(diǎn)：容易形成小團(tuán)體。

校園招聘的注意問(wèn)題：要注意了解大學(xué)生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定一部分大學(xué)生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現(xiàn)象學(xué)生往往對(duì)走上社會(huì)的工作有不切實(shí)際的估計(jì)

4對(duì)學(xué)生感興趣的問(wèn)題做好準(zhǔn)備

面試的優(yōu)點(diǎn)：

1、直觀性；

2、靈活性。

面試的缺點(diǎn)：

1、面試只能根據(jù)應(yīng)聘者的外部行為判斷和推測(cè)個(gè)人特性與性格；

2、面試的判斷結(jié)果不易統(tǒng)一；

3、面試的成績(jī)很難用數(shù)量來(lái)表示；

4、面試有其本身的功能和局限性。

面試提問(wèn)時(shí)應(yīng)關(guān)注的問(wèn)題：盡量避免提出引導(dǎo)性的問(wèn)題有意提問(wèn)一些相互矛盾的問(wèn)題面試中非常重要的一點(diǎn)是了解應(yīng)聘者的求職動(dòng)機(jī)所以問(wèn)題要直截了當(dāng)，言語(yǔ)簡(jiǎn)練面試中，除了要傾聽?wèi)?yīng)聘者回答的問(wèn)題，還要管慘他的非語(yǔ)言行為。

錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)×100%

招聘完成比=錄用人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)×100%（當(dāng)招聘完成比大于等于100%時(shí)，則說(shuō)明在數(shù)量上完成或超額完成了招聘任務(wù)）

應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)×100%（應(yīng)聘比則說(shuō)明招募的效果，該比例越大，則招聘信息發(fā)布的效果越好）

總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本

招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費(fèi)用

選拔成本效用=被選中人數(shù)/選擇期間的費(fèi)用

錄用成本效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費(fèi)用

招聘收益－成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價(jià)值/招聘成本

員工配置的基本方法

1.以人為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置2.以崗位為標(biāo)準(zhǔn)3.以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)

第三章 培訓(xùn)與開發(fā)

培訓(xùn)前期的準(zhǔn)備工作：建立員工背景檔案2 同各部門人員保持密切聯(lián)系

3向主管領(lǐng)導(dǎo)反映情況4 準(zhǔn)備培訓(xùn)需求調(diào)查

制定培訓(xùn)需求調(diào)查計(jì)劃： 1 培訓(xùn)需求調(diào)查工作的行動(dòng)計(jì)劃確定培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目標(biāo)選擇合適的培訓(xùn)需求調(diào)查方法確定培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)容

實(shí)施培訓(xùn)需求信息調(diào)查工作應(yīng)注意的問(wèn)題：了解受訓(xùn)員工的現(xiàn)狀尋找受訓(xùn)員工存在的問(wèn)題

3應(yīng)確定受訓(xùn)員工希望能夠達(dá)到的培訓(xùn)效果

4收集到調(diào)查資料后，分析這些資料，并從中找出培訓(xùn)需求。

選擇培訓(xùn)方法的程序：確定培訓(xùn)活動(dòng)的領(lǐng)域分析培訓(xùn)方法的適用性

3根據(jù)培訓(xùn)要求優(yōu)選培訓(xùn)方法

培訓(xùn)制度，即能夠直接影響與作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動(dòng)的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。它主要包括培訓(xùn)的政令和法律、培訓(xùn)的具體制度和政策兩個(gè)方面。企業(yè)培訓(xùn)制度的根本作用在于：為培訓(xùn)活動(dòng)提供一種制度性框架和依據(jù)，促使培訓(xùn)沿著法制化、規(guī)范化的軌道運(yùn)行。

培訓(xùn)制度的基本內(nèi)容：制定企業(yè)員工培訓(xùn)制度的基本依據(jù)實(shí)施企業(yè)員工培訓(xùn)的目的或宗旨企業(yè)員工培訓(xùn)制度實(shí)施辦法企業(yè)培訓(xùn)制度的審核與施行事業(yè)培訓(xùn)制度的解釋與修訂權(quán)限的規(guī)定

第四章 績(jī)效考核

關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)：

首先，它為管理人員向下屬員工解釋績(jī)效評(píng)估結(jié)果，提供了一些確切的事實(shí)證據(jù)； 其次，比較具有說(shuō)服力；

最后，一份動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以清楚地展示員工是如何消除不良績(jī)效的。

關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)：

首先：是觀察和記錄費(fèi)時(shí)費(fèi)力，主管常漏記關(guān)鍵事件；

其次，能做定性分析，但很難做定量分析。

再次，不能區(qū)分工作行為的重要程度；

最后，在對(duì)員工進(jìn)行比較，或在作出與之相關(guān)的薪資提升決策時(shí)，可能不會(huì)有太

大的用處。

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)是：

1、對(duì)工作績(jī)效的計(jì)量較為精確；

2、工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確；

3、各種評(píng)價(jià)要素具有較強(qiáng)的獨(dú)立性；

4、具有較好的一致性。

缺點(diǎn)：需要較高的評(píng)價(jià)成本。

第五章 薪酬管理

最低工資制度標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)參考下列因素：勞動(dòng)者本人及平均贍養(yǎng)人口的最低生活費(fèi)用社會(huì)平均工資水平3 勞動(dòng)生產(chǎn)率從增長(zhǎng)率勞動(dòng)就業(yè)實(shí)際狀況5地區(qū)之間經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異

工資獎(jiǎng)金調(diào)整方案的設(shè)計(jì)方法：根據(jù)員工定級(jí)、入級(jí)規(guī)定，按照新的工資獎(jiǎng)金方案確定每個(gè)員工的崗位工資、能力工資和獎(jiǎng)金如果出現(xiàn)某員工薪酬等級(jí)降低，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級(jí)按調(diào)整后的方案確定如果出現(xiàn)員工薪酬等級(jí)沒(méi)有降低，但調(diào)整后的薪酬水平比原有的低，則應(yīng)分析原因，以便重新調(diào)整方案。

企業(yè)人工成本是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中用于和支付給員工的全部費(fèi)用。它包括從業(yè)人員勞動(dòng)報(bào)酬總額、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、福利費(fèi)用、教育費(fèi)用、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用、住房費(fèi)用和其他人工成本等。

福利的形式： 全員性福利特殊福利困難補(bǔ)助

6大情形下可以提取員工住房公積金賬戶內(nèi)的存儲(chǔ)余額:購(gòu)買、建造、翻建、大修自住房的離休、退休的完全喪失勞動(dòng)能力，并與單位終止勞動(dòng)關(guān)系的戶口遷出所在的市、縣或者出境定居的償還購(gòu)房貸款本息的房租超出家庭工資收入的規(guī)定比例的。

第六章 勞動(dòng)關(guān)系管理

勞動(dòng)關(guān)系：是指用人單位與勞動(dòng)者之間在運(yùn)用勞動(dòng)者的勞動(dòng)能力，在實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)過(guò)程中所發(fā)生的關(guān)系。

勞動(dòng)法律關(guān)系的特征：勞動(dòng)法律關(guān)系的內(nèi)容是權(quán)利和義務(wù)勞動(dòng)法律關(guān)系是一種雙務(wù)關(guān)系，雇主、雇員在勞動(dòng)法律關(guān)系之中既是權(quán)利主體，又是義務(wù)主體，互為對(duì)價(jià)關(guān)系勞動(dòng)法律關(guān)系具有國(guó)家強(qiáng)制性

法律事實(shí)分為兩類：1.勞動(dòng)法律行為2.勞動(dòng)法律事件

勞動(dòng)合同的定義：是勞動(dòng)者與用人單位確定勞動(dòng)關(guān)系、明確雙方權(quán)利義務(wù)的協(xié)議。

集體合同的特征：它是規(guī)定勞動(dòng)關(guān)系的協(xié)議

2工會(huì)或勞動(dòng)者代表職工一方與企業(yè)簽訂

3是定期的書面合同，其生效需經(jīng)特定程序

集體合同與勞動(dòng)合同的區(qū)別：）主體不同：協(xié)商、談判、簽訂集體合同的當(dāng)事人一方是企業(yè)，另一方是工會(huì)組織或者勞動(dòng)者按照合法程序推薦的代表；勞動(dòng)合同的當(dāng)事人則是企業(yè)和勞動(dòng)者個(gè)人。）內(nèi)容不同：集體合同的內(nèi)容是關(guān)于企業(yè)的一般勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的約定，以全體勞動(dòng)者共同的權(quán)利和義務(wù)為內(nèi)容，它可以涉及集體勞動(dòng)關(guān)系的方方面面，也可以只涉及勞動(dòng)關(guān)系的某一方面；勞動(dòng)合同的內(nèi)容只涉及單個(gè)勞動(dòng)者的權(quán)利義務(wù)。）功能不同：協(xié)商、訂立集體合同的目的是規(guī)定企業(yè)的一般勞動(dòng)條件，為勞動(dòng)關(guān)系的各個(gè)方面設(shè)立具體標(biāo)準(zhǔn)，并作為單個(gè)勞動(dòng)合同的基礎(chǔ)和指導(dǎo)原則；勞動(dòng)合同的目的是確立勞動(dòng)者和企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系。）法律效力不同：集體合同規(guī)定企業(yè)的最低勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)，凡勞動(dòng)合同約定的標(biāo)準(zhǔn)低于集體合同的標(biāo)準(zhǔn)一律無(wú)效，故集體合同的法律效力高于勞動(dòng)合同。

集體合同的作用和意義：訂立集體合同有利于協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系2 加強(qiáng)企業(yè)的民主管理維護(hù)職工合法權(quán)益4 彌補(bǔ)勞動(dòng)法律法規(guī)的不足

根據(jù)集體合同規(guī)定的內(nèi)容，集體合同為法定要式合同，應(yīng)當(dāng)以書面形式訂立，口頭形式的集體合同不具有法律效力。集體合同均為定期合同，我國(guó)勞動(dòng)法規(guī)定集體合同的期限為1~3年。集體合同的生效日期以《審查意見(jiàn)書》確認(rèn)的日期為生效日期。

用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則的特點(diǎn)：制定主題的特定性企業(yè)和勞動(dòng)者共同的行為規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)與職工民主管理權(quán)相結(jié)合的產(chǎn)物。

工傷醫(yī)療期待遇：職工因工作遭受事故傷害或者患職業(yè)病需要暫時(shí)工作接受工傷醫(yī)療的期間為停工留薪期，停工留薪期一般不超過(guò)12個(gè)月。傷情嚴(yán)重或者情況特殊，經(jīng)社區(qū)的市級(jí)勞動(dòng)能力鑒定委員會(huì)確認(rèn)，可以適當(dāng)延長(zhǎng)，但延長(zhǎng)不能超過(guò)12個(gè)月。

1.醫(yī)療待遇.報(bào)銷醫(yī)療費(fèi)用和必要的護(hù)理費(fèi)用

2.工傷津貼.在停工留薪期內(nèi)，原工資福利待遇不變，由所在單位按月支付

第五篇：工作總結(jié)(人力資源主管績(jī)效管理)

工作總結(jié)

一、本工作及成果

本人從去年年底開始負(fù)責(zé)公司的績(jī)效管理工作，在接手時(shí)面臨以下幾個(gè)問(wèn)題：

1、考核目標(biāo)與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沒(méi)有緊密結(jié)合，老板對(duì)此不甚滿意；

2、公司內(nèi)各部門負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效管理工作支持度低；

3、績(jī)效考核人情味重，打分走過(guò)場(chǎng)，員工認(rèn)為考核不公平。分析原因，主要是存在以下誤區(qū)：

1、公司大部分員工包括部分部門經(jīng)理及高管在內(nèi)認(rèn)為績(jī)效管理就是人力資源部門的事情，與己無(wú)關(guān)；

2、認(rèn)為績(jī)效管理就只是績(jī)效考核。

于是本人在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持下，通過(guò)近一年的努力，從觀念引導(dǎo)、基礎(chǔ)體系改進(jìn)、加強(qiáng)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用三個(gè)方面入手，切實(shí)提高公司的績(jī)效管理水平。

1、展開培訓(xùn)，引導(dǎo)公司全體對(duì)績(jī)效管理正確認(rèn)識(shí)

不斷地開展培訓(xùn)，包括新員工培訓(xùn)、專項(xiàng)培訓(xùn)等形式，通過(guò)分析績(jī)效管理實(shí)質(zhì)、講解績(jī)效管理工作流程，提高公司各級(jí)管理者及全體員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知程度，逐步改變其績(jī)效管理只是人力資源部工作的誤區(qū)。提高公司全體對(duì)績(jī)效管理的參與程度。

2、組織各部門制訂績(jī)效計(jì)劃

年初組織公司高管與部門經(jīng)理根據(jù)公司整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為各部門工作目標(biāo)，各部門經(jīng)理再與直屬員工確定分解個(gè)人的工作目標(biāo)。根據(jù)數(shù)據(jù)測(cè)算將各部門每季度的工作確定，考慮到實(shí)際的經(jīng)營(yíng)狀況等不確定性因素的存在，在每個(gè)季度末組織各部門對(duì)下季度的工作目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)于經(jīng)營(yíng)情況低于預(yù)期的分析原因，尋找解決辦法，并對(duì)因不可控原因?qū)е陆?jīng)營(yíng)情況與預(yù)期出入較大的，根據(jù)其發(fā)展趨勢(shì)對(duì)其目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。通過(guò)對(duì)目標(biāo)分解過(guò)程的層層把控，使工作部署更加明晰、有針對(duì)性，也使全體員工更加明確自己努力的方向。

3、組織各部門對(duì)考核方案進(jìn)行優(yōu)化

年初組織各部門對(duì)考核方案進(jìn)行了一次大清理，根據(jù)崗位核心工作職責(zé)定位關(guān)鍵指標(biāo)，刪除與核心工作職責(zé)對(duì)比多余的考核項(xiàng)，讓全體員工更加明確自己的責(zé)任，有更多精力做好自己的核心工作。例如我公司采購(gòu)人員之前考核項(xiàng)有大大小小15項(xiàng)之多，經(jīng)過(guò)清理只保留了核心的4項(xiàng)，大大提升了其工作效果。按照“員工反饋-各部門內(nèi)部討論統(tǒng)一意見(jiàn)-人力資源部擬定優(yōu)化方案-各部門進(jìn)行確認(rèn)-上報(bào)總經(jīng)理最終決定”的流程，充分收集意見(jiàn)，反復(fù)溝通確認(rèn)，使全體員工充分認(rèn)可考核方案。同時(shí)每季度組織各部門繼續(xù)開展考核方案的優(yōu)化工作。不斷提升考核方案的實(shí)用性、導(dǎo)向性和激勵(lì)性。

4、推進(jìn)績(jī)效診斷工作

前三項(xiàng)舉措大大提高了員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)可，為進(jìn)一步提高管理水平。本人在公司月度數(shù)據(jù)報(bào)表的基礎(chǔ)上改進(jìn)制作公司運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告，另外聯(lián)合信息部對(duì)數(shù)據(jù)系統(tǒng)進(jìn)行再次開發(fā)，實(shí)現(xiàn)一鍵制作運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告的目的，每個(gè)月從財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶情況、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度，銷售完成率、利潤(rùn)率、客戶維護(hù)情況、人員情況等十六個(gè)指標(biāo)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析，在本人組織的月度運(yùn)營(yíng)分析會(huì)上，幫助各部門進(jìn)行績(jī)效診斷，及時(shí)查找原因，尋求問(wèn)題的解決辦法，進(jìn)而提升其業(yè)績(jī)。

5、考核結(jié)果審核工作

每月初審核各部門管理員提交的部門考核資料，保證考核結(jié)果的公正。在此期間重做了考核數(shù)據(jù)查詢模塊，規(guī)范了數(shù)據(jù)查詢口徑、標(biāo)準(zhǔn)化考核測(cè)算表及不斷進(jìn)行的管理員培訓(xùn)，大大提高了考核的信度和效度，并將每月考核所需時(shí)間減少了2/3。

6、加強(qiáng)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用 之前員工的績(jī)效結(jié)果只和月度薪酬掛鉤，通過(guò)多方溝通，制訂了新的應(yīng)用方案，將績(jī)效結(jié)果同員工培訓(xùn)、激勵(lì)淘汰和晉升掛鉤。例如對(duì)績(jī)效結(jié)果連續(xù)幾個(gè)月都很差的員工進(jìn)行再次培訓(xùn)，培訓(xùn)達(dá)標(biāo)后才能繼續(xù)上崗。

7、績(jī)效面談工作

今年組織各部門每月開展績(jī)效面談工作，通過(guò)與各級(jí)管理者的不斷溝通和培訓(xùn)，提高其對(duì)面談工作的重視與實(shí)際操作水平，保留績(jī)效面談?dòng)涗?，加?qiáng)了管理者與員工間的溝通，對(duì)員工工作的指導(dǎo)型極強(qiáng)。

8、績(jī)效系統(tǒng)維護(hù)工作

負(fù)責(zé)公司績(jī)效系統(tǒng)的管理，對(duì)績(jī)效系統(tǒng)各項(xiàng)工作流程進(jìn)行梳理，繼續(xù)提升工作成效。除了以上日常工作，今年還啟動(dòng)了兩項(xiàng)項(xiàng)目工作：

1、行政后勤管理提升項(xiàng)目

公司行政后勤員工薪酬一直是固定的，薪酬的激勵(lì)性弱，管理缺乏創(chuàng)新，員工就職滿意度低，公司員工對(duì)行政工作滿意度不高。通過(guò)調(diào)研，確定解決方案：引入員工自我管理機(jī)制和考核機(jī)制，其中關(guān)鍵指標(biāo)的選取和權(quán)重的設(shè)定經(jīng)過(guò)反復(fù)溝通確認(rèn)。該項(xiàng)目實(shí)行3個(gè)月后，后勤員工的工作滿意度提升了35%，公司員工對(duì)行政工作的滿意度提高了15%。

2、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)提升項(xiàng)目

公司生產(chǎn)系統(tǒng)的考核方案已經(jīng)沿用多年未有優(yōu)化，崗位人員冗余、流程混亂，進(jìn)行數(shù)據(jù)測(cè)算確認(rèn)峰值與底值工作量，進(jìn)而確認(rèn)各崗位所需人員，減少冗員；之后檢查工作流程的各環(huán)節(jié)，廢棄不增值流程，優(yōu)化流程環(huán)節(jié)；對(duì)考核方案進(jìn)行優(yōu)化，提升考核方案的適用性。通過(guò)一系列的改進(jìn)措施，裁撤崗位一個(gè)，減少了數(shù)十名冗員，同時(shí)因工作流程的優(yōu)化，每月節(jié)省了數(shù)萬(wàn)元的費(fèi)用。

二、本工作不足及原因分析

1、之前缺乏在生產(chǎn)企業(yè)推行績(jī)效管理工作的經(jīng)驗(yàn)，剛開始對(duì)企業(yè)的運(yùn)作流程和規(guī)則不夠熟悉，沒(méi)有能夠很好的滿足和提前預(yù)見(jiàn)其他部門的需求，今后要更加細(xì)致的了解各部門的工作，以利于更好的起到服務(wù)和監(jiān)督作用;

2、雖然通過(guò)不斷的培訓(xùn)強(qiáng)化了大部分管理者和員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，但仍有部分人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不夠，只依靠人力資源部組織的培訓(xùn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要尋求總經(jīng)理的支持繼續(xù)加強(qiáng)這方面的認(rèn)識(shí)。

3、因個(gè)人所負(fù)責(zé)的工作較雜，有時(shí)會(huì)沒(méi)有很好的分清主次和安排時(shí)間，以致有些工作計(jì)劃性不夠。我將加強(qiáng)個(gè)人時(shí)間管理水平，提高效率，更加有條理的完成手上負(fù)責(zé)的各項(xiàng)工作。

三、學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)

1、部門培訓(xùn)

通過(guò)積極參與產(chǎn)品部、營(yíng)銷部的培訓(xùn)，加深對(duì)公司業(yè)務(wù)的了解，在做績(jī)效管理工作時(shí)能更加有針對(duì)性，參加法務(wù)部組織的法律風(fēng)險(xiǎn)控制等培訓(xùn)。

2、本崗位技能培訓(xùn)

通過(guò)不斷的自學(xué)、參加部門培訓(xùn)，不斷提升自身能力，為更好的完成工作提供有力支持。

3、自我評(píng)價(jià)

本人優(yōu)勢(shì)：做事執(zhí)著，創(chuàng)新思維，自覺(jué)自發(fā)主動(dòng)工作，靈活應(yīng)對(duì)各種問(wèn)題和突發(fā)狀況。本人劣勢(shì)：宏觀規(guī)劃及統(tǒng)籌分析能力需要提高。

4、感悟

在一年在同事的幫助下，改正了自己做事急躁的缺點(diǎn)、提升了全局觀念。

四、下一年工作規(guī)劃

1、繼續(xù)開展培訓(xùn)：不斷提升人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)。

2、績(jī)效計(jì)劃制訂：將繼續(xù)推進(jìn)目標(biāo)管理，合理分解各級(jí)目標(biāo)，制定出更加準(zhǔn)確的目標(biāo)。

3、績(jī)效溝通工作：在績(jī)效面談的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)績(jī)效溝通，并完善面談后的督導(dǎo)工作。

4、績(jī)效考核工作：盡心盡力完成每月的考核審核工作，保證績(jī)效管理的公正。持續(xù)組織各部門進(jìn)行月度考核方案優(yōu)化工作。使考核方案更加科學(xué)，有效。

5、績(jī)效系統(tǒng)工作：維護(hù)績(jī)效系統(tǒng)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

6、績(jī)效診斷工作：深化運(yùn)營(yíng)分析，提升經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的會(huì)議質(zhì)量，以更好的幫助各部門改進(jìn)績(jī)效不足，提升公司業(yè)績(jī)。