第一篇：實(shí)施績(jī)效管理應(yīng)具備的條件及考核方法的運(yùn)用

實(shí)施績(jī)效管理應(yīng)具備的條件及考核方法的運(yùn)用

企業(yè)要實(shí)施績(jī)效管理，首先，要確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)，部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程得到明確界定，公司高層及部門負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效管理有深刻認(rèn)識(shí)和高度重視；同時(shí)，企業(yè)還要具備有效的信息溝通機(jī)制和交流平臺(tái)等。其次，員工要能描述各自的工作職責(zé)和任職要求，績(jī)效管理人員能依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和崗位職責(zé)來分別設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作過程目標(biāo)。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法。即用來衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。但因?yàn)镵PI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績(jī)效考核的基礎(chǔ)，通常對(duì)管理層的崗位可設(shè)定此類指標(biāo)，其績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)。管理崗位對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。考核績(jī)效應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，穩(wěn)定性低，程序性低特征，通常采用以最終結(jié)果為導(dǎo)向的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核方法。

工作過程目標(biāo)考核法。即由上級(jí)主管與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果。通常執(zhí)行層的工作職責(zé)穩(wěn)定性高、程序性高、支持性多，工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的績(jī)效衡量方式。其績(jī)效考核目標(biāo)=工作計(jì)劃/應(yīng)負(fù)責(zé)任/例外工作/工作量+衡量指標(biāo)/準(zhǔn)確性/高壓線+改進(jìn)點(diǎn)，并在考核期結(jié)束時(shí)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，為員工績(jī)效打分的績(jī)效管理方式。它是一種對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，企業(yè)在設(shè)法提高管理效率，因此績(jī)效管理更顯得重要，但是大多管理者沒有深刻認(rèn)識(shí)績(jī)效管理這個(gè)工具，盲目實(shí)施或流于形式，適得其反。

第二篇：企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)遵循的原則

企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)遵循的原則隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，績(jī)效管理也逐步走入各企業(yè)中，成為評(píng)估考核員工的普遍方式。

然而，在績(jī)效管理實(shí)踐中，企業(yè)由上至下往往會(huì)陷入這樣的思想誤區(qū)：高層管理者的“葉公好龍”現(xiàn)象，大家都說績(jī)效管理好，不過那是針對(duì)下級(jí)管理者和基層員工的，真的考核到自己時(shí)，往往會(huì)百般抵觸;中層管理者的盲從思想，不著力追求管理方法的改進(jìn)，僅僅認(rèn)為這是公司要求這樣做的，只要按規(guī)定完成考核表就萬事大吉了;基層員工的悲觀情緒，他們會(huì)認(rèn)為，考核就是扣分扣錢，那是管理者給自己上的“套”，從而片面理解了考核獎(jiǎng)懲的正激勵(lì)意義。從考核成效看，“重結(jié)果、輕過程”是要不得的，“員工嚴(yán)、中層緊、高管松”更是要不得的，這樣的績(jī)效管理體系是注定不能長(zhǎng)久堅(jiān)持的。六原則助企業(yè)績(jī)效管理效果升級(jí)

權(quán)責(zé)一致原則

各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)的主要作用，在于監(jiān)控和考核相關(guān)的業(yè)務(wù)流程和每項(xiàng)業(yè)務(wù)流程所對(duì)應(yīng)的工作崗位?？?jī)效考核實(shí)施前提是必須解決企業(yè)戰(zhàn)略清晰化、部門職能規(guī)范化、崗位責(zé)任細(xì)致化和業(yè)務(wù)流程合理化等基礎(chǔ)管理問題，否則，根本不可能做好績(jī)效考核。

所以，績(jī)效考核首先要求明確考核對(duì)象，對(duì)考核對(duì)象承擔(dān)的責(zé)任和賦予的權(quán)利有明確的界定，從而明晰管理層次的關(guān)系，減少部門摩擦，降低對(duì)立情緒，提高企業(yè)整體運(yùn)行效率。

由此可見，科學(xué)的管理制度和細(xì)致的《崗位描述》是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，對(duì)被考核者來說，只是考核你所在崗位的績(jī)效表現(xiàn)，而不是針對(duì)你這個(gè)人。只有在這個(gè)前提下，績(jī)效考核才有可能在企業(yè)順利實(shí)施下去，才會(huì)對(duì)管理者和員工起到績(jī)效牽引的作用。

量化考核原則

績(jī)效考核是通過系統(tǒng)量化的方法，對(duì)員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績(jī)、工作的數(shù)量、質(zhì)量以及工作能力、工作態(tài)度進(jìn)行公正、客觀的評(píng)價(jià)。

績(jī)效考核往往是單一的上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行審查或考評(píng)，考評(píng)者作為員工的直接上司，與員工的私人關(guān)系或個(gè)人喜好等方面的因素，在很大程度上影響績(jī)效考評(píng)結(jié)果。

同時(shí)，考評(píng)者常常由于相關(guān)信息的缺失，而難以給出令人信服的考評(píng)意見，甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張和矛盾。因此，只有量化了的指標(biāo)才具有操作價(jià)值。

在設(shè)置績(jī)效指標(biāo)時(shí)，對(duì)企業(yè)層面的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、部門層面的考核指標(biāo)和業(yè)務(wù)層面的日常管理指標(biāo)，要盡量做到指標(biāo)量化，能用財(cái)務(wù)性指標(biāo)量化的，盡量用財(cái)務(wù)性指標(biāo)量化，不能用財(cái)務(wù)性指標(biāo)量化的，盡可能準(zhǔn)確的描述每種績(jī)效表現(xiàn)和對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲幅度，從而使考評(píng)者能夠準(zhǔn)確把握績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，公正的對(duì)被考核者作出評(píng)價(jià)。

兼顧公平原則

主要是合理設(shè)置考核權(quán)重，處理好集體與個(gè)人績(jī)效的關(guān)系，關(guān)鍵是避免兩重理解偏差：第一種情況是個(gè)人績(jī)效突出，但因部門績(jī)效不佳，受到牽連，導(dǎo)致個(gè)人考評(píng)結(jié)果不理想，從而極大的損害了員工的工作

熱情;第二種情況是員工個(gè)人績(jī)效極差，卻因部門績(jī)效較好，考評(píng)結(jié)果優(yōu)異，導(dǎo)致員工存在僥幸心理，認(rèn)為即使依賴他人努力同樣可以獲得較高的得分，不利于改進(jìn)此類員工的工作績(jī)效。

因此，在實(shí)際績(jī)效考核過程中，要結(jié)合部門和員工實(shí)際職責(zé)內(nèi)容，制訂和落實(shí)“30/70原則”，即中、高層管理者考核得分中，個(gè)人工作業(yè)績(jī)權(quán)重為70%，企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)權(quán)重為30%，部門工作與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的直接關(guān)聯(lián)度越大，此項(xiàng)權(quán)重就越大;員工考核得分中，部門業(yè)績(jī)權(quán)重為30%，個(gè)人業(yè)績(jī)權(quán)重為70%。通過合理設(shè)置權(quán)重，從而達(dá)到拉開差距、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、兼顧公平的績(jī)效考核目的。有效溝通原則

績(jī)效溝通是績(jī)效管理的關(guān)鍵，在績(jī)效管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要的作用。離開了溝通，企業(yè)的績(jī)效管理將流于形式。但是由于管理理念差異以及重結(jié)果、輕過程等意識(shí)的存在，許多管理者不是很重視績(jī)效溝通，尤其是員工的直接上級(jí)。他們不進(jìn)行績(jī)效溝通有三個(gè)原因：第一，沒有時(shí)間;第二，認(rèn)為根本沒有必要;第三，缺乏必要的溝通技巧。這樣的溝通意識(shí)不利于員工素質(zhì)和績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和提高。

因此，管理者不僅要注重對(duì)員工工作最終結(jié)果的考核，并以此作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)，還必須從思想認(rèn)識(shí)、溝通技巧、績(jī)效管理全過程跟蹤等三個(gè)方面著手，從績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)中的合理分解指標(biāo)和分配任務(wù)，到績(jī)效實(shí)施過程中的輔導(dǎo)支持和管理培訓(xùn)，再到績(jī)效周期結(jié)束后的糾偏分析、適時(shí)激勵(lì)，從而把握績(jī)效溝通過程的關(guān)鍵點(diǎn)，做有效溝通的管理者。

全員參與原則

全員參與績(jī)效管理是提升管理執(zhí)行力的關(guān)鍵，從企業(yè)高層到每位員工都有不可推卸的責(zé)任。

一是高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。

績(jī)效管理是企業(yè)管理行為，是企業(yè)追求效率最優(yōu)化和效益最大化的管理系統(tǒng)，因此績(jī)效管理必然是“一把手工程”，只有企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)親自參與，下決心并全力支持績(jī)效管理，才有可能把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解下去，同時(shí)將績(jī)效管理的理念和方法滲透到企業(yè)的各個(gè)角落，推動(dòng)中層管理者和員工參與到績(jī)效管理中來。

二是中層管理者的參與。

績(jī)效管理不只是企業(yè)管理部門的責(zé)任，企業(yè)管理部門在績(jī)效管理實(shí)施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨詢顧問的角色，真正的責(zé)任主體應(yīng)該是執(zhí)行層管理者——部門經(jīng)理、行政主管、班組長(zhǎng)，他們?cè)诳?jī)效管理中應(yīng)花費(fèi)更多的精力和時(shí)間，與下屬討論績(jī)效目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常進(jìn)行檢查，掌握下屬的工作業(yè)績(jī)，對(duì)下屬進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)，評(píng)定下屬的績(jī)效結(jié)果，給予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。

三是基層員工的參與。

讓所有員工的績(jī)效都與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密關(guān)聯(lián)，使人人肩上都有擔(dān)子，事事有目標(biāo)，人人有事做，這往往決定了績(jī)效管理的成功與否。注重實(shí)效原則

持續(xù)的管理改進(jìn)是績(jī)效管理的根本意義所在?？?jī)效管理是通過績(jī)效計(jì)劃(P)、績(jī)效實(shí)施(D)、績(jī)效考核(c)和績(jī)效反饋(A)4個(gè)階段的循環(huán)操

作，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工發(fā)展的動(dòng)態(tài)管理過程。

在績(jī)效管理實(shí)踐操作中，是注重短期結(jié)果導(dǎo)向還是注重長(zhǎng)期過程改進(jìn)，取決于兩個(gè)方面：

一是設(shè)定合理的考核周期。如果考核周期設(shè)計(jì)過長(zhǎng)，往往導(dǎo)致過程監(jiān)控不力，變成事后諸葛亮。對(duì)很多企業(yè)來說，采用月度考核、季度小結(jié)、總評(píng)的考核方式，能夠更好的兼顧短期(月度、季度)的管理改進(jìn)和長(zhǎng)期()的業(yè)績(jī)提升。

二是考核結(jié)果的運(yùn)用。績(jī)效管理必須與員工薪酬掛鉤。一般來說，企業(yè)將員工薪酬分為崗位工資和績(jī)效工資兩個(gè)部分，考核權(quán)重各占50%，既保證了基本收入，也合理拉開了考核差距，達(dá)到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、激勵(lì)先進(jìn)的目標(biāo)。

同時(shí)，考核結(jié)果要與員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展相互關(guān)聯(lián)，通過績(jī)效測(cè)評(píng)，疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，好的(升、獎(jiǎng)、委以重任)，差的(降、罰、再培訓(xùn)甚至淘汰)，這樣才能使員工更多的關(guān)注企業(yè)發(fā)展、個(gè)人績(jī)效和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，營(yíng)造注重實(shí)效、和諧發(fā)展的文化氛圍。

管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，重在知而行之。對(duì)管理者來說，坐而論道，不如起而行之。我們要摒棄無益爭(zhēng)論，克服畏難情緒，大力倡導(dǎo)勇于創(chuàng)新的“績(jī)效精神”，努力構(gòu)建追求成功的“績(jī)效文化”，在管理實(shí)踐中不斷探索、不斷改進(jìn)、不斷提升。

第三篇：管具公司卓越績(jī)效實(shí)施經(jīng)驗(yàn)交流材料-褚玉津

石油工業(yè)實(shí)施卓越績(jī)效模式先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)交流材料 以卓越績(jī)效模式推進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展

渤海鉆探管具技術(shù)服務(wù)分公司

企業(yè)簡(jiǎn)介：管具技術(shù)服務(wù)分公司是中國石油渤海鉆探工程有限公司所屬專業(yè)化技術(shù)服務(wù)單位。主要為鉆探行業(yè)提供各種鉆具、鉆井工具、井控設(shè)備租賃及其配套、修理和技術(shù)服務(wù)；可承攬各種規(guī)格的鉆具摩擦焊接及綜合檢測(cè)修理業(yè)務(wù)；生產(chǎn)座封式雙級(jí)套管頭、鉆井液管匯及鉆具穩(wěn)定器。公司在管理方面，通過了質(zhì)量、健康、安全、環(huán)境四個(gè)管理體系認(rèn)證以及API 6A和API 5DP兩個(gè)產(chǎn)品認(rèn)證。技術(shù)裝備方面，實(shí)現(xiàn)井控裝備維修、試壓、自動(dòng)清洗、自動(dòng)噴漆一體化，引進(jìn)了國際先進(jìn)水平的“鐵鉆工”動(dòng)力鉗等一系列井口自動(dòng)化工具，購置了鉆具綜合檢測(cè)儀，使鉆具檢測(cè)、工具和井控服務(wù)能力跨入中石油系統(tǒng)先進(jìn)行列。市場(chǎng)方面，在蒙古國、冀中、冀東、二連、長(zhǎng)慶、吐哈、澀北等國內(nèi)外市場(chǎng)及社會(huì)市場(chǎng)提供租賃及技術(shù)服務(wù)，且樹立了良好的管具服務(wù)形象。渤海鉆探公司提出建設(shè)優(yōu)勢(shì)突出的國際化石油技術(shù)服務(wù)公司為發(fā)展目標(biāo)，作為其下屬的為鉆井行業(yè)提供保障性服務(wù)的管具公司，我們感到責(zé)任、壓力重大，目前的管理模式已不能滿足需要，如沒有根本性的變化，不僅滯約了管具公司的發(fā)展，也直接影響到渤海鉆探公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此管具公司引進(jìn)并實(shí)施了卓越績(jī)效經(jīng)營(yíng)管理模式，通過近幾年的運(yùn)行，快速推進(jìn)了公司各項(xiàng)工作的迅猛發(fā)展，管具服務(wù)能力已達(dá)國內(nèi)領(lǐng)先水平，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)逐年提高。

一、培育富有特色的企業(yè)文化 市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)是品牌的競(jìng)爭(zhēng)；品牌的競(jìng)爭(zhēng)，最終是文化的競(jìng)爭(zhēng)。管具公司在貫徹執(zhí)行渤海鉆探公司企業(yè)文化的

基礎(chǔ)上，積極探索，形成具有鮮明管具特色的企業(yè)文化。管具公司黨委、管具公司把企業(yè)文化建設(shè)作為適應(yīng)新形勢(shì)、提高企業(yè)管理水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略措施來抓，以“三個(gè)代表”重要思想為指導(dǎo)，以建設(shè)具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的專業(yè)化技術(shù)服務(wù)公司為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)認(rèn)真規(guī)劃整體部署、積極推進(jìn)，使之進(jìn)入了一個(gè)加快發(fā)展的新階段。主要工作是：分析了企業(yè)文化建設(shè)面臨的形勢(shì)，確定了企業(yè)文化建設(shè)的主要內(nèi)容和要求；根據(jù)渤海鉆探公司新的發(fā)展定位和發(fā)展方向，即“16246”發(fā)展戰(zhàn)略，重新研究、提煉、確立了“一切適應(yīng)市場(chǎng)需要”的經(jīng)營(yíng)理念、“一切圍繞鉆井生產(chǎn)”的服務(wù)理念；采取多種形式，大張旗鼓地進(jìn)行了企業(yè)精神和經(jīng)營(yíng)理念的宣傳教育；持續(xù)開展了“達(dá)三標(biāo)、保三無、爭(zhēng)雙優(yōu)”以及“兩學(xué)習(xí)一加強(qiáng)”等主題實(shí)踐活動(dòng)；相繼編印了《形勢(shì)、任務(wù)、目標(biāo)、責(zé)任教育》、《廉政文化手冊(cè)》、《安全質(zhì)量警句格言及事故案例選編》等宣傳教育資料，開辦了《廉潔之窗》等欄目，深入進(jìn)行了科學(xué)發(fā)展觀、市場(chǎng)觀、安全觀、質(zhì)量觀、服務(wù)觀和誠信道德教育；結(jié)合施工現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化、崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化和基層管理標(biāo)準(zhǔn)化的推行，把基層文化建設(shè)寓于各項(xiàng)管理之中，規(guī)范職工行為，養(yǎng)成良好職業(yè)習(xí)慣；積極更換和規(guī)范使用集團(tuán)公司統(tǒng)一的企業(yè)標(biāo)識(shí)，展示公司良好形象；通過編印畫冊(cè)、攝制專題片、撰寫稿件，對(duì)公司形象進(jìn)行了廣泛宣傳，擴(kuò)大了公司社會(huì)知名度和影響力。安全生產(chǎn)是企業(yè)永恒的主題，是必須長(zhǎng)期堅(jiān)持、長(zhǎng)抓不懈的一項(xiàng)重中之重的基礎(chǔ)工作，它貫穿于工作的全過程，是

做好各項(xiàng)工作的前提、基礎(chǔ)和重要保證，是企業(yè)的生命線。安全生產(chǎn)也體現(xiàn)廣大職工的根本利益，沒有安全就談不上質(zhì)量、工期、效益、市場(chǎng)和企業(yè)發(fā)展。安全文化在公司企業(yè)文化建設(shè)中始終占據(jù)重要地位。2009年初，管具公司全面實(shí)施目視化管理工作，利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)，達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的一種管理方式，它以視覺信號(hào)為基本手段，以公開化為基本原則，盡可能地將管理者的要求和意圖讓大家都看得見，借以推動(dòng)看得見的管理、自主管理、自我控制。管具公司在實(shí)踐中拓展了其應(yīng)用范圍，將目視管理與文件制度、現(xiàn)場(chǎng)安全管理、標(biāo)準(zhǔn)化操作有機(jī)結(jié)合，形成了具有管具公司特色的“3B目視化管理系統(tǒng)”，即：標(biāo)準(zhǔn)化管理目視化、標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場(chǎng)目視化、標(biāo)準(zhǔn)化操作目視化。通過“3B目視化管理系統(tǒng)”的應(yīng)用，使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種要求直觀化，也使操作人員能夠方便學(xué)習(xí)、正確處理，因此可以大大提高現(xiàn)場(chǎng)安全標(biāo)準(zhǔn)化的程度，同時(shí)也提升了公司的整體形象，增強(qiáng)了全體員工的向心力和歸屬感。企業(yè)文化堅(jiān)持“以人為本”，形成重視人才、培育人才、崇尚賢才的良好氛圍，進(jìn)一步增強(qiáng)廣大員工的參與意識(shí)、全局意識(shí)、發(fā)展意識(shí)和工作熱情，在金融危機(jī)蔓延、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、企業(yè)生存發(fā)展遇到前所未有的時(shí)代，弘揚(yáng)開拓市場(chǎng)創(chuàng)效益、產(chǎn)品爭(zhēng)優(yōu)質(zhì)、管理常創(chuàng)新、科技創(chuàng)優(yōu)勢(shì)、人才重培養(yǎng)的優(yōu)良傳統(tǒng)，深化危機(jī)意識(shí)和憂患意識(shí)，為提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力提供可靠保證。

二、準(zhǔn)確定位，制定系統(tǒng)完善的發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)要想更好地發(fā)展必須準(zhǔn)確定位，這樣在企業(yè)跨越發(fā)展過程中，都會(huì)根據(jù)每個(gè)階段的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)找出品牌的個(gè)性理念來贏得市場(chǎng)。管具公司在充分調(diào)研論證的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)定位：為鉆探系統(tǒng)提供鉆具、鉆井工具及井控設(shè)備等項(xiàng)目技術(shù)服務(wù)；完成了以租賃為主向高技術(shù)服務(wù)為主的轉(zhuǎn)變。在準(zhǔn)確定位的同時(shí)，公司制定了詳細(xì)了的 “十二五”發(fā)展規(guī)劃，確定了發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)：牢固樹立和全面貫徹科學(xué)發(fā)展觀，以渤海鉆探“16246”發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，提高經(jīng)濟(jì)效益為中心，精心做強(qiáng)鉆具、鉆井工具和井控設(shè)備三大主營(yíng)業(yè)務(wù)，做優(yōu)套管頭、鉆井液管匯、扶正器等相關(guān)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，做大對(duì)外租賃業(yè)務(wù)，發(fā)展鉆桿制造修復(fù)業(yè)務(wù)，把管具公司打造成為面向國內(nèi)外市場(chǎng)，具備高、特、優(yōu)管具技術(shù)服務(wù)能力的專業(yè)化公司。為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，每項(xiàng)重點(diǎn)工作都確定了發(fā)展思路、工作目標(biāo)、工作部署。在2010年，公司確定了“保井服務(wù)是我們的天職”的發(fā)展理念，并結(jié)合管具服務(wù)實(shí)際，及時(shí)提出了“井控裝置零隱患、鉆井工具零失效、配送安裝零差錯(cuò)、生產(chǎn)運(yùn)行零延誤”的“四零”工作目標(biāo)，全力做好服務(wù)保障?！八牧恪笔枪旧娴男枰亲晕壹訅旱墓ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)，是增效的一個(gè)主要途徑，也是我們管具公司綜合管理水平上臺(tái)階的發(fā)動(dòng)機(jī)、增壓器。我們做到“四零”了，鉆井生產(chǎn)順暢了，井打得快打得多，服務(wù)的工作量就多，綜合效益就會(huì)提高，管具公司的聲譽(yù)也打出去了。

三、加強(qiáng)培訓(xùn)，構(gòu)建高素質(zhì)的員工隊(duì)伍 公司始終認(rèn)為人力資源是企業(yè)的“第一資源”，而只有有效的培訓(xùn)工作，才能使員工成為企業(yè)需要的人才，構(gòu)建高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。

1、加大投入，創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境。公司將教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)列入財(cái)務(wù)預(yù)算，并且不斷加大人力、物力、財(cái)力投入，用于設(shè)施建設(shè)和培訓(xùn)工作。一是為進(jìn)一步推進(jìn)基層培訓(xùn)學(xué)習(xí)工作，為基層各單位配備了筆記本電腦、投影儀等培訓(xùn)設(shè)備，豐富了培訓(xùn)方式，提高了培訓(xùn)效果。公司將培訓(xùn)課件、安全經(jīng)驗(yàn)分享材料、各項(xiàng)規(guī)章度及檢查發(fā)現(xiàn)的問題等匯總形成培訓(xùn)教材，發(fā)至基層各單位組織全員學(xué)習(xí)。利用到基層進(jìn)行檢查的各種時(shí)機(jī)，對(duì)崗位員工進(jìn)行了本崗位業(yè)務(wù)知識(shí)抽考，強(qiáng)化了崗位員工對(duì)應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí)的學(xué)習(xí)。二是利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息系統(tǒng)的強(qiáng)大整合功能，將鉆具、井控、安全生產(chǎn)、技能操作等業(yè)務(wù)知識(shí)掛于公司網(wǎng)頁上，便于職工網(wǎng)上學(xué)習(xí)。三是聘請(qǐng)業(yè)內(nèi)專家和大專院校的專家、教授講課，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，掌握最新的技術(shù)資訊。

2、加強(qiáng)培訓(xùn)師資隊(duì)伍的建設(shè)。培訓(xùn)工作開展的好壞，除了與配套設(shè)施是否完善、培訓(xùn)工作的策劃和組織是否到位、培訓(xùn)教材的編制是否合理有關(guān)之外，培訓(xùn)師質(zhì)量的優(yōu)劣也是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公司近年來一直致力于培訓(xùn)師的建設(shè)工作，從基層抽調(diào)了各個(gè)崗位的技術(shù)骨干、專業(yè)能手，對(duì)他們進(jìn)行崗位專業(yè)知識(shí)、授課技巧的培訓(xùn)，從而使公司各個(gè)崗位都有專業(yè)的培訓(xùn)師來承擔(dān)培訓(xùn)工作。管具公司還建立了技師聘任管理辦法，凡符合聘任范圍和條件的人員，按照聘任程

序，經(jīng)考核合格予以聘任，并享受相關(guān)待遇。被聘任的技師通過導(dǎo)師帶徒活動(dòng)、培訓(xùn)辦班等方式，將自己的技能、經(jīng)驗(yàn)，甚至絕活傳授給其他崗位員工。技師聘任辦法的實(shí)施，強(qiáng)化了技師的責(zé)任心，加快了崗位人才培養(yǎng)的速度，同時(shí)也增強(qiáng)了操作人員勤奮好學(xué)、積極鉆研、爭(zhēng)創(chuàng)崗位標(biāo)兵的積極性。

3、培訓(xùn)工作與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，加大專業(yè)人才培養(yǎng)力度。堅(jiān)持“以比促學(xué)、以賽促練、學(xué)以致用”，按照“用什么練什么，缺什么補(bǔ)什么”的原則，結(jié)合工作實(shí)際，以崗位練兵、知識(shí)競(jìng)賽等形式，每年開展一到兩次技能比武活動(dòng)。對(duì)取得優(yōu)異成績(jī)的崗位員工按制度進(jìn)行通報(bào)表揚(yáng)、提職、晉級(jí)、頒發(fā)獎(jiǎng)金等獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)一步激發(fā)了崗位員工鉆研業(yè)務(wù)技術(shù)的熱情，營(yíng)造了“學(xué)而優(yōu)則榮”的氛圍。

4、培訓(xùn)工作與重點(diǎn)工作相結(jié)合，加強(qiáng)全員培訓(xùn)。堅(jiān)持把教育培訓(xùn)與保證安全生產(chǎn)、提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等工作相結(jié)合，并且取得了良好效果。在探傷專業(yè)人才的培訓(xùn)中，公司投入12萬元從英國購買了焊縫探傷培訓(xùn)練習(xí)試塊，用于超聲波探傷人員的技能培訓(xùn)，通過培訓(xùn)，公司有6名探傷工通過了API組織的超聲波檢驗(yàn)員個(gè)人認(rèn)證考試，并取得了相應(yīng)資格證書，為外闖市場(chǎng)儲(chǔ)備了專業(yè)人才。

5、做好培訓(xùn)需求分析，開展針對(duì)性的培訓(xùn)工作。為了使公司各級(jí)員工都能接受到與所從事的工作相應(yīng)的培訓(xùn)，避免培訓(xùn)工作開展的盲目性，公司于2010年開展培訓(xùn)需求分析工作。通過對(duì)每個(gè)崗位建立培訓(xùn)需求矩陣分析圖，采用科學(xué)的方法弄清各級(jí)管理人員、崗位操作人員都需要進(jìn)行哪些培

訓(xùn)，培訓(xùn)頻率和周期是多長(zhǎng)時(shí)間，對(duì)所培訓(xùn)知識(shí)的掌握程度，以什么方式進(jìn)行培訓(xùn)。通過培訓(xùn)需求分析，確定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃，從而有效地實(shí)施培訓(xùn)。

四、強(qiáng)化過程管理，提供一流產(chǎn)品和服務(wù) 公司在大力加強(qiáng)過程管理的進(jìn)程中，以推行質(zhì)量管理體系為主線，以關(guān)注顧客為焦點(diǎn)，通過收集、聽取顧客意見，采?。眩没顒?dòng)、合理化建議、“找死角、查隱患”、問題消項(xiàng)、科研攻關(guān)等方法和手段進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)效果檢查成熟、穩(wěn)定、有效的措施納入標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程固化，構(gòu)成了完整的閉環(huán)管理，保證了各項(xiàng)工作落到實(shí)處，為生產(chǎn)一流的產(chǎn)品、提供一流的服務(wù)夯實(shí)了基礎(chǔ)。

1、建立完善的QHSE管理體系。公司按照GB/T19001、GB/T24001、GB/T28001、Q/SY1002.1、API Q1五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的要求，建立了一套完善的質(zhì)量、健康、安全、環(huán)境管理體系，并認(rèn)真實(shí)施。真正做到每一項(xiàng)工作都有制度、有記錄、有流程、有標(biāo)準(zhǔn)、有監(jiān)督、有控制，從而實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化。

2、抓好供應(yīng)商的管理，從源頭保證產(chǎn)品質(zhì)量。作為目前以租賃為主要業(yè)務(wù)的企業(yè)，公司大部分租賃產(chǎn)品都是通過采購產(chǎn)生，因此抓好采購產(chǎn)品質(zhì)量控制尤為重要，而選擇、評(píng)價(jià)、確定合格的供應(yīng)商是保證采購產(chǎn)品質(zhì)量的前提條件。公司定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)、篩選與整合，建立《合格供應(yīng)商名錄》，建立健全了供應(yīng)商業(yè)績(jī)檔案。并與供應(yīng)商簽訂了詳細(xì)的《技術(shù)協(xié)議》，對(duì)其供貨狀態(tài)、供貨質(zhì)量、供

貨服務(wù)等提出了具體要求。對(duì)一些重要的采購產(chǎn)品，采取由專業(yè)人員到廠家生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際考察，考察供方的設(shè)備能力、技術(shù)保障、人員素質(zhì)等是否滿足產(chǎn)品質(zhì)量要求。通過一系列措施，保證了采購產(chǎn)品質(zhì)量。

3、加強(qiáng)產(chǎn)品生產(chǎn)和檢維修過程的質(zhì)量控制。一是做好產(chǎn)品生產(chǎn)和檢維修過程的策劃，對(duì)生產(chǎn)過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都建立了作業(yè)規(guī)程，明確了質(zhì)量控制點(diǎn)，確保有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)判每個(gè)環(huán)節(jié)工作的優(yōu)劣。二是嚴(yán)把生產(chǎn)工序的每一個(gè)質(zhì)量控制關(guān)，利用例會(huì)、班前會(huì)、質(zhì)量分析會(huì)、日常的監(jiān)督檢查等時(shí)機(jī)為崗位操作員工灌輸質(zhì)量理念，堅(jiān)持崗位操作員工為第一質(zhì)檢員的觀點(diǎn)。根據(jù)員工的流動(dòng)情況，及時(shí)為新上崗或換崗的員工安排質(zhì)量、操作技能方面基本的理論培訓(xùn)和現(xiàn)場(chǎng)操作實(shí)踐，保證每一個(gè)崗位員工在獨(dú)立操作以前，都能了解所負(fù)責(zé)工序的質(zhì)量評(píng)判評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和方法。公司始終堅(jiān)信產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，只要每一個(gè)員工都有高度的質(zhì)量意識(shí)，并付諸于生產(chǎn)操作的每一環(huán)節(jié)中，產(chǎn)品質(zhì)量將會(huì)穩(wěn)步提高，堅(jiān)決執(zhí)行不合格的原輔料不準(zhǔn)投入生產(chǎn)，不合格的半成品不得流入下一道工序，不合格產(chǎn)品不提供給顧客的原則。三是做好監(jiān)督管理。質(zhì)量管理部門定期組織對(duì)基層單位進(jìn)行監(jiān)督檢查，檢查生產(chǎn)和檢維修過程是否按照規(guī)定工藝路線進(jìn)行，對(duì)未按工藝要求執(zhí)行的，認(rèn)真分析發(fā)生的原因，找出本質(zhì)原因，制定相應(yīng)的糾正預(yù)防措施。

4、開展“找死角、查隱患”活動(dòng)，落實(shí)問題消項(xiàng)整改制度。公司從2010年開始持續(xù)開展“找死角、查隱患”活動(dòng)，從空間

上、時(shí)間上和業(yè)務(wù)上查找QHSE管理方面存在的死角。堅(jiān)決杜絕空間上、時(shí)間上存在死角以及工作的跟蹤斷檔現(xiàn)象發(fā)生，力爭(zhēng)做到“空間”上全覆蓋、“時(shí)間”上不空擋、“業(yè)務(wù)”上有監(jiān)控，“操作”上無違章。同時(shí)結(jié)合“找死角、查隱患”和日常監(jiān)督檢查，公司建立和落實(shí)問題消項(xiàng)整改制度。公司、基層單位制定出兩級(jí)不同層面的消項(xiàng)問題，對(duì)已明確的消項(xiàng)問題作為監(jiān)督檢查的重點(diǎn)。基層單位一旦在檢查中出現(xiàn)消項(xiàng)問題，視其為“單位違章”，并對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)肅處理。通過嚴(yán)格的監(jiān)管，保證一些頑固、頻發(fā)問題得到徹底糾正。

5、抓好現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)質(zhì)量管理工作。公司建立了一套完善的信息傳遞、溝通制度，及時(shí)掌握鉆井公司對(duì)鉆具、工具及井控裝置的配套要求和時(shí)間，并根據(jù)施工進(jìn)度，加強(qiáng)協(xié)調(diào)、及時(shí)跟進(jìn)。嚴(yán)格落實(shí)鉆具、井控巡檢回訪制度，加大巡井力度，主動(dòng)出擊，變被動(dòng)服務(wù)為主動(dòng)服務(wù)，變坐診為巡診，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)鉆具、井控設(shè)備的狀態(tài)進(jìn)行檢查，及早發(fā)現(xiàn)使用中出現(xiàn)的問題，及時(shí)進(jìn)行整改，每月對(duì)問題進(jìn)行通報(bào)，每季度進(jìn)行獎(jiǎng)懲考核，確保了鉆具、井控設(shè)備的完好。

6、堅(jiān)持鉆井市場(chǎng)延伸到哪里，服務(wù)就跟到哪里。根據(jù)市場(chǎng)的布局，結(jié)合現(xiàn)有資源，及時(shí)調(diào)整機(jī)構(gòu)，變被動(dòng)服務(wù)為主動(dòng)服務(wù)，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，提高服務(wù)質(zhì)量，有效減少由管具原因?qū)е碌你@井等停。特別是渤海鉆探蘇里格“兩提”工作推進(jìn)會(huì)后，公司從優(yōu)化資源配置、嚴(yán)格質(zhì)量控制、保障服務(wù)正點(diǎn)等方面，制定措施，抓好落實(shí)。尤其是在鉆具配套上，針對(duì)水平井水平段3/鉆桿內(nèi)徑小限制泥漿排量，不能較好1〃2

攜帶井底巖屑而影響鉆進(jìn)速度這一瓶頸問題，他們?cè)谏钊胝{(diào)研、充分論證的基礎(chǔ)上，及時(shí)定做了兩套4〞鉆桿（DSNC38和HLST39扣型）共10000米，為該區(qū)域水平井提速提效提供了堅(jiān)實(shí)保障。

五、科技創(chuàng)新、完善裝備，增強(qiáng)服務(wù)實(shí)力 科技創(chuàng)新、完善裝備是市場(chǎng)對(duì)我們的要求，也是我們發(fā)展的需要，是促進(jìn)我們專業(yè)化服務(wù)水平的提升，進(jìn)而提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的前提條件。

1、抓好鉆具、井控技術(shù)管理工作。為加強(qiáng)鉆具、井控設(shè)備的資產(chǎn)管理、資料管理和技術(shù)狀態(tài)的管理，由月報(bào)制度向日?qǐng)?bào)制度轉(zhuǎn)變，公司于2010年開始研制鉆具、井控管理軟件，全面實(shí)現(xiàn)微機(jī)化管理。對(duì)鉆具和井控設(shè)備實(shí)現(xiàn)從啟用到報(bào)廢的跟蹤管理，接到鉆井工程設(shè)計(jì)開始，就開始建立跟蹤管理報(bào)表，內(nèi)容包括配套要求、鉆具檢測(cè)情況、裝置維修試壓檢驗(yàn)情況、送井、安裝、交接情況、更換閘板情況、中途巡檢情況、相關(guān)重點(diǎn)工序情況，以加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)井的鉆具、井控工作監(jiān)控，確?，F(xiàn)場(chǎng)鉆具、井控裝備的完好。公司已完成鉆具管理軟件的研制，目前正在試運(yùn)行當(dāng)中，從試運(yùn)行效果來看，達(dá)到了管理要求，提高了工作效率。

2、加強(qiáng)井控應(yīng)急、檢修能力建設(shè)。一是將冀東與冀中的井控應(yīng)急搶險(xiǎn)資源進(jìn)行了整合，增強(qiáng)了冀中地區(qū)的井控應(yīng)急搶險(xiǎn)能力。為了能更好的滿足現(xiàn)場(chǎng)使用要求，組織冀中井控操作人員就如何使用應(yīng)急防護(hù)用品進(jìn)行了培訓(xùn)，對(duì)水力切割設(shè)備增壓系統(tǒng)和電控系統(tǒng)進(jìn)行分離改造，水力切割設(shè)備已經(jīng)

能成功的切割法蘭螺栓與套管等，成為應(yīng)對(duì)井控突發(fā)事件的搶險(xiǎn)利器。二是加強(qiáng)井控應(yīng)急搶險(xiǎn)裝備配套研究，研究新型耐用的節(jié)流閥和滿足特殊需要的內(nèi)防噴工具，搞好井控應(yīng)急物資的儲(chǔ)備深化工作。三是公司正在進(jìn)行井控設(shè)備氣密封試壓建設(shè)工作，前期準(zhǔn)備工作已完成，計(jì)劃安裝一套氣密封試壓系統(tǒng)和一套水密封試壓系統(tǒng)，主要用于滿足各種防噴器的氣密封試壓工作，使公司井控設(shè)備的檢維修能力邁上一個(gè)新臺(tái)階。

3、做好新工藝新技術(shù)的推廣應(yīng)用。推廣應(yīng)用DS系列雙臺(tái)肩螺紋修扣技術(shù)，增強(qiáng)鉆具螺紋的抗扭強(qiáng)度。實(shí)施無磁鉆具噴焊耐磨帶保護(hù)技術(shù)，有效提高了鉆具防磨損能力，使用壽命明顯延長(zhǎng)。努力做好4鉆桿的優(yōu)選配套，有效解決了〃蘇里格地區(qū)水平井3/鉆桿強(qiáng)度不足的問題。推廣應(yīng)用《超1〃2聲波雙通道鉆具端區(qū)檢測(cè)系統(tǒng)》、《便攜式管具漏磁檢測(cè)系統(tǒng)》等項(xiàng)目，保證鉆具現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量，滿足了鉆井生產(chǎn)與安全所需；推廣應(yīng)用鉆桿修造摩擦焊接項(xiàng)目，摩擦焊修造的鉆桿已成為公司鉆桿資源的必要補(bǔ)充，截至2010年底，已生產(chǎn)鉆桿2300余根，上井使用1800余根，累計(jì)進(jìn)尺6萬余米，使用狀況良好，得到了用戶的認(rèn)可和好評(píng)。

六、細(xì)化精營(yíng)管理，努力降本增效 公司通過牢固樹立過“緊日子”的思想，圍繞“四降低、兩壓縮、兩加強(qiáng)”，深挖內(nèi)在潛力，嚴(yán)控成本支出，提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。

1、降低資產(chǎn)購置成本。緊緊圍繞主營(yíng)服務(wù)業(yè)務(wù)，盤活可再利用資源，精心做好鉆桿修造業(yè)務(wù)，積極打造新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，減少對(duì)外購置，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)效。完善套管頭、扶正器和鉆井液管匯等自主產(chǎn)品的研發(fā)和改進(jìn)，更新工藝，突出質(zhì)量。

2、加強(qiáng)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理。嚴(yán)肅財(cái)經(jīng)紀(jì)律，公司的一切收支全部納入預(yù)算，嚴(yán)禁截留收入，嚴(yán)格預(yù)算外支出，嚴(yán)禁私設(shè)“小金庫”。做好經(jīng)營(yíng)分析，目標(biāo)分解，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)盈虧，及時(shí)調(diào)整策略。強(qiáng)化合同管理，規(guī)范合同的審批程序。加強(qiáng)工資總額控制，完善分配政策。嚴(yán)格規(guī)章制度的落實(shí)，加大合同審計(jì)和效能監(jiān)察力度。

3、嚴(yán)控非生產(chǎn)性支出。嚴(yán)格支出審批程序，嚴(yán)控“五項(xiàng)費(fèi)用”的發(fā)生，將各項(xiàng)控制指標(biāo)落實(shí)到崗位、人員，嚴(yán)考核，硬兌現(xiàn)。

4、抓好物資和設(shè)備管理。從健全機(jī)構(gòu)、完善制度入手，認(rèn)真落實(shí)物資招投標(biāo)采購管理制度，適應(yīng)ERP系統(tǒng)運(yùn)行，重點(diǎn)在制定采購計(jì)劃、優(yōu)化庫存儲(chǔ)備、完善供應(yīng)鏈管理、降低采購成本方面下功夫。強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)物資使用管理，統(tǒng)一調(diào)撥，調(diào)劑使用。加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)，努力降低設(shè)備修理和購置費(fèi)用。

5、強(qiáng)化資產(chǎn)動(dòng)態(tài)管理。從跟蹤管理、動(dòng)態(tài)管理上下功夫，采取鉆具定隊(duì)與分級(jí)管理，合理調(diào)整，科學(xué)配套，做到底數(shù)清楚，管理嚴(yán)格。

七、回饋社會(huì)、踐行公益事業(yè) 企業(yè)社會(huì)責(zé)任是和諧社會(huì)建設(shè)的重要力量，只有具有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)才能在社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。公司在做好各 項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的同時(shí)，積極參與社會(huì)公益事業(yè)，通過扶貧幫困、愛心助學(xué)、抗震救災(zāi)、志愿者行動(dòng)等一系列活動(dòng)回饋社會(huì)，用實(shí)際行動(dòng)踐行了國有企業(yè)所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。自2009年起到現(xiàn)在，公司開展各類節(jié)日扶貧幫困活動(dòng)13次，對(duì)130余戶困難職工家庭進(jìn)行了困難救助，通過金秋助學(xué)工程，成功幫助28名家庭困難的在校職工子女重返校園，此外，針對(duì)職工遺屬，特別是父母雙亡的孤兒等特別困難的群體，給予定期的經(jīng)濟(jì)救助，總累計(jì)扶貧款共計(jì)45萬余元。在關(guān)心企業(yè)員工生活方面，公司積極開展“三送”活動(dòng)，夏日送涼爽、冬季送溫暖、全年送健康與文化的企業(yè)人文理念始終貫穿于公司的每個(gè)生產(chǎn)時(shí)節(jié)。隨著近年來新進(jìn)入公司的青年大學(xué)生的不斷增多，針對(duì)職工的工作、生活環(huán)境，公司先后累計(jì)撥款400多萬修建改善作業(yè)廠區(qū)工房以及青年公寓。作為油田礦區(qū)的企業(yè)，公司工會(huì)、共青團(tuán)組織廣泛開展社區(qū)青年志愿者活動(dòng)，幫助解決礦區(qū)職工家屬各類大小難題上百余件，積極組織公司職工參加以華北油田文化藝術(shù)節(jié)為代表的各類礦區(qū)文體活動(dòng)，在展示公司職工良好精神風(fēng)貌的同時(shí)，充分體現(xiàn)并烘托健康、快樂、和諧的文明理念。當(dāng)然，公司在追求卓越績(jī)效的過程中不可避免地還存在或多或少的問題，我們一定會(huì)隨時(shí)自我修正并完善，以質(zhì)量求生存，以質(zhì)量求發(fā)展，不斷進(jìn)步，早日成為面向國內(nèi)外市場(chǎng)，具備高新技術(shù)、特色產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)的專業(yè)化管具服務(wù)企業(yè)。

第四篇：績(jī)效量化考核方法、案例及

第一章現(xiàn)代績(jī)效考評(píng)概念、特點(diǎn)和原則

一、現(xiàn)代績(jī)效考評(píng)概念

（一）績(jī)效的涵義

績(jī)效是指在特定時(shí)間內(nèi)各位任職者的工作過程（行為）與工作結(jié)果。過程與結(jié)果都是績(jī)效的組成部分。

只強(qiáng)調(diào)過程（行為），不重視結(jié)果，有可能導(dǎo)致形式主義。如果只強(qiáng)調(diào)結(jié)果，不考慮過程（行為）也存在問題。有時(shí)會(huì)忽視一些非常重要的過程因素和情景因素，而這些因素卻可能催化任務(wù)的完成，產(chǎn)生好的績(jī)效，導(dǎo)致好的結(jié)果。其次，結(jié)果往往受到許多非個(gè)人所能控制因素的影響，并不一定是由員工個(gè)體行為導(dǎo)致的，會(huì)有其他因素起作用。另外，將績(jī)效定義為結(jié)果會(huì)使個(gè)別員工為達(dá)到預(yù)期結(jié)果而不擇手段，出現(xiàn)短期行為，影響組織的長(zhǎng)期發(fā)展和效益。

因此，績(jī)效應(yīng)包括兩個(gè)方面：結(jié)果和過程（行為），只不過是在績(jī)效考核實(shí)際操作中，考核對(duì)象不同，起考核重點(diǎn)不一樣，如考核一個(gè)部門或分支機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)考核的是結(jié)果；如考核一個(gè)員工，重點(diǎn)考核的是過程（行為）。

（二）考評(píng)的涵義

績(jī)效考評(píng)，“考”是指考核，“評(píng)”是指評(píng)價(jià)或評(píng)估。

“考核”是核查員工是否完成了工作任務(wù)，是否按照考核期初確定的考核指標(biāo)達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)得分；沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，扣分?？己耸呛瞬橐粋€(gè)部門或員工實(shí)際完成的工作結(jié)果或工作過程。

“評(píng)價(jià)”是對(duì)員工的考核結(jié)果績(jī)效分析和評(píng)議，通過分析或評(píng)議找出員工在過去的一個(gè)考核期，那些方面做得好，哪些方面做得不好，下一個(gè)考核期在哪些方面需要改進(jìn)；通過對(duì)員工過去一個(gè)考核期工作績(jī)效的評(píng)價(jià)找出員工在知識(shí)、技能、綜合能力以及工作經(jīng)驗(yàn)等方面有待改進(jìn)之處，下一個(gè)考核期在哪些方面需要學(xué)習(xí)，在哪些方面需要提高。

“考評(píng)”是“考核”和“評(píng)價(jià)”的簡(jiǎn)稱，先對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核，再對(duì)員工考核結(jié)果做出評(píng)價(jià)?？荚u(píng)通常適用于企事業(yè)單位和政府機(jī)關(guān)內(nèi)部的部門或個(gè)人。

“評(píng)估”是一種定性的綜合估量。他不一定先經(jīng)過考核，再對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，而是可以直接對(duì)評(píng)估對(duì)象進(jìn)行評(píng)估。所以，評(píng)估通常適用于國家某一級(jí)政府績(jī)效的定性估量，它不宜用于企事業(yè)單位績(jī)效考核，也不宜用于政府機(jī)關(guān)內(nèi)部的部門和個(gè)人績(jī)效考核。

第五篇：績(jī)效管理難落實(shí)？一文讀懂績(jī)效管理應(yīng)如何破局！

績(jī)效管理難落實(shí)？一文讀懂績(jī)效管理應(yīng)如何破局！

人力資源的刷新與審視

現(xiàn)今，各行業(yè)都面臨較為復(fù)雜的局面。在這個(gè)不確定性的時(shí)代，行業(yè)紅利正在消失，拼組織紅利的時(shí)候到了。

微軟CEO

納德拉：“每一個(gè)人，每一個(gè)組織乃至每一個(gè)社會(huì)，在到達(dá)某一點(diǎn)時(shí)，都應(yīng)點(diǎn)擊刷新，重新注入活力、重新激發(fā)生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義“。

企業(yè)績(jī)效管理，背后的邏輯？

績(jī)效管理，因不易落地執(zhí)行常被人詬病。即使如此，人理資源管理者也要重視企業(yè)績(jī)效管理。畢竟，它直接影響了企業(yè)的的營(yíng)收和未來持續(xù)性表現(xiàn)。

1、企業(yè)績(jī)效管理，面臨的主要困難和挑戰(zhàn)：（1）60%的企業(yè)，難以確定績(jī)效考核指標(biāo)及具體指標(biāo)值得一提的是，很多公司甚至難以區(qū)分組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效。比如，從戰(zhàn)略層-組織功能-績(jī)效落地，系列過程中缺失了諸多環(huán)節(jié)，最后導(dǎo)致了組織績(jī)效與戰(zhàn)略、核心職能、組織流程均無關(guān)，純粹為個(gè)人績(jī)效的現(xiàn)象。（2）30%的企業(yè)，績(jī)效管理與實(shí)際作用脫節(jié)。例如，薪酬結(jié)構(gòu)、培養(yǎng)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)等。

（3）23%的企業(yè)，績(jī)效考核流于形式；40%的企業(yè)，績(jī)效結(jié)果與人員薪酬、晉升、培養(yǎng)等聯(lián)系不夠緊密；30%的企業(yè)，缺乏合適的績(jī)效管理工具或者管理系統(tǒng)。2、企業(yè)績(jī)效管理中面臨的現(xiàn)象：（1）績(jī)效管理=績(jī)效考核？人力資源管理者都應(yīng)清晰認(rèn)知：績(jī)效考核不等同于績(jī)效管理，它只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。

①

績(jī)效管理：各級(jí)管理者和員工為達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程?？?jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效?？?jī)效管理者扮演“教練”的角色，通過與員工持續(xù)的溝通、指導(dǎo)、幫助、支持員工完成工作任務(wù)。因此，績(jī)效管理的特點(diǎn)：?1）績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)的一致性；2）強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長(zhǎng)、共同提高，形成“多贏”局面；3）在績(jī)效管理的各環(huán)節(jié)都要管理者、員工共同參與賦能，體現(xiàn)了“以人為本”的思想。

②

績(jī)效考核：企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為、工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。管理者扮演“裁判”的角色。重點(diǎn)在于考核、著眼于員工績(jī)效的改善。因此，績(jī)效考核的特點(diǎn)：

是管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段

側(cè)重于判斷和評(píng)估、考核結(jié)果量化

僅出現(xiàn)在員工特定的時(shí)期

考核結(jié)果與員工利益密切相關(guān)

（2）績(jī)效管理=OKR？當(dāng)你的認(rèn)知超過大多數(shù)人時(shí)，別人看到的是現(xiàn)象，你看到的是背后的邏輯。谷歌OKR引入者John

Doerr:“在谷歌公司，我們習(xí)慣于從戰(zhàn)略角度進(jìn)行思考。通過使用所謂的“目標(biāo)”和“關(guān)鍵結(jié)果”工具來幫助我們進(jìn)行溝通、量化，并實(shí)現(xiàn)那些宏大的目標(biāo)“。3、企業(yè)績(jī)效管理的爬坡過程（1）第1階段：創(chuàng)立期沒有績(jī)效管理或者流失形式（2）第2階段：考核導(dǎo)向只關(guān)注目標(biāo)和指標(biāo)的完成考核，如純結(jié)果導(dǎo)向的KPI考核（3）第3階段：過程導(dǎo)向開始強(qiáng)調(diào)和注重目標(biāo)的過程管理，并基于目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和管理，如基于BSC的KPI績(jī)效管理，阿米巴模式（4）第4階段：敏捷績(jī)效目標(biāo)管理與績(jī)效評(píng)估分開，鼓勵(lì)員工自驅(qū)動(dòng)，以發(fā)展為導(dǎo)向，做整體的鋪盤。如基于OKR的敏捷績(jī)效管理，韓都衣舍小組制、合弄制…??4、建立全面績(jī)效管理循環(huán)（1）什么是績(jī)效？績(jī)效＝有價(jià)值的成效/行為代價(jià)（2）影響員工績(jī)效的因素是什么？人力績(jī)效之父,吉爾伯特。在其關(guān)于職場(chǎng)績(jī)效問題的相關(guān)研究中，他識(shí)別出六大類影響職場(chǎng)績(jī)效的因素，并在此基礎(chǔ)上建立了先技控、再人控的模型。吉爾伯特行為工程模型（BEM）微調(diào)后，環(huán)境因素：信息、資源、獎(jiǎng)勵(lì)/后續(xù)結(jié)果個(gè)體因素：知識(shí)/技能、能力、動(dòng)機(jī)?美國工程院士，迪恩博士為全球幾百人做過調(diào)查，得出以下結(jié)論：BEM模型

·

環(huán)境因素：

①

數(shù)據(jù)、信息和反饋

35%②

資源、流程和工具

26%③

后果、激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)

14%

BEM模型

·

個(gè)體因素：

①.知識(shí)技能

11%②.天賦潛能

8%③.態(tài)度動(dòng)機(jī)

6%因此，70%-80%的參與對(duì)象認(rèn)為環(huán)境因素是最大的績(jī)效障礙。（3）你需要的不是一個(gè)績(jī)效工具，而是一套相對(duì)完整的目標(biāo)和績(jī)效管理邏輯與機(jī)制。①

老板成熟度——

企業(yè)家

or

生意人生意人：朝令夕改，會(huì)在不同的階段反復(fù)挖掘商機(jī)。企業(yè)家：注重承諾，有真正的使命愿景和價(jià)值觀，胸懷基業(yè)長(zhǎng)青的雄心和準(zhǔn)備。②

人才成熟度——人才密度、自驅(qū)力/創(chuàng)意精英人才密度:

密度若低于5%，幾乎很難撐起全面績(jī)效管理，可以斷定管理者缺乏全面的績(jī)效面談、反饋的能力。自驅(qū)力/創(chuàng)意精英：?jiǎn)T工是一自然體，想按照個(gè)人理想、想法實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。

③

組織成熟度——靠個(gè)人能力、有流程標(biāo)準(zhǔn)具有標(biāo)準(zhǔn)化流程工具、方法論的企業(yè)成熟度相對(duì)較低。因?yàn)?，?jīng)典實(shí)戰(zhàn)均是依靠個(gè)人能力完成的，但個(gè)人能力沒有轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織能力。成熟度很高的企業(yè)能把個(gè)人能力在實(shí)踐中逐漸沉淀成組織能力，轉(zhuǎn)為完整的、可復(fù)制的流程、方法、工具和標(biāo)準(zhǔn)，從而形成良性的系統(tǒng)，把很多人能力積淀與組織內(nèi)部，成就組織智慧。④

業(yè)務(wù)成熟度——從0—1，從1—N部分企業(yè)的老板、人力資源管理者、員工都無問題，但存在業(yè)務(wù)問題。業(yè)務(wù)探索是“從0到1

“還是“從1到N

“？?因此，我們要識(shí)別業(yè)務(wù)類型，成熟業(yè)務(wù)或者新業(yè)務(wù)。針對(duì)不同業(yè)務(wù)應(yīng)采取相應(yīng)的方法，具體業(yè)務(wù)具體分析。5、全面績(jī)效管理體系?基于上述辯證，可以把全面績(jī)效管理體系作為一支“火箭”團(tuán)隊(duì)而構(gòu)建。

（1）績(jī)效基礎(chǔ)

(燃料)業(yè)務(wù)成熟度、組織成熟度、人才成熟度

老板成熟度（2）績(jī)效工具

（第一級(jí)火箭）選擇適合公司的績(jī)效工具，例如MBO、KPI、OKR、阿米巴、合弄制…同時(shí)，把績(jī)效做成一個(gè)閉環(huán)，要有績(jī)效計(jì)劃、過程輔培訓(xùn)、整體績(jī)效評(píng)估，將結(jié)果落實(shí)到個(gè)人、組織部分。一般而言，企業(yè)先有組織績(jī)效，再有個(gè)人績(jī)效。（3）績(jī)效流程（第二級(jí)火箭）——

全面績(jī)效管理羅盤?①

績(jī)效計(jì)劃從公司最高層開始，將績(jī)效目標(biāo)層層分解到各級(jí)子公司及部門，最終落實(shí)到個(gè)人。對(duì)于各子公司而言，是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃過程；而對(duì)于員工而言，則為績(jī)效計(jì)劃過程?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的首要步驟，也是實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段。通過它可以在公司內(nèi)建立科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將公司利益和員工利益整合于一體。

設(shè)計(jì)績(jī)效計(jì)劃要與與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。

戰(zhàn)略：有清晰的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略地圖

指標(biāo)：把戰(zhàn)略分解到員工日常行為

運(yùn)營(yíng)：建立組織會(huì)議與溝通機(jī)制

賦能：有清晰的資源匹配和賦能計(jì)劃

②

績(jī)效輔導(dǎo)能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前解決，能把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，有利于建立管理者與員工的良好關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)力：懂得如何建立信任與及時(shí)反饋。管理者有責(zé)任幫助下屬完成績(jī)效目標(biāo)，及時(shí)糾正員工的偏差，盡早找到潛在問題以便在變動(dòng)復(fù)雜前將其很好的解決。因此，HR要不斷對(duì)強(qiáng)化業(yè)務(wù)管理者去的績(jī)效輔導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)力。關(guān)鍵對(duì)話：組織有效的績(jī)效反饋面談、績(jī)效發(fā)展面談。管理者和員工要有關(guān)鍵對(duì)話。力圖通過面談使得員工了解組織的目標(biāo)和方向；多讓員工談個(gè)人想法和做法，了解其心態(tài)變化，及時(shí)把握員工績(jī)效提升方向和關(guān)鍵點(diǎn)，保證WDP的落地。知識(shí)管理：懂得如何提煉最佳實(shí)踐并傳播。給員工提供技能和知識(shí)支持。大績(jī)效工具鼓勵(lì)管理者將反饋周期縮短到即時(shí)反饋，幫助員工矯正行為。③

績(jī)效評(píng)估組織依照預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)和一定的評(píng)價(jià)程序，運(yùn)用科學(xué)的評(píng)價(jià)方法、按照評(píng)價(jià)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作能力、工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估內(nèi)容以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)確定。但要注意遵循下述三個(gè)原則：?周期：評(píng)估周期標(biāo)準(zhǔn)化，清晰回答時(shí)間界限進(jìn)行評(píng)估數(shù)據(jù)：評(píng)估數(shù)據(jù)可信化，可獲取數(shù)據(jù)源并核定KPI流程：評(píng)估流程透明化，有清晰的評(píng)估和申訴流程?④

績(jī)效應(yīng)用將績(jī)效流程賦能組織應(yīng)用和個(gè)人應(yīng)用三大方面：組織績(jī)效:

有效應(yīng)用于戰(zhàn)略復(fù)盤、組織沉淀、人才盤點(diǎn)個(gè)人績(jī)效：有效應(yīng)用于薪酬激勵(lì)、晉升發(fā)展、賦能提升（4）績(jī)效文化（第三級(jí)火箭）--——

持續(xù)精進(jìn)、自我驅(qū)動(dòng)企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則

業(yè)績(jī)效管理，如何破局？

全面績(jī)效管理的破局點(diǎn)（1）建立全面績(jī)效管理循環(huán)你需要的不是一個(gè)績(jī)效工具，而是一套相對(duì)完整的目標(biāo)和績(jī)效管理邏輯與機(jī)制。

①

老板成熟度：誠信的企業(yè)家、朝令夕改的生意人；②

人才成熟度：人才密度、自驅(qū)力/創(chuàng)意精英；③

組織成熟度：靠個(gè)人能、有流程標(biāo)準(zhǔn)；④

業(yè)務(wù)成熟度：從0-1、從1-N。（2）構(gòu)架戰(zhàn)略和戰(zhàn)略地圖①

如果你不知道要去哪里，那什么風(fēng)都不會(huì)是順風(fēng)。戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)整體發(fā)展的根本方向，企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿?wù)和總要求。戰(zhàn)略原則，讓員產(chǎn)生清晰認(rèn)知并達(dá)成共識(shí)，通過績(jī)效關(guān)聯(lián)與員工日常行為結(jié)合。例如，《華為基本法》圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)解碼，而各部門孤立地建立KPI指標(biāo)。戰(zhàn)略實(shí)施，是否與員工緊密相關(guān)。②

持續(xù)成功＝戰(zhàn)略×組織能力

戰(zhàn)略

愿景、使命和價(jià)值觀：戰(zhàn)略理念，我們成為什么？

戰(zhàn)略目標(biāo)：我們的發(fā)展是目標(biāo)？

業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略：我們要怎么做？在哪做？組織能力：組織管理的問題？企業(yè)戰(zhàn)略把領(lǐng)導(dǎo)者思想書面化，使企業(yè)和員工達(dá)成共識(shí)，打造一套組織人才閉環(huán)助力領(lǐng)導(dǎo)者貫徹落實(shí)戰(zhàn)略、構(gòu)建組織能力。

戰(zhàn)略舉措和核心能力打造培養(yǎng)：如何保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)需具備的核心能力打造？

戰(zhàn)略支撐：如何保障戰(zhàn)略的落實(shí)？

③

績(jī)效計(jì)劃的基礎(chǔ)邏輯

使命/愿景/價(jià)值觀

使命:

我們?yōu)槭裁创嬖?？愿景：我們希望什么？?jī)r(jià)值觀：什么對(duì)我們最重要？

公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略：我們的對(duì)策戰(zhàn)略地圖：詮釋戰(zhàn)略

發(fā)展規(guī)劃和計(jì)劃

KPI指標(biāo)體系

平衡計(jì)分卡：指標(biāo)和重點(diǎn)

目標(biāo)值與行動(dòng)方案

目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動(dòng)方案：我們需要做什么？

員工日常行為

個(gè)人目標(biāo):我需要做什么

戰(zhàn)略成果

滿意的股東、愉悅的客戶、高效的流程、士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團(tuán)隊(duì)

（3）人力資源是CEO第一工程建立人力資源管理的邏輯和實(shí)操規(guī)則認(rèn)知，并提升人力資源部的地位。歷史為證，HR專業(yè)能力的提升與業(yè)務(wù)價(jià)值緊密相連。①

60-80年代：?jiǎn)T工是會(huì)偷懶的勞動(dòng)力HR

執(zhí)行者、人員行政管理，僅做基礎(chǔ)的行政管理。②

80-90年代：?jiǎn)T工是生產(chǎn)要素，是資源HR

作為專家，從事人力資源管理，鏈接HR與業(yè)務(wù)的橋梁。③

21世紀(jì)：?jiǎn)T工是資本，會(huì)增值HR作為業(yè)務(wù)合作伙伴。戰(zhàn)略人力資源管理，業(yè)務(wù)線經(jīng)理與HR人員的合作伙伴關(guān)系。對(duì)HR部門、HR專業(yè)人員及HR的實(shí)踐活動(dòng)進(jìn)行梳理，創(chuàng)造、激發(fā)并提升組織能力。（4）做好賦能諸多管理者缺乏了責(zé)任邊界管理、輔導(dǎo)、教練的意識(shí)與能力。問題不會(huì)因指標(biāo)的量化而消失，所以，管理者要能解決問題，做好賦能。舉例，負(fù)面輔導(dǎo)——沒有反饋或反饋不當(dāng)綜藝節(jié)目中餐廳第三季，黃曉明做老板時(shí)“我不要你覺得，我要我覺得…就是反饋不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)，身為管理者沒有做好賦能。（5）培訓(xùn)倒逼標(biāo)準(zhǔn)建立①

選擇更好的發(fā)展平臺(tái)②

改變老板的意識(shí)和想法，幫助他建立人力資源的管理邏輯和基礎(chǔ)③

通過培訓(xùn)倒逼標(biāo)準(zhǔn)、成熟度的提升?例如，京東三大戰(zhàn)役——專業(yè)人才發(fā)展與知識(shí)貢獻(xiàn)項(xiàng)目首先，成熟度來源于內(nèi)部。管來者發(fā)現(xiàn)各個(gè)模塊里做的最好的牛人。然后，訓(xùn)練他變得更牛，并成為專家，進(jìn)而成為內(nèi)部培訓(xùn)師。最后，把總結(jié)提煉他們的經(jīng)驗(yàn)，研發(fā)課程并分享給更多的員工。①

發(fā)現(xiàn)牛人開展發(fā)掘牛人活動(dòng)、各部門推薦等?②

訓(xùn)練牛人如何成為專家？、成為內(nèi)部培訓(xùn)師、研發(fā)課程

③

牛人分享視頻平臺(tái)、JDTALK、激勵(lì)制度?與其在別處仰望，不如在這里并肩。