第一篇：績效項目小結(jié)之原則、方法和實施歷程

[原創(chuàng)]績效項目小結(jié) 之原則、方法和實施歷程(入選推薦日志，加10幣)

績效項目實施至今已有半年，目前績效合同已經(jīng)簽訂，項目也算告一段落，因此停下來小結(jié)一下，希望能夠給大家些借鑒。主要從以下幾方面談?wù)劊?/p>

1、為什么要關(guān)注績效管理

2、我對績效管理的理解

3、如何設(shè)計績效考核體系

4、如何推動績效考核工作

1、為什么要關(guān)注績效管理

如果你是一個考核者，你最關(guān)心的應(yīng)該是如何帶領(lǐng)團(tuán)隊創(chuàng)造最佳績效；如果你是被考核者，你最關(guān)注的是如何達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定的績效，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意，以獲取加薪、獎金、升遷的機會；如果你是一個被考核者，但并沒有被設(shè)定明確的考核目標(biāo)，你就需要具備揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖的能力，你的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心什么？希望自己如何做？做到什么程度，以指導(dǎo)自已的行動。

但很多時候你會發(fā)現(xiàn)：

你的員工要么一盤散沙，要么雖很努力，但就是勁沒往一處使，團(tuán)隊目標(biāo)總是無法達(dá)成；

你很努力，但你的領(lǐng)導(dǎo)總是不買帳！

這時候你就需要了解一些績效知識，作為一名員工，績效知識有助于你的職業(yè)生涯規(guī)劃得以實現(xiàn)，作為一名管理者，績效考核是目標(biāo)實現(xiàn)的保障，靈活的駕御有助于提升你的管理能力。

2、我對績效管理的理解

每個人對績效管理的理解不同，這會導(dǎo)致大家在行動上以及結(jié)果上產(chǎn)生較大的差異，所謂目的不同、方法不同，當(dāng)你把績效管理定位于發(fā)放獎金的工具時，你會側(cè)重在如何設(shè)計獎金的方法，你的員工就會把精力主要放在計算方法本身，最終績效管理可能變成一種數(shù)字游戲，大家花大量的精力去討論每個數(shù)字的結(jié)果，而團(tuán)隊的業(yè)績并沒有得到實質(zhì)提升。因此對績效管理的定位尤其重要。

1)目標(biāo)導(dǎo)向

目標(biāo)導(dǎo)向的精神融入在績效管理的每一個環(huán)節(jié)，目標(biāo)是什么？通過什么指標(biāo)來量化、評估目標(biāo)？目標(biāo)值如何設(shè)定？這些都想清楚了，你會發(fā)現(xiàn)績效管理的本質(zhì)實際上是對目標(biāo)的管理，考核僅僅是保障目標(biāo)實現(xiàn)的一個手段。通過對目標(biāo)的定義、分解、量化，有助于團(tuán)隊達(dá)成共識，形成合力，這是績效管理最大的價值所在?？傊劦娇冃Ч芾?，象念經(jīng)一樣目標(biāo)、目標(biāo)、目標(biāo)….，準(zhǔn)沒錯！

2)平衡

設(shè)計考核體系時，最理想的結(jié)果是平衡，就是目標(biāo)的選擇上要平衡，在你的目標(biāo)體系里必須做到長期與短期、過程與結(jié)果、質(zhì)量與成本、規(guī)模與效益的平衡，讓被考核者在管理決策中不停的經(jīng)歷痛苦的選擇與決策。這樣才能保障一個組織穩(wěn)定、健康的發(fā)展，當(dāng)然這些考慮需要結(jié)合組織發(fā)展的不同階段綜合考慮運用。對于一個銷售團(tuán)隊的目標(biāo)設(shè)計，如果只關(guān)注年度營收這一個指標(biāo)時，可能導(dǎo)致其透支遠(yuǎn)期的收益，比如設(shè)置寬松的信用期，降價或提高折扣，忽視經(jīng)銷商關(guān)系團(tuán)隊建設(shè)，因此在以營收為主要目標(biāo)的同時，必須輔助一些渠道建設(shè)、壞帳率等約束性的目標(biāo)，以平衡其長期收益

對于一個客服中心，如果單純追求服務(wù)質(zhì)量的提升，是相對容易的一件事，加人、加設(shè)備（至少在企業(yè)里，我還沒有發(fā)現(xiàn)花錢搞不定的事），決策上也沒什么難度，但如果加入成本這一目標(biāo)，被考核人就必須要考慮設(shè)定一個科學(xué)的服務(wù)水平協(xié)議，與客戶商定滿意度、標(biāo)準(zhǔn)處理時間等，在質(zhì)量與成本間尋求一個平衡點，同時VIP客戶的政策也會配套產(chǎn)生，這些考慮都是由于有了成本質(zhì)約而產(chǎn)生的。如果沒有設(shè)定成本目標(biāo)時，總有一天會發(fā)現(xiàn)為了追求完美的質(zhì)量，公司的正承受利潤下滑的折磨，但被考核者正享受著完美的服務(wù)質(zhì)量所帶來的高績效呢。

過程與結(jié)果的評價在研發(fā)管理中的應(yīng)用是最適合不過了，如果你只關(guān)注結(jié)果，只要團(tuán)隊研發(fā)出好的產(chǎn)品，不需要任何規(guī)則，最好沒有任何約束，短期來看是有可能輸出一個好的產(chǎn)品，但企業(yè)犧牲的是技術(shù)的儲備、知識的積累，作為企業(yè)不但需要關(guān)注當(dāng)前能否快點見到好產(chǎn)品，還要考慮未來能否形成一個產(chǎn)生優(yōu)秀產(chǎn)品的機制。

3)可控

所設(shè)定的目標(biāo)需要滿足可衡量，與被考核人相關(guān)這兩個條件，否則會導(dǎo)致其迷失方向最終放棄努力。量化的目標(biāo)最好衡量，其次是客戶的評價，如果沒法量化、又沒有直接服務(wù)客戶評價的目標(biāo)，就需要用文字將目標(biāo)描述的可衡量、可評估，以便期末評價。

目標(biāo)的結(jié)果必須與被考核人相關(guān)，如果影響結(jié)果的不確定性因素過多，這個目標(biāo)的設(shè)定就不合理；

4)簡單

目標(biāo)控制在3-5個，相應(yīng)的指標(biāo)也應(yīng)控制在7個以內(nèi)，過多的目標(biāo)會分散被考核人的精力，忽視主要目標(biāo)的達(dá)成。

評價的過程要簡單，如果考核的成本過高，就失去了考核的意義，比如為追求量化指標(biāo)，收集數(shù)據(jù)往往成本就過高，這時就需要看看能否通過客戶的直接評價或者直線領(lǐng)導(dǎo)以及相關(guān)專家的評價，也就是說讓恰當(dāng)?shù)娜藢冃У慕Y(jié)果發(fā)表意見，能夠最大程度保證績效結(jié)果的公允性。

績效結(jié)果與薪酬、獎金的轉(zhuǎn)化要簡單，要讓人能夠算出來，績效結(jié)果如何影響工資獎金和職位的變動等。

5)公開透明

這點是水到渠成的事，目標(biāo)、目標(biāo)值、結(jié)果沒有必要保密，應(yīng)該讓所有的人知道，一是便于大家統(tǒng)一目標(biāo)、達(dá)成共識，二是便于被考核人根據(jù)績效結(jié)果改善業(yè)績，三是便于其他人監(jiān)督考核的結(jié)果。

3、如何設(shè)計績效體系

我很難想象借助外部咨詢能夠在短時間幫助企業(yè)設(shè)計完善的績效體系，因為想要設(shè)計績效考核體系，前題是你要了解業(yè)務(wù)，最好是業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家，同時你還要理解組織的文化，這與管理層的風(fēng)格相關(guān)。通過一般的咨詢方法，通過訪談結(jié)果，套一些行業(yè)的知識庫，你很難對癥下藥設(shè)計出一個企業(yè)的績效系統(tǒng)。

在設(shè)計績效體系時，無論是設(shè)計企業(yè)、部門、個人的績效體系上的程序沒有什么差異，無非是在設(shè)定目標(biāo)、定義考核方式時的具體方法不同而已。

第一步：理解業(yè)務(wù)

幫助一個組織設(shè)計績效系統(tǒng)，首先你要理解業(yè)務(wù)，組織的目標(biāo)是什么？關(guān)鍵流程是什么？輸入輸出是什么? 組織的文化、背景如何？這些沒搞清楚之前，盲目動手后面肯定要出問題。

鑒于我負(fù)責(zé)內(nèi)部審計的背景，這點我不需要做功課，在很多細(xì)節(jié)上我了解的信息可能比某些直線領(lǐng)導(dǎo)還要具體些。

這一階段的輸出是組織層面的流程圖、組織架構(gòu)圖、組織目標(biāo)

第二步：找出影響業(yè)務(wù)的關(guān)鍵因素，定義核心職能

談到崗位職責(zé)、部門職責(zé)時，可能會羅列出不少，但是結(jié)合對業(yè)務(wù)的梳理，真正影響組織目標(biāo)或輸出的核心職責(zé)并不多，找出三、五條并將其鎖定，就是我們要考核或評價的對象了。

通過這種梳理，我們經(jīng)常能夠發(fā)現(xiàn)一些問題，有些職能是重疊的，還有些遺漏的，這就是我們今后組織、職能調(diào)整的趨動因素，這一環(huán)節(jié)是績效管理最有價值輸出之一。通過這種梳理與匹配，可以讓各組織單元重定位一下目標(biāo)，避免目標(biāo)不致、目前不明確導(dǎo)致的問題。

這一階段的輸出物是各組織單元的核心職能清單（三至五項）

第三步：對每項職能找到恰當(dāng)?shù)脑u價方式

我們實踐中應(yīng)用的評價方式有數(shù)據(jù)、問卷、評審、扣分幾種，具體應(yīng)用需要結(jié)合實際職能綜合考慮。最優(yōu)選擇當(dāng)然是數(shù)據(jù)，也是通常大家談的KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))，不過選擇這種方式必須要慎重，數(shù)據(jù)是否有代表性，是否是該職能績效改善的源動力，數(shù)據(jù)的產(chǎn)生過程是否有保障，人為調(diào)控的機會有多大，數(shù)據(jù)采集成本是還經(jīng)濟(jì)，是否有歷史數(shù)據(jù)積累或同行業(yè)數(shù)據(jù)參照，只要有一項問題存在，該數(shù)據(jù)考核的方式就可能不成立； 其次是客戶評價，如果該職能是特定服務(wù)于內(nèi)部或外部客戶的，那么客戶就要比直線經(jīng)理有更大的發(fā)方權(quán)，采取匿名問卷的方式就是不錯的選擇，我們應(yīng)該相信客戶的評價總是公允的。

問卷在對個人行為的評價上應(yīng)用也很有效，比如說評價一個人的勤奮精神時，總經(jīng)理通過向部門經(jīng)理所管理的員工發(fā)放匿名問卷，其結(jié)果肯定高于個人的直接印象，同時通過這種機制對部門經(jīng)理行為也是一種約束，否則你沒有辦法杜絕一些人總是在領(lǐng)導(dǎo)面前一套，背后一套，這種方法同樣適用于員工之間的互相評價，群眾的眼睛總是雪亮的。不具備上述條件的職能適用于評審，這適用于一些專業(yè)性較強、綜合的工作，可以通過提前設(shè)定清晰的工作目標(biāo)，最終由直線經(jīng)理或相關(guān)領(lǐng)域的專家進(jìn)行評價。

還有一種情況是該項職能比較成熟，輕易不會出現(xiàn)問題，但又非常重要，必須要考核，這時利用扣分的方法就比較恰當(dāng)，對通過應(yīng)用于事件、故障等方面的評價比較合適。

第四步：設(shè)定合理的目標(biāo)值

只有數(shù)據(jù)與扣分類指標(biāo)需要考慮目標(biāo)值的問題，這里沒有什么經(jīng)驗可談，無非是參照歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)數(shù)據(jù)、經(jīng)驗值等，當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋也是不錯的選擇，反正只要促成被考核人與直線領(lǐng)導(dǎo)、客戶之間有充分的溝通(好聽點是溝通，實際上就是PK)就好，反正作為項目的推動者我們不要在里面亂參合就好，攤上績效這種項目就很不幸了，如果你再參與到具體的職能、目標(biāo)設(shè)定的討論，那絕對是一場災(zāi)難。

第五步：綜合平衡，設(shè)定指標(biāo)權(quán)重

所有指標(biāo)設(shè)定后，需要進(jìn)行一個總體平衡，并根據(jù)側(cè)重點的不同附予不同的權(quán)重。比如員工，需要在個人的行為指標(biāo)、個人業(yè)績指標(biāo)、部門指標(biāo)三者間考慮，各占多少權(quán)重。這取決于部門的文化、工作特點，比如比較強調(diào)團(tuán)隊整體績效、團(tuán)隊合作氛圍較好時，就可以把部門指標(biāo)權(quán)重設(shè)高點。

權(quán)重實際上是個方向盤，你往哪面撥，目標(biāo)就會轉(zhuǎn)向哪里。

第六步：轉(zhuǎn)化為獎罰措施

前面基礎(chǔ)工作搞定，績效轉(zhuǎn)化工作是比較簡單的，績效輸出可以是一個線性的分?jǐn)?shù)（5分、百分均可），也可以是一個分檔的機制比如A、B、C、D..，或者是一個排名，有了這些數(shù)據(jù)要看薪酬調(diào)整、獎金計算、崗位調(diào)整如何應(yīng)用了，這方面沒有太大技術(shù)難度。

第七步：形成書面合同、簽字承諾

這點即簡單又關(guān)鍵，因此有必要做好，績效如果沒有承諾就如同是在玩一場游戲，當(dāng)你簽字了，就表示你知道了，如果屆時沒有完成就是明知幫犯、沒有誠信。參加了無數(shù)次考試，大多是宣布考試紀(jì)律后就直接

開考了，只有一次參加CISA考試時印象較深，只是發(fā)了一份考試需知，也沒有宣讀只是要求大家簽字，簽了就表示你已經(jīng)知道了，如果有問題是要負(fù)責(zé)的。

很多人會有意識的把目標(biāo)放在比較顯眼的地方，這有利于執(zhí)行，對于簽訂的合同可以適時提醒一下大家，這也是避免有些領(lǐng)導(dǎo)公務(wù)繁忙，時常忘了自己的目標(biāo)。

4、如何實施績效管理體系

這里主要談一下半年實施來我的一些經(jīng)歷與感受。在接到這個項目時，我們團(tuán)隊是胸有成竹的，雖沒搞過績效，但也有所研究吧。對于項目嘛一般過程都大致相同吧，不過過程還是比較曲折的。

首先是確定目標(biāo)、定義范圍與邊界，這在任何項目都是最重要的，這點在這個項目上難度不大，目標(biāo)明確、邊界也非常清晰；

其次是搜集資料，大概用了一晚上時間看了二十余個PPT，反正是大公司的就研究一下，績效方法這東西是成熟的東西，我們沒必要在這里閉門造車，面對“平衡積分卡”、“目標(biāo)管理”、“360度評價”需要做的就是結(jié)合企業(yè)特點創(chuàng)造性的吸收，這樣方法的主線基本形成。

基于一晚上的消化，又用了一天時間形成了一份項目建議書，當(dāng)然是看似專業(yè)的了，也算給領(lǐng)導(dǎo)點信心吧，這里最終要的最終的輸出物績效合同了，實際上績效合同的內(nèi)容幾乎包括了項目所有的重要細(xì)節(jié)。我做事的方法喜歡在設(shè)計之初看到結(jié)果，這可能與下圍棋的習(xí)慣有關(guān)吧。

了解業(yè)務(wù)我?guī)缀跻还P帶過，因為我沒必要再去做訪談工作，這是內(nèi)部審計的職業(yè)優(yōu)勢。但在鎖定核心職能這塊，出現(xiàn)了比較大的問題。項目進(jìn)行了近兩個月，對任何項目來說這段階段都很危險，進(jìn)程好象越來越復(fù)雜，大家看不到結(jié)果，質(zhì)疑的聲音也多了起來。當(dāng)時自已也有一個迷惘期，想得最多的是方案出來大家能接受嘛？能操作嗎？結(jié)果能夠反映真實的績效嗎？這個項目對公司真的有價值嗎？

這時專家的意見給了我們團(tuán)隊很大的信心，兩個字“簡單”，為此我們與業(yè)務(wù)部門討論砍了不少職能，也去掉了一些看似華麗的方法，通過這種調(diào)整，大家的信心就比較堅定了，結(jié)果好象也有了預(yù)期?；仡櫿麄€項目來看，鎖定核心職能，整個項目應(yīng)該說已經(jīng)完成了60%，因為后面的操作都是戰(zhàn)術(shù)性的，無非是找一個合理的方法進(jìn)行評價的問題。

后面的工作確實一切盡在掌控了，節(jié)奏也快了不少，尋找評價方法，就是按照數(shù)據(jù)不行用問卷，問卷不行用評審，不能評價結(jié)果就看過程，看不清過程就看個人的行為，反正總有一個辦法適合的，起步階段沒必要一切都那么完美。

回來再看這個項目，還是比較麻煩的，與人打交道麻煩，與領(lǐng)導(dǎo)打交道就更麻煩，與這么多領(lǐng)導(dǎo)打交道就更更麻煩。寫了這么多也是想和績效說拜拜了，今后再有這種項目就不碰了，就象以前搞過ERP后再也

第二篇：績效項目小結(jié)（xiexiebang推薦）

[原創(chuàng)]績效項目小結(jié)之原則、方法和實施歷程(入選推薦日志，加10幣)

績效項目實施至今已有半年，目前績效合同已經(jīng)簽訂，項目也算告一段落，因此停下來小結(jié)一下，希望能夠給大家些借鑒。主要從以下幾方面談?wù)劊?/p>

1、為什么要關(guān)注績效管理

2、我對績效管理的理解

3、如何設(shè)計績效考核體系

4、如何推動績效考核工作

1、為什么要關(guān)注績效管理

如果你是一個考核者，你最關(guān)心的應(yīng)該是如何帶領(lǐng)團(tuán)隊創(chuàng)造最佳績效；如果你是被考核者，你最關(guān)注的是如何達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定的績效，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意，以獲取加薪、獎金、升遷的機會；如果你是一個被考核者，但并沒有被設(shè)定明確的考核目標(biāo)，你就需要具備揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖的能力，你的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心什么？希望自己如何做？做到什么程度，以指導(dǎo)自已的行動。

但很多時候你會發(fā)現(xiàn)：

你的員工要么一盤散沙，要么雖很努力，但就是勁沒往一處使，團(tuán)隊目標(biāo)總是無法達(dá)成；

你很努力，但你的領(lǐng)導(dǎo)總是不買帳！

這時候你就需要了解一些績效知識，作為一名員工，績效知識有助于你的職業(yè)生涯規(guī)劃得以實現(xiàn)，作為一名管理者，績效考核是目標(biāo)實現(xiàn)的保障，靈活的駕御有助于提升你的管理能力。

2、我對績效管理的理解

每個人對績效管理的理解不同，這會導(dǎo)致大家在行動上以及結(jié)果上產(chǎn)生較大的差異，所謂目的不同、方法不同，當(dāng)你把績效管理定位于發(fā)放獎金的工具時，你會側(cè)重在如何設(shè)計獎金的方法，你的員工就會把精力主要放在計算方法本身，最終績效管理可能變成一種數(shù)字游戲，大家花大量的精力去討論每個數(shù)字的結(jié)果，而團(tuán)隊的業(yè)績并沒有得到實質(zhì)提升。因此對績效管理的定位尤其重要。

1)目標(biāo)導(dǎo)向

目標(biāo)導(dǎo)向的精神融入在績效管理的每一個環(huán)節(jié)，目標(biāo)是什么？通過什么指標(biāo)來量化、評估目標(biāo)？目標(biāo)值如何設(shè)定？這些都想清楚了，你會發(fā)現(xiàn)績效管理的本質(zhì)實際上是對目標(biāo)的管理，考核僅僅是保障目標(biāo)實現(xiàn)的一個手段。通過對目標(biāo)的定義、分解、量化，有助于團(tuán)隊達(dá)成共識，形成合力，這是績效管理最大的價值所在。總之談到績效管理，象念經(jīng)一樣目標(biāo)、目標(biāo)、目標(biāo)….，準(zhǔn)沒錯！

2)平衡

設(shè)計考核體系時，最理想的結(jié)果是平衡，就是目標(biāo)的選擇上要平衡，在你的目標(biāo)體系里必須做到長期與短期、過程與結(jié)果、質(zhì)量與成本、規(guī)模與效益的平衡，讓被考核者在管理決策中不停的經(jīng)歷痛苦的選擇與決策。這樣才能保障一個組織穩(wěn)定、健康的發(fā)展，當(dāng)然這些考慮需要結(jié)合組織發(fā)展的不同階段綜合考慮運用。

對于一個銷售團(tuán)隊的目標(biāo)設(shè)計，如果只關(guān)注營收這一個指標(biāo)時，可能導(dǎo)致其透支遠(yuǎn)期的收益，比如設(shè)置寬松的信用期，降價或提高折扣，忽視經(jīng)銷商關(guān)系團(tuán)隊建設(shè)，因此在以營收為主要目標(biāo)的同時，必須輔助一些渠道建設(shè)、壞帳率等約束性的目標(biāo)，以平衡其長期收益

對于一個客服中心，如果單純追求服務(wù)質(zhì)量的提升，是相對容易的一件事，加人、加設(shè)備（至少在企業(yè)里，我還沒有發(fā)現(xiàn)花錢搞不定的事），決策上也沒什么難度，但如果加入成本這一目標(biāo)，被考核人就必須要考慮設(shè)定一個科學(xué)的服務(wù)水平協(xié)議，與客戶商定滿意度、標(biāo)準(zhǔn)處理時間等，在質(zhì)量與成本間尋求一個平衡點，同時VIP客戶的政策也會配套產(chǎn)生，這些考慮都是由于有了成本質(zhì)約而產(chǎn)生的。如果沒有設(shè)定成本目標(biāo)時，總有一天會發(fā)現(xiàn)為了追求完美的質(zhì)量，公司的正承受利潤下滑的折磨，但被考核者正享受著完美的服務(wù)質(zhì)量所帶來的高績效呢。

過程與結(jié)果的評價在研發(fā)管理中的應(yīng)用是最適合不過了，如果你只關(guān)注結(jié)果，只要團(tuán)隊研發(fā)出好的產(chǎn)品，不需要任何規(guī)則，最好沒有任何約束，短期來看是有可能輸出一個好的產(chǎn)品，但企業(yè)犧牲的是技術(shù)的儲備、知識的積累，作為企業(yè)不但需要關(guān)注當(dāng)前能否快點見到好產(chǎn)品，還要考慮未來能否形成一個產(chǎn)生優(yōu)秀產(chǎn)品的機制。

3)可控

所設(shè)定的目標(biāo)需要滿足可衡量，與被考核人相關(guān)這兩個條件，否則會導(dǎo)致其迷失方向最終放棄努力。

量化的目標(biāo)最好衡量，其次是客戶的評價，如果沒法量化、又沒有直接服務(wù)客戶評價的目標(biāo)，就需要用文字將目標(biāo)描述的可衡量、可評估，以便期末評價。

目標(biāo)的結(jié)果必須與被考核人相關(guān)，如果影響結(jié)果的不確定性因素過多，這個目標(biāo)的設(shè)定就不合理；

4)簡單

目標(biāo)控制在3-5個，相應(yīng)的指標(biāo)也應(yīng)控制在7個以內(nèi)，過多的目標(biāo)會分散被考核人的精力，忽視主要目標(biāo)的達(dá)成。

評價的過程要簡單，如果考核的成本過高，就失去了考核的意義，比如為追求量化指標(biāo)，收集數(shù)據(jù)往往成本就過高，這時就需要看看能否通過客戶的直接評價或者直線領(lǐng)導(dǎo)以及相關(guān)專家的評價，也就是說讓恰當(dāng)?shù)娜藢冃У慕Y(jié)果發(fā)表意見，能夠最大程度保證績效結(jié)果的公允性。

績效結(jié)果與薪酬、獎金的轉(zhuǎn)化要簡單，要讓人能夠算出來，績效結(jié)果如何影響工資獎金和職位的變動等。

5)公開透明

這點是水到渠成的事，目標(biāo)、目標(biāo)值、結(jié)果沒有必要保密，應(yīng)該讓所有的人知道，一是便于大家統(tǒng)一目標(biāo)、達(dá)成共識，二是便于被考核人根據(jù)績效結(jié)果改善業(yè)績，三是便于其他人監(jiān)督考核的結(jié)果。

3、如何設(shè)計績效體系

我很難想象借助外部咨詢能夠在短時間幫助企業(yè)設(shè)計完善的績效體系，因為想要設(shè)計績效考核體系，前題是你要了解業(yè)務(wù)，最好是業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家，同時你還要理解組織的文化，這與管理層的風(fēng)格相關(guān)。通過一般的咨詢方法，通過訪談結(jié)果，套一些行業(yè)的知識庫，你很難對癥下藥設(shè)計出一個企業(yè)的績效系統(tǒng)。

在設(shè)計績效體系時，無論是設(shè)計企業(yè)、部門、個人的績效體系上的程序沒有什么差異，無非是在設(shè)定目標(biāo)、定義考核方式時的具體方法不同而已。

第一步：理解業(yè)務(wù)

幫助一個組織設(shè)計績效系統(tǒng)，首先你要理解業(yè)務(wù)，組織的目標(biāo)是什么？關(guān)鍵流程是什么？輸入輸出是什么? 組織的文化、背景如何？這些沒搞清楚之前，盲目動手后面肯定要出問題。

鑒于我負(fù)責(zé)內(nèi)部審計的背景，這點我不需要做功課，在很多細(xì)節(jié)上我了解的信息可能比某些直線領(lǐng)導(dǎo)還要具體些。

這一階段的輸出是組織層面的流程圖、組織架構(gòu)圖、組織目標(biāo)

第二步：找出影響業(yè)務(wù)的關(guān)鍵因素，定義核心職能

談到崗位職責(zé)、部門職責(zé)時，可能會羅列出不少，但是結(jié)合對業(yè)務(wù)的梳理，真正影響組織目標(biāo)或輸出的核心職責(zé)并不多，找出三、五條并將其鎖定，就是我們要考核或評價的對象了。

通過這種梳理，我們經(jīng)常能夠發(fā)現(xiàn)一些問題，有些職能是重疊的，還有些遺漏的，這就是我們今后組織、職能調(diào)整的趨動因素，這一環(huán)節(jié)是績效管理最有價值輸出之一。通過這種梳理與匹配，可以讓各組織單元重定位一下目標(biāo)，避免目標(biāo)不致、目前不明確導(dǎo)致的問題。

這一階段的輸出物是各組織單元的核心職能清單（三至五項）

第三步：對每項職能找到恰當(dāng)?shù)脑u價方式

我們實踐中應(yīng)用的評價方式有數(shù)據(jù)、問卷、評審、扣分幾種，具體應(yīng)用需要結(jié)合實際職能綜合考慮。最優(yōu)選擇當(dāng)然是數(shù)據(jù)，也是通常大家談的KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))，不過選擇這種方式必須要慎重，數(shù)據(jù)是否有代表性，是否是該職能績效改善的源動力，數(shù)據(jù)的產(chǎn)生過程是否有保障，人為調(diào)控的機會有多大，數(shù)據(jù)采集成本是還經(jīng)濟(jì)，是否有歷史數(shù)據(jù)積累或同行業(yè)數(shù)據(jù)參照，只要有一項問題存在，該數(shù)據(jù)考核的方式就可能不成立； 其次是客戶評價，如果該職能是特定服務(wù)于內(nèi)部或外部客戶的，那么客戶就要比直線經(jīng)理有更大的發(fā)方權(quán)，采取匿名問卷的方式就是不錯的選擇，我們應(yīng)該相信客戶的評價總是公允的。

問卷在對個人行為的評價上應(yīng)用也很有效，比如說評價一個人的勤奮精神時，總經(jīng)理通過向部門經(jīng)理所管理的員工發(fā)放匿名問卷，其結(jié)果肯定高于個人的直接印象，同時通過這種機制對部門經(jīng)理行為也是一種約束，否則你沒有辦法杜絕一些人總是在領(lǐng)導(dǎo)面前一套，背后一套，這種方法同樣適用于員工之間的互相評價，群眾的眼睛總是雪亮的。不具備上述條件的職能適用于評審，這適用于一些專業(yè)性較強、綜合的工作，可以通過提前設(shè)定清晰的工作目標(biāo)，最終由直線經(jīng)理或相關(guān)領(lǐng)域的專家進(jìn)行評價。

還有一種情況是該項職能比較成熟，輕易不會出現(xiàn)問題，但又非常重要，必須要考核，這時利用扣分的方法就比較恰當(dāng)，對通過應(yīng)用于事件、故障等方面的評價比較合適。

第四步：設(shè)定合理的目標(biāo)值

只有數(shù)據(jù)與扣分類指標(biāo)需要考慮目標(biāo)值的問題，這里沒有什么經(jīng)驗可談，無非是參照歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)數(shù)據(jù)、經(jīng)驗值等，當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋也是不錯的選擇，反正只要促成被考核人與直線領(lǐng)導(dǎo)、客戶之間有充分的溝通(好聽點是溝通，實際上就是PK)就好，反正作為項目的推動者我們不要在里面亂參合就好，攤上績效這種項目就很不幸了，如果你再參與到具體的職能、目標(biāo)設(shè)定的討論，那絕對是一場災(zāi)難。

第五步：綜合平衡，設(shè)定指標(biāo)權(quán)重

所有指標(biāo)設(shè)定后，需要進(jìn)行一個總體平衡，并根據(jù)側(cè)重點的不同附予不同的權(quán)重。比如員工，需要在個人的行為指標(biāo)、個人業(yè)績指標(biāo)、部門指標(biāo)三者間考慮，各占多少權(quán)重。這取決于部門的文化、工作特點，比如比較強調(diào)團(tuán)隊整體績效、團(tuán)隊合作氛圍較好時，就可以把部門指標(biāo)權(quán)重設(shè)高點。

權(quán)重實際上是個方向盤，你往哪面撥，目標(biāo)就會轉(zhuǎn)向哪里。

第六步：轉(zhuǎn)化為獎罰措施

前面基礎(chǔ)工作搞定，績效轉(zhuǎn)化工作是比較簡單的，績效輸出可以是一個線性的分?jǐn)?shù)（5分、百分均可），也可以是一個分檔的機制比如A、B、C、D..，或者是一個排名，有了這些數(shù)據(jù)要看薪酬調(diào)整、獎金計算、崗位調(diào)整如何應(yīng)用了，這方面沒有太大技術(shù)難度。

第七步：形成書面合同、簽字承諾

這點即簡單又關(guān)鍵，因此有必要做好，績效如果沒有承諾就如同是在玩一場游戲，當(dāng)你簽字了，就表示你知道了，如果屆時沒有完成就是明知幫犯、沒有誠信。參加了無數(shù)次考試，大多是宣布考試紀(jì)律后就直接開考了，只有一次參加CISA考試時印象較深，只是發(fā)了一份考試需知，也沒有宣讀只是要求大家簽字，簽了就表示你已經(jīng)知道了，如果有問題是要負(fù)責(zé)的。

很多人會有意識的把目標(biāo)放在比較顯眼的地方，這有利于執(zhí)行，對于簽訂的合同可以適時提醒一下大家，這也是避免有些領(lǐng)導(dǎo)公務(wù)繁忙，時常忘了自己的目標(biāo)。

4、如何實施績效管理體系

這里主要談一下半年實施來我的一些經(jīng)歷與感受。在接到這個項目時，我們團(tuán)隊是胸有成竹的，雖沒搞過績效，但也有所研究吧。對于項目嘛一般過程都大致相同吧，不過過程還是比較曲折的。

首先是確定目標(biāo)、定義范圍與邊界，這在任何項目都是最重要的，這點在這個項目上難度不大，目標(biāo)明確、邊界也非常清晰； 其次是搜集資料，大概用了一晚上時間看了二十余個PPT，反正是大公司的就研究一下，績效方法這東西是成熟的東西，我們沒必要在這里閉門造車，面對“平衡積分卡”、“目標(biāo)管理”、“360度評價”需要做的就是結(jié)合企業(yè)特點創(chuàng)造性的吸收，這樣方法的主線基本形成。

基于一晚上的消化，又用了一天時間形成了一份項目建議書，當(dāng)然是看似專業(yè)的了，也算給領(lǐng)導(dǎo)點信心吧，這里最終要的最終的輸出物績效合同了，實際上績效合同的內(nèi)容幾乎包括了項目所有的重要細(xì)節(jié)。我做事的方法喜歡在設(shè)計之初看到結(jié)果，這可能與下圍棋的習(xí)慣有關(guān)吧。

了解業(yè)務(wù)我?guī)缀跻还P帶過，因為我沒必要再去做訪談工作，這是內(nèi)部審計的職業(yè)優(yōu)勢。但在鎖定核心職能這塊，出現(xiàn)了比較大的問題。項目進(jìn)行了近兩個月，對任何項目來說這段階段都很危險，進(jìn)程好象越來越復(fù)雜，大家看不到結(jié)果，質(zhì)疑的聲音也多了起來。當(dāng)時自已也有一個迷惘期，想得最多的是方案出來大家能接受嘛？能操作嗎？結(jié)果能夠反映真實的績效嗎？這個項目對公司真的有價值嗎？

這時專家的意見給了我們團(tuán)隊很大的信心，兩個字“簡單”，為此我們與業(yè)務(wù)部門討論砍了不少職能，也去掉了一些看似華麗的方法，通過這種調(diào)整，大家的信心就比較堅定了，結(jié)果好象也有了預(yù)期?；仡櫿麄€項目來看，鎖定核心職能，整個項目應(yīng)該說已經(jīng)完成了60%，因為后面的操作都是戰(zhàn)術(shù)性的，無非是找一個合理的方法進(jìn)行評價的問題。

后面的工作確實一切盡在掌控了，節(jié)奏也快了不少，尋找評價方法，就是按照數(shù)據(jù)不行用問卷，問卷不行用評審，不能評價結(jié)果就看過程，看不清過程就看個人的行為，反正總有一個辦法適合的，起步階段沒必要一切都那么完美。

回來再看這個項目，還是比較麻煩的，與人打交道麻煩，與領(lǐng)導(dǎo)打交道就更麻煩，與這么多領(lǐng)導(dǎo)打交道就更更麻煩。寫了這么多也是想和績效說拜拜了，今后再有這種項目就不碰了，就象以前搞過ERP后再也不想碰ERP一樣。由此還是佩服HR的咨詢公司，居然一個接著一個做，還有這么大的熱情。

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解決問題是從簡單到復(fù)雜再回歸簡單的過程

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我頂！

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第三篇：產(chǎn)品實施項目績效考核辦法

產(chǎn)品實施項目績效考核辦法

產(chǎn)品實施項目績效考核辦法

1.考核依據(jù)

（1）產(chǎn)品實施項目績效考核依據(jù)包括項目進(jìn)度控制情況和項目質(zhì)量完成情況兩項；

（2）項目實施工期由項目負(fù)責(zé)人和部門經(jīng)理根據(jù)項目需求分析報告共同確定；

（3）項目質(zhì)量完成情況由客戶滿意度調(diào)查評分和項目組長（部門經(jīng)理）綜合評分兩部分組成。

2.獎懲辦法

（1）項目獎按照項目組成員在項目中需要投入的總工期（以工作日為單位）進(jìn)行計算；

（2）每滿21個工作日為1月，項目負(fù)責(zé)人基本獎金額為400-600元，項目組成員300-500元；

（3）若項目組提前完成項目任務(wù)，項目組各成員均給與獎勵工作天數(shù)，但最高提前工作天數(shù)不超過計劃工作天數(shù)的30%，超過30%按照30%計算。（注：項目完成時間并非項目驗收時間由項目負(fù)責(zé)人在項目工作全部完成后，向部門經(jīng)理申報并內(nèi)部評審后確定）

實際發(fā)放獎金工作天數(shù)=個人預(yù)計工作天數(shù)*（1+1.5*超前完成工作天數(shù)/項目預(yù)計總工作天數(shù)）。

（4）若項目組延期完成，項目組各成員均給與懲罰性減少工作天數(shù)，但最高延期天數(shù)不超過計劃工作天數(shù)的30%。對延期超出30%的項目，部門需對該項目重新進(jìn)行評估并確定懲罰比例。

實際發(fā)放獎金工作天數(shù)=個人預(yù)計工作天數(shù)*（1-2*延期完成工作天數(shù)/項目預(yù)計總工作天數(shù)）。

（5）若項目確實因用戶不可預(yù)見原因造成延期完成的，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)向部門經(jīng)理提出書面延期申請，批準(zhǔn)后可延長項目工期并計入項目工作天數(shù)（如因需求調(diào)研不詳或同用戶溝通不當(dāng)造成項目延期的，由項目組成員負(fù)責(zé)并不予批準(zhǔn)延長工作工期）。

（6）項目質(zhì)量也是獎金發(fā)放的重要依據(jù)，質(zhì)量評分由用戶滿意度調(diào)查評分和項目組長（部門經(jīng)理）綜合評分兩部分組成，滿分均為100分。

實際發(fā)放獎金數(shù)=(實際發(fā)放獎金工作天數(shù)/21)*月獎金額*（0.7*用戶滿意度調(diào)查評分/100+0.3*項目組長（部門經(jīng)理）綜合評分/100）

（7）項目獎按照季度進(jìn)行發(fā)放，分別按本季度內(nèi)各完成項目驗收（60%）、收款完成（30%）、公司財年年底且售后服務(wù)期滿（10%）進(jìn)行發(fā)放。

（8）年終獎金以項目獎金為重要參考依據(jù)。

第四篇：ERP項目實施個人小結(jié)

ERP項目實施個人小結(jié)

通過兩個星期的ERP實踐，現(xiàn)在總結(jié)一下心得體會及收獲。第一個問題就是要弄清，做什么，所以制定了計劃書。在對物料進(jìn)行編碼時，這時考慮兩個產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)收集不全：BOM結(jié)構(gòu)圖不完整；數(shù)據(jù)的不一致：兩個產(chǎn)品的通用件其實是一樣的但是名稱不一樣；數(shù)據(jù)的錯誤：本應(yīng)該是自制件的產(chǎn)品，在我們的BOM中卻是外購件。處理的方法：數(shù)據(jù)收集不全的找其他組的補全，比如主軸箱沒有部裝，就用其他組的主軸箱代替。找出兩個產(chǎn)品的通用件，編碼方案仍采用本組，對于同一樣的物料，命名不一樣的按本組的命名進(jìn)行統(tǒng)一。進(jìn)一步確定出本組的自制件和外購件。找出第二個產(chǎn)品的特有的物料，對其進(jìn)行重新編碼。選擇第2個產(chǎn)品時，發(fā)現(xiàn)對方的出現(xiàn)一個問題，導(dǎo)致我們在編碼的時候遇到問題：對方的BOM中的非虛擬件物料在物料清單中沒有對應(yīng)的編碼，然后這些物料描述得很不清楚，比如（標(biāo)桿），最后就是對這些模糊的數(shù)據(jù)不考慮。完成的目標(biāo)是：整理好兩個產(chǎn)品的所用到的物料，確保數(shù)據(jù)的完整，BOM的正確。接著就是對倉位、設(shè)備、人員、部門等基本信息進(jìn)行編碼，需要注意的是要保證編的系統(tǒng)性，即增加2到3位標(biāo)示符，比如BM代表部門的編碼，JL代表計量的編碼。

資源清單：系統(tǒng)中對生產(chǎn)中所使用的設(shè)備、人員的泛稱。既可以是一臺或一組設(shè)備，也可以是一個人員或班組，或者在生產(chǎn)中任何可以被作為一個整體管理的設(shè)備與人員的組合。在實踐的過程中，資源清單描述的是設(shè)備的能力。

在對這些基本信息進(jìn)行整理時，用到數(shù)據(jù)的引入和導(dǎo)出的功能。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等信息可以導(dǎo)出形成EXCEL、TXT、XML等文件，這種方便于對一些數(shù)據(jù)進(jìn)行批量的操作。

對BOM的管理：BOM表示物料（包括成品、半成品）的組成情況，即該物料是由哪些原材料、半成品組成的，每一組成成分的用量、屬性及成分之間的層次關(guān)系。

BOM的查詢可以查看任何一個物料從屬的上層父項物料和頂層的最終成品，也可以查詢物料的需求量

完成BOM的錄入后，就要對BOM進(jìn)行維護(hù)，主要實現(xiàn)BOM的定義、修改、其它BOM維護(hù)功能，BOM合法性檢查，低位碼維護(hù)，BOM成批修改；在BOM查詢功能中，主要實現(xiàn)物料組成情況查詢及物料在哪些父項物料中使用（反查）的查詢。

BOM中的幾個名詞, 工藝路線: 表示父項物料對應(yīng)的工藝路線,即每個自制件都有工藝路線。BOM單編號: 編碼自動生成。BOM組別：BOM按組管理時定義的組別，可以每個產(chǎn)品對應(yīng)一個組別。提前期偏置：表示子項物料需求日期相對于父項物料的需求日期的滯后天數(shù)，參數(shù)對于MRP運算及生產(chǎn)投料單計劃發(fā)料時間的確定具有重要作用。低位碼：指在同一物料在不同的BOM中處于最低的層次，它主要是在計算物料需求計劃中起作用。單擊〖BOM維護(hù)〗→〖低位碼維護(hù)〗，可進(jìn)入低位碼維護(hù)功能。

BOM的作用： 在MPS及MRP的運算過程中作為產(chǎn)品用料的依據(jù)：在進(jìn)行需求的分解時要使用BOM作為分解的依據(jù)，產(chǎn)生相關(guān)的物料需求計劃；在根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)單的生成，投料單的物料和數(shù)量是根據(jù)BOM決定的。工序：表示該子項物料在BOM指定的工藝路線中所對應(yīng)的工序名稱。

完成了BOM，下一階段就是MPS。MPS即主生產(chǎn)計劃（Master Production Schedule）,是一種計劃的工具，主要決定對獨立需求物料的計劃。其輸出可以作為MRP的來源。MPS計算的需求來源有兩個，一是產(chǎn)品預(yù)測，另一個是銷售訂單。產(chǎn)品預(yù)測，是指企業(yè)為了滿足市場和銷售需要，根據(jù)企業(yè)的歷史生產(chǎn)數(shù)據(jù)和市場、銷售預(yù)測等資料，制定的在未來一段時間內(nèi)需要安排生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、什么時候生產(chǎn)等的一種生產(chǎn)計劃。

MPS 應(yīng)注意的問題：計劃展望期維護(hù)時區(qū)序列：有三個，分別對應(yīng)需求時區(qū)，計劃時區(qū)，預(yù)測時區(qū)時區(qū)個數(shù)：每個時區(qū)對應(yīng)的時段個數(shù)各時區(qū)天數(shù)：每個時段對應(yīng)的天數(shù)在物料->計劃資料需求時界：需求時區(qū)的時區(qū)個數(shù)*各時區(qū)天數(shù)計劃時界：（需求時區(qū)+計劃時區(qū)）的時區(qū)個數(shù)*各時區(qū)天數(shù)（注意：需求時界和計劃時界時一個時間點，可理解為第幾天）。

訂貨策略：批對批：可理解為0庫存策略，需要多少就訂多少。

固定批量：要安全庫存，產(chǎn)品定期按一定的數(shù)量下達(dá)，要使用到的參數(shù)

預(yù)計結(jié)果：應(yīng)該要有期初庫存和剩余庫存，因為訂貨是按固定的批量法，不能保證批量數(shù)等于預(yù)測量。

這種訂貨策略的比較，在管理方面，批對批即直接批量法，沒有剩余庫存，不用對物料進(jìn)行管理，但是每個時區(qū)都要根據(jù)沖銷前毛需求量來確定計劃訂單量（計劃投入量），對生產(chǎn)來說比較麻煩。固定批量法剛好相反，只要有凈需求，就可以確定計劃訂單量（計劃投入量），不用再去考慮到底要多少的計劃投入量且不用每個時區(qū)都有計劃訂單量，直接是固定批量的值，但是這種方法，會有庫存，會增加庫存的保管費用，并占用企業(yè)的流動資金。

MPS結(jié)論的分析：

期初庫存=現(xiàn)有庫存—安全庫存（或 = 上一期的剩余庫存）當(dāng)期初庫存<沖銷前毛需求時，計劃訂單量 = 批量，凈需求 = 沖銷后毛需求時—期初庫存 剩余庫存= 計劃訂單量—沖銷前毛需求時（理解為實際的預(yù)測量）+ 期初庫存

當(dāng)期初庫存>沖銷前毛需求時，凈需求 = 0 計劃訂單量 = 0

剩余庫存=計劃訂單量—沖銷后毛需求時（理解為實際的預(yù)測量）

在MPS計算階段，遇到的問題就是MPS方案的選擇，哪些選項該選哪些選項不該選，剛開始很不清楚，之后就一個個試過去，對比之間的差別，最后對每個選項也清楚了點。

開始時間: 計劃開始日期，用戶設(shè)定該日期后，系統(tǒng)即以此日期為開始日期，以在展望期中設(shè)定的時區(qū)為框架產(chǎn)生一個時間表，單擊<開始日期>后的按鈕，可以查看每一時段的起止日期（該日期扣除了工廠日歷中設(shè)置為休息日的日期，同時不能設(shè)置起始日期在系統(tǒng)當(dāng)前日期以前）。一個正確的MPS方案應(yīng)該保證建議下單時間不等于建議到貨/完工時間，兩者之間的時間差距一般情況下等于提前期。在查看MPS結(jié)果和修改時要刪除MPS日志，最后一個日志默認(rèn)情況下不能被刪除，因為該日志記錄最后一次MPS計算的情況。

通過MPS的運算，將來自客戶的需求（或預(yù)測的銷售量）轉(zhuǎn)化為所需物料的生產(chǎn)計劃和采購計劃。實現(xiàn)在需要的時候生產(chǎn)/采購需要的數(shù)量，而不用因為在需要的時候不知道需要多少而搞得手忙腳亂，或者為了保證及時的生產(chǎn)而保持居高不下的庫存。

完成了MPS，下一步就是MRP，MRP運算分為MPS和MRP兩部分（用戶也可以不進(jìn)行MPS運算，直接根據(jù)訂單和預(yù)測進(jìn)行MRP運算），主要針對相關(guān)需求物料進(jìn)行計劃，決定這類物料的計劃數(shù)量和日期。需求來源：銷售訂單、產(chǎn)品預(yù)測、銷售訂單和產(chǎn)品預(yù)測（考慮需求時界和預(yù)測時界）、主生產(chǎn)計劃。對面向訂單生產(chǎn)的企業(yè)，可選擇銷售訂單作為需求來源。對面向庫存生產(chǎn)的企業(yè)，可選擇預(yù)測作為需求的來源。如果既有銷售訂單，又生產(chǎn)作為庫存貯備，可選預(yù)測加銷售訂單作為需求來源。此時可考慮使用需求時界和計劃時界（這樣可以先滿足近期的銷售訂單）。

MRP即物料需求計劃

MRP的計算過程:如果要考慮批量法則，不要選中參數(shù)<只計算物料的凈需求，不考慮訂貨策略和其它批量調(diào)整參數(shù)?？紤]確認(rèn)的計劃訂單作為預(yù)計量選中，剛開始對這個選項一直不明白，后來查看相關(guān)資料，明白對進(jìn)行滾動計劃的企業(yè)，可以勾選該選項，這樣未完成的計劃訂單在下次計劃時會作為繼續(xù)作為計劃參與計算。

接下來分析MRP的數(shù)量是否正確。

例如：Z4020彈簧盒部裝（如下圖）（只有1個產(chǎn)品Z4020用到該彈簧盒部裝）

可以知道Z4020的毛需求以及投放量為下圖所示

分析：可以知道2012－09－21產(chǎn)品的投放量為200，由此可以推斷出在2012－09－10彈簧盒部裝的毛需求就需要200，同理，2012－9－07投放量為200，由此可以推斷出2012－08－27的毛需求為200。

彈簧盒部裝明細(xì)：

分析：與前面的分析相吻合，證明計算無誤。

同理，Z4012也是一樣的分析。（單個產(chǎn)品的分析）

確定需求日期：需求日期的確定一般采用倒推法，還有逐層計算。下面的例子來說明

通用件――電機皮帶輪分析（2個產(chǎn)品的通用件)

皮帶輪:

分析：電機皮帶輪為通用件。Z4020：通過查看Z4020產(chǎn)品在2012－10－05的投放量為0，電機皮帶輪部裝在2012－09－24需求為0，且投放量也為0（這些都正確），所以可

以推斷出2012－9－12的毛需求為0。

Z4012：通過查看Z4012產(chǎn)品在2012－10－19的投放量為200，故Z4012的上下罩在2012 －10－05的毛需求為200，通過查看投放量也是200，所以皮帶輪在2012－9－24的毛需

求為200，這些對照圖片都是正確的。所以預(yù)計2012－9－12的毛需求為200。

所以電機皮帶輪的毛需求數(shù)量在2012－9－12為0＋200＝200 與下面的圖所示相符合。

MRP結(jié)論：上一時區(qū)MPS的計劃訂單量=當(dāng)前時區(qū)的沖銷前毛需求。與主生產(chǎn)計劃相比較，物料需求計劃主要是對普通的物料進(jìn)行需求計算。這些物料所占用的資源可能不是關(guān)鍵資源，在一般情況下能夠及時生產(chǎn)或采購。MRP的輸出是自制件的生產(chǎn)計劃和采購件的采購申請。MRP主要有降低庫存，快速地響應(yīng)客戶的要求，提高生產(chǎn)率，合理有效地利用資源，降低生產(chǎn)成本，縮短生產(chǎn)周期等功能。這些功能是相互關(guān)聯(lián)而非獨立的。

降低庫存：沒有使用MRP的企業(yè)，因無法確認(rèn)物料需求的確切日期，因此不得不使用安全庫存以在接到訂單時能及時生產(chǎn)。大量的安全庫存的存在使得庫存金額高居不下。使用MRP后，能根據(jù)訂單和生產(chǎn)計劃算出在什么時候需要什么物料，這樣就沒有必要再維持較高的庫存水平，達(dá)到降低庫存，從而實現(xiàn)降低成本的目的。

快速響應(yīng)客戶要求：使用MRP，能對企業(yè)的各種庫存進(jìn)行管理，包括現(xiàn)有可用庫存、預(yù)計入庫量、已分配量等，這樣在接到訂單時，根據(jù)MRP運算結(jié)果，能迅速知道需要生產(chǎn)多少，購買多少材料，減少總的提前期，實現(xiàn)產(chǎn)、供、銷的平衡，在承諾的日期交貨。

提高生產(chǎn)率：使用MRP，能減少因為物料短缺而引起的生產(chǎn)中斷和計劃變更、加班等，從而提高生產(chǎn)率，減少生產(chǎn)周期，實現(xiàn)快速交貨。

當(dāng)然，MRP具有這些功能，并不是說任何一個企業(yè)只要使用了MRP就能實現(xiàn)這些功能。要讓MRP充分發(fā)揮作用，企業(yè)需要利用這個工具，不斷提高自身的管理水平。

下一階段就是分析MPS及MRP的可行性，即RCCP和CRP?？偰芰?= 班次*每班工作小時*利用率*效率 總負(fù)荷：在選定日期范圍內(nèi)在該工作中心生產(chǎn)的MPS件的能力需求累計值，以小時為單位。

差異率：描述總能力和總負(fù)荷之間的關(guān)系。

IF 0 <差異率 <0.6 總能力和總負(fù)荷維持在相對平衡的狀態(tài)

IF 差異率 < 0 總能力小于總負(fù)荷，處于超負(fù)荷狀態(tài)，此

時應(yīng)該更改資源清單中的設(shè)備的能力，如調(diào)高設(shè)備的每日班次，或者每班工作小時；調(diào)低工藝路線中的準(zhǔn)備時間和運行時間或者調(diào)高加工批量和移動批量。

IF 差異率 > 0 和上面剛好相反。

最后，通過本次專周，我對金蝶K3系統(tǒng)的生產(chǎn)管理的實踐，我們更加熟悉了對系統(tǒng)的基本的設(shè)置，懂得了生產(chǎn)管理是如何進(jìn)行的，掌握了BOM、MPS,RCCP,MRP,CRP的計算，同時也懂得了根據(jù)系統(tǒng)計算的結(jié)果對系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)。我們對金蝶K3系統(tǒng)的一些基本模塊更加熟悉，一些管理思想的實現(xiàn)，離不開計算機技術(shù)的幫助。因為這其中涉及大量的數(shù)據(jù)，手工運算基本上是不現(xiàn)實的。隨著計算機技術(shù)的發(fā)

展，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性大大提高，已經(jīng)能夠達(dá)到幫助企業(yè)提升管理的目的了。金蝶K/3的計劃管理系統(tǒng)就是基于先進(jìn)的管理思想的軟件系統(tǒng)。最后，將所學(xué)的理論只是與實踐相結(jié)合，這是一種很好的鍛煉方式，拓展了我們的思維，收獲良多，相信在以后每做一次實踐，都會學(xué)到一點知識，積累一些經(jīng)驗。

第五篇：班班通項目實施情況小結(jié)

新安初中班班通項目實施情況小結(jié)

實施班班通工程是農(nóng)村義務(wù)教育學(xué)校實現(xiàn)教育信息化發(fā)展，加快教育教學(xué)改革步伐的必經(jīng)之路。它能激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，從而提高教學(xué)效率。為全面貫徹注重實效上級相關(guān)文件及會議精神，我校認(rèn)真總結(jié)過去的模式三的經(jīng)驗，從設(shè)備安裝到調(diào)入使用、教師培訓(xùn)等每個環(huán)節(jié)都得到落實，扎實有效地開展?，F(xiàn)將工程的實施情況作如下匯報：

一、基本情況

我?，F(xiàn)有在校學(xué)生1100人，15個教學(xué)班級，在職教師73人。校園布局合理，分教學(xué)區(qū)、運動區(qū)和生活區(qū)三部分，教學(xué)區(qū)內(nèi)設(shè)有電腦室、電子備課室、遠(yuǎn)程教育播放教室、電腦打字室、遠(yuǎn)程教學(xué)網(wǎng)等現(xiàn)代教學(xué)設(shè)備。目前，我校是新安鎮(zhèn)乃至裕安區(qū)中學(xué)辦學(xué)規(guī)模較大，教學(xué)設(shè)備比較齊全，管理體制最規(guī)范的一所初級中學(xué)。

2012年9月，上級配備的18套設(shè)備已經(jīng)全部安裝完成，投入使用。經(jīng)我們兩位技術(shù)人員調(diào)試，設(shè)備運轉(zhuǎn)正常，軟件全部完成注冊，性能良好，沒有不良情況發(fā)生。

二、領(lǐng)導(dǎo)重視，制度健全

1、成立“班班通”工程建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，由校長擔(dān)任組長，副校長擔(dān)任副組長，成員包括具體實施班班通工程的兩位技術(shù)人員(魯成俊、葛顯濤)。領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)督促指導(dǎo)工程的實施進(jìn)度，做到經(jīng)費有保障、管理有方法、使用有成效。

2、建立完善的管理制度，保證工程的順利實施。為確保工程按時、按質(zhì)實施，完成前期工程的進(jìn)度，我校制定了切合實際的工程實施方案，學(xué)校與教師、班級之間簽訂責(zé)任狀。

3、加大經(jīng)費的投入。為迎接班班通設(shè)備的安裝與使用，我校從以下幾方面作出投入：(1)利用暑假對教學(xué)樓作了全新的裝修，加裝防盜門、防盜窗，接入網(wǎng)絡(luò)線路。與電信部門協(xié)商，接入20兆光纖?？偣餐度?9萬元；

(2)加大教學(xué)樓墻體文化建設(shè)和班級文化建設(shè)力度，已安裝了一些文字、窗簾等，投入了3萬元；(3)為班級建立檔案管理，投入了0.4萬元。

4、在班班通實施過程中，要求教師使用形成常規(guī)，納入教師考核。

三、設(shè)備的使用和教師的培訓(xùn)

1開學(xué)以來，學(xué)校要求每位任課教師要積極使用設(shè)備展開教學(xué)。對多媒體教學(xué)設(shè)備不熟悉或不會用的教師，學(xué)校加強培訓(xùn)力度，建立教師培訓(xùn)機制，采取集中培訓(xùn)與個別輔導(dǎo)相結(jié)合原則，力爭讓所有教師都能熟練操作。

2、結(jié)合課程表安排，要求教師每周使用多媒體設(shè)備教學(xué)課時不少于4節(jié)，并在教學(xué)設(shè)計中有了教學(xué)的計劃安排。在使用中，填寫使用記錄，建立資源管理檔案。

3、在教師培訓(xùn)方面。(1)制定培訓(xùn)計劃，有針對性地實施教師培訓(xùn)工作。

(2)在接到區(qū)教育局安排的班班通培訓(xùn)的通知后，我校積極地派出魯成俊、葛顯濤兩位同志參加省級、市級培訓(xùn)。(3)我校于2012年9月1日的學(xué)校工作會議上，由魯成俊作了培訓(xùn)匯報，魯老師針對設(shè)備的一般使用方法及設(shè)

備的管理作了初步的講解，由此拉開了班班通培訓(xùn)序幕。9月10日的學(xué)校培訓(xùn)會議上由葛顯濤老師組織培訓(xùn)，針對暢言教學(xué)系統(tǒng)、電子白板、教學(xué)資源的使用等作了簡要的說明。(4)下一步將要培訓(xùn)教師將信息技術(shù)和信息資源用于教育教學(xué)中的能力，具備計算機輔助教學(xué)和進(jìn)行教育研究的能力，初步養(yǎng)成在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下學(xué)科教學(xué)與信息技術(shù)融合的意識。

四、存在問題

1、小部分教師年齡偏大，接受多媒體教學(xué)設(shè)備能力低，對資源的存取、整合能力弱。雖經(jīng)多次培訓(xùn)，效果仍不太理想。

2、計算機內(nèi)安裝的windows7系統(tǒng)與常用的windowsXP系統(tǒng)功能不盡相同，教師不熟悉，使用過程中操作較慢。

3、電子筆僅相當(dāng)于一個鼠標(biāo)的左鍵，想輸入字符很困難，一旦電子筆出現(xiàn)故障，電腦想關(guān)都關(guān)不掉。

4、暢言教學(xué)系統(tǒng)里資源與我們的教材不配套，只有語文、英語、歷史、化學(xué)等少數(shù)科目可以使用，但也僅僅起到一個課本展示作用，用處不大。