第一篇：試論企業(yè)績效管理存在的問題及其改進(jìn)

略論企業(yè)績效管理存在的問題及其改進(jìn)

[摘要]企業(yè)以盈利為目的，良好的績效是盈利的基礎(chǔ)和前提。世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，已經(jīng)由資本競爭進(jìn)入到了人力資源的競爭，人力資源成為企業(yè)的核心資源之一，提高個體員工的績效成為提高企業(yè)績效的關(guān)鍵因素。績效管理理論的出現(xiàn)和發(fā)展為企業(yè)績效管理實踐提供了理論指導(dǎo)。通過績效管理，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊

[關(guān)鍵詞]績效管理重要性戰(zhàn)略目標(biāo)改進(jìn)措施

在人力資源管理各環(huán)節(jié)中,績效管理算是比較重要的工作。這是在很多人看來比較簡單但是實際上很難做好的工作。筆者結(jié)合績效管理的一些理論和本人的管理實踐，對此存在的問題進(jìn)行分析，并提出一些改進(jìn)措施。

一、績效管理對企業(yè)的重要性

（一）績效管理的含義

一般指員工通過努力所取得的工作結(jié)果，包括工作效率、行為，及此行為對組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的影響程度?？冃Ч芾硎侵敢幌盗幸詥T工為中心的干預(yù)活動，目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個員工的價值來達(dá)到改善組織績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。績效考核是由考核者對被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄，并在事實基礎(chǔ)上，按照一定的目的進(jìn)行評價，達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的?！笨冃Э己艘卜Q績效評價，對員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績效，以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價，是組織績效管理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié)，不管企業(yè)針對員工采取什么樣的績效評價方法，績效評價的最終目的都是通過對績效評價結(jié)果的綜合運用，推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

（二）績效管理在企業(yè)管理中的地位與作用

績效管理作為人力資源管理的一個環(huán)節(jié)和功能，不僅是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的控制工具，更是形成和不斷完善企業(yè)各個板塊子系統(tǒng)以及實現(xiàn)整個企業(yè)系統(tǒng)優(yōu)化的工具，它可以幫助企業(yè)管理層形成一種以嚴(yán)密和科學(xué)為特征的戰(zhàn)略思維方式，也能夠促成企業(yè)營造一種參與績效考核與管理的氛圍，使每個員工從自我檢核、自我監(jiān)督、自我提升、自我發(fā)展出發(fā)，養(yǎng)成一種與企業(yè)組織目標(biāo)同步發(fā)展的行為習(xí)慣，從而形成企業(yè)獨有的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢——績效文化。

二、當(dāng)前企業(yè)績效管理中存在的主要問題

（一）對績效管理認(rèn)識不準(zhǔn)確

許多管理人員認(rèn)為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。事實上，那只是績效考評，績效考評是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效考評絕不等于績效管理。完整的績效管理是包括績效計劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進(jìn)等方面的管理活動。在績效管理過程中，不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更要強(qiáng)調(diào)

1通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達(dá)成結(jié)果的過程?？冃Ч芾硭婕暗牟粌H僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進(jìn)。

目前許多企業(yè)缺乏完整的績效管理體系，還停留在績效考評階段。把績效管理的重點放在尋找獎勵與處罰、個人薪酬變動以及職務(wù)升降的依據(jù)上，而且職務(wù)升降主要是依據(jù)業(yè)績和貢獻(xiàn)，很少考慮對象的潛能和職業(yè)生涯規(guī)劃?？冃Ч芾硎恰跋蚝罂础倍皇恰跋蚯翱础?，不去考究員工能力的具備度和崗位配置、崗位環(huán)境對員工能力發(fā)揮度的影響，更談不上把重點放在提高員工的個人績效和組織的整體績效上。

（二）溝通不暢、反饋不及時

溝通與反饋是績效管理的重要環(huán)節(jié)?？己饲埃芾碚咭寙T工充分了解企業(yè)的績效管理的目標(biāo)、作用、成果，知道什么是好的（組織需要的）績效。考核后，要讓考核被考核者明白本階段的得與失，幫助其總結(jié)成功的經(jīng)驗，分析差距產(chǎn)生的原因，與之共同制訂績效計劃，并輔導(dǎo)其實施。確保管理的績效目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

由于上面所說的管理者觀念上的錯誤，很多企業(yè)績效管理的溝通與反饋機(jī)制不完善。盡管制定了績效考評的反饋、申訴制度，但由于缺乏信息反饋和有效溝通，員工不知道自已工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達(dá)到改進(jìn)管理績效的目的，進(jìn)而妨礙績效考評對職工的指導(dǎo)教育作用?？冃Э荚u找到了問題卻解決不了問題，企業(yè)中大多數(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)不重視與員工進(jìn)行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機(jī)會，缺乏管理技巧，作為企業(yè)要加強(qiáng)對各級管理人員進(jìn)行管理技能方面的培訓(xùn)與開發(fā)。

（三）績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

公司各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。績效管理實際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務(wù)的過程，變企業(yè)高層承擔(dān)壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔(dān)壓力，從而把組織變成一個有機(jī)的整體。近一段時間，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面績效管理一直是管理界熱門的話題，使企業(yè)家對全面績效管理的有一個初步的認(rèn)識。

（四）績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考評中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。很多企業(yè)在實踐中，追求指標(biāo)體系的全面和完整，所采用的績效指標(biāo)，職能部門方面是部門職責(zé)的完成情況，員工方面是德、勤、能、績等一系列因素，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考評的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化而具有可操作性，并與績效計劃相結(jié)合等方面卻考慮不周。而作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對不同的員工建立個性化的考評指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。

很多企業(yè)的績效考評機(jī)制屬于一種非參與性的評價制度，員工被動地接受任務(wù)、目標(biāo)模糊、責(zé)任不明確，工作完成后由上級采用有限的指標(biāo)和主觀印象對下屬進(jìn)行評價與考核，偏差較大，無法激發(fā)員工的積極性的。過多定性化指標(biāo)的存在，自然無法避免在實際考評過程中出現(xiàn)考評組織者的隨意主觀性判斷，影響了考評工作的嚴(yán)肅性與有效性。

（五）績效考評存在主觀性與片面性

健全的績效考評制度旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在實踐中，績效考評的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差，常見的如：月暈偏差、類己效應(yīng)、趨中效應(yīng)、近因效應(yīng)?？冃Э荚u制度中的種種缺陷大都來自考評的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響績效考評的可信度與效度。要正確的處理企業(yè)績效管理對企業(yè)項目的影響。

（六）績效考評結(jié)論不恰當(dāng)?shù)睦?/p>

鑒于績效考評的重要性，很多時候就作為人力資源管理其他的環(huán)節(jié)的依據(jù)，如職務(wù)的晉升，開發(fā)與培訓(xùn)。在這其中，績效考評結(jié)論容易被簡單的、錯誤的利用。如某人績效并不一定能力好或努力程度大，因為還有很多其他因素的交互影響。本職工作干得好不一定勝任更高職務(wù)和更高要求的工作。

三、績效管理的改進(jìn)設(shè)想

企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，歸根結(jié)底，是由所有員工共同完成的，對企業(yè)來講，要實現(xiàn)既定目標(biāo)就涉及到需要什么樣的人才，怎樣把人才安置到合適的崗位上，怎樣根據(jù)其工作表現(xiàn)來分配報酬以激勵人才的能力發(fā)揮以及怎樣促進(jìn)他們的能力發(fā)展。在人力資源管理過程中，績效管理起著核心作用，它要求移動通信企業(yè)必須挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將雇員的個人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起，來提高企業(yè)整體績效。

（一）開展工作分析，設(shè)定可行的績效目標(biāo)，增強(qiáng)績效考評的可操作性

1．在企業(yè)人力資源管理實務(wù)中，強(qiáng)調(diào)“以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案”。實際上，就是指企業(yè)人力資源管理的一切職能，都要以工作分析為基礎(chǔ)。工作分析是現(xiàn)代人力資源所有職能，即人力資源獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整和開發(fā)等職能工作的基礎(chǔ)和前提，只有做好了工作分析與設(shè)計工作，才能據(jù)此完成企業(yè)人力資源規(guī)劃、績效管理、職業(yè)生涯設(shè)計、薪酬設(shè)計管理等工作。完善的工作分析應(yīng)該包括個組織工作分析、部門工作分析和工作者分析三個層次，要進(jìn)行系統(tǒng)性的整合和提高。

2．員工的績效目標(biāo)來源于部門目標(biāo)的層層分解和職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任?？冃繕?biāo)的設(shè)立是一種協(xié)調(diào)過程。部門負(fù)責(zé)人在與員工共同設(shè)定具體的績效目標(biāo)時，要根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營計劃和管理目標(biāo)，圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標(biāo)制定本部門的工作目標(biāo)計劃。然后，根據(jù)員工具體職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任，將部門目標(biāo)層層分解到具體的責(zé)任人。而員工則要根據(jù)分解到的目標(biāo)制定出具體的工作計劃，并與經(jīng)理進(jìn)行協(xié)商。員工最終的績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)以與經(jīng)理共同協(xié)商確定后的計劃為依據(jù)。

由此可見，員工的績效目標(biāo)大多數(shù)直接來源于部門的績效目標(biāo)，而部門的績效目標(biāo)來源于企業(yè)的經(jīng)營

計劃，保證了每個員工按照企業(yè)要求的方向去努力。只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才能真正得以落實。目標(biāo)太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，目標(biāo)太低又會讓人輕松懈怠無所追求。進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)就像航燈一樣，能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn)，志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo)，能最大限度地調(diào)動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

3．績效考評指標(biāo)應(yīng)盡量量化，不能量化的要盡量細(xì)化，以提高考評工作的可操作性和確?？荚u結(jié)果的客觀性、公正性。設(shè)定可行的考評指標(biāo)時要注意兩點，一是考評的指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標(biāo)為主，并且能科學(xué)確定各考評指標(biāo)之間的權(quán)重；二是在確定考評的指標(biāo)內(nèi)容時，要考慮企業(yè)的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系。確定合適的考評指標(biāo)體系和指標(biāo)值，不僅能激發(fā)員工個人的內(nèi)在潛力，為完成目標(biāo)而努力，而且也是對員工個人能力的認(rèn)可。

（二）營造良好的平等溝通氛圍、做好績效面談工作、建立建全績效反饋機(jī)制

1．績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在于改善及增強(qiáng)考評者與被考評者之間的關(guān)系；分析、確認(rèn)、顯示被考評者的強(qiáng)項與弱點，幫助被考評者善用強(qiáng)項與正視弱點；明晰被考評者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考評者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考評者訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通。

2．績效面談是經(jīng)理與員工共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點的主要方式。做好績效面談工作才能在雙方對績效結(jié)果和改進(jìn)點達(dá)成共識以后，確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點。績效管理是一個往復(fù)不斷的循環(huán)，一個周期的結(jié)束恰好也是下一個周期的開始。做好績效面談工作要求經(jīng)理在同員工進(jìn)行面談前一定要進(jìn)行績效診斷。

3.基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)和實際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考評成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度?？冃гu價應(yīng)預(yù)先建立建全績效反饋機(jī)制，如果有些員工對自己所得到的績效評價結(jié)果有不同意見，可以在一定時間內(nèi)通過該程序謀求分歧的解決。

（三）創(chuàng)新績效激勵體系，加強(qiáng)績效壓力，迅速而廣泛地應(yīng)用績效成績

績效管理的最后階段是應(yīng)用開發(fā)階段，對績效成績的應(yīng)用包括以下六個方面：工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。創(chuàng)新績效激勵體系在績效管理應(yīng)用開發(fā)階段具有十分重要的作用。

主要參考文獻(xiàn)：

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第二篇：企業(yè)績效管理存在的問題及對策

企業(yè)績效管理存在的問題及對策

年 級：2014春行政本 學(xué)生姓名：郭勇 專業(yè)：行政管理 學(xué)號：1434001205483

指導(dǎo)教師：楊棟

內(nèi)容摘要

在當(dāng)今社會環(huán)境下，績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段。企業(yè)成功的第一要素就是績效管理，績效永遠(yuǎn)是企業(yè)的重點，沒有績效一切都無從談起。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃且粋€企業(yè)管理水平優(yōu)劣的反映，有效的績效管理更是企業(yè)經(jīng)營管理中不可分割的組成部分。

【關(guān)鍵詞】績效管理 績效 績效考核 問題 對策 引言

無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用。它是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進(jìn)行激勵的手段，也是平等競爭的前提?？冃Ч芾淼暮诵氖谴龠M(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強(qiáng)，所以進(jìn)行績效管理是非常必要的?？冃Ч芾砣绻\用得當(dāng)，不僅有利于促進(jìn)組織的發(fā)展和公司績效的提高，也有助于挖掘和提高員工的潛力和能力，特別有助于將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與個人發(fā)展的平衡，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。但是，在具體實踐中，卻存在各式各樣的問題，嚴(yán)重地妨礙和削弱了績效管理的作用。

目錄

一、企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）認(rèn)識不清——將績效管理等同于績效考核……………………4

（二）片面追求——績效指標(biāo)設(shè)定缺乏科學(xué)性………………………4

（三）重結(jié)果輕過程——缺乏績效實施溝通…………………………4

（四）有始無終——績效結(jié)果無反饋……………………………………4

（五）運用不當(dāng)——績效管理等同獎懲制度…………………………5

二、我國企業(yè)績效管理對策

（一）提

升

績

效

管

理

理念……………………………………………………5

（二）建

立

有

效的績

效

管

理

系統(tǒng)…………………………………………7 三、結(jié)論…………………………………………………………………………9

一、企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）、認(rèn)識不清——將績效管理等同于績效考核

在企業(yè)績效管理中，極易混淆一對最為基本的概念：績效管理與績效考核。認(rèn)為績效管理就是每月、每季、每末例行性的考評打分、人員排序、評選先進(jìn)這樣一些艱難的抉擇，殊不知以上僅僅停留于績效考核的環(huán)節(jié)，而非績效管理。績效管理是一個循環(huán)系統(tǒng)，始于績效計劃，績效實施、績效面談，而績效反饋面談又成為下一個循環(huán)的始點，因而，績效管理是一個不斷提升的閉環(huán)，體現(xiàn)了最為經(jīng)典的現(xiàn)代管理理念---完善無止境。

（二）、片面追求——績效指標(biāo)設(shè)定缺乏科學(xué)性

選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是績效管理特別是績效考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。在實踐中，很多企業(yè)在設(shè)定績效指標(biāo)時常犯以下兩個錯誤：

（1）片面追求指標(biāo)量化。績效衡量的指標(biāo)最好要可量化，從而避免評估者的主觀偏差。然而在實踐過程中，企業(yè)的管理者們往往容易從一個極端走向另一個極端，期望能通過某種方式將所有績效表現(xiàn)都用數(shù)量化的指標(biāo)進(jìn)行衡量。其實，試圖將所有事物都用數(shù)字來衡量既不可能，也沒必要。管理既是科學(xué)，也是藝術(shù)，一切皆要可衡量的想法只是一種不切實際的理想化想法。在很多情況下，有意義的績效指標(biāo)可以是描述性的，只要保證這些描述性通過某種途徑可以進(jìn)行驗證就可以了。

（2）片面追求指標(biāo)的全面性。一些企業(yè)希望考核面面俱到，德能勤績，一項不落。然而，過多的考核指標(biāo)只會分散員工的關(guān)注重點，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。對于企業(yè)來說，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度、分散管理人員的注意力。作為績效管理，應(yīng)該注意將績效指標(biāo)與績效計劃相結(jié)合，主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。

（三）、重結(jié)果輕過程——缺乏績效實施溝通

績效實施溝通指管理者和員工共同工作，一起分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括工作進(jìn)展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工等?，F(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)都沒有進(jìn)行這項工作，究其主要原因就在于完成績效計劃后，絕大數(shù)人將主要注意力放在了績效結(jié)果上，而對結(jié)果的產(chǎn)生過程沒有足夠的重視。

現(xiàn)代意義上的績效管理，強(qiáng)調(diào)的是過程輔導(dǎo)和不斷改進(jìn)。就績效管理的根本目的不斷推動員工個人和組織績效成長而言，績效計劃的落實，在工作過程中切實執(zhí)行，并根據(jù)變化而及時調(diào)整，是績效管理的主要價值所在。這就意味著，日常工作中的績效輔導(dǎo)必不可少，甚至比單純的績效考核要來的重要得多。這項工作體現(xiàn)在績效管理的操作上就是除了根據(jù)績效計劃進(jìn)行績效考核外，還必須進(jìn)行持續(xù)的績效實施溝通。

（四）、有始無終——績效結(jié)果無反饋

大多數(shù)企業(yè)的績效管理過程只進(jìn)行到績效考核即告一段落，各式各樣的表格在花費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣。管理者覺得很累而且沒有成果，員工也覺得很累而且充滿疑惑。評估結(jié)果沒有反饋給員工，所以問題仍然存在，績效仍然不高，溝通仍然不暢。而這導(dǎo)致了從高層到員工對績效管理有效性的懷疑，對繼續(xù)推行績效管理的障礙?？梢?，結(jié)果反饋是非常重要的一環(huán)。

（五）、運用不當(dāng)——績效管理等同獎懲制度

大多數(shù)企業(yè)都有意無意地把績效考核結(jié)果與獎懲劃上等號，根據(jù)考核結(jié)果決定資金分配，淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。這樣做當(dāng)然不無道理，但績效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進(jìn)器。武斷地把績效等同獎懲是很多企業(yè)績效管理中存在的常見問題。

二、我國企業(yè)績效管理對策

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，人才的競爭日趨激烈，企業(yè)績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造更大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。當(dāng)前，我國企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段。

（一）提升績效管理理念

目前，在我國的企業(yè)中，管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認(rèn)識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認(rèn)識，一種是認(rèn)為績效管理只是人力資源管理的一項工具，是企業(yè)用來管理員工的工具，其目的是為了薪酬分配；第二種是認(rèn)為績效管理就是績效考核。這兩種錯誤認(rèn)識不能順應(yīng)時代的潮流和企業(yè)發(fā)展的要求，不能全面科學(xué)準(zhǔn)確地理解和把握績效管理的觀念、方式和手段。可以說，認(rèn)識問題是企業(yè)實施績效管理的最大障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其改變管理者的觀念。

1.從戰(zhàn)略高度重視績效管理，強(qiáng)調(diào)績效管理的績效提升功能 績效管理體系對于任何企業(yè)來說都具有戰(zhàn)略性的意義。

（1）高層管理者應(yīng)該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源管理部門的的一項日常工作，而應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）管理者與員工應(yīng)該認(rèn)識到，績效管理是人力資源管理部門與業(yè)務(wù)部門共同開發(fā)的，是幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理利器。管理者與員工應(yīng)該正確對待業(yè)績管理，而不是抱著一種應(yīng)付，甚至是抵制的心態(tài)來看待績效管理。

（3）人力資源管理部門在設(shè)計績效管理體系的時候，應(yīng)該先了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，然后從公司發(fā)展戰(zhàn)略著手考慮如何利用績效管理來推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的 達(dá)成。在績效管理實施過程，更應(yīng)該時時刻刻考慮如何讓績效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)。

（4）企業(yè)在設(shè)計績效管理系統(tǒng)的時候，更多地應(yīng)該考慮如何提升企業(yè)的業(yè)績、提升部門的業(yè)績、提升各級管理者和員工的業(yè)績，而不應(yīng)該僅僅停留在發(fā)獎金和晉升職位這個層次上。

2、建立高效企業(yè)文化

企業(yè)文化就是企業(yè)的核心價值觀，是企業(yè)的靈魂，是一種無形的管理方式。它是以觀念形式，從非計劃、非理性的角度出發(fā)來控制企業(yè)和員工的行為，使員工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)自覺地結(jié)成團(tuán)結(jié)互助的整體。企業(yè)文化與績效管理之間是相輔相成的關(guān)系。企業(yè)要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，必須把有關(guān)人的各項決定——崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，這些都表明企業(yè)需要什么、看重什么和獎勵什么。良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致。能為員工營造出一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。因此要成功的實施績效管理，適應(yīng)日益急劇多變的競爭市場，最大限度發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。高績效企業(yè)文化具有以下特點：

（1）獎懲分明，公平考核，主動溝通；

（2）鼓勵員工積極學(xué)習(xí)，為員工提供必要的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會，不斷提高員工素質(zhì)；（3）營造良性競爭的工作氛圍；（4）努力豐富工作內(nèi)容；（5）提倡創(chuàng)新，鼓勵承擔(dān)責(zé)任；

（6）為高素質(zhì)人才提供發(fā)展機(jī)會和吸引力的工作環(huán)境；（7）通過滿足客戶需求來保障股東利益。

3、準(zhǔn)確把握績效管理全過程

一個完整的績效管理過程包括五個組成部分：制定績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通與反饋、績效結(jié)果應(yīng)用。這五個組成部分缺一不可，缺了哪一個環(huán)節(jié)，績效管理的系統(tǒng)都將是不完整的，在實施起來都會出現(xiàn)漏洞，出現(xiàn)意想不到的困難。在實踐中，最容易出現(xiàn)的問題是：過分看中績效考核這個環(huán)節(jié)，而忽視了績效管理的其它環(huán)節(jié)。提起績效管理很多人就會想到績效考核，而績效考核很容易與浪費時間、流于形式等不良的評價聯(lián)系在一起。出現(xiàn)這種情況的原因就是過于地看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)?？冃Э己酥皇峭暾目冃Ч芾磉^程中的一個環(huán)節(jié)。這種對績效管理的片面認(rèn)識，人為地將績效考核與完整的績效管理割裂開來，就會造成績效管理系統(tǒng)不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系起來。

（二）建立有效的績效管理系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定績效管理戰(zhàn)略體系。同時，要善于充分運用人力資源管理系統(tǒng)中的其它手段，增強(qiáng)績效管理的動力機(jī)制和傳導(dǎo)機(jī)制，完善績效管理系統(tǒng)，加強(qiáng)溝通與輔導(dǎo)，克服績效管理中容易出現(xiàn)的問題，最大限度地發(fā)揮績效管理作用。1．建立績效管理系統(tǒng)

績效管理是一個封閉的系統(tǒng)，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采用項目管理的方式來推動它的實施，使企業(yè)各級管理者和員工逐漸熟悉和接受，并予以執(zhí)行。（1）研究立項

研究立項主要從兩個大的方面進(jìn)行考慮：一是出具完整、易于理解的項目計劃書；二是將項目計劃書遞交給總經(jīng)理，與總經(jīng)理在項目的可行性上達(dá)成一致。人力資源管理部經(jīng)理要通過持續(xù)不斷地與總經(jīng)理保持溝通，使其充分認(rèn)識到績效管理的好處、思路和流程，以取得總經(jīng)理的支持，并讓總經(jīng)理參與與管理，擔(dān)任項目經(jīng)理。這個過程需要花費較長的時間，人力資源管理部門經(jīng)理應(yīng)有耐心和信心，做好總經(jīng)理的工作，有了總經(jīng)理的支持，績效管理就成功了一大半。（2）組建績效管理團(tuán)隊

各部門經(jīng)理是績效管理實施的主體和中堅力量，上對企業(yè)的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對自己所主管部門員工的績效負(fù)責(zé)。在績效管理的實施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實施。所以，人力資源管理部門經(jīng)理在向總經(jīng)理推銷績效概念的同時，也要向各個部門經(jīng)理進(jìn)行宣傳。在總經(jīng)理同意立項后，組建績效管理團(tuán)隊要吸納他們加入。成立團(tuán)隊之后，依據(jù)績效管理的流程和理念確定每個人的角色，賦予每個人相關(guān)的權(quán)限和責(zé)任，并擬定工作說明書，以書面的形式明確其職責(zé)，確定其工作目標(biāo)。

（3）培訓(xùn)管理團(tuán)隊

管理團(tuán)隊的意識、觀念和能力是進(jìn)行運作的基礎(chǔ)，所以，管理團(tuán)隊的培訓(xùn)又是一個極為重要的項目。人力資源管理部門經(jīng)理可以根據(jù)企業(yè)的實際，采取舉辦團(tuán)隊研討會，或者聘請管理顧問公司授課的方式，向每個部門的管理者傳授、宣傳，使其掌握績效管理理念、方式和技巧，以保證其推動績效管理的力度。我國企業(yè)的績效管理體系之所以會出現(xiàn)各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。同時也不能忽視對普通員工的培訓(xùn)。培訓(xùn)工作做的越好，績效管理就能順利實施。（4）確立績效管理的目標(biāo)任務(wù)

績效管理的根本目的是改善管理水平，開發(fā)員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業(yè)績效。管理團(tuán)隊要立足長遠(yuǎn)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確立績效管理的目標(biāo)任務(wù)。（5）設(shè)計績效管理的流程

依據(jù)績效管理的理念，設(shè)計績效管理的操作流程，使績效管理按制度化、程序化進(jìn)行。同時一定要注意將績效提高到管理的層次，使之成為管理者和員工不斷溝通交流的過程，而不要只單純地進(jìn)行績效考核。（6）項目的檢查評價

在項目開始實施后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際，采用PDCA循環(huán)即質(zhì)量管理的方法進(jìn)行檢查評定，不斷地總結(jié)和提高，使績效管理系統(tǒng)得到調(diào)整和完善。2.形成有效的績效管理動力傳導(dǎo)機(jī)制（1）銜接號企業(yè)戰(zhàn)略體系與績效管理系統(tǒng)

績效管理系統(tǒng)一定要服務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態(tài)鏈。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來看待績效管理及其實施中出現(xiàn)的問題，要始終不忘績效管理的根本目的，不要急于求成，也不要為了績效管理而績效管理，呆板教條地實施績效管理，應(yīng)著眼于長遠(yuǎn)，以一年為一個周期，三年一個階段，不 斷檢查調(diào)整，完善提高績效管理系統(tǒng)。

（2）充分發(fā)揮激勵體統(tǒng)對績效管理的支持作用

績效管理系統(tǒng)必須得到激勵系統(tǒng)的大力支持才能充分發(fā)揮作用。但是，績效不應(yīng)僅僅只與工資獎金掛鉤，否則會使員工認(rèn)為實行績效管理就是漲工資或降工資。應(yīng)使激勵的手段多樣化，如：使員工承擔(dān)更有挑戰(zhàn)性的工作、賦予更多的職責(zé)和權(quán)利、提升職位和給予精神層面的榮譽(yù)等。隨著資本市場的成熟，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。同時，有效地管理績效不佳的員工也是非常重要的。因為獎勵優(yōu)秀員工比處罰績效不佳的員工容易得多。作為企業(yè)的管理者，必須正視績效不良的員工，采取合理有效的措施，激勵其提高績效。（3）管理則要承擔(dān)起在績效管理中的責(zé)任

管理者在績效管理中肩負(fù)著非常重要的責(zé)任。一是績效管理有賴于管理者的計劃與實施。二是對于績效管理中無法依靠制度本身解決的問題必須要由管理者來不缺。在企業(yè)中較普遍存在一種傾向，就是希望通過績效指標(biāo)的設(shè)計，將所有的工作和任務(wù)全都予以量化，以減少管理者在績效考核中的主觀因素，實現(xiàn)績效考核的公正和公平。實際上，對于企業(yè)各個崗位和職位來說是不可量化所有的工作任務(wù)的。比如銷售人員，通常是用銷售額來衡量其業(yè)績，但是，從企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略來說，開發(fā)新客戶、與客戶的溝通能力和效果、服務(wù)客戶的態(tài)度和水平等定性指標(biāo)可能比定量指標(biāo)更為重要。因此，再好的績效管理制度也不能替代優(yōu)秀的管理者的作用，管理者應(yīng)該承擔(dān)起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價。

（4）樹立全員績效意識 績效管理重在管理者和員工的積極參與，要讓管理者和員工從心里接受績效管理理念及管理制度，并身體力行予以執(zhí)行，才能達(dá)到預(yù)期效果。要使員工清楚地認(rèn)識到，工作就是要按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，要把任務(wù)具體化，并在工作中做好記錄，做到科學(xué)規(guī)范，有據(jù)可查；要使管理者充分地認(rèn)識到，對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經(jīng)常不斷地與員工溝通：溝通企業(yè)的價值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；溝通企業(yè)對每一名員工的期望結(jié)果和評價標(biāo)準(zhǔn)以及如何達(dá)到 該結(jié)果；溝通企業(yè)的信息和資源。使得員工之間相互支持，相互鼓勵，達(dá)到通過共同的參與和承諾的方式，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（5）管理信息系統(tǒng)對績效管理系統(tǒng)的支撐與保障 績效管理系統(tǒng)對企業(yè)的管理信息系統(tǒng)有較強(qiáng)的依賴性。如按照平衡計分卡方式建立的績效管理體系，需要大量的財務(wù)、運作流程及市場的數(shù)據(jù)并使信息在企業(yè)內(nèi)部順暢地傳遞，才能使績效指標(biāo)及時反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，提高經(jīng)營績效的反饋和調(diào)整的效率，縮短適應(yīng)市場變化的時間。但這并不意味著不具備良好的信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績效管理系統(tǒng)。企業(yè)仍然可以借鑒平衡計分卡的管理思想，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)并進(jìn)行績效控制，再同時建立信息系統(tǒng)，使績效管理與信息系統(tǒng)相輔相成，相互促進(jìn)，逐步完善和發(fā)展。

三、結(jié)論

通過對國有企業(yè)績效管理中普遍存在問題的分析，深究問題根源，提出相應(yīng)對策。要運用先進(jìn)的管理理念和管理方法，通過優(yōu)化績效管理，進(jìn)一步提高工作質(zhì)量和效率，提高員工積極性，提高管理效率，對企業(yè)實施績效管理具有一定借鑒意義。

第三篇：電力施工企業(yè)績效管理存在的問題及改進(jìn)措施分析

電力施工企業(yè)績效管理存在的問題及改進(jìn)措施分析

[摘要]電力施工企業(yè)承擔(dān)著電力工程項目的建設(shè)工作，直接決定了電力工程建設(shè)的質(zhì)量，從而影響國民的生產(chǎn)、生活和經(jīng)濟(jì)發(fā)展。合理的績效管理制度可以保障電力施工企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)，提升企業(yè)綜合實力。本文就當(dāng)前我國電力施工企業(yè)在績效管理方面存在的問題展開了分析，并提出幾點改進(jìn)的具體措施。

[關(guān)鍵詞]電力；施工企業(yè)；績效管理；問題；改進(jìn)措施

電力項目基本上都是投資額度大、建設(shè)周期比較長、施工技術(shù)專業(yè)性和綜合性強(qiáng)的大型項目，項目人員都是由企業(yè)總部派過來或者各個專業(yè)公司所屬人員。在電力市場競爭日趨激烈的形勢下，改進(jìn)電力施工企業(yè)現(xiàn)有績效管理機(jī)制變得尤為重要。

一、當(dāng)前電力施工企業(yè)績效管理方面存在的問題

（一）簡述電力施工企業(yè)的績效管理

績效管理是電力施工企業(yè)日常管理工作當(dāng)中一項必不可少的組成部分，合理的績效管理可以對員工進(jìn)行有效激勵，從而引導(dǎo)其行為表現(xiàn)有利于企業(yè)組織目標(biāo)的科學(xué)化合合理化；同時還可以有效約束和監(jiān)督員工的行為，保證施工管理工作的正常運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)管理目標(biāo)。績效管理既要具有長期有效的管理效力，又要注重通過績效管理達(dá)成管理目標(biāo)的具體實施過程[1]。

此外，績效管理還可以給企業(yè)在人力資源管理方面提供一些必要的數(shù)據(jù)和信息，實現(xiàn)員工在加薪、升職降級、培訓(xùn)等各方面的公平和公正，提升員工士氣的同時還能起到穩(wěn)定員工隊伍的作用。

（二）電力施工企業(yè)在績效管理上存在的具體問題

當(dāng)前電力施工企業(yè)在實際施工中大都會把電力工程分包給電力施工單位，因此，在績效管理方面也是通過考核承包單位施工的完成情況實現(xiàn)的，以簽訂的承包合同內(nèi)容為考核依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)；而承包單位又通過統(tǒng)計、考核員工的實際工作情況來確定員工薪資。因此，電力施工企業(yè)在績效管理方面存在很多問題亟待解決。

1.企業(yè)管理層對績效管理的重要性認(rèn)識不足

長久以來，電力施工企業(yè)在管理上都是重安全、重生產(chǎn)，輕管理。因此，績效管理一直處于電力施工企業(yè)的灰色地帶，不被重視，當(dāng)其他領(lǐng)域的很多企業(yè)不斷改進(jìn)和完善自身企業(yè)人力資源的考核制度時，電力施工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層卻仍然沒有改變的意識，在績效考核上依舊缺乏科學(xué)性和公正性。

2.企業(yè)對績效管理的職能定位不準(zhǔn)確

大多數(shù)企業(yè)可能至今都把績效考核、管理當(dāng)作是用來分配員工薪酬的一種方法。實質(zhì)上，績效管理涵蓋組織、領(lǐng)導(dǎo)、計劃和協(xié)調(diào)控制等各個方面的工作，是一個系統(tǒng)的管理過程，不同于階段性的績效考核。

3.缺少全面的績效考核內(nèi)容和統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

電力施工企業(yè)在對員工進(jìn)行績效考核的時候，大都是以員工的崗位和相關(guān)職責(zé)為考核依據(jù)，內(nèi)容相對比較單一；在考核標(biāo)準(zhǔn)上又具有很強(qiáng)的隨意性和主觀性，在考核管理中難以實現(xiàn)公平、公正。

其次，電力施工企業(yè)在績效管理中缺失有效的反饋機(jī)制，被考核員工的自身期望與企業(yè)對其抱有的期望因溝通交流的缺失而無法達(dá)成統(tǒng)一；同時員工又不明確具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，不知如何在實際工作中表現(xiàn)自己，失去績效考核、管理的實際意義和作用。此外，隨著生活條件的提高，員工已經(jīng)不僅僅只關(guān)注物質(zhì)需求，更多的時候需要給予員工除物質(zhì)以外的精神層面獎勵[2]。

4.缺少科學(xué)系統(tǒng)的管理機(jī)制

在越來越激烈的市場競爭壓力之下，電力施工企業(yè)在安全和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核方面都采取了相應(yīng)的績效考核制度，但卻忽視了內(nèi)部業(yè)務(wù)、客戶、成長學(xué)習(xí)等方面的考核，沒有實行全方位的考核。另外，在考核結(jié)果的落實上沒有做到位，使考核愈加形式化，打擊了員工的積極性。

5.管理隊伍整體素質(zhì)有待提高

當(dāng)前電力工程施工項目仍然還處于粗放的管理方式下，用工制度上仍然存在一些問題，整體勞動素質(zhì)偏低，缺乏專業(yè)的高素質(zhì)管理人才，不重視對員工的培養(yǎng)，導(dǎo)致人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。

二、改進(jìn)電力施工企業(yè)績效管理機(jī)制的具體措施

（一）摒棄舊的管理理念和套路

電力施工企業(yè)的管理實質(zhì)上就是管理人，都是以績效為基礎(chǔ)和依據(jù)實現(xiàn)的，進(jìn)而實現(xiàn)了自身企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此，電力施工企業(yè)應(yīng)清楚地意識到績效管理不單單只是一個用來量化和評價員工績效的工具或方法，而是應(yīng)該將其看作一個系統(tǒng)的、動態(tài)的、全方位的管理理念和管理過程，其真正價值在于協(xié)助管理者形成一個科學(xué)的管理習(xí)慣，提高員工的工作效率，最終推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

電力施工企業(yè)應(yīng)借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，從全局出發(fā)，將績效管理放到提升自身綜合實力，在競爭中獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)上來。

（二）制定符合自身企業(yè)實際的考核辦法

作為績效管理當(dāng)中很關(guān)鍵，卻又很敏感的問題，電力施工企業(yè)在考核辦法的制定上應(yīng)綜合自身實際情況和其他企業(yè)已經(jīng)成功施行的考核辦法進(jìn)行考量，不能一味的機(jī)械照抄照搬這些考核辦法。比如有些企業(yè)實行的橫向、縱向考評、自我考評、360°全方位考評等考核辦法[3]。

電力施工企業(yè)在設(shè)計考核辦法的時候應(yīng)聯(lián)系自身企業(yè)文化、管理者能力、素質(zhì)等實際因素謹(jǐn)慎、周密的進(jìn)行考慮，以免發(fā)揮不了績效考核的真正效力。因此，在制定或選擇考核辦法的時候應(yīng)保證所有員工的參與，并將溝通納入到績效考核當(dāng)中，通過溝通可以使員工明確自身要達(dá)到的績效目標(biāo)，同時解除防備和抵觸心理，認(rèn)識到企業(yè)與自己并不是處于對立狀態(tài)，而是通過績效管理將自己與企業(yè)聯(lián)系的更緊密，最終讓員工更好的接受和認(rèn)可企業(yè)制定的考核辦法，在和諧、融洽的氛圍中更積極的配合企業(yè)實現(xiàn)績效管理目標(biāo)。

（三）編制符合企業(yè)實際的考核內(nèi)容

企業(yè)對員工工作態(tài)度、行為表現(xiàn)、業(yè)績等各方面提出的要求和標(biāo)準(zhǔn)都包含在考核內(nèi)容之內(nèi)，實際上，考核內(nèi)容對員工的行為具有導(dǎo)向的作用。

電力施工企業(yè)績效管理中考核內(nèi)容的確立要與自身企業(yè)的管理理念、企業(yè)文化協(xié)調(diào)統(tǒng)一，在此基礎(chǔ)上還要根據(jù)不同的部門、崗位有針對性地制定考核內(nèi)容，避免太過空泛，無法正確有效的引導(dǎo)員工[4]。其中需要明確以下幾部分內(nèi)容：

1.企業(yè)鼓勵的是什么。2.企業(yè)反對的是什么。3.每個崗位的員工都需要達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，具備哪些實際技能，對能力有什么要求。

此外，為提高考核評價的實際效率，縮減考核評價的成本，在考核內(nèi)容的制定上應(yīng)有所側(cè)重，以占據(jù)其大部分時間和精力的主要崗位職責(zé)和工作內(nèi)容為主，這樣同時也可以避免員工抓不住考核重點?？己酥笜?biāo)的設(shè)定中要引入KPI―關(guān)鍵績效指標(biāo)。最后，謹(jǐn)慎處理那些無法進(jìn)行實質(zhì)性考核的內(nèi)容，注意分析這部分內(nèi)容在員工整個崗位工作中所起到的作用及其實際上的可操作性。比如，根據(jù)自身企業(yè)管理風(fēng)格和實際情況將考評內(nèi)容分成日常工作、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)技能、重要任務(wù)等不同類別分別，分別進(jìn)行考核、評價，然后再綜合匯總這些評價。

（四）有效落實、兌現(xiàn)考核結(jié)果，發(fā)揮績效考核真正作用

績效考核的目的是激發(fā)員工工作的積極性，而想要真正發(fā)揮出評價考核的激勵作用，就要將考核結(jié)果真正落實到實處。

在兌現(xiàn)考核結(jié)果的時候需要明確，績效考核、管理的真正意義不在于階段性的評價一個員工，對其某段時間內(nèi)的表現(xiàn)和取得成績進(jìn)行獎勵或批評、懲罰，也不是以此為工具變相要求員工如何為企業(yè)付出，其更深層次的意義在于通過績效考核、管理了解當(dāng)前企業(yè)以及企業(yè)員工的實際情況以及存在于二者身上的問題，即通過績效管理更好的優(yōu)化整個電力施工企業(yè)的管理，促進(jìn)其健康可持續(xù)的發(fā)展。

（五）實現(xiàn)績效管理的信息化

在實際管理中應(yīng)利用好現(xiàn)代化信息技術(shù)讓績效管理工作更加便捷高效。通過應(yīng)用信息管理系統(tǒng)可以在招聘員工、員工選拔、職位晉升等方面提供一些科學(xué)的信息作為依據(jù)，在人力資源管理方面給企業(yè)提供一定的支持[5]。

通過績效管理的信息系統(tǒng)，績效考核人員可以對員工進(jìn)行全方位的綜合測評，根據(jù)評價結(jié)果可以同員工進(jìn)行深入的溝通，了解員工的真實想法，然后將員工意愿與考評結(jié)果綜合起來為員工制定一個合理可行的改進(jìn)計劃，同時還可以給員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供參考依據(jù)。此外，還可以此為依據(jù)為員工選擇更適合的崗位，使員工價值能夠得到真正發(fā)揮。

結(jié)束語

綜上所述，績效管理是一門管理科學(xué)，不同的企業(yè)性質(zhì)適合不同的績效管理辦法。因此，電力施工企業(yè)在改進(jìn)績效管理時切忌生搬硬套，要結(jié)合自身特點和實際情況，順應(yīng)時代發(fā)展趨勢。

參考文獻(xiàn)

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第四篇：績效管理存在的問題

績效管理存在的問題

一般常見的員工量化考核是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核方式，而職能部門沒有業(yè)績指標(biāo)，企業(yè)部門人員的工作很難進(jìn)行量化，如果仍然采用業(yè)績考核方式，往往不太科學(xué)，也不太準(zhǔn)確。中小企業(yè)工作性質(zhì)主要為支持、服務(wù)。其工作本身具有以下五大特點：

第一：工作難以量化。

企業(yè)部門人員的工作結(jié)果很難用定量的數(shù)據(jù)來衡量，往往需要通過定性指標(biāo)來判斷，這就很難避免判斷過程中的主觀性。

第二：工作內(nèi)容往往為某項事件的過程，成果不顯化。

這將加大考核者對職能部門人員工作質(zhì)量的判斷難度。

第三：臨時性工作任務(wù)多，計劃性不強(qiáng)。

相對而言，在日常工作中，職能部門人員與本職工作相關(guān)的臨時性工作任務(wù)較多，有些某些職能部門人員的臨時性工作甚至占到了其工作量的40%以上。這將直接影響考核人對職能部門考核重點的關(guān)注。

第四：職能部門內(nèi)部存在著大量臨時性的團(tuán)隊合作式工作。

面對越來越激烈的市場競爭，精簡人員、提高效率已成為企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理的手段之一。這種情況下，職能部門越來越多地采用人員互為A、B角的工作方式，倡導(dǎo)并實行部門內(nèi)部團(tuán)隊合作，在工作繁忙或臨時追加工作時，往往會調(diào)動部門大部分甚至全部人員開展某項工作。這將增加考核者判斷每個職能部門人員在團(tuán)隊工作中表現(xiàn)的難度。

第五：需要協(xié)調(diào)橫向、縱向的相關(guān)部門開展工作。

工作本身需要做大量內(nèi)外部協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的質(zhì)量會影響到相關(guān)部門的業(yè)績，甚至企業(yè)的業(yè)績。因此對其工作質(zhì)量的衡量可能會涉及多個考核者。

績效管理存在問題怎么辦呢？基于職能部門人員本身的工作特點，華恒智信團(tuán)隊的趙磊老師認(rèn)為可以從以下兩個方面進(jìn)行績效考核和評估：

1.采用以成績?yōu)閷?dǎo)向的量化考核方法。

即從能夠反映職能部門人員工作特點的方面進(jìn)行量化考核，從職責(zé)定位角度出發(fā)可以分為四個維度：監(jiān)控監(jiān)管維度、服務(wù)維度、個人效率維度以及組織協(xié)調(diào)維度，根據(jù)各個崗位的特點和實際情況從不同的維度進(jìn)行考核，設(shè)計相適應(yīng)的的考核指標(biāo)。

例如，監(jiān)控監(jiān)管維度更加注重的是職能部門人員在工作中的細(xì)致性和完成工作的無紕漏，會涉及企業(yè)的安全生產(chǎn)，其他員工的工作態(tài)度等一些責(zé)任比較重大的事情。

這種量化考核方式的優(yōu)點是可以根據(jù)量化考核指標(biāo)來確定企業(yè)部門人員的成績，對號入座地對其進(jìn)行考核。但是這種考核方式往往比較主觀，考核指標(biāo)往往也會存在一定的偏差，所以在考核的時候要謹(jǐn)記公平這一原則。

2.履職情況的考核。

職能人員在工作中往往無法明確工作量，比較有效的方法是從時間管理角度出發(fā)進(jìn)行考核，以完成任務(wù)的時間約定作為職責(zé)履職

情況考核的標(biāo)準(zhǔn)。公司可以根據(jù)前人的經(jīng)驗或者現(xiàn)職工完成任務(wù)的平均時間為標(biāo)準(zhǔn)，讓員工在規(guī)定的時間內(nèi)完成分配的任務(wù)。

這一考核方案建立在量化的基礎(chǔ)上，員工在完成任務(wù)的時候會有一個比較明確的目的，結(jié)果也會比較客觀化。職能部門工作可以說是千頭萬緒、紛繁復(fù)雜。職能部門人員的工作很復(fù)雜，而其工作的考核方式對企業(yè)來說也是一大難點。

基于以上結(jié)論，華恒智信團(tuán)隊認(rèn)為：企業(yè)部門人員的績效可以結(jié)合工作成績和履職情況兩個方面進(jìn)行員工績效考核，因工作崗位的不同，工作價值的不同，工作效率的不同，制定不同的具體針對性和工作特色的員工量化考核方式，最終效果會更好。

第五篇：企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策

企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策

摘要：績效管理作為企業(yè)人力資源管理的中樞，是一種防止績效不佳和共同提高績效的有力工具。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)發(fā)展，企業(yè)才能立于不敗之林。目前，我國眾多的企業(yè)在對待績效管理只是流于形式，而非真正地落在實處，這種情況致使企業(yè)對員工不滿意，員工對企業(yè)失望，使得同處于一個體系中兩個重要端點失衡。對績效管理的現(xiàn)狀分析是找出問題的關(guān)鍵，也是提出解決對策的參考途徑。

績效管理作為企業(yè)人力資源管理的中樞，是一種防止績效不佳和共同提高績效的有力工具。如果運用得當(dāng)，不僅有利于促進(jìn)組織的發(fā)展和公司績效的提高，也有助于挖掘和提高員工的潛力和能力，特別是有助于將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與個人發(fā)展的平衡，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。因此，在當(dāng)今形勢下，實施績效管理模式的過程中，企業(yè)應(yīng)全面掌握績效管理，弄清績效管理的有效性、關(guān)鍵性方面的因素，將績效管理的實施從根本上幫助企業(yè)在緊急問題上達(dá)到應(yīng)急的目的。

一、企業(yè)績效管理的重要性

績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。①績效管理是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進(jìn)行激勵的手段，也是平等競爭的前提?？冃Ч芾韺τ谔嵘髽I(yè)的競爭力具有巨大的推動作用，它的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強(qiáng)。沒有卓有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，企業(yè)最終將會被市場淘汰。

績效管理促進(jìn)了員工相互之間的了解和協(xié)作，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競爭力，促進(jìn)了員工的個人績效的提升，促進(jìn)了管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，還可以促進(jìn)和協(xié)調(diào)各個部門以及員工按著企業(yè)預(yù)訂目標(biāo)努力，形成合力最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)以及遠(yuǎn)期目標(biāo)的實現(xiàn)。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)發(fā)展，企業(yè)才能立于不敗之林。

二、我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀分析

績效管理是系統(tǒng)地對一個組織或員工所具有的價值進(jìn)行評價，并給予獎懲，以促進(jìn)系統(tǒng)自身價值的實現(xiàn)的動態(tài)的過程，它包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進(jìn)的系統(tǒng)管理活動。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，有賴于企業(yè)的每個階段的經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定每個階段的目標(biāo)，各個階段的目標(biāo)經(jīng)過分解變成具體的任務(wù)和目標(biāo)，然后落實到各個崗位上。目前，我國眾多的企業(yè)在對待績效管理只是流于形式，而非真正地落在實處，這種情況致使企業(yè)對員工不滿意，員工對企業(yè)失望，使得同處于一個體系中兩個重要端點失衡。對績效管理的現(xiàn)狀分析是找出問題的關(guān)鍵，也是提出解決對策的參考途徑。

(一)對績效管理的目的與作用的理解存在誤區(qū)。

績效管理的核心目標(biāo)就是通過了解和檢驗員工績效及組織績效，及時進(jìn)行結(jié)果反饋，最終實現(xiàn)員工績效和企業(yè)整體績效的共同提升。目前，有不少員工認(rèn)為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”，這種認(rèn)識直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補(bǔ)充”，企業(yè)為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途。②還有些企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項紀(jì)律或規(guī)定，員工就可按其所在崗位拿到相應(yīng)獎金。長此以往，員工就有了“考核是對員工錯誤行為的懲罰”的認(rèn)識，這樣的考核形同虛設(shè)，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻(xiàn)的多少?？冃Э己司褪且蚱七@種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得甚至不得。

(二)考核監(jiān)督機(jī)制缺失，缺乏績效管理體系構(gòu)建的整體思路?？冃Ч芾眢w系本身監(jiān)督機(jī)制的缺失，缺乏專業(yè)素養(yǎng)的考核者難免會將非績效因素?fù)诫s在考核之中，這樣損害了考核的權(quán)威與公正，影響了員工滿意度。因為考核結(jié)果關(guān)系到每位員工的切身利益，員工必然對考核結(jié)果形成的各個環(huán)節(jié)都格外關(guān)注，但監(jiān)督機(jī)制的缺失，使考核操作過程無法公開化、透明化，員工難免會捕風(fēng)捉影，產(chǎn)生無端猜疑，使得考核者在承擔(dān)繁重工作的同時還承擔(dān)了巨大的精神壓力。

(三)考核對象局限于個人，影響企業(yè)整體績效的提升。

因為企業(yè)各部門間差別較大、可比性差，在構(gòu)建績效考核體系時，部分企業(yè)往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業(yè)小組的考評活動忽視，養(yǎng)成了員工“個人英雄主義”思想，忽視對團(tuán)隊與部門績效的責(zé)任感，從而削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，影響了企業(yè)整體績效的提升，也與現(xiàn)代管理所提倡的團(tuán)隊協(xié)調(diào)發(fā)展與配合的趨勢不符。

(四)考核指標(biāo)設(shè)計缺乏科學(xué)性，考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)確定員工的績效等級通常使用的是傳統(tǒng)的績效考核方式，從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行打分并綜合排序。這樣的考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，其設(shè)計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求，同時個別績效指標(biāo)難以區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺地夾雜其他因素，影響了績效考核的公信力。

三、我國企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）企業(yè)環(huán)境造成對績效管理的認(rèn)同度不高。

首先，許多企業(yè)都熱衷于企業(yè)文化建設(shè)，然而企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)上卻與績效管理背道而馳，企業(yè)大理倡導(dǎo)團(tuán)隊精神，而績效管理指標(biāo)設(shè)計卻只偏重對個人業(yè)績的考核，忽視了績效管理在企業(yè)共同核心價值觀建立中的導(dǎo)向作用。其次，大多數(shù)企業(yè)還處在經(jīng)驗管理時期，沒有真正進(jìn)入科學(xué)管理階段，通常被考核者是最容易感到焦慮的群體，績效考核成為了對員工的一中“秋后算賬”式的控制手段，因此，員工在自我保護(hù)意識強(qiáng)烈的態(tài)度下將績效考核作為了一種不受歡迎的例行公事，導(dǎo)致績效管理在員工心中定位不明確。最后,企業(yè)對績效管理認(rèn)識不清，將績效管理等同于績效考核,單純的績效考核存在著很大局限性,主要表現(xiàn)為:績效考核的形式化、簡單化、績效考核指標(biāo)設(shè)置的偏離性、績效考核的非公平性及考核效果的差強(qiáng)人意等。

（二）缺乏有效溝通和績效反饋。

企業(yè)績效管理就是上下級間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機(jī)制，讓員工充分了解企業(yè)的績效管理的目標(biāo)、作用、成果。在這一過程中,管理者與被管理者從績效目標(biāo)的設(shè)定開始,一直到最后的績效回報,都必須保持持續(xù)不斷地溝通,任何的單反面決定都將影響績效管理的有效開展,降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮。③而現(xiàn)實是企業(yè)經(jīng)常失去了部門經(jīng)理與員工之間的持續(xù)溝通,績效管理過程只進(jìn)行到績效考核即告以段落，各式各樣的表格在花費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣。管理者覺得很累而且沒有成果，員工也覺得很累而且充滿疑惑。評估結(jié)果沒有反饋給員工，所以問題仍然存在，績效仍然不高，溝通仍然不暢。而這導(dǎo)致了從高層到員工對績效管理有效性的懷疑，對繼續(xù)推行績效管理的障礙。

（三）重視結(jié)果和短期的績效，輕視過程和長期的績效。

在實施績效管理的過程中，大部分的企業(yè)在考核時基本上都是以結(jié)果論英雄，考核指標(biāo)主要是財務(wù)指標(biāo)。員工的薪酬待遇等都是與財務(wù)指標(biāo)相掛鉤的。至于這些指標(biāo)是如何實現(xiàn)的，員工在實現(xiàn)這些指標(biāo)的過程中是否是按照企業(yè)要求的進(jìn)行，以及這些指標(biāo)的實現(xiàn)能為企業(yè)今后的發(fā)展帶來什么樣的影響等是沒有人關(guān)注的?，F(xiàn)代意義上的績效管理，強(qiáng)調(diào)的是過程輔導(dǎo)和不斷改進(jìn)。④就績效管理的根本目的不斷推動員工個人和組織績效成長而言，績效計劃的落實，在工作過程中切實執(zhí)行，并根據(jù)（市場、經(jīng)營）變化及時調(diào)整，是績效管理的主要價值所在。這就意味著，日常工作中的績效輔導(dǎo)必不可少，甚至比單純的績效考核要來得重要得多。

（四）管理者責(zé)任心不強(qiáng)，員工參與力度不夠。

管理者的責(zé)任心是決定績效管理執(zhí)行的重要因素。許多管理者不能把績效考核當(dāng)作檢驗下屬員工工作成績的有效工具，一味為完成任務(wù)而完成任務(wù)，而沒用對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行記錄，考核的“含金量”大大縮水，致使員工對考核結(jié)果意見很大。許多企業(yè)的員工也對本企業(yè)的績效考核制度并不了解，不清楚企業(yè)的考核時怎樣進(jìn)行的、考核指標(biāo)是如何提出來的、考核結(jié)果對員工的作用有多大、自我的績效是怎么評定的、工作中需要改進(jìn)的方面是哪些等。同時，在考核過程和結(jié)果中或多或少都帶有一些考核者的主觀色彩?？己苏叩闹饔^性主要表現(xiàn)在幾個方面：對比效應(yīng)、新近效應(yīng)、首因效應(yīng)、似我效應(yīng)、惡魔效應(yīng)、中間傾向等。考核者的主觀性難以保證考核的公正性。

四、有效解決績效管理問題的對策

（一）樹立科學(xué)績效管理觀念，加強(qiáng)內(nèi)部管理。

在我國市場經(jīng)濟(jì)改革日趨深入和我國加入WTO以后，企業(yè)不僅面臨著國內(nèi)同行業(yè)的競爭，而且越來越強(qiáng)的感受到跨國企業(yè)的競爭壓力，要想生存和發(fā)展，關(guān)鍵問題是要認(rèn)清形勢，更新觀念。績效考核的目的不是為制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處，以便讓員工及時改進(jìn)、提高。要提升擔(dān)當(dāng)績效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識、素質(zhì)和能力，真正使企業(yè)各層級管理者在企業(yè)的所有管理活動中發(fā)揮其牽引力。⑤要成功的實施績效管理系統(tǒng)，適應(yīng)這個急劇多變的競爭市場，最大的發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。企業(yè)內(nèi)部的文化保障了企業(yè)具有一個相對和諧的工作環(huán)境，可有效增加員工的認(rèn)同感，這就促使員工將自己主人翁的意識得以充分發(fā)揮，要想實現(xiàn)這些，都要求進(jìn)行績效管理。所以我們在對績效管理系統(tǒng)進(jìn)行制定與實施的時候，一定要將企業(yè)原有的文化得以充分的關(guān)注，讓績效管理在這些文化傳播過程中起引導(dǎo)作用，推動企業(yè)的發(fā)展。

（二）正確認(rèn)識績效管理工作，明確績效管理的目的。

企業(yè)的高層管理人員、人力資源管理部門工作人員以及企業(yè)員工應(yīng)該對績效管理目的有一個全面的認(rèn)識，要積極地向員工將績效管理的相關(guān)觀念給予傳達(dá)，使績效思想在員工心中扎根，消除錯誤的對待績效管理的看法。強(qiáng)調(diào)更新員工對績效管理的認(rèn)識，樹立科學(xué)的績效觀念，為實施績效管理大俠堅實的思想根基?？冃Э己四康牟粌H是要考核人、監(jiān)督人、控制人，而且要激勵人、發(fā)展人。而通過績效考核激勵員工，確定員工的發(fā)展方向是企業(yè)績效考核的關(guān)鍵。只有這樣才能讓員工感到企業(yè)有安全感、成就感、成長感，有發(fā)展的希望，從而增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同，達(dá)到吸引人、留住人，最終促進(jìn)員工為企業(yè)作貢獻(xiàn)的效果。

（三）建立持續(xù)有效的績效溝通機(jī)制，充分利用績效結(jié)果?？冃Ч芾沓蓴∨c否的關(guān)鍵在于管理者和員工績效溝通過程的連續(xù)性和有效性。在績效管理的過程中，溝通是持續(xù)不斷，貫穿始終的，溝通的目的是追蹤績效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息。⑥在執(zhí)行過程中應(yīng)隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解到考核什么，怎樣考核、考核結(jié)果如何運用等，這不僅可以激發(fā)員工的工作熱情和信心，而且也可以使個人考核和部門考核、團(tuán)隊考核保持一致?？冃Э己俗饔闷渲械囊粋€關(guān)鍵要素就是將績效評估成績的效應(yīng)得以充分發(fā)揮?？冃У拇笮∨c其最終獲得的勞動報酬成正比，這樣員工對績效管理工作的措施才會真正得以關(guān)注，從而對自身的貢獻(xiàn)也就得以重視，最終才會充分地調(diào)動起員工工作的積極性。同時也可以針對性地對員工進(jìn)行培訓(xùn)。

（四）加強(qiáng)對各級人員的培訓(xùn)，確?？冃Ч芾淼挠行嵤?。企業(yè)的績效管理體系為什么會出現(xiàn)各種各樣的問題，其中一個主要的原因，就是人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業(yè)必須加大績效管理方面的培訓(xùn)力度，對各層次人員進(jìn)行績效管理方面的培訓(xùn)，從而保證績效管理體系的順利實施，提高管理績效。培訓(xùn)的對象包括人力資源部的人員、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。培訓(xùn)目的是提高他們的技能，尊重其想法，滿足其合理需要，調(diào)動其積極性，使其充分發(fā)揮自己的潛力。通過對學(xué)習(xí)與培訓(xùn)措施的強(qiáng)化，讓管理人員有效獲得有關(guān)績效管理方面的知識，然后他們?nèi)ブ榔渌嘶蛘呷w員工去掌握績效管理的意義和自身的責(zé)任，讓員工了解到績效管理的真實面貌，鼓勵他們積極進(jìn)行自我管理績效，這樣在將來進(jìn)行實施以及執(zhí)行績效管理時，員工才會更加積極地給予支持和參與。

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