第一篇：論企業(yè)績效管理中存在的問題及對策

論企業(yè)績效管理中存在的問題及對策

摘 要：在市場競爭過程中，企業(yè)之間的競爭實際上也是人力資源之間的競爭。只有依據(jù)企業(yè)人力資源管理方式對企業(yè)績效管理方式進行改進，并確保企業(yè)績效管理方式能夠符合市場競爭對企業(yè)發(fā)展的要求，企業(yè)才能得到更好地發(fā)展。本文主要對企業(yè)績效管理存在的問題進行了分析，并論述了對企業(yè)績效管理過程進行完善的對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；績效管理；問題分析；對策研究

隨著社會主義市場經(jīng)濟的深化，企業(yè)為了能夠在市場競爭中占有一定的席位，需要不但完善自身的經(jīng)營管理制度?？冃Ч芾碇贫茸鳛槠髽I(yè)管理過程中人力資源管理的主要內(nèi)容，在企業(yè)的經(jīng)營管理中起著極為重要的作用。從實質(zhì)上而言，企業(yè)績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。但是，由于當前我國企業(yè)績效管理的實施經(jīng)驗不足，企業(yè)績效管理過程中還存在一些問題，這會對企業(yè)經(jīng)營管理會造成極大的影響。只有采用科學、適宜的方法解決企業(yè)績效管理中存在的問題，企業(yè)經(jīng)營管理的目標才能真正實現(xiàn)。

一、企業(yè)績效管理存在的問題

（一）企業(yè)對績效管理的認識不足

目前，企業(yè)實施績效管理所取得的效果一直不夠理想，而這種現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因之一是因為企業(yè)對績效管理的認識不足。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，企業(yè)各級管理者對績效管理的認識有一定的片面性，往往認為績效管理是人力資源部門的職責，而與業(yè)務(wù)部門沒有太大的關(guān)系；第二，企業(yè)管理者對績效管理的認識不夠準確，認為績效管理就是約束各級員工；第三，大多數(shù)員工對績效管理的認識不足，認為績效考核結(jié)果直接關(guān)系著自己的收入和晉級，而每月的績效考核就是企業(yè)績效管理的實施過程。

（二）績效管理體系不完善

現(xiàn)如今，大部分企業(yè)在績效管理方面都面臨著一些問題，如管理人員能力不足、資金不足、規(guī)模不大、績效管理體系不完善等問題，其中對企業(yè)經(jīng)營管理會造成直接影響的問題是績效管理體系的不完善。在企業(yè)績效管理中，由于績效管理體系的不完善，監(jiān)督機制的缺乏，以至于績效考核的實施過程難免會受到非績效因素的影響，從而使得績效考核的公正性會受到直接的影響。同時，績效考核結(jié)果與企業(yè)職工利益的獲取有著緊密的聯(lián)系，這也使得企業(yè)職工對績效考核的各個環(huán)節(jié)都極為重視，但由于績效管理體系的不完善和監(jiān)督機制的缺乏，績效考核過程的公正性也無法得到體現(xiàn)，這不僅會導致企業(yè)職工對績效考核過程的公平性產(chǎn)生猜疑，也會加重企業(yè)職工的精神壓力。

二、完善企業(yè)績效管理過程的對策

（一）明確績效管理目標

在企業(yè)績效管理中，對績效管理目標進行明確，可以提高企業(yè)管理者對績效管理的認識，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解落地，也能夠加強員工對企業(yè)的認同感，從而達到提高企業(yè)績效管理水平的目的。為了實現(xiàn)這一目標，企業(yè)管理者應(yīng)加強與人力資源管理部門之間的聯(lián)系，促使企業(yè)管理者、人力資源管理部門及職工對企業(yè)績效管理能夠達成共識，從而確保企業(yè)職工和管理者能夠?qū)冃Э己四繕擞懈尤娴恼J識。此外，企業(yè)實施績效管理不僅能起到對企業(yè)職工的考核進行監(jiān)督的作用，也能夠?qū)ζ髽I(yè)職工的發(fā)展起到一定的激勵作用。因此，在企業(yè)績效管理中，企業(yè)只有將績效管理目標和職工的職業(yè)規(guī)劃進行結(jié)合，并在明確績效管理目標的基礎(chǔ)上，提高企業(yè)職工對企業(yè)的認同感，企業(yè)職工才會全面發(fā)揮自己的能力，這不僅能夠更好地提高職工的能力，也能夠使企業(yè)得到更好的發(fā)展。

（二）建立完善的績效管理體系

現(xiàn)如今，隨著績效管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的廣泛應(yīng)用，我國大部分企業(yè)的人力資源管理部門都相繼成立了績效管理部門，而該部門的主要職責就是全面負責企業(yè)績效管理和考核等工作。從實質(zhì)上而言，績效管理部門的工作主要涉及三個方面：一是要做好績效管理的推廣工作，并對績效管理的目標進行明確。企業(yè)績效管理的成功實施不僅與企業(yè)的績效考核有關(guān)，也與績效管理的實施過程有著極大的關(guān)系，因此企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)將績效管理工作作為企業(yè)經(jīng)營管理工作的重要內(nèi)容進行推廣，以便確保企業(yè)績效管理的實施能夠取得更好的成效。二是建立健全的績效考核程序，確?？冃Э己斯ぷ髂軌蝽樌_展。績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理中績效管理實施的具體表現(xiàn)，也是績效管理的主要實施環(huán)節(jié)之一。三是建立良好的溝通平臺，完善績效反饋機制。績效反饋使企業(yè)績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)之一，也是體現(xiàn)績效管理實施效果的重要方式。建立績效反饋機制的目的是為了改善考核者與被考核者之間的關(guān)系，確保企業(yè)績效考核工作能夠順利開展。企業(yè)只有建立完善的績效反饋機制，才能更好地了解和掌握企業(yè)職工對績效管理實施過程存在的疑慮，并及時采用適宜的方法進行解決，從而確?？冃Ч芾砉ぷ鞯拈_展能夠促使企業(yè)得到更好地發(fā)展。

（三）建立績效考核獎懲機制

在企業(yè)經(jīng)營管理中，人力資源管理部門應(yīng)對激勵措施和績效考核進行有效結(jié)合，形成科學的閉環(huán)管理機制，從而確?？冃Ч芾砉ぷ鞯拈_展能夠取得更好地成效。同時，企業(yè)在員工薪酬方面應(yīng)做到按績?nèi)⌒?、績效?yōu)先，并建立完善的績效考核獎懲機制，以便起到激勵企業(yè)職工的目的，從而提高員工對企業(yè)的認同感。在人力資源管理方面，企業(yè)管理者可以依據(jù)績效考核結(jié)果和獎懲機制對企業(yè)職工進行相應(yīng)的獎勵或懲處，以便確保企業(yè)能夠得到更好地發(fā)展。

三、結(jié)束語

綜上所述，在企業(yè)經(jīng)營管理中，企業(yè)各級管理者只有對績效管理中存在的問題有充分的認識和了解，并采用科學、適宜的方法對績效管理工作開展所遇到問題予以解決，這樣企業(yè)績效管理工作的開展才能取得更好的成效，企業(yè)也才能真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]郭辰希.淺談企業(yè)績效管理中存在的問題及對策[J].消費導刊，2014（3）：130-130.[2]董莉.淺論企業(yè)績效管理中存在的問題及改善對策[J].經(jīng)濟視野，2013（23）：58-58，60.[3]陳林，李芳麗.淺析企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及應(yīng)對措施[J].中國商貿(mào)，2011（21）：81-82.作者簡介：賈立恒（1981?C），男，河北保定人，石家莊市中國移動通信集團河北有限公司。

第二篇：企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策

企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策

摘要：績效管理作為企業(yè)人力資源管理的中樞，是一種防止績效不佳和共同提高績效的有力工具。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟才能持續(xù)發(fā)展，企業(yè)才能立于不敗之林。目前，我國眾多的企業(yè)在對待績效管理只是流于形式，而非真正地落在實處，這種情況致使企業(yè)對員工不滿意，員工對企業(yè)失望，使得同處于一個體系中兩個重要端點失衡。對績效管理的現(xiàn)狀分析是找出問題的關(guān)鍵，也是提出解決對策的參考途徑。

績效管理作為企業(yè)人力資源管理的中樞，是一種防止績效不佳和共同提高績效的有力工具。如果運用得當，不僅有利于促進組織的發(fā)展和公司績效的提高，也有助于挖掘和提高員工的潛力和能力，特別是有助于將員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)目標與個人發(fā)展的平衡，進而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。因此，在當今形勢下，實施績效管理模式的過程中，企業(yè)應(yīng)全面掌握績效管理，弄清績效管理的有效性、關(guān)鍵性方面的因素，將績效管理的實施從根本上幫助企業(yè)在緊急問題上達到應(yīng)急的目的。

一、企業(yè)績效管理的重要性

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。①績效管理是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進行人員培訓的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提?？冃Ч芾韺τ谔嵘髽I(yè)的競爭力具有巨大的推動作用，它的核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強。沒有卓有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，企業(yè)最終將會被市場淘汰。

績效管理促進了員工相互之間的了解和協(xié)作，增強企業(yè)的凝聚力和競爭力，促進了員工的個人績效的提升，促進了管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，還可以促進和協(xié)調(diào)各個部門以及員工按著企業(yè)預(yù)訂目標努力，形成合力最終促進企業(yè)經(jīng)營目標的完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標以及遠期目標的實現(xiàn)。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟才能持續(xù)發(fā)展，企業(yè)才能立于不敗之林。

二、我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀分析

績效管理是系統(tǒng)地對一個組織或員工所具有的價值進行評價，并給予獎懲，以促進系統(tǒng)自身價值的實現(xiàn)的動態(tài)的過程，它包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進的系統(tǒng)管理活動。企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，有賴于企業(yè)的每個階段的經(jīng)營目標的實現(xiàn)。企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略目標設(shè)定每個階段的目標，各個階段的目標經(jīng)過分解變成具體的任務(wù)和目標，然后落實到各個崗位上。目前，我國眾多的企業(yè)在對待績效管理只是流于形式，而非真正地落在實處，這種情況致使企業(yè)對員工不滿意，員工對企業(yè)失望，使得同處于一個體系中兩個重要端點失衡。對績效管理的現(xiàn)狀分析是找出問題的關(guān)鍵，也是提出解決對策的參考途徑。

(一)對績效管理的目的與作用的理解存在誤區(qū)。

績效管理的核心目標就是通過了解和檢驗員工績效及組織績效，及時進行結(jié)果反饋，最終實現(xiàn)員工績效和企業(yè)整體績效的共同提升。目前，有不少員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”，這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，企業(yè)為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途。②還有些企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規(guī)定，員工就可按其所在崗位拿到相應(yīng)獎金。長此以往，員工就有了“考核是對員工錯誤行為的懲罰”的認識，這樣的考核形同虛設(shè)，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻的多少。績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得甚至不得。

(二)考核監(jiān)督機制缺失，缺乏績效管理體系構(gòu)建的整體思路?？冃Ч芾眢w系本身監(jiān)督機制的缺失，缺乏專業(yè)素養(yǎng)的考核者難免會將非績效因素摻雜在考核之中，這樣損害了考核的權(quán)威與公正，影響了員工滿意度。因為考核結(jié)果關(guān)系到每位員工的切身利益，員工必然對考核結(jié)果形成的各個環(huán)節(jié)都格外關(guān)注，但監(jiān)督機制的缺失，使考核操作過程無法公開化、透明化，員工難免會捕風捉影，產(chǎn)生無端猜疑，使得考核者在承擔繁重工作的同時還承擔了巨大的精神壓力。

(三)考核對象局限于個人，影響企業(yè)整體績效的提升。

因為企業(yè)各部門間差別較大、可比性差，在構(gòu)建績效考核體系時，部分企業(yè)往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業(yè)小組的考評活動忽視，養(yǎng)成了員工“個人英雄主義”思想，忽視對團隊與部門績效的責任感，從而削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，影響了企業(yè)整體績效的提升，也與現(xiàn)代管理所提倡的團隊協(xié)調(diào)發(fā)展與配合的趨勢不符。

(四)考核指標設(shè)計缺乏科學性，考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)確定員工的績效等級通常使用的是傳統(tǒng)的績效考核方式，從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合排序。這樣的考核指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，其設(shè)計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求，同時個別績效指標難以區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺地夾雜其他因素，影響了績效考核的公信力。

三、我國企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）企業(yè)環(huán)境造成對績效管理的認同度不高。

首先，許多企業(yè)都熱衷于企業(yè)文化建設(shè)，然而企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)上卻與績效管理背道而馳，企業(yè)大理倡導團隊精神，而績效管理指標設(shè)計卻只偏重對個人業(yè)績的考核，忽視了績效管理在企業(yè)共同核心價值觀建立中的導向作用。其次，大多數(shù)企業(yè)還處在經(jīng)驗管理時期，沒有真正進入科學管理階段，通常被考核者是最容易感到焦慮的群體，績效考核成為了對員工的一中“秋后算賬”式的控制手段，因此，員工在自我保護意識強烈的態(tài)度下將績效考核作為了一種不受歡迎的例行公事，導致績效管理在員工心中定位不明確。最后,企業(yè)對績效管理認識不清，將績效管理等同于績效考核,單純的績效考核存在著很大局限性,主要表現(xiàn)為:績效考核的形式化、簡單化、績效考核指標設(shè)置的偏離性、績效考核的非公平性及考核效果的差強人意等。

（二）缺乏有效溝通和績效反饋。

企業(yè)績效管理就是上下級間就績效目標的設(shè)定及實現(xiàn)而進行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制，讓員工充分了解企業(yè)的績效管理的目標、作用、成果。在這一過程中,管理者與被管理者從績效目標的設(shè)定開始,一直到最后的績效回報,都必須保持持續(xù)不斷地溝通,任何的單反面決定都將影響績效管理的有效開展,降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮。③而現(xiàn)實是企業(yè)經(jīng)常失去了部門經(jīng)理與員工之間的持續(xù)溝通,績效管理過程只進行到績效考核即告以段落，各式各樣的表格在花費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣。管理者覺得很累而且沒有成果，員工也覺得很累而且充滿疑惑。評估結(jié)果沒有反饋給員工，所以問題仍然存在，績效仍然不高，溝通仍然不暢。而這導致了從高層到員工對績效管理有效性的懷疑，對繼續(xù)推行績效管理的障礙。

（三）重視結(jié)果和短期的績效，輕視過程和長期的績效。

在實施績效管理的過程中，大部分的企業(yè)在考核時基本上都是以結(jié)果論英雄，考核指標主要是財務(wù)指標。員工的薪酬待遇等都是與財務(wù)指標相掛鉤的。至于這些指標是如何實現(xiàn)的，員工在實現(xiàn)這些指標的過程中是否是按照企業(yè)要求的進行，以及這些指標的實現(xiàn)能為企業(yè)今后的發(fā)展帶來什么樣的影響等是沒有人關(guān)注的?，F(xiàn)代意義上的績效管理，強調(diào)的是過程輔導和不斷改進。④就績效管理的根本目的不斷推動員工個人和組織績效成長而言，績效計劃的落實，在工作過程中切實執(zhí)行，并根據(jù)（市場、經(jīng)營）變化及時調(diào)整，是績效管理的主要價值所在。這就意味著，日常工作中的績效輔導必不可少，甚至比單純的績效考核要來得重要得多。

（四）管理者責任心不強，員工參與力度不夠。

管理者的責任心是決定績效管理執(zhí)行的重要因素。許多管理者不能把績效考核當作檢驗下屬員工工作成績的有效工具，一味為完成任務(wù)而完成任務(wù)，而沒用對員工的工作表現(xiàn)進行記錄，考核的“含金量”大大縮水，致使員工對考核結(jié)果意見很大。許多企業(yè)的員工也對本企業(yè)的績效考核制度并不了解，不清楚企業(yè)的考核時怎樣進行的、考核指標是如何提出來的、考核結(jié)果對員工的作用有多大、自我的績效是怎么評定的、工作中需要改進的方面是哪些等。同時，在考核過程和結(jié)果中或多或少都帶有一些考核者的主觀色彩?？己苏叩闹饔^性主要表現(xiàn)在幾個方面：對比效應(yīng)、新近效應(yīng)、首因效應(yīng)、似我效應(yīng)、惡魔效應(yīng)、中間傾向等?？己苏叩闹饔^性難以保證考核的公正性。

四、有效解決績效管理問題的對策

（一）樹立科學績效管理觀念，加強內(nèi)部管理。

在我國市場經(jīng)濟改革日趨深入和我國加入WTO以后，企業(yè)不僅面臨著國內(nèi)同行業(yè)的競爭，而且越來越強的感受到跨國企業(yè)的競爭壓力，要想生存和發(fā)展，關(guān)鍵問題是要認清形勢，更新觀念。績效考核的目的不是為制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處，以便讓員工及時改進、提高。要提升擔當績效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識、素質(zhì)和能力，真正使企業(yè)各層級管理者在企業(yè)的所有管理活動中發(fā)揮其牽引力。⑤要成功的實施績效管理系統(tǒng)，適應(yīng)這個急劇多變的競爭市場，最大的發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。企業(yè)內(nèi)部的文化保障了企業(yè)具有一個相對和諧的工作環(huán)境，可有效增加員工的認同感，這就促使員工將自己主人翁的意識得以充分發(fā)揮，要想實現(xiàn)這些，都要求進行績效管理。所以我們在對績效管理系統(tǒng)進行制定與實施的時候，一定要將企業(yè)原有的文化得以充分的關(guān)注，讓績效管理在這些文化傳播過程中起引導作用，推動企業(yè)的發(fā)展。

（二）正確認識績效管理工作，明確績效管理的目的。

企業(yè)的高層管理人員、人力資源管理部門工作人員以及企業(yè)員工應(yīng)該對績效管理目的有一個全面的認識，要積極地向員工將績效管理的相關(guān)觀念給予傳達，使績效思想在員工心中扎根，消除錯誤的對待績效管理的看法。強調(diào)更新員工對績效管理的認識，樹立科學的績效觀念，為實施績效管理大俠堅實的思想根基?？冃Э己四康牟粌H是要考核人、監(jiān)督人、控制人，而且要激勵人、發(fā)展人。而通過績效考核激勵員工，確定員工的發(fā)展方向是企業(yè)績效考核的關(guān)鍵。只有這樣才能讓員工感到企業(yè)有安全感、成就感、成長感，有發(fā)展的希望，從而增強員工對企業(yè)的認同，達到吸引人、留住人，最終促進員工為企業(yè)作貢獻的效果。

（三）建立持續(xù)有效的績效溝通機制，充分利用績效結(jié)果?？冃Ч芾沓蓴∨c否的關(guān)鍵在于管理者和員工績效溝通過程的連續(xù)性和有效性。在績效管理的過程中，溝通是持續(xù)不斷，貫穿始終的，溝通的目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息。⑥在執(zhí)行過程中應(yīng)隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解到考核什么，怎樣考核、考核結(jié)果如何運用等，這不僅可以激發(fā)員工的工作熱情和信心，而且也可以使個人考核和部門考核、團隊考核保持一致?？冃Э己俗饔闷渲械囊粋€關(guān)鍵要素就是將績效評估成績的效應(yīng)得以充分發(fā)揮。績效的大小與其最終獲得的勞動報酬成正比，這樣員工對績效管理工作的措施才會真正得以關(guān)注，從而對自身的貢獻也就得以重視，最終才會充分地調(diào)動起員工工作的積極性。同時也可以針對性地對員工進行培訓。

（四）加強對各級人員的培訓，確保績效管理的有效實施。企業(yè)的績效管理體系為什么會出現(xiàn)各種各樣的問題，其中一個主要的原因，就是人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業(yè)必須加大績效管理方面的培訓力度，對各層次人員進行績效管理方面的培訓，從而保證績效管理體系的順利實施，提高管理績效。培訓的對象包括人力資源部的人員、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。培訓目的是提高他們的技能，尊重其想法，滿足其合理需要，調(diào)動其積極性，使其充分發(fā)揮自己的潛力。通過對學習與培訓措施的強化，讓管理人員有效獲得有關(guān)績效管理方面的知識，然后他們?nèi)ブ榔渌嘶蛘呷w員工去掌握績效管理的意義和自身的責任，讓員工了解到績效管理的真實面貌，鼓勵他們積極進行自我管理績效，這樣在將來進行實施以及執(zhí)行績效管理時，員工才會更加積極地給予支持和參與。

參考文獻： ①付亞和，許玉林.績效管理.上海:復(fù)旦大學出版社。2003.②儲企華．現(xiàn)代企業(yè)績效管理．第1版．廣州：文匯出版社，2002.③卓玲、陳晶瑛.企業(yè)員工績效管理存在的問題及其對策[J].經(jīng)濟師，2004，（3）.148～ ④劉興.我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和幾個誤區(qū).長沙鐵道學院學報（社會科學版），2005.9.116-117.⑤許小晶.淺談國有大中型企業(yè)的績效管理.經(jīng)濟師.2006.4.264-265.⑥趙愛民、劉洪英.企業(yè)績效管理及落實[J].管理科學文摘，2001，（3）.

第三篇：企業(yè)績效管理存在的問題及對策

企業(yè)績效管理存在的問題及對策

年 級：2014春行政本 學生姓名：郭勇 專業(yè)：行政管理 學號：1434001205483

指導教師：楊棟

內(nèi)容摘要

在當今社會環(huán)境下，績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段。企業(yè)成功的第一要素就是績效管理，績效永遠是企業(yè)的重點，沒有績效一切都無從談起。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃且粋€企業(yè)管理水平優(yōu)劣的反映，有效的績效管理更是企業(yè)經(jīng)營管理中不可分割的組成部分。

【關(guān)鍵詞】績效管理 績效 績效考核 問題 對策 引言

無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用。它是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進行人員培訓的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提?？冃Ч芾淼暮诵氖谴龠M企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，所以進行績效管理是非常必要的?？冃Ч芾砣绻\用得當，不僅有利于促進組織的發(fā)展和公司績效的提高，也有助于挖掘和提高員工的潛力和能力，特別有助于將員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)目標與個人發(fā)展的平衡，進而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。但是，在具體實踐中，卻存在各式各樣的問題，嚴重地妨礙和削弱了績效管理的作用。

目錄

一、企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）認識不清——將績效管理等同于績效考核……………………4

（二）片面追求——績效指標設(shè)定缺乏科學性………………………4

（三）重結(jié)果輕過程——缺乏績效實施溝通…………………………4

（四）有始無終——績效結(jié)果無反饋……………………………………4

（五）運用不當——績效管理等同獎懲制度…………………………5

二、我國企業(yè)績效管理對策

（一）提

升

績

效

管

理

理念……………………………………………………5

（二）建

立

有

效的績

效

管

理

系統(tǒng)…………………………………………7 三、結(jié)論…………………………………………………………………………9

一、企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）、認識不清——將績效管理等同于績效考核

在企業(yè)績效管理中，極易混淆一對最為基本的概念：績效管理與績效考核。認為績效管理就是每月、每季、每末例行性的考評打分、人員排序、評選先進這樣一些艱難的抉擇，殊不知以上僅僅停留于績效考核的環(huán)節(jié)，而非績效管理?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)系統(tǒng)，始于績效計劃，績效實施、績效面談，而績效反饋面談又成為下一個循環(huán)的始點，因而，績效管理是一個不斷提升的閉環(huán)，體現(xiàn)了最為經(jīng)典的現(xiàn)代管理理念---完善無止境。

（二）、片面追求——績效指標設(shè)定缺乏科學性

選擇和確定什么樣的績效指標是績效管理特別是績效考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。在實踐中，很多企業(yè)在設(shè)定績效指標時常犯以下兩個錯誤：

（1）片面追求指標量化?？冃Ш饬康闹笜俗詈靡闪炕瑥亩苊庠u估者的主觀偏差。然而在實踐過程中，企業(yè)的管理者們往往容易從一個極端走向另一個極端，期望能通過某種方式將所有績效表現(xiàn)都用數(shù)量化的指標進行衡量。其實，試圖將所有事物都用數(shù)字來衡量既不可能，也沒必要。管理既是科學，也是藝術(shù)，一切皆要可衡量的想法只是一種不切實際的理想化想法。在很多情況下，有意義的績效指標可以是描述性的，只要保證這些描述性通過某種途徑可以進行驗證就可以了。

（2）片面追求指標的全面性。一些企業(yè)希望考核面面俱到，德能勤績，一項不落。然而，過多的考核指標只會分散員工的關(guān)注重點，影響對員工行為的引導作用。對于企業(yè)來說，太多和太復(fù)雜的指標只能增加管理的難度、分散管理人員的注意力。作為績效管理，應(yīng)該注意將績效指標與績效計劃相結(jié)合，主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標，將員工的行為引向組織的目標方向。

（三）、重結(jié)果輕過程——缺乏績效實施溝通

績效實施溝通指管理者和員工共同工作，一起分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工等。現(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)都沒有進行這項工作，究其主要原因就在于完成績效計劃后，絕大數(shù)人將主要注意力放在了績效結(jié)果上，而對結(jié)果的產(chǎn)生過程沒有足夠的重視。

現(xiàn)代意義上的績效管理，強調(diào)的是過程輔導和不斷改進。就績效管理的根本目的不斷推動員工個人和組織績效成長而言，績效計劃的落實，在工作過程中切實執(zhí)行，并根據(jù)變化而及時調(diào)整，是績效管理的主要價值所在。這就意味著，日常工作中的績效輔導必不可少，甚至比單純的績效考核要來的重要得多。這項工作體現(xiàn)在績效管理的操作上就是除了根據(jù)績效計劃進行績效考核外，還必須進行持續(xù)的績效實施溝通。

（四）、有始無終——績效結(jié)果無反饋

大多數(shù)企業(yè)的績效管理過程只進行到績效考核即告一段落，各式各樣的表格在花費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣。管理者覺得很累而且沒有成果，員工也覺得很累而且充滿疑惑。評估結(jié)果沒有反饋給員工，所以問題仍然存在，績效仍然不高，溝通仍然不暢。而這導致了從高層到員工對績效管理有效性的懷疑，對繼續(xù)推行績效管理的障礙?？梢姡Y(jié)果反饋是非常重要的一環(huán)。

（五）、運用不當——績效管理等同獎懲制度

大多數(shù)企業(yè)都有意無意地把績效考核結(jié)果與獎懲劃上等號，根據(jù)考核結(jié)果決定資金分配，淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。這樣做當然不無道理，但績效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當成為提升提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。武斷地把績效等同獎懲是很多企業(yè)績效管理中存在的常見問題。

二、我國企業(yè)績效管理對策

隨著全球經(jīng)濟一體化，人才的競爭日趨激烈，企業(yè)績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造更大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。當前，我國企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段。

（一）提升績效管理理念

目前，在我國的企業(yè)中，管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認識，一種是認為績效管理只是人力資源管理的一項工具，是企業(yè)用來管理員工的工具，其目的是為了薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。這兩種錯誤認識不能順應(yīng)時代的潮流和企業(yè)發(fā)展的要求，不能全面科學準確地理解和把握績效管理的觀念、方式和手段?？梢哉f，認識問題是企業(yè)實施績效管理的最大障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其改變管理者的觀念。

1.從戰(zhàn)略高度重視績效管理，強調(diào)績效管理的績效提升功能 績效管理體系對于任何企業(yè)來說都具有戰(zhàn)略性的意義。

（1）高層管理者應(yīng)該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源管理部門的的一項日常工作，而應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

（2）管理者與員工應(yīng)該認識到，績效管理是人力資源管理部門與業(yè)務(wù)部門共同開發(fā)的，是幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理利器。管理者與員工應(yīng)該正確對待業(yè)績管理，而不是抱著一種應(yīng)付，甚至是抵制的心態(tài)來看待績效管理。

（3）人力資源管理部門在設(shè)計績效管理體系的時候，應(yīng)該先了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，然后從公司發(fā)展戰(zhàn)略著手考慮如何利用績效管理來推動公司戰(zhàn)略目標的 達成。在績效管理實施過程，更應(yīng)該時時刻刻考慮如何讓績效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務(wù)。

（4）企業(yè)在設(shè)計績效管理系統(tǒng)的時候，更多地應(yīng)該考慮如何提升企業(yè)的業(yè)績、提升部門的業(yè)績、提升各級管理者和員工的業(yè)績，而不應(yīng)該僅僅停留在發(fā)獎金和晉升職位這個層次上。

2、建立高效企業(yè)文化

企業(yè)文化就是企業(yè)的核心價值觀，是企業(yè)的靈魂，是一種無形的管理方式。它是以觀念形式，從非計劃、非理性的角度出發(fā)來控制企業(yè)和員工的行為，使員工為實現(xiàn)企業(yè)目標自覺地結(jié)成團結(jié)互助的整體。企業(yè)文化與績效管理之間是相輔相成的關(guān)系。企業(yè)要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業(yè)文化，必須把有關(guān)人的各項決定——崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，這些都表明企業(yè)需要什么、看重什么和獎勵什么。良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標保持步調(diào)一致。能為員工營造出一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。因此要成功的實施績效管理，適應(yīng)日益急劇多變的競爭市場，最大限度發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。高績效企業(yè)文化具有以下特點：

（1）獎懲分明，公平考核，主動溝通；

（2）鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓機會，不斷提高員工素質(zhì)；（3）營造良性競爭的工作氛圍；（4）努力豐富工作內(nèi)容；（5）提倡創(chuàng)新，鼓勵承擔責任；

（6）為高素質(zhì)人才提供發(fā)展機會和吸引力的工作環(huán)境；（7）通過滿足客戶需求來保障股東利益。

3、準確把握績效管理全過程

一個完整的績效管理過程包括五個組成部分：制定績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通與反饋、績效結(jié)果應(yīng)用。這五個組成部分缺一不可，缺了哪一個環(huán)節(jié)，績效管理的系統(tǒng)都將是不完整的，在實施起來都會出現(xiàn)漏洞，出現(xiàn)意想不到的困難。在實踐中，最容易出現(xiàn)的問題是：過分看中績效考核這個環(huán)節(jié)，而忽視了績效管理的其它環(huán)節(jié)。提起績效管理很多人就會想到績效考核，而績效考核很容易與浪費時間、流于形式等不良的評價聯(lián)系在一起。出現(xiàn)這種情況的原因就是過于地看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)?？冃Э己酥皇峭暾目冃Ч芾磉^程中的一個環(huán)節(jié)。這種對績效管理的片面認識，人為地將績效考核與完整的績效管理割裂開來，就會造成績效管理系統(tǒng)不能與組織的戰(zhàn)略目標有機聯(lián)系起來。

（二）建立有效的績效管理系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展狀況和戰(zhàn)略目標，確定績效管理戰(zhàn)略體系。同時，要善于充分運用人力資源管理系統(tǒng)中的其它手段，增強績效管理的動力機制和傳導機制，完善績效管理系統(tǒng)，加強溝通與輔導，克服績效管理中容易出現(xiàn)的問題，最大限度地發(fā)揮績效管理作用。1．建立績效管理系統(tǒng)

績效管理是一個封閉的系統(tǒng)，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采用項目管理的方式來推動它的實施，使企業(yè)各級管理者和員工逐漸熟悉和接受，并予以執(zhí)行。（1）研究立項

研究立項主要從兩個大的方面進行考慮：一是出具完整、易于理解的項目計劃書；二是將項目計劃書遞交給總經(jīng)理，與總經(jīng)理在項目的可行性上達成一致。人力資源管理部經(jīng)理要通過持續(xù)不斷地與總經(jīng)理保持溝通，使其充分認識到績效管理的好處、思路和流程，以取得總經(jīng)理的支持，并讓總經(jīng)理參與與管理，擔任項目經(jīng)理。這個過程需要花費較長的時間，人力資源管理部門經(jīng)理應(yīng)有耐心和信心，做好總經(jīng)理的工作，有了總經(jīng)理的支持，績效管理就成功了一大半。（2）組建績效管理團隊

各部門經(jīng)理是績效管理實施的主體和中堅力量，上對企業(yè)的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責。在績效管理的實施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實施。所以，人力資源管理部門經(jīng)理在向總經(jīng)理推銷績效概念的同時，也要向各個部門經(jīng)理進行宣傳。在總經(jīng)理同意立項后，組建績效管理團隊要吸納他們加入。成立團隊之后，依據(jù)績效管理的流程和理念確定每個人的角色，賦予每個人相關(guān)的權(quán)限和責任，并擬定工作說明書，以書面的形式明確其職責，確定其工作目標。

（3）培訓管理團隊

管理團隊的意識、觀念和能力是進行運作的基礎(chǔ)，所以，管理團隊的培訓又是一個極為重要的項目。人力資源管理部門經(jīng)理可以根據(jù)企業(yè)的實際，采取舉辦團隊研討會，或者聘請管理顧問公司授課的方式，向每個部門的管理者傳授、宣傳，使其掌握績效管理理念、方式和技巧，以保證其推動績效管理的力度。我國企業(yè)的績效管理體系之所以會出現(xiàn)各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。同時也不能忽視對普通員工的培訓。培訓工作做的越好，績效管理就能順利實施。（4）確立績效管理的目標任務(wù)

績效管理的根本目的是改善管理水平，開發(fā)員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業(yè)績效。管理團隊要立足長遠，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確立績效管理的目標任務(wù)。（5）設(shè)計績效管理的流程

依據(jù)績效管理的理念，設(shè)計績效管理的操作流程，使績效管理按制度化、程序化進行。同時一定要注意將績效提高到管理的層次，使之成為管理者和員工不斷溝通交流的過程，而不要只單純地進行績效考核。（6）項目的檢查評價

在項目開始實施后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際，采用PDCA循環(huán)即質(zhì)量管理的方法進行檢查評定，不斷地總結(jié)和提高，使績效管理系統(tǒng)得到調(diào)整和完善。2.形成有效的績效管理動力傳導機制（1）銜接號企業(yè)戰(zhàn)略體系與績效管理系統(tǒng)

績效管理系統(tǒng)一定要服務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略目標。在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態(tài)鏈。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來看待績效管理及其實施中出現(xiàn)的問題，要始終不忘績效管理的根本目的，不要急于求成，也不要為了績效管理而績效管理，呆板教條地實施績效管理，應(yīng)著眼于長遠，以一年為一個周期，三年一個階段，不 斷檢查調(diào)整，完善提高績效管理系統(tǒng)。

（2）充分發(fā)揮激勵體統(tǒng)對績效管理的支持作用

績效管理系統(tǒng)必須得到激勵系統(tǒng)的大力支持才能充分發(fā)揮作用。但是，績效不應(yīng)僅僅只與工資獎金掛鉤，否則會使員工認為實行績效管理就是漲工資或降工資。應(yīng)使激勵的手段多樣化，如：使員工承擔更有挑戰(zhàn)性的工作、賦予更多的職責和權(quán)利、提升職位和給予精神層面的榮譽等。隨著資本市場的成熟，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。同時，有效地管理績效不佳的員工也是非常重要的。因為獎勵優(yōu)秀員工比處罰績效不佳的員工容易得多。作為企業(yè)的管理者，必須正視績效不良的員工，采取合理有效的措施，激勵其提高績效。（3）管理則要承擔起在績效管理中的責任

管理者在績效管理中肩負著非常重要的責任。一是績效管理有賴于管理者的計劃與實施。二是對于績效管理中無法依靠制度本身解決的問題必須要由管理者來不缺。在企業(yè)中較普遍存在一種傾向，就是希望通過績效指標的設(shè)計，將所有的工作和任務(wù)全都予以量化，以減少管理者在績效考核中的主觀因素，實現(xiàn)績效考核的公正和公平。實際上，對于企業(yè)各個崗位和職位來說是不可量化所有的工作任務(wù)的。比如銷售人員，通常是用銷售額來衡量其業(yè)績，但是，從企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略來說，開發(fā)新客戶、與客戶的溝通能力和效果、服務(wù)客戶的態(tài)度和水平等定性指標可能比定量指標更為重要。因此，再好的績效管理制度也不能替代優(yōu)秀的管理者的作用，管理者應(yīng)該承擔起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價。

（4）樹立全員績效意識 績效管理重在管理者和員工的積極參與，要讓管理者和員工從心里接受績效管理理念及管理制度，并身體力行予以執(zhí)行，才能達到預(yù)期效果。要使員工清楚地認識到，工作就是要按標準執(zhí)行，要把任務(wù)具體化，并在工作中做好記錄，做到科學規(guī)范，有據(jù)可查；要使管理者充分地認識到，對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經(jīng)常不斷地與員工溝通：溝通企業(yè)的價值、使命和戰(zhàn)略目標；溝通企業(yè)對每一名員工的期望結(jié)果和評價標準以及如何達到 該結(jié)果；溝通企業(yè)的信息和資源。使得員工之間相互支持，相互鼓勵，達到通過共同的參與和承諾的方式，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

（5）管理信息系統(tǒng)對績效管理系統(tǒng)的支撐與保障 績效管理系統(tǒng)對企業(yè)的管理信息系統(tǒng)有較強的依賴性。如按照平衡計分卡方式建立的績效管理體系，需要大量的財務(wù)、運作流程及市場的數(shù)據(jù)并使信息在企業(yè)內(nèi)部順暢地傳遞，才能使績效指標及時反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，提高經(jīng)營績效的反饋和調(diào)整的效率，縮短適應(yīng)市場變化的時間。但這并不意味著不具備良好的信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績效管理系統(tǒng)。企業(yè)仍然可以借鑒平衡計分卡的管理思想，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)并進行績效控制，再同時建立信息系統(tǒng)，使績效管理與信息系統(tǒng)相輔相成，相互促進，逐步完善和發(fā)展。

三、結(jié)論

通過對國有企業(yè)績效管理中普遍存在問題的分析，深究問題根源，提出相應(yīng)對策。要運用先進的管理理念和管理方法，通過優(yōu)化績效管理，進一步提高工作質(zhì)量和效率，提高員工積極性，提高管理效率，對企業(yè)實施績效管理具有一定借鑒意義。

第四篇：企業(yè)績效管理中存在的問題及對策

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定

人力資源管理師論文

企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策

【摘要】：企業(yè)生存的關(guān)鍵是人力資源管理，其的關(guān)鍵使人力資源發(fā)揮最大化，而人力資源管理核心問題是其績效管理。

一、績效管理及其作用

績效管理是管理者與員工通過持續(xù)開放的溝通，就企業(yè)目標和目標實現(xiàn)方式達成共識的過程，也是促進員工做出有利于企業(yè)的行為、［1］ 達成企業(yè)目標、取得卓越績效的管理實踐。

員工的工作績效，是指使他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。企業(yè)通過對其員工工作績效的考評與管理，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進其效能，實現(xiàn)企業(yè)目標。

在企業(yè)的人力資源管理實踐中，成功的實施績效管理，不但能幫助企業(yè)提高管理績效，幫助管理者提高管理水平，而且能夠有效的通過目標分解和逐步逐層績效任務(wù)，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，提高每個員工的績效。

二、案例分析

實施績效管理，從某種意義上說，是企業(yè)對自己目前現(xiàn)狀的反思與展望。無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭

力都具有巨大的推動作用，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到提升，組織和個人就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭需要，最終被市場淘汰。以下我通過案例分析來在實踐中說明問題：

某公司是一家從事計算機硬件、軟件銷售和二次開發(fā)的電腦公司,公司規(guī)模不大,五十人左右。隨著市場的激烈化,為了繼續(xù)保持公司快速超常發(fā)展,提高員工的積極性,該公司總經(jīng)理對員工施行了績效管理。公司希望達到第二年實現(xiàn)銷售額翻番的目標，因此，將其營業(yè)額的預(yù)測定位上一年的兩倍,并將這一銷售額自上而下,分配到每一部門,再由各部門分配到每位頭上,取消了原執(zhí)行的按銷售比例提成制度,改為未完成任務(wù)時只有極低提成,超額完成任務(wù)則有巨額提。表面上看來,如果業(yè)績真的如公司所愿,能夠繼續(xù)快速增長,優(yōu)秀員工在超額完成任務(wù)后,收入將大幅度提高,而對于不能完成任務(wù)的“不合格”員工,公司又降低了花在他們身上的成本,。但員工在仔細分析后發(fā)現(xiàn),由于該公司所處市場環(huán)境競爭加劇,公司產(chǎn)品優(yōu)勢逐漸喪失,公司規(guī)模擴大、銷售人員增加導致每位銷售人員所擁有的潛在“蛋糕”變小,并且公司在資金實力、內(nèi)部管理、配套服務(wù)方面跟不上快速增長的需要,幾乎無人有信心完成二倍于前一年的銷售額。多數(shù)員工產(chǎn)生了“被愚弄”的情緒。一年之后進行核算,全公司沒有一個人能得到高額提成,核心銷售人員流失殆盡。兩年后,該公司已瀕于倒閉。［2］

從管理學就角度看，績效包括兩個層次的內(nèi)容：企業(yè)績效和個人績效，個人績效是企業(yè)績效實現(xiàn)的根基，但個人績效的達成并不意味著企業(yè)績效的實現(xiàn)；從經(jīng)濟學的角度看，績效是個人對企業(yè)的承諾，薪酬是企業(yè)對個人的承諾，這種對等的承諾關(guān)系體現(xiàn)了等價交換的原則，反映了市場經(jīng)濟的基本運行法則；績效管理的實質(zhì)是應(yīng)該是管理者與員工的有著持續(xù)性和開放性的溝通，并且個人績效和企業(yè)績效是同等重要的，而該公司并沒有與員工進行良好的溝通，并且將企業(yè)績效看的過重，導致該公司績效管理的失敗。

三、企業(yè)在績效管理中存在的問題

1.績效管理考核指標設(shè)計不科學

科學設(shè)計績效指標的前提，必須要有一個準確而清晰的企業(yè)發(fā)展

戰(zhàn)略目標。很多企業(yè)的績效考核標準設(shè)計不科學，標準與相關(guān)的工作性不強，指標不明確，含義抽象模糊，操作性差，憑經(jīng)驗或主管意志來確定，不是以企業(yè)的戰(zhàn)略為導向，沒有從戰(zhàn)略的角度去理解設(shè)定考核指標體系，考核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有有效承諾不能解釋公司戰(zhàn)略，指標與指標之間相互缺乏支持邏輯，用一些模糊不確定的指標來考核指標員工，導致考核者無法進行正確、有效的準確評估。

2、缺乏健全的反饋體制

績效考評中往往因為諸多因素導致考評誤差，影響績效考評的公正性客觀性，促使員工對考評產(chǎn)生不滿的情緒，導致考評目標不能充分實現(xiàn)。

考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：

一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，任憑長官意志得出評論，如進行反饋勢必引起巨大爭議。

一種是績效考核無反饋形式，是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能理解人力資源的績效考核的目的和意義，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核的結(jié)果和能力。[3]

四、加強企業(yè)績效管理的對策

1.績效目標制定

首先確定組織的績效目標，重點確定關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），重點工作任務(wù)和監(jiān)控類指標。

其次將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設(shè)定個人的績效指標。主要確定崗位關(guān)鍵指標、主要工作任務(wù)、履職指標、能力提升指標等。

2.應(yīng)用戰(zhàn)略中心型組織五項原則，確?？冃Ч芾砼c戰(zhàn)略緊密鏈接

第一項，管理團隊推動變革：組織最高領(lǐng)導親自掛帥，推動全員績效管理的全面展開。

第二項，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動：緊緊圍繞組織的戰(zhàn)略目標開發(fā)衡量指標，作為績效考核的依據(jù)。

第三項，圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織：績效管理過程中組織應(yīng)注重構(gòu)建縱向一致和橫向協(xié)同的體系機制，有利于組織形成合力。

第四項，使戰(zhàn)略成為每個人的工作：組織應(yīng)積極拓展績效管理的深度，將戰(zhàn)略層層分解至個人，讓員工的工作時刻為組織戰(zhàn)略的成功實施服務(wù)。

?第五項，使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程：建立一套高效的戰(zhàn)略性績效管理體系，使戰(zhàn)略績效管理形成一套定期更新、跟蹤、回顧并糾偏的流程，確?？冃Ч芾淼膽?zhàn)略性和有效性。

3.加強有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標。

績效管理缺乏上下溝通，達不成共識，即使任務(wù)分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據(jù)實際況部應(yīng)變，目標也難以達成。加強團隊橫向協(xié)調(diào)與溝通。讓每個團隊成員在理解公司的經(jīng)營目標，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實踐中將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。

4.評估方法的創(chuàng)新。

績效評價階段，管理者不僅要對員工的績效進行公正的評價，尤其是評估者還要科學地搭配績效評估方法，運用合理的績效評估標準和方法，根據(jù)取長補短的原則，評估者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。量化評估指標的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評估時都會遇到評估指標權(quán)重如何確定的問題?？捎^測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過于強調(diào)某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當?shù)募钭饔?，可觀測的指標不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響，因此在進行權(quán)重設(shè)置的時候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標下的權(quán)重問題，先對指標進行專家打分，然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計檢驗其準確

性，再將其作為行業(yè)指標權(quán)重運用于相同或相近的行業(yè)，避免指標權(quán)重確定行為一刀切。

5.績效管理的獎勵機制。

企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用，應(yīng)該配備相應(yīng)的獎勵機制，通過對員工業(yè)務(wù)知識、技能和綜合素質(zhì)進行的績效評估，在員工職務(wù)晉升上給予照顧，根據(jù)評價結(jié)果而給予薪酬激勵，對整個企業(yè)貢獻突出的員工獎勵，以激勵他們繼續(xù)努力，同時激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。這樣企業(yè)首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業(yè)績能獲得的報酬，無形中起了一個推動作用。

6.重視績效面談。

對考核結(jié)果必須展開面談，這是考核結(jié)果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結(jié)果有了一致的認識，并對改進目標與方向達成共識，員工接受了考核結(jié)果，并準備朝著改進目標去努力，考核才真正有效。當然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。[4]

五、結(jié)論

績效管理理論與實踐總體來說是一個比較完善的管理系統(tǒng)，有科學的方法和技巧可供遵循，績效管理在促進組織績效的持續(xù)提高上有不可代替的作用，如何實施有效的績效管理體系是最為關(guān)鍵的問題。一個完整的績效管理體系，還應(yīng)伴之以開放的、持續(xù)的、全過程的溝通，同時將績效考評的結(jié)果應(yīng)用于員工的薪資分配、培訓、崗位變動、職位升遷等。

面對激烈的社會競爭環(huán)境，企業(yè)應(yīng)當把績效管理當作一項系統(tǒng)工程來抓，全面有效的管理員工的績效，將人這一個企業(yè)最高貴的資源的作用充分發(fā)揮出來，從而在激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地。

i

【注釋】 iKPI：企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（Key Performance Indicator）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

參考文獻：

［1］費雷德·R·戴維/著 《戰(zhàn)略管理》經(jīng)濟科學出版社2005.5 第八版78

［2］《企業(yè)戰(zhàn)略管理案例點評》李維安/主編對外經(jīng)貿(mào)出版社2008.8第一版96

[3]陳維政等.《人力資源管理》.高等教育出版社.2008.第二版 192

[4]寧建新著.《企業(yè)核心能力的構(gòu)建與提升》.中國物資出版社，2002

[5]葉成剛《公司倫理與企業(yè)文化》.復(fù)旦大學出版社.2007

第五篇：我國企業(yè)在績效管理中存在的問題及對策

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定

企業(yè)人力資源管理師論文

（國家職業(yè)資格二級）

論文題目：我國企業(yè)在績效管理中存在的問題及對策

姓 名：

身份證號：

準考證號： 所在省市： 所在單位：

我國企業(yè)在績效管理中存在的問題及對策

摘要：績效管理作為企業(yè)提高獲利能力的促進手段，受到越來越多國內(nèi)企業(yè)的重視，而績效管理在發(fā)揮積極作用的同時，在實際操作中也出現(xiàn)了諸多問題，如生搬硬套績效管理工具，考核指標設(shè)計缺乏科學性、績效考評等于績效管理、忽視績效反饋、績效管理與人力資源其他環(huán)節(jié)嚴重脫節(jié)、績效管理僅僅是人力資源部門的工作等。針對上述問題，筆者積極探討和尋求有效的績效管理途徑，提出了有建設(shè)性的對策，對于改善企業(yè)績效管理體系以提升業(yè)績具有一定的指導意義。

關(guān)鍵字：績效管理；存在問題；對策

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。在企業(yè)中可以分為兩個層面：一個是組織的績效管理，另一個是員工個人的績效管理，比如管理者的績效管理、專業(yè)人員的績效管理、一般人員的績效管理等。[1]

一、績效管理的意義

由于受計劃經(jīng)濟時代的影響，我國很多企業(yè)，尤其國企，潛在的文化因素是平均主義、大鍋飯、官本位，缺乏現(xiàn)代管理意義上的績效管理。但是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，競爭越來越激烈，我國很多企業(yè)開始意識到需要按照員工的貢獻差異給與不同的報酬，而績效管理正是實施員工管理的基礎(chǔ)，它是人員任用、崗位調(diào)配、職務(wù)升降、人員培訓、確定勞動報酬的依據(jù)，只有有了這個基礎(chǔ)，才可能開展有效的薪酬管理和培訓管理，才可能做到企業(yè)目標和員工目標的統(tǒng)一，才能提升企業(yè)的競爭力。

二、我國企業(yè)在績效管理中存在的問題

（一）生搬硬套績效管理工具，考核指標設(shè)計缺乏科學性 既然要做績效管理就要回答一個不能回避的問題。為什么要做績效管理，有人說績效管理能夠提高組織和員工的績效，也有人說因為他行都在做，所以我們也得做。所以有很多企業(yè)在不完全了解績效管理的意義和目的時，就盲目引入各種績效管理工具，考核指標設(shè)計也缺乏科學性。如很多企業(yè)績效考核采用黨政干部評價標準，即從“德、能、勤、績、廉”五個方面進行評估，一般由評價人根據(jù)自己掌握信息進行主觀判斷，對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，考核指標多為定性指標，而非定量，這顯然與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標的設(shè)計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時，由于個別績效指標難以區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺地夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。管理者忽略了績效管理工具及指標選擇必須同企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等有機結(jié)合，這種為績效管理而績效管理的心理是不可取的。水土不服的績效管理系統(tǒng)會讓

員工產(chǎn)生以下疑惑：企業(yè)的發(fā)展愿景是什么？戰(zhàn)略目標是什么？企業(yè)關(guān)注什么？企業(yè)重視并獎勵員工的何種行為？

（二）績效考評等于績效管理

許多管理人員對于績效管理的認識僅僅停留在績效考評的層面上，認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理，事實上，那只是績效考評，其實績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理是績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。

（三）忽視績效反饋

現(xiàn)在有很多企業(yè)忽略了績效反饋，人力資源部花費大量的人力、物力、財力得到了一系列對員工測評的數(shù)據(jù)，但公布完每位員工的考評結(jié)果后一個績效考核周期就結(jié)束了。沒有面談，沒有懲罰，沒有幫助員工尋找差距，沒有也無法自查不足，也就更沒有來年員工績效的提高。員工把績效管理視為費時費力的形式，甚至有些部室開始在內(nèi)部輪流坐莊，今年你優(yōu)秀，明年我優(yōu)秀。

（四）績效管理與人力資源其他環(huán)節(jié)嚴重脫節(jié)，沒有形成一體化的機制

在很多企業(yè)，績效管理與選拔任用、培訓發(fā)展、激勵獎懲脫節(jié)，也缺乏專門的、高素質(zhì)的績效管理專才，這些都使績效管理很難開展。比如，人力資源部推行績效管理，但是，在薪酬分配的時候，又不依據(jù)績效管理的結(jié)果，因為績效考評結(jié)果大都符合正態(tài)分布，優(yōu)秀的少，不稱職的更少，中間稱職的占絕大多數(shù)，最終結(jié)果員工一齊漲薪，沒有真正發(fā)揮績效管理對員工的激勵作用。培訓與績效發(fā)展計劃也沒有關(guān)系，脫節(jié)嚴重，通常是越是績效突出的員工，工作上越不能離開，也越得不到培訓。

（五）績效管理僅僅是人力資源部門的工作

有很多人認為績效管理僅是人力資源部門的事。在討論實施哪種績效工具、制定績效考核內(nèi)容和指標、制定績效計劃時，員工參與度不高，有種事不關(guān)己高高掛起的心態(tài)。而有些人力資源部的主管也認為這是自己的事情，采取閉門造車的工作方式。

二、解決問題的對策

（一）選擇有相對明確衡量標準的指標

有效的績效管理系統(tǒng)必須是最適合企業(yè)的文化和組織架構(gòu)，能夠向員工傳達企業(yè)的價值觀、愿景和戰(zhàn)略目標，能給員工描繪出企業(yè)大的“圖畫”，激勵全體員工為達成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標而努力。績效管理的最終目的，是為了保證總體發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核工具的選擇和考核指標的確定上，一定要緊緊圍繞企業(yè)的實際，采取定量為主、定性為輔的考核指標。

（二）建立完善的績效管理體系

績效管理是一個閉合的循環(huán)管理系統(tǒng)，企業(yè)要進行有效的績效管理就必須建立起績效管理的支撐機構(gòu)——績效管理體系。在建立績效管理的體系時要注意兩個方面：

1、績效管理的寬度。所謂績效管理的寬度，就是指績效管理環(huán)節(jié)的個數(shù)，用以評價企業(yè)績效管理程序上的完整性。

2、績效管理的精度。所謂績效管理的精度，是指在績效管理過程中，企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)各層次間傳遞的準確性，用以評價企業(yè)績效管理準確性，這直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度。

作為管理者，應(yīng)具有高屋建瓴的眼界，以系統(tǒng)性的眼光解決問題。不僅關(guān)注績效考評的成績，還應(yīng)該致力于建立績效計劃，做好績效反饋等工作。持續(xù)跟蹤和關(guān)注員工在績效周期內(nèi)的績效，通過反饋、指導、培訓、清楚組織內(nèi)影響績效的障礙，幫助員工實現(xiàn)既定目標。管理者的角色不是在制定目標后袖手旁觀，而是要作咨詢師、教練、后勤主管?？冃гu估和績效激勵工作的完成不是績效管理周期的終點。為了未來績效的達成和提高，管理者還應(yīng)該同員工共同制定員工的培訓和發(fā)展計劃，通過個人自主學習、在職指導和培訓、崗位調(diào)動、參加內(nèi)外部培訓課程等方式，提高員工的知識、技能和勝任能力，以便在新的績效周期中 “百尺竿頭、更進一步”。

（三）重視績效反饋的作用

建立有效的、全過程的績效管理溝通機制。要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制，讓員工充分了解企業(yè)的績效管理的目標、作用、成果。公司中大多數(shù)部門領(lǐng)導不重視與員工進行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機會，缺乏管理技巧，公司要加強對

各級管理人員進行管理技能方面的培訓與開發(fā)。

（四）績效管理必須與個人回報明確聯(lián)系起來

績效管理必須與薪酬等激勵機制相掛鉤才能體現(xiàn)其價值，不聯(lián)系則對職工沒有觸動，得不到應(yīng)有的重視。如何根據(jù)職工的績效考核結(jié)果確定合理的獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。一般來說，可以從兩個方面對績效考核結(jié)果優(yōu)秀的職工進行獎勵：一是，外在獎勵，包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎勵，如職位的提升、培訓機會、考察學習、旅游度假等。二是，內(nèi)在獎勵，包括員工對自己的獎勵（如成就感），福利，授予榮譽稱號，賦予挑戰(zhàn)性的職責，重要而有意義的工作，在設(shè)定目標和制定決策時的影響力等。

（五）績效管理應(yīng)是管理人員、員工個人、人力資源部共同承擔的工作

員工的績效關(guān)乎整個企業(yè)，如此重大的任務(wù)不能只交給人力資源部門來承擔?？冃Ч芾響?yīng)成為管理人員、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，不過每一方擔負的職責有所區(qū)別。建立高績效企業(yè)文化是從公司高層到每位員工不可推卸的責任，離開管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系注定是要失敗的。在績效管理中，正確的管理模式是部門經(jīng)理對績效結(jié)果負責而人力資源部對流程負責。人力資源部的職責是建立整個企業(yè)的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。部門經(jīng)理應(yīng)該意識到自己部門目標的達成必須依賴全體員工的承諾和投入，所以應(yīng)積極協(xié)同人力資源部門提升員工績效。員工個人更不應(yīng)成為績效管理的旁觀者。績效管理關(guān)乎員工的切身利益，員工應(yīng)積極參與到績效管理的每一個步驟中。在不少企業(yè)中，績效反饋、績效發(fā)展工作做得還有很大欠缺。在這樣的組織環(huán)境中，員工應(yīng)主動要求主管人員給予績效反饋并同主管分享自己個人的職業(yè)發(fā)展目標，向主管人員和公司申請給予培訓等方面的支持。實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現(xiàn)多贏的結(jié)果。

結(jié)論

以上主要探討了我國企業(yè)在績效管理中存在的主要問題及解決對策。筆者深入分析了目前我國企業(yè)在績效管理中存在的諸多問題，針對問題提出了具有建設(shè)性的指導意見，得出了如下結(jié)論：

第一，企業(yè)在績效管理工具和指標的選擇上要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，不能生搬硬套；

第二，切不可將績效考評視為績效管理，需要建立完善的績效管理體系；

第三，要重視績效反饋的作用，注意績效考核過程中的溝通與反饋，以提高員工績效；

第四，不與個人回報聯(lián)系起來的績效管理是沒有價值的； 第五，績效管理不只是人力資源部的事，應(yīng)是管理人員、員工個人、人力資源部共同承擔的工作。

本文在研究上也有很多不足之處，如何根據(jù)不同企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，選擇不同的考核工具和考核指標就是一個值得深入研究的課題。

注釋：

（1）楊軍.轉(zhuǎn)型之道——銀行人力資源管理變革的工具和方法.中國財政經(jīng)濟出版社.2009年6月第1版.166-167.參考文獻

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