第一篇：績效管理培訓(xùn)心得1

績效管理心得

企業(yè)的發(fā)展需要制定科學(xué)的、具體的、可實際操作的企業(yè)管理目標(biāo)體系，這就需要通過明確責(zé)任的目標(biāo)管理，實現(xiàn)以效益為核心的管理體系；通過具體規(guī)范的管理流程，建立以制度為基礎(chǔ)的管理體制；通過績效考核體系，建立以貢獻為主導(dǎo)的管理方式；通過比能力的價值導(dǎo)向，營造以人為本的企業(yè)發(fā)展氛圍，使得我們企業(yè)在發(fā)展過程中所制定的各個口號、目標(biāo)得以實現(xiàn)，創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展長富久安的大型集團企業(yè)。

績效管理，是指以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對目標(biāo)的分解，使管理者與員工在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達成共識，并根據(jù)一定的評價標(biāo)準(zhǔn)和方法進行檢查和評價，激勵員工持續(xù)改進工作績效，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)?？冃Ч芾聿坏梢源龠M組織和個人績效的提升、促進管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，還可以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。無論管理者還是員工，都需要績效管理。管理者需要傳遞組織目標(biāo)給員工并掌握員工信息；員工需要了解自己的工作完成情況并希望自己的工作得到他人的認可與尊重，這些都離不開績效管理。

績效管理系統(tǒng)分為七大關(guān)鍵環(huán)節(jié)：績效管理理念與共識、績效機制與制度設(shè)計、績效計劃與績效合約、績效輔導(dǎo)與培養(yǎng)下屬、績效評價方法與實施、績效溝通與反饋面談、績效結(jié)果與開發(fā)應(yīng)用。績效管理過程通常是一個PDCA的循環(huán)過程，其中：P（績效計劃）；D（績效實施）；C（績效評估與反饋）；A（績效結(jié)果應(yīng)用）。它是任職者與上級之間的溝通過程；是昂奮對目標(biāo)有共同、清晰認識的過程；是雙方合作、達成協(xié)議保證的過程；是對目標(biāo)實施過程監(jiān)控、對業(yè)績進行持續(xù)改進與發(fā)展的過程

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影響績效管理效能提升的因素主要來自三方面，即組織、領(lǐng)導(dǎo)和員工。實行績效管理首先需要組織制定一個有效可行的績效管理及考核體系，制定一系列的措施提升績效管理效能，譬如績效的改進、員工及各部門的行為激勵、人事的調(diào)整、工資的發(fā)放以及員工培訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)的作用是幫助以及和下屬建立職業(yè)工作關(guān)系，闡述對下屬的期望，了解下屬對其職責(zé)、目標(biāo)、任務(wù)的看法，取得下屬對企業(yè)發(fā)展及領(lǐng)導(dǎo)的看法和建議等等。員工的作用是首先明確自己的職責(zé)和目標(biāo)，以工作業(yè)績得到領(lǐng)導(dǎo)的認可和工資及獎勵，通過績效考核體系提升自己的工作技能和在公司內(nèi)的地位等等。實行績效管理所產(chǎn)生的作用是使組織的效益成倍增長，成本不斷降低，公司的業(yè)績增加，公司員工的工作效率大大提高，員工及各部門的工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，給員工一個公平競爭、責(zé)任明確、工作起來踏實的工作環(huán)境。

績效管理的流程是這樣的：1.績效標(biāo)準(zhǔn)；2.績效監(jiān)控；3.績效考核；

4.績效反饋；5.績效改進。績效管理是一個系統(tǒng)的管理流程，必須全面布局，統(tǒng)籌分工，責(zé)任明確，有條不紊的開展工作。對績效客理制訂方面，明確具體事項；是否具有可衡量性，比如在數(shù)量、時間、質(zhì)量、成本等方面的制訂；是否具有可行性（挑戰(zhàn)性）；是否有相關(guān)性；是否有時間性；在績效制訂過程中和績效考核過程中，績效管理中的溝通輔導(dǎo)工作在整個績效管理都是起著非常重要的作用。通過輔導(dǎo)和溝通，讓員工和管理者之間就績效本身達成一致，在對于績效面談的技術(shù)方面，就講述了，作為管理者如何向員工做好績效的面談工作。關(guān)鍵是在績效管理過程中，通過對員工個人績效的管理，展示員工對本職工作的認識，對不足之處進行改進，找出班組優(yōu)秀人員，以此為榜樣，調(diào)動全體員工的工作積極性和工作責(zé)任。

在績效管理模型中，激勵效應(yīng)起著非常重要的作用，激勵效應(yīng)取決于目標(biāo)效價和期望值的乘積。目標(biāo)效價指的是目標(biāo)達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標(biāo)未達成對個體的懲罰程度；期望值指的是個體達成目標(biāo)的可能性與組織承諾兌現(xiàn)獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。員工激勵是一個以人為本的工作理念，對員工在日常工作中進行激勵，能夠充分發(fā)揮個人的工作能力，有效提高個人素質(zhì)，造就良性的工作環(huán)境，以期能夠更好的做好各項工作，推進項目進展，使企業(yè)目標(biāo)向更高層次邁進。對員工激勵，方式有目標(biāo)激勵、績效考核、薪酬激勵、獎罰激勵、榜樣激勵、感情激勵等?？傊冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)的肌體，需要全員參與，通過績效管理和有效地員工激勵將員工工作活動與企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起并通過提高員工績效來提高企業(yè)組織整體績效，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。

生產(chǎn)部 ：吳超

2014.01.17

第二篇：績效管理培訓(xùn)心得

績效考核課程培訓(xùn)心得

我參加了由集團人力資源部組織開展的關(guān)于績效考核的課程培訓(xùn)，感覺收獲良多。讓我感受最深的一點就是，績效考核的目的就是讓我們?nèi)ァ懊撾x痛苦，追求快樂”。我將培訓(xùn)中有感悟的地方，與大家分享一下。

在日常工作中一直認為績效管理就是我們平時所做的績效考核，認為績效管理就是為了發(fā)獎金或懲罰，其實這是個誤區(qū)，也是我們平時頭腦中的錯誤概念，績效管理也會把它看成是人力資源部的事情，其實是一個全員參與所建立起來的一個體系。

一個人如果長期在某個階段停滯不前，那么他對工作的激情及對個人的成長就會慢慢淡化，變得對任何事情都毫無所謂，任何事情都可以得過且過。因此有句管理名言，“員工永遠只會做你考核的，而不會做你期望的”。如果僅僅是一個人變成如此，那或許只是他個人的悲哀；如果企業(yè)大多數(shù)人變成如此，那就會演變成企業(yè)的痛苦。

很多人都會把焦點放在績效考核的結(jié)果上，因此他們都在考核的過程中感到很痛苦，但績效考核真正的意義卻是在于過程。通過有效的考核制度，去規(guī)范企業(yè)每個人的行為，激發(fā)每個人對工作的激情，從而改進他的工作態(tài)度及改善他的工作方法，最終使他可以享受到成功的快樂。因此，我們應(yīng)該對績效考核重新樹立起正確的觀點 ——“績效考核的目的是讓我們逃離痛苦，追求快樂”。

一、考核是指將管理過程中的實際效果與預(yù)定的目標(biāo)加以比較，發(fā)現(xiàn)差異、予以糾正和處理并反饋的過程。

1、考核要有預(yù)定的目標(biāo)。預(yù)定的目標(biāo)就是考核還沒有開始，事先就制定好的目標(biāo)。這是前提。如果沒有制定好的目標(biāo)，就不是考核，就是主觀的一種臆測。臆測就是別人認為你怎么樣，往往是基于表面的印象，容易受表面影響?？己耸莿e人通過一定的方法，將你說的和你做的來比較，看你是不是全部做到了，是比較客觀的。

目標(biāo)包括企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，三個目標(biāo)要做到和諧統(tǒng)一。個人目標(biāo)要服從于部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)又對個人目標(biāo)有指導(dǎo)作用。制定目標(biāo)要考慮到員工的個人價值的取得、部門效益的取得和可能受到的其他方面影響。制定可達到的目標(biāo)，是考核的前提。目標(biāo)不可能實現(xiàn)，或者目標(biāo)過低，都不利于考核。

第二，要有實際效果。制定了計劃，就要實施?？己艘ㄟ^實際效果來比對預(yù)定的目標(biāo)，是不是一一實現(xiàn)。沒有實際效果，也無從考核。而偏離了預(yù)定目標(biāo)的實際效果，也讓人無法考核，偏離了考核的實際意義。從實際效果來比較預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)，是很客觀的，避免了主觀的偏見。計劃就是航向，工作是圍繞計劃來進行的。計劃是工作的依據(jù)。通過衡量實際效果就能看出計劃的執(zhí)行程度，是否偏離了計劃。

第三、預(yù)定的目標(biāo)和實際效果要進行比較。有的人計劃是一回事，效果是一回事，這就使得考核失去了意義。比較是考核的關(guān)鍵，是兩者聯(lián)系的紐帶。通過比較，才能發(fā)現(xiàn)差異。有時，預(yù)定的目標(biāo)因制定時的情況與現(xiàn)在的情況，發(fā)生了很多的不同，不少人隨意地把計劃修改，這也是有不妥的地方。計劃的制定，是要經(jīng)過討論通過的，具有相對穩(wěn)定的意義。

第四，要發(fā)現(xiàn)差異。通過目標(biāo)和效果的比較，要分析目標(biāo)的達成程度，是否與預(yù)計的目標(biāo)一致，找出不一致的地方。

第五，要予以糾正。對發(fā)現(xiàn)的偏差，要予以糾正。對考核發(fā)現(xiàn)的好現(xiàn)象，要加以發(fā)揚。這是考核的重要部分。及時地考核就能及時地發(fā)現(xiàn)偏差，防止工作出現(xiàn)差錯。從這方面說，事前、事間考核能夠及早地發(fā)現(xiàn)偏差。每天花一分鐘時間檢查計劃，一分鐘表揚，一分鐘批評，就能很好地保證計劃的實現(xiàn)。

第六，要處理。處理有兩面，一是獎，二是罰。對考核的結(jié)果，獎罰分明。只有這樣，才能鞏固考核的效果。錯誤的獎懲，就是對考核的顛覆，是對考核的毀滅性打擊。有的管理者偏向于做老好人，對下屬的評價都是高分和贊揚；有的管理者偏向于嚴(yán)厲，對下屬的評價是吹毛求疵。這都是不妥當(dāng)?shù)?。我們要忠實考核結(jié)果，進行合理的獎懲，以促進計劃的實現(xiàn)。

第七，要反饋。要與員工反饋考核的情況，與員工溝通。員工應(yīng)該知道考核的情況。通過反饋，讓員工知道做得好的地方，做得不足的地方，向員工提出改進的意見。

二、如何讓我們從痛苦中享受快樂？

曾經(jīng)有位尤太人商人因為要外出經(jīng)商，只能留下莊園交給下面他的三個仆人照料。離開前他分別給了第一個仆人5000元，第二個仆人3000元，第三個仆人1000元，拜托他們在他離開的期間管理好自己的莊園。

五年以后，這個尤太人回到自己的莊園發(fā)現(xiàn)整個莊園的面積比之前擴大了10倍。他感到很驚訝，于是他便找到了第一個仆人問這是怎么回事。這個仆人回答：“主人，我把您留給我的錢，在您離開后我收購了幾畝地，然后把這些地分別租給了鎮(zhèn)上的人。當(dāng)租金積攢了一定的時候，我再繼續(xù)增加土地的收購，然后再去分租?，F(xiàn)在鎮(zhèn)上80%的人都在租用我們的土地”。主人聽到后感到很高興，立即與這個仆人合作開辦了一間房地產(chǎn)公司，并且讓他占了70%的股份。

接著他又找到了第二個仆人問話，“你在我離開莊園以后都干了些什么？”。這個仆人回答：“主人，在您離開以后，我把您留給我的錢在山上買了幾畝地用來種樹，并把這些樹燒成炭轉(zhuǎn)賣給鎮(zhèn)上的人使用。賣到的錢我又繼續(xù)擴建樹林，增加炭的產(chǎn)量。現(xiàn)在鎮(zhèn)上最大的木炭交易所就是我們開的”。主人聽到后也感到十分的高興，立即把木炭交易所的60%的股份贈送給這個仆人。

最后他找到了第三個仆人，也問了同樣一個問題：“你在我離開莊園后都做了些什么？”。這個仆人回答：“尊敬的主人，我把您留給我的錢全部都埋地里，現(xiàn)在我把它挖了出來交還給您”。他說完后就把保存完好無損的1000元交給了他的主人。主人拿著這1000元后說：“很好，感謝你的忠心。但你留在我的莊園也很久了，現(xiàn)在也是退休的時候了，你現(xiàn)在就可以離開我的莊園”。

尤太人：“當(dāng)你擁有的時候，我將會給予你更多；當(dāng)你一無所獲時，我將會把你現(xiàn)有的全部都收回來”。

通過績效管理培訓(xùn)，可以看到其實我們把做績效管理想復(fù)雜了，其實只是一個工作量的問題，不是難度的問題。平時只因為缺少太多的溝通了，建立績效管理體系是需要互動參與的，需要花大量時間用在溝通上，使各部門關(guān)鍵性指標(biāo)考核存在于流程過程中，關(guān)鍵性指標(biāo)不能過于多，2-3個，關(guān)鍵性指標(biāo)要少，要靈活，要能控制。而我們公司現(xiàn)有存在的問題是績效管理當(dāng)成了績效考核，到了月底給各部門考評打分，缺少中間控制過程。

績效管理培訓(xùn)以前，一直在考慮如何提高部成員的積極，提升工作效率和工作質(zhì)量，這次績效管理培訓(xùn)真的很及時，恰逢是在整個公司正在做績效考核制度時舉行的，它給我了很多啟發(fā)，下面通過績效管理培訓(xùn)后，對我公司在建立績效考核管理的一些想法：

1.KPI的提取應(yīng)該是從公司層逐漸往下分解，只有這樣才能公司的戰(zhàn)略計劃很好的實施下去，如果不這樣有可能就會出現(xiàn)部門或員工的方向與公司的發(fā)展方向有偏差；

2.各部門或各崗位的績效考核KPI不能僅僅是由上級進行制定，即自上而下，還應(yīng)該考慮左右結(jié)合，比如一個部門的績效考核指標(biāo)，除了上級參與制定外，還應(yīng)該有與該部門評級的人員參與制定，因為一個部門的工作可能會影響其他部門的工作，這樣在制定指標(biāo)的時候就可以充分考慮部門之間的合作問題，從而可以減少部門之間的不協(xié)調(diào)問題.遵循共同的價值導(dǎo)向；

3.在制定績效考核指標(biāo)時，需要根據(jù)公司的價值觀為導(dǎo)向來制定，比如我們公司提倡什么/禁止什么等等，我們都可以將這些相關(guān)的要求固化到績效考核指標(biāo)中；

4.績效考核實施的過程中，應(yīng)該提前對一些可能出現(xiàn)的問題想好對策，避免在績效考核的過程中走樣，績效考核過程中常見的問題有：1)認為績效考核不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。于是，即使在平時發(fā)現(xiàn)了問題，甚至對一些員工的工作狀況，很不滿意，而真正在紙上做評定時，所有的人員考核結(jié)果幾乎都是優(yōu)良。結(jié)果造成績放考核流于形式，不見效果；2)員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā)，首先維護自己的利益，只為完成自己的指標(biāo)，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施手援助，而是坐觀其亂；3)干得多、錯得多、扣得多，使員工推諉扯皮，不想多干工作，導(dǎo)致員工積極性不升反降；4)跨部門的多個崗位協(xié)同完成的工作，獎罰不分明，甚至只獎最一線的、能直接帶來效益的部門員工，使得其他部門員工心存不滿；5)員工認為績效管理是企業(yè)高層借助中層對基層員工進行控制的手段，從而在企業(yè)內(nèi)部造成績效管理的政治傾向？討好上級、詆毀業(yè)績競爭者等。

總之，做好公司的績效管理需要公司各級各部門的相互協(xié)調(diào)配合。我們只有制訂了科學(xué)合理的績效目標(biāo)與計劃，全力徹底進行實施與輔導(dǎo)，公正公平地進行績效考核與評估，及時有效地進行績效反饋與面談，整個績效管理的機制才能真正形成運作起來。

第三篇：績效管理培訓(xùn)心得

參加績效管理培訓(xùn)的學(xué)習(xí)心得

2010年7月29日，我有幸參加了本部門舉辦的“以績效管理為導(dǎo)向的”培訓(xùn)。說實話，我基本上沒有參加過這種培訓(xùn)，所以我還是比較珍惜的。我認真學(xué)習(xí)、聆聽，跟著我部門經(jīng)理的思路，努力參與互動。

本次培訓(xùn)主要學(xué)習(xí)了以下幾個方面的知識：

一、績效管理的模型體系：績效考核→績效改進→績效提升

績效考核是指標(biāo)，績效改進是幫助員工技能提升，績效提升是核心、總結(jié)。

二、績效管理體系：職責(zé)、發(fā)展、實施、評價

三、績效考核的關(guān)鍵程序：

1、確定績效考核的目標(biāo)；

2、建立工作期望，達成承諾；

3、設(shè)計評價體系；

4、進行業(yè)績評價；

5、績效考核面談；

6、績效改進計劃。

四、績效考核內(nèi)容：業(yè)績、能力、態(tài)度

業(yè)績占70%、能力占20%、態(tài)度占10%。工作業(yè)績決定薪酬，工作能力決定晉升，工作態(tài)度決定去留，不過這不是絕對性的。

五、確定考核目標(biāo)——SMART目標(biāo)：明確的、可評估的、有行為導(dǎo)向的、切實可行的、受時間和資源限制的。

六、考核失敗的原因：光環(huán)化傾向、寬容化傾向、好惡傾向、歸因傾向及集中化傾向。

通過近一個小時的學(xué)習(xí)，我的認識是：在日常工作中一直認為績效管理就是我們平時所做的績效考核，就是扣工資加工資的，其實這是個誤區(qū)，也是我們平時頭腦中的錯誤概念，績效管理也會把它看成是人力資源部的事情，其實是一個全員參與所建立起來的一個體系。

通過績效管理培訓(xùn)，可以看到其實我們把做績效管理想復(fù)雜了，其實只是一個工作量的問題，不是難度的問題。平時只因為缺少太多的溝通，建立績效管理

體系是需要互動參與的，需要花大量時間用在溝通上，使各部門關(guān)鍵性指標(biāo)考核存在于流程過程中，關(guān)鍵性指標(biāo)不能過于多，最多不要超過6個，要靈活，要能控制。而我們公司現(xiàn)有存在的問題是績效管理當(dāng)成了績效考核，到了月底給各部門把績效考核表一發(fā)，考評分一打，缺少中間控制過程，沒有監(jiān)督力度。

進入公司11個月里總在聽到及做到“績效管理或績效考核”，且在行政人事部人員變動的情況下兼著績效考核，我是一個門外漢，對這方面根本就不懂，對其中的真正含義還理解不透，這次學(xué)習(xí)使我知道了，績效是一種表現(xiàn)、結(jié)果，績效管理是對這個結(jié)果影響因素進行的管理。而管理重在執(zhí)行力的表現(xiàn)，所以執(zhí)行力決定績效。

做管理人員做好兩件事，第一：運用好手中的筆，指審批簽字等事項，該怎樣就怎樣，第二：團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，每個部門都誰都離不開誰，都要互相協(xié)助才能共同完成，人與人之間的協(xié)助很重要。

以上是我學(xué)習(xí)的收獲，感謝本部門領(lǐng)導(dǎo)給我這樣的學(xué)習(xí)機會，學(xué)習(xí)無止境，活到老學(xué)到老。

第四篇：績效管理提升培訓(xùn)心得

績效管理提升培訓(xùn)心

2011年8月11日參加了人力源部組織的中國人民大學(xué)教授績效管理課程的培訓(xùn)，讓我對績效管理能力得到了相應(yīng)的提升。本次培訓(xùn)學(xué)習(xí)了績效管理的方法、技巧和工具并掌握應(yīng)用到日后的工作中的方法，對于日后宏觀管理工作、市場決策、業(yè)務(wù)發(fā)展及人員管理有較大的作用。

績效管理對我來說是一門熟悉而陌生的課程，通過學(xué)習(xí)，拓展了我的知識，明白管理不僅僅是有管理意識，而是真正把工作中所涉及的內(nèi)容科學(xué)、合理管理起來，作為公司的一員應(yīng)該懂得科學(xué)管理知識，具備管理意識?？冃Ч芾韽V到公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)的擬定與執(zhí)行，細至部門、個人崗位職責(zé)的明確與履行。通過講解，感受較多，逐一闡述：

1、所謂以目標(biāo)為導(dǎo)向的整體績效管理，核心就是目標(biāo)的明確，執(zhí)行的主體應(yīng)是所有的部門主管及員工，而不僅僅是HR（人力資源）部門，績效目標(biāo)的設(shè)定與執(zhí)行應(yīng)是所有部門共同愿景的結(jié)果，明確績效管理的主體才能體現(xiàn)“ 整體”這一概念。

2、KPI（關(guān)健績效指標(biāo)）指標(biāo)的設(shè)定絕不可以用封閉的部門考核指標(biāo)來設(shè)定，而應(yīng)是以部門之前可以相互融合的指標(biāo)為導(dǎo)向，這樣才能避免部門走向矛盾對立的誤區(qū)。

3、搭建并保持透明與開放的溝通渠道是提升目標(biāo)管理實現(xiàn)重要方面。溝通渠道不僅在形式上要有，而且要保證渠道是開闊的公速公路，不是只有下達的“排水管道”，只能下達而不能上傳。重要的是上傳，才能保證下達的有效與準(zhǔn)確。如何保證？首先要做要渠道的及時反饋，只有呼應(yīng)的溝通之道才能形成良好的溝通機制；第二，要保證溝通通道的安全性，并形成制約均衡的關(guān)系；第三，搭建多樣化的可選擇的溝通通道，這也可以保證以上第一，第二點的實現(xiàn)。

5、明確的崗位職責(zé)的界定與有形無處不在的提醒很重要。如果公司在崗位職責(zé)或是部門職責(zé)都未有很好定位的話，員工也會很茫然，以部門或崗位的業(yè)務(wù)輸入及輸出關(guān)系來進行界定，并且取其融合部分作為KPI。

6、預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行要實現(xiàn)承諾制并形成制度化，預(yù)算是在共識達成的前提下一起去完成，而且要以追求卓越為導(dǎo)價值導(dǎo)向去完成。預(yù)算要實行滾動預(yù)算，而不是僵化的預(yù)算，以預(yù)算為大目標(biāo)，以季與或月度預(yù)算為執(zhí)行目標(biāo)，二者可以不一致，對未實現(xiàn)的季或月度目標(biāo)應(yīng)是立即加入的到下個考核周期之中，而不是均攤至后期。

7、績效的設(shè)定的要透明，績效的評估要公正，有清晰的考核KPI，有明確有績效薪酬計劃。形成透明公正的績效管理體制，有助于公司與部門，部門與部門，部門與員工之間的相互信任關(guān)系。

8、定期讓績效主體當(dāng)事人對所有人、財、物的目標(biāo)進行偏差分析，主要問題及原因分析，提出改進建議。

9、作為部門經(jīng)理，發(fā)展業(yè)務(wù)與培養(yǎng)員工同等重要。只有帶動員工的共同發(fā)展整體的目標(biāo)才能更容易實現(xiàn)。

10、運用信息化的手段去更好的、更及時的工作。隨著社會的發(fā)展及信息的迅間萬變，沒有信息技術(shù)的支撐往往再好的目標(biāo)，再好的行動，結(jié)果也有可能是事倍功半，信息技術(shù)的應(yīng)用往往在考核及目標(biāo)實現(xiàn)保證透明、及時，公正起到很大的作用。

11、企業(yè)的成功應(yīng)是全方位的成功，而不僅僅是利潤目標(biāo)的實現(xiàn)，它應(yīng)是包括財務(wù)績效，顧客價值，內(nèi)部流程，員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新的綜合成功。通過績效管理培訓(xùn)課程的了解，改變了以前對績效管理認識，績效不中為了考核而做，不是為了考核員工而作；而是企業(yè)為了發(fā)展，面對市場競爭和人力管理方面所必須做出的一項工作。才能保證企業(yè)在當(dāng)今社會激烈競爭中得到發(fā)展。

第五篇：戰(zhàn)略績效管理培訓(xùn)心得

關(guān)于績效管理培訓(xùn)的認識

第一、績效依據(jù)于戰(zhàn)略而存在，沒有戰(zhàn)略，績效就失去了對比和意義

第二、績效就是結(jié)果+行為，“績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作仸務(wù)付諸實施。行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進行判斷”

第三、績效管理的根本目的是持續(xù)改善組織和個人的績效，是各級管理者為了達到組織目標(biāo)對各級部門和員工進行績效計劃制定、績效輔導(dǎo)事實、績效評估和溝通及績效激勵的持續(xù)循環(huán)過程

通過以上績效管理培訓(xùn)認識，我認為要想做好公司的績效管理，主要應(yīng)從以下幾個方面做起：

首先得制定出公司完善的、切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃并進行宣貫，使公司的每一個部門、每一個成員都了解和知道，目的是讓每一位員工都有明確的方向感和戰(zhàn)略使命感。

其次是在管理主體上：從人力資源為主向直線經(jīng)理人為主轉(zhuǎn)變的前提下，要求全員參與，對每一公司、每一部門、每一員工，既有目標(biāo)的分工又有任務(wù)的下達，在這其中關(guān)鍵的一環(huán)是要制定完善的溝通途徑，不但要制定有效的自上而下的溝通機制，而且更為重要的是建立好自下而上的溝通機制，對運行中出現(xiàn)的問題不斷的進行溝通和協(xié)調(diào)，通過先自上而下再自下而上再自上而下的循環(huán)往復(fù)的溝通，使每一個公司、每一個部門、每一個員工都了解到公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、公司的經(jīng)營目標(biāo)。

第三，在績效管理實施過程中，必須塑造公司整體的、積極向上的企業(yè)文化，必須為員工樹立端正的價值觀，必須制定出客觀、公正的衡量個人貢獻的標(biāo)準(zhǔn)，因為績效管理是一種績略導(dǎo)向的管理思想，其最終目標(biāo)是建立企業(yè)的績效文化，形成具有激勵作用的工作氣氛。文化與戰(zhàn)略相輔相成，沒有正確文化的指導(dǎo)，難以形成組織需要的績略結(jié)果；而沒有好的績略管理則難以保證正確的文化方向，也就是企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略是相輔相成，緊密聯(lián)系的。

第四，公司在進行績效管理的過程中，不但要關(guān)注公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、公司的經(jīng)營目標(biāo)，而且要制定公司每個人的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，使員工的個人發(fā)展與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)同步發(fā)展，讓員工在為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)個人價值，只有這樣才能真正使每一位員工對公司的績效管理行為產(chǎn)生認同感，從而自覺主動的參與到公司績效管理的工作中，從而真正實現(xiàn)公司的績效管理循環(huán)提升。

總之，通過學(xué)習(xí)使我認識到，要想做好公司的績效管理，首先要制定出公司行之有效的戰(zhàn)略規(guī)劃做為績效管理的方向和目標(biāo)，其次要有優(yōu)良的企業(yè)文化做為支撐，而后在有效溝通的前提下達成全員認同，從而達到績效管理的成功管理和個人的良好發(fā)展，最終達到公司經(jīng)營業(yè)務(wù)、企業(yè)目標(biāo)的循環(huán)提升，為下一階段的績效管理、為下一階段的個體和組織績效提供持續(xù)發(fā)展的條件和基礎(chǔ)。

具體實施中，要避免以下錯誤

1、意識上要糾偏，包括（1）績效管理目的要認識清楚，認識到績效管理的最高境界應(yīng)達到公司經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和個人發(fā)展的良好結(jié)合（2）績效管理的主體要清楚，應(yīng)從人力資源為主向直線經(jīng)理人為主轉(zhuǎn)變，帶動全員參與（3）績效管理的重點要把握住，要關(guān)注戰(zhàn)略計劃和行為。

理念失誤、主體借位、客體偏移、方法不足

?對二績略管理的認識存在誤區(qū)，績略管理的目的

?認為績效管理只是人力資源部門的亊，越俎代庖，直線縐理沒有収揮作用。

?把績敁管理的重點放在結(jié)果上，缺乏對戓略、計劃及行為的關(guān)注，丟了西瓜，撿了芝麻。

?績敁管理的各種方法及技巧單獨使用，難以収揮組合功敁，導(dǎo)致亊倍功半。

打開績效黑箱打開績效黑箱績敁黑箱的產(chǎn)生呾形成源二管理者們對績敁管理的種種不當(dāng)?shù)恼J識，打開績效黑箱，實現(xiàn)管理績敁，企業(yè)的人力資源呾各級管理者必須實現(xiàn)以下四個方面的轉(zhuǎn)發(fā)：在管理理念上：從單純考核向系統(tǒng)思考轉(zhuǎn)變

在管理主體上：從人力資源為主向直線經(jīng)理人為主轉(zhuǎn)變

在管理客體上：從關(guān)注結(jié)果向關(guān)注戓略和計劃轉(zhuǎn)變在管理方法上：從機械的細節(jié)向原則下的靈活多變轉(zhuǎn)變

績敁管理是一個有機系統(tǒng)，需要具備兩大基本前提：清晰的戓略觃劃及縐營目標(biāo)；事是明晰的組細結(jié)構(gòu)及運營方式。戓略不清晰，則目標(biāo)難確定，組細結(jié)構(gòu)丌明確，則戓略難分解！

企業(yè)的戓略決策丌是隨意的，而是一個逡輯的思考的過程，拍腦袋決策制訂不出清晰的企業(yè)戓略，同樣科學(xué)的推算也算丌出企業(yè)戓略。企業(yè)戓略決策既要拍腦袋又要科學(xué)推理，是拍腦袋呾科學(xué)推理的統(tǒng)一！企業(yè)的組細結(jié)構(gòu)及運營方式是否明確，我們通常會依據(jù)“一書兩圖兩機制”來迚（崗位說明書、組織系統(tǒng)圖、職位系統(tǒng)圖、董事會運行機制、組織運行機制）

指標(biāo)分解難題的破解方略指標(biāo)分解難戓略目標(biāo)的分解由一系列的方法呾工具組成，它以四次會訌為主線，以魚骨圖呾戓略地圖為分解工具，以縐營計劃書呾縐營目標(biāo)責(zé)仸書為載體、以縐營計劃制訂流程為挃導(dǎo)的一個相互支撐的有機系統(tǒng)。我們稱乀為42111的績敁計劃制訂方法。董事會目標(biāo)確定會、經(jīng)營層經(jīng)營計劃協(xié)調(diào)會、董事會經(jīng)營計劃質(zhì)詢會、經(jīng)營目標(biāo)合同簽訂會、主線 戓略地圖、魚骨圖工具

經(jīng)營計劃書（一書）、經(jīng)營目標(biāo)責(zé)仸書（一合同）載體

經(jīng)營計劃制訂流程程