第一篇：對縣域支行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的一些思考和建議

對縣域支行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的一些思考和建議

蒙永智

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的目的是將網(wǎng)點的業(yè)務(wù)功能由核算交易主導(dǎo)型向營銷服務(wù)主導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變。具體來說，就是用統(tǒng)一的標準，規(guī)范網(wǎng)點的服務(wù)營銷模式，實現(xiàn)服務(wù)標準化和客戶體驗的一致性，從而提高產(chǎn)品銷售能力，提升客戶滿意度和忠誠度。建行作為國內(nèi)首家實現(xiàn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的國有商業(yè)銀行，在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型上有一套很好的機制，也取得了巨大的成效。由于各種原因，雖然縣域支行已經(jīng)完成了形式上的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，但與建行真正意義上網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的要求尚有一定的距離。具體體現(xiàn)在：

1、網(wǎng)點建設(shè)滯后；

2、人員配備不足；

3、營銷能力不強。這些體現(xiàn)與我行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的目的是不相符的。因此，要真正把縣支行打造成存款、結(jié)算、中間業(yè)務(wù)收入的基地，達到區(qū)域內(nèi)客戶首選銀行的目標，就必須按照網(wǎng)點轉(zhuǎn)型要求做好轉(zhuǎn)型，使建行客戶在縣域網(wǎng)點也能得到一致性的客戶體驗。筆者認為，應(yīng)從以下幾方面來做好縣域支行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作：

一、觀念轉(zhuǎn)變是網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)

觀念轉(zhuǎn)變屬于老生常談的話題，但實際所起到的作用是先導(dǎo)性的，這是將網(wǎng)點引向何處的關(guān)鍵性因素。觀念要轉(zhuǎn)變，即銀行上至管理者，下至員工的思想要轉(zhuǎn)變，要認識、意識到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重要性，加強網(wǎng)點轉(zhuǎn)型相關(guān)知識的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。觀念不轉(zhuǎn)變，就如同換湯不換藥一樣簡單改造網(wǎng)點，本質(zhì)還是不會變。員工要由操作型轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型，由業(yè)務(wù)知識單一型轉(zhuǎn)變?yōu)閺?fù)合型人才。網(wǎng)點要由核算交易主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷服務(wù)主導(dǎo)型，表現(xiàn)形式為業(yè)務(wù)種類的逐步齊全，能做銀行各項業(yè)

務(wù)，如理財業(yè)務(wù)、電子銀行、結(jié)算業(yè)務(wù)甚至公司業(yè)務(wù)，并能根據(jù)客戶需要不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，同時具有銷售各項產(chǎn)品的渠道功能，滿足客戶需求的服務(wù)。轉(zhuǎn)型其實是銀行網(wǎng)點的改革，改革帶來的利益改變或沖突可能加劇員工對轉(zhuǎn)型的抵觸，因此，縣支行在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中，管理者和員工必須加強溝通、培訓(xùn)，使員工認識轉(zhuǎn)型、支持轉(zhuǎn)型、投入轉(zhuǎn)型。切實做到形轉(zhuǎn)神轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)出實效。

二、營業(yè)網(wǎng)點的改造、設(shè)施配套齊全是保障

經(jīng)過前些年的改革，現(xiàn)存的縣支行基本上處于“單點式”、“一拖一”、“一拖二”的布局格局。網(wǎng)點的服務(wù)輻身功能不具備競爭上的優(yōu)勢。再由于大部分縣域網(wǎng)點在價值創(chuàng)造、業(yè)務(wù)規(guī)模上比較小，在政策上沒有得到一定的傾斜，在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中網(wǎng)點的規(guī)劃布局、自助設(shè)備的配套上均有較大的欠缺，使得客戶在建行所得到的一致性體驗服務(wù)大打折扣，也不利于前臺柜面業(yè)務(wù)的分流和銀行產(chǎn)品的營銷。因此，加快對縣支行營業(yè)網(wǎng)點的改造、為縣支行營業(yè)網(wǎng)點提供性能良好、功能齊全的自助銀行設(shè)備是縣支行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的有力保障。

三、渠道建設(shè)是網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的核心

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型重要的一點就是加快網(wǎng)點的渠道建設(shè)，形成規(guī)范、科學(xué)的銷售渠道，渠道問題不僅僅是一個網(wǎng)點的設(shè)立、自助設(shè)備的配置、業(yè)務(wù)分區(qū)辦理的簡單層面，而是一個系統(tǒng)、多維的層面。在傳統(tǒng)網(wǎng)點日常營業(yè)中，大量的業(yè)務(wù)還是集中在存款、轉(zhuǎn)賬/匯款、繳費等簡單附加值低的業(yè)務(wù)，這種情況不僅造成了柜臺資源的浪費，也使得網(wǎng)點負荷增加，銀行網(wǎng)點資源的利用效率降低、利潤和優(yōu)質(zhì)客戶的流失。

要改進傳統(tǒng)的服務(wù)模式，向銷售服務(wù)型轉(zhuǎn)變，必須充分發(fā)揮各種渠道的作用，利用電子銀行產(chǎn)品、自助設(shè)備來分流客戶，讓前臺員有更多的時間做產(chǎn)品營銷。

四、人員的合理配置是網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的保證

實施科學(xué)的人力資源配置是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的保證。首先要按照網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的要求充實網(wǎng)點人員，在崗位設(shè)置上要符合“五崗一角色”的要求。其次要加強一線柜員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、力求在專業(yè)化方面凸顯優(yōu)勢。由于縣域支行普遍存在人員結(jié)構(gòu)老化，業(yè)務(wù)素質(zhì)相對較低的情況，因此加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)很有必要。特別對于理財產(chǎn)品、保險、基金、證券領(lǐng)域的營銷人員，要強化培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，必須要求具備相關(guān)專業(yè)知識，并通過考試獲得相關(guān)部門的認可，并且具備實踐的銷售經(jīng)驗，這樣既有利于營銷能力的提高，又能更好的維護客戶的利益。再次是要建立科學(xué)的員工考核機制，現(xiàn)在我行對于產(chǎn)品營銷的考核基本上是采取現(xiàn)買單的績效考核方式，而個金類產(chǎn)品的買單價格是通常是變動的，由于網(wǎng)點轉(zhuǎn)型賦予了網(wǎng)點不同崗位的人員不同的服務(wù)對象和服務(wù)產(chǎn)品，從而在產(chǎn)品業(yè)績考核上，由于不同的產(chǎn)品特定營銷而導(dǎo)致不同崗位人的績效差異過大，這在以前綜合柜員時期，大家銷售同樣的產(chǎn)品，或者具備同樣的銷售權(quán)限時是不會出現(xiàn)這種情況的，這樣，容易在客戶推薦時，如何準確界定其貢獻鏈，如何合理在團隊之間分配績效帶來一定的難度。同時個金產(chǎn)品的現(xiàn)買單容易將網(wǎng)點轉(zhuǎn)型賦予的團隊營銷成果轉(zhuǎn)化為個人產(chǎn)品實現(xiàn)的業(yè)績，以及績效考核的唯一性，不利于團隊成員之間的合作與利益合理共享。因此，在貫徹落實現(xiàn)買單方面必須作好宣

傳、解釋和溝通工作，使大家對買單的過程有一個清晰的認識，糾正自己賣出去的產(chǎn)品就一定全部是自己的功勞，而忽略了團隊的貢獻，從思想上、認識上準確的領(lǐng)會網(wǎng)點轉(zhuǎn)型帶來的新變化。

五、服務(wù)創(chuàng)新是縣支行網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的支撐

與當(dāng)?shù)仄渌y行機構(gòu)點多面廣的特點相比，建行縣域支行明顯處于劣勢，成了制約縣支行發(fā)展的瓶頸。在這種狀況下，要求縣支行網(wǎng)點必須在服務(wù)創(chuàng)新上下功夫。譬如，不管是走進來的客戶，還是走出去拓展的客戶，都要向他們大力營銷我行的電子銀行產(chǎn)品和推薦自助設(shè)備的使用，這在時間和空間上更方便客戶辦理業(yè)務(wù)的同時，又有利于減少客戶對我行物理網(wǎng)點和柜臺的依賴，更好地發(fā)揮我行物理網(wǎng)點少的渠道替代作用，更好地避免客戶的流失。

第二篇：對縣域支行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的一些思考和建議

對縣域支行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的一些思考和建議

蒙永智

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的目的是將網(wǎng)點的業(yè)務(wù)功能由核算交易主導(dǎo)型向營銷服務(wù)主導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變。具體來說，就是用統(tǒng)一的標準，規(guī)范網(wǎng)點的服務(wù)營銷模式，實現(xiàn)服務(wù)標準化和客戶體驗的一致性，從而提高產(chǎn)品銷售能力，提升客戶滿意度和忠誠度。建行作為國內(nèi)首家實現(xiàn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的國有商業(yè)銀行，在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型上有一套很好的機制，也取得了巨大的成效。由于各種原因，雖然縣域支行已經(jīng)完成了形式上的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，但與建行真正意義上網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的要求尚有一定的距離。具體體現(xiàn)在：

1、網(wǎng)點建設(shè)滯后；

2、人員配備不足；

3、營銷能力不強。這些體現(xiàn)與我行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的目的是不相符的。因此，要真正把縣支行打造成存款、結(jié)算、中間業(yè)務(wù)收入的基地，達到區(qū)域內(nèi)客戶首選銀行的目標，就必須按照網(wǎng)點轉(zhuǎn)型要求做好轉(zhuǎn)型，使建行客戶在縣域網(wǎng)點也能得到一致性的客戶體驗。筆者認為，應(yīng)從以下幾方面來做好縣域支行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作：

一、觀念轉(zhuǎn)變是網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)

觀念轉(zhuǎn)變屬于老生常談的話題，但實際所起到的作用是先導(dǎo)性的，這是將網(wǎng)點引向何處的關(guān)鍵性因素。觀念要轉(zhuǎn)變，即銀行上至管理者，下至員工的思想要轉(zhuǎn)變，要認識、意識到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重要性，加強網(wǎng)點轉(zhuǎn)型相關(guān)知識的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。觀念不轉(zhuǎn)變，就如同換湯不換藥一樣簡單改造網(wǎng)點，本質(zhì)還是不會變。員工要由操作型轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型，由業(yè)務(wù)知識單一型轉(zhuǎn)變?yōu)閺?fù)合型人才。網(wǎng)點要由核算交易主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷服務(wù)主導(dǎo)型，表現(xiàn)形式為業(yè)務(wù)種類的逐步齊全，能做銀行各項業(yè)務(wù)，如理財業(yè)務(wù)、電子銀行、結(jié)算業(yè)務(wù)甚至公司業(yè)務(wù)，并能根據(jù)客戶需要不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，同時具有銷售各項產(chǎn)品的渠道功能，滿足客戶需求的服務(wù)。轉(zhuǎn)型其實是銀行網(wǎng)點的改革，改革帶來的利益改變或沖突可能加劇員工對轉(zhuǎn)型的抵觸，因此，縣支行在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中，管理者和員工必須加強溝通、培訓(xùn)，使員工認識轉(zhuǎn)型、支持轉(zhuǎn)型、投入轉(zhuǎn)型。切實做到形轉(zhuǎn)神轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)出實效。

二、營業(yè)網(wǎng)點的改造、設(shè)施配套齊全是保障

經(jīng)過前些年的改革，現(xiàn)存的縣支行基本上處于“單點式”、“一拖一”、“一拖二”的布局格局。網(wǎng)點的服務(wù)輻身功能不具備競爭上的優(yōu)勢。再由于大部分縣域網(wǎng)點在價值創(chuàng)造、業(yè)務(wù)規(guī)模上比較小，在政策上沒有得到一定的傾斜，在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中網(wǎng)點的規(guī)劃布局、自助設(shè)備的配套上均有較大的欠缺，使得客戶在建行所得到的一致性體驗服務(wù)大打折扣，也不利于前臺柜面業(yè)務(wù)的分流和銀行產(chǎn)品的營銷。因此，加快對縣支行營業(yè)網(wǎng)點的改造、為縣支行營業(yè)網(wǎng)點提供性能良好、功能齊全的自助銀行設(shè)備是縣支行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的有力保障。

三、渠道建設(shè)是網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的核心

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型重要的一點就是加快網(wǎng)點的渠道建設(shè)，形成規(guī)范、科學(xué)的銷售渠道，渠道問題不僅僅是一個網(wǎng)點的設(shè)立、自助設(shè)備的配置、業(yè)務(wù)分區(qū)辦理的簡單層面，而是一個系統(tǒng)、多維的層面。在傳統(tǒng)網(wǎng)點日常營業(yè)中，大量的業(yè)務(wù)還是集中在存款、轉(zhuǎn)賬/匯款、繳費等簡單附加值低的業(yè)務(wù)，這種情況不僅造成了柜臺資源的浪費，也使得網(wǎng)點負荷增加，銀行網(wǎng)點資源的利用效率降低、利潤和優(yōu)質(zhì)客戶的流失。要改進傳統(tǒng)的服務(wù)模式，向銷售服務(wù)型轉(zhuǎn)變，必須充分發(fā)揮各種渠道的作用，利用電子銀行產(chǎn)品、自助設(shè)備來分流客戶，讓前臺員有更多的時間做產(chǎn)品營銷。

四、人員的合理配置是網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的保證

實施科學(xué)的人力資源配置是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的保證。首先要按照網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的要求充實網(wǎng)點人員，在崗位設(shè)置上要符合“五崗一角色”的要求。其次要加強一線柜員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、力求在專業(yè)化方面凸顯優(yōu)勢。由于縣域支行普遍存在人員結(jié)構(gòu)老化，業(yè)務(wù)素質(zhì)相對較低的情況，因此加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)很有必要。特別對于理財產(chǎn)品、保險、基金、證券領(lǐng)域的營銷人員，要強化培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，必須要求具備相關(guān)專業(yè)知識，并通過考試獲得相關(guān)部門的認可，并且具備實踐的銷售經(jīng)驗，這樣既有利于營銷能力的提高，又能更好的維護客戶的利益。再次是要建立科學(xué)的員工考核機制，現(xiàn)在我行對于產(chǎn)品營銷的考核基本上是采取現(xiàn)買單的績效考核方式，而個金類產(chǎn)品的買單價格是通常是變動的，由于網(wǎng)點轉(zhuǎn)型賦予了網(wǎng)點不同崗位的人員不同的服務(wù)對象和服務(wù)產(chǎn)品，從而在產(chǎn)品業(yè)績考核上，由于不同的產(chǎn)品特定營銷而導(dǎo)致不同崗位人的績效差異過大，這在以前綜合柜員時期，大家銷售同樣的產(chǎn)品，或者具備同樣的銷售權(quán)限時是不會出現(xiàn)這種情況的，這樣，容易在客戶推薦時，如何準確界定其貢獻鏈，如何合理在團隊之間分配績效帶來一定的難度。同時個金產(chǎn)品的現(xiàn)買單容易將網(wǎng)點轉(zhuǎn)型賦予的團隊營銷成果轉(zhuǎn)化為個人產(chǎn)品實現(xiàn)的業(yè)績，以及績效考核的唯一性，不利于團隊成員之間的合作與利益合理共享。因此，在貫徹落實現(xiàn)買單方面必須作好宣傳、解釋和溝通工作，使大家對買單的過程有一個清晰的認識，糾正自己賣出去的產(chǎn)品就一定全部是自己的功勞，而忽略了團隊的貢獻，從思想上、認識上準確的領(lǐng)會網(wǎng)點轉(zhuǎn)型帶來的新變化。

五、服務(wù)創(chuàng)新是縣支行網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的支撐

與當(dāng)?shù)仄渌y行機構(gòu)點多面廣的特點相比，建行縣域支行明顯處于劣勢，成了制約縣支行發(fā)展的瓶頸。在這種狀況下，要求縣支行網(wǎng)點必須在服務(wù)創(chuàng)新上下功夫。譬如，不管是走進來的客戶，還是走出去拓展的客戶，都要向他們大力營銷我行的電子銀行產(chǎn)品和推薦自助設(shè)備的使用，這在時間和空間上更方便客戶辦理業(yè)務(wù)的同時，又有利于減少客戶對我行物理網(wǎng)點和柜臺的依賴，更好地發(fā)揮我行物理網(wǎng)點少的渠道替代作用，更好地避免客戶的流失。

第三篇：網(wǎng)點轉(zhuǎn)型思考

關(guān)注客戶體驗促進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的思考

一、現(xiàn)狀

銀行作為服務(wù)經(jīng)濟的提供者，身處激烈的市場競爭和信息技術(shù)高度發(fā)達的環(huán)境中，產(chǎn)品和服務(wù)被復(fù)制的難度越來越小，速度越來越快，同質(zhì)化抹平了產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的優(yōu)勢，傳統(tǒng)的創(chuàng)新難以保證銀行競爭的優(yōu)勢。為此，筆者認為，銀行的一切都可以復(fù)制，但只有客戶的體驗不可復(fù)制。因此，只有關(guān)注和提升客戶體驗，才能確保商業(yè)銀行處于競爭的優(yōu)勢地位。銀行的客戶無論是個人客戶還是法人客戶，首先是作為人而存在，他們的行為既包含理性的一面，當(dāng)然也包含感性的一面。

通常我們會遇到這樣的情景：一個客戶到銀行匯款，雖然前面等候的人很多，但為了達到匯款的目的，這名客戶不得不耐心地等候，這就是客戶的理性思維決定了他的行為。如果與此同時，附近還有一個銀行網(wǎng)點，雖然等候的人也很多，但環(huán)境很好，夏天有空調(diào)，營業(yè)員熱情有禮，這名客戶也許就會選擇去那個環(huán)境好的網(wǎng)點辦理匯款，這時就是客戶的理性思維決定了他的行為。其實在這兩個銀行的網(wǎng)點，他們所提供的產(chǎn)品銀行匯款是一樣的，都能滿足客戶最基本的需求，但最終客戶選擇的結(jié)果卻是環(huán)境好的網(wǎng)點，這就是因為他們提供的體驗不同而帶來的差別。銀行的產(chǎn)品可以很容易復(fù)制，而客戶對銀行產(chǎn)品的體驗卻無法復(fù)制。這種客戶體驗的差異也正是銀行差異化競爭的基礎(chǔ)。同時也是

銀行競爭力的直接體現(xiàn)。

二、對策

提升客戶體驗，推進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，一要關(guān)注客戶的感官體驗，強化網(wǎng)點建設(shè)。銀行的一線網(wǎng)點，直接面對客戶，每天都要受到客戶的評頭論足。因此留給客戶的第一感官印象十分重要。人們都愿意到窗明幾凈、規(guī)范整潔、規(guī)模大、檔次高的網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)。因此一線網(wǎng)點必須加快網(wǎng)點硬轉(zhuǎn)型，加強網(wǎng)點建設(shè)，按照上級行的統(tǒng)一VI設(shè)計，規(guī)范網(wǎng)點布局、合理內(nèi)部分區(qū)、優(yōu)化配置設(shè)備、提高標準化建設(shè)層次水平。二要關(guān)注客戶的思維體驗，強化產(chǎn)品創(chuàng)新。思維重在創(chuàng)意，體驗貴在驚喜。以蘋果為代表的智能手機很快淘汰傳統(tǒng)手機，最主要的原因就是智能手機海量的應(yīng)用程序不斷帶給使用者驚喜，讓人感覺無所不能，雖然智能手機價格普遍較高，但人們還是毫不猶豫選擇使用。因此銀行必須不斷推出新產(chǎn)品，網(wǎng)點必須不斷推出新服務(wù)，讓客戶得到意想不到的驚喜收獲。比如舉行針對貴賓客戶的理財、養(yǎng)生等講座活動，在客戶中征集產(chǎn)品創(chuàng)意等，引導(dǎo)客戶，使客戶感覺到自己與眾不同富有創(chuàng)意，提高網(wǎng)點的營銷層次和品位。三要關(guān)注客戶的行為體驗，優(yōu)化服務(wù)流程?？蛻舻男袨橹苯訉?dǎo)致銀行競爭的結(jié)果。因此必須認真研究客戶的行為，找出不同層次客戶的行為體驗需求，有的放矢采取不同的營銷方法。要根據(jù)網(wǎng)點類型、客戶、功能定位，確定適合網(wǎng)點的崗位配置，明確崗位職責(zé)，優(yōu)化崗位配備，對于大眾客戶，重點要擴大業(yè)務(wù)辦理渠道，提高辦理業(yè)務(wù)的速度，減少客戶等候的時間，提供標準化服務(wù)。對于貴賓客戶，就需要加強專業(yè)化服務(wù)，提供私人專屬服務(wù)，增強業(yè)務(wù)的私密性和個性化。四要關(guān)注客戶的情感體驗，提升服務(wù)理念。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)競爭的本質(zhì)還是客戶競爭。因此銀行一線網(wǎng)點的員工要善于和客戶交流，與客戶交朋友。現(xiàn)代銀行競爭激烈，現(xiàn)代社會充滿浮躁，人與人之間也許滿眼功利，在這種環(huán)境下，情感交流就顯得尤為重要。也許平時的一顰一笑、一唱一和、節(jié)日的一個問候、一個祝福，關(guān)鍵時刻的一臂之力或者舉手之勞，都會帶給客戶心靈的愉悅，不斷鞏固強化這一種情感體驗，就能帶來長久的利益。五要關(guān)注客戶的相關(guān)體驗，樹立品牌形象。商業(yè)銀行要提高品牌意識，一線網(wǎng)點要注重銀行的品牌形象，強化品牌宣傳，引導(dǎo)客戶信任自己的品牌，以自己的品牌為榮。（揚州農(nóng)行營業(yè)部）

作者：揚州農(nóng)行營業(yè)部

第四篇：xx分理處網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建議

xx分理處網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建議

一、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的必要性。

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型就是用統(tǒng)一的標準，規(guī)范網(wǎng)點的服務(wù)營銷模式，實現(xiàn)服務(wù)標準化和客戶體驗的一致性，以提高產(chǎn)品銷售能力，提升客戶滿意度。由于傳統(tǒng)網(wǎng)點存在著諸多難以解決的弊端，使得農(nóng)行傳統(tǒng)網(wǎng)點對業(yè)務(wù)發(fā)展的促進作用日漸減弱，有時甚至還會產(chǎn)生一定制約。目前我行網(wǎng)點中用于創(chuàng)造價值的營銷活動時間占比很低，網(wǎng)點人員的絕大部分時間都用于后臺處理與行政管理等，柜臺業(yè)務(wù)也大多是現(xiàn)金存取款，賬戶查詢、存折補登以及還款、掛失等低價值業(yè)務(wù)，加上業(yè)務(wù)在后臺處理和復(fù)核方面耗時較多，不僅大量耗費了網(wǎng)點資源，造成網(wǎng)點效率低下、盈利能力不強，而且也使網(wǎng)點沒有時間和精力去開發(fā)價值更高的客戶和業(yè)務(wù)。

在網(wǎng)點的空間布局、服務(wù)體系等方面是更多的從銀行操作角度考慮，網(wǎng)點的功能設(shè)臵大多以便于操作為出發(fā)點，缺乏對自身工作空間與客戶活動空間比例的合理設(shè)定，也沒有進行明顯的區(qū)域功能分割，更沒有設(shè)臵專門服務(wù)高端客戶的理財室，難以滿足分層服務(wù)的要求。業(yè)務(wù)流程和要求大多十分繁瑣復(fù)雜，且基本沒有網(wǎng)點現(xiàn)場管理和客戶服務(wù)流程，這與客戶簡便快捷辦理業(yè)務(wù)的要求產(chǎn)生了較大矛盾，也一定程度上引發(fā)并加劇了網(wǎng)點排隊現(xiàn)象，甚至造成網(wǎng)點經(jīng)營秩序的混亂。同時，柜員的服務(wù)和營銷意識不高，執(zhí)行服務(wù)規(guī)范和禮儀的主動性不強，大

多是為做業(yè)務(wù)而做業(yè)務(wù)，導(dǎo)致其在服務(wù)客戶、識別客戶、挖掘客戶上存在較大缺陷。

二，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型思路

在當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境下，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是銀行業(yè)競爭的重要依托，推進我行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型已時不我待?？h域網(wǎng)點在轉(zhuǎn)型上相對于市區(qū)的轉(zhuǎn)型落后更多，難度更大。現(xiàn)在根據(jù)平XX分理處的具體情況提出以下建議：

（一）實施裝修改造。對營業(yè)網(wǎng)點進行了統(tǒng)一的裝修和環(huán)境布臵，設(shè)臵高低柜臺以及貴賓窗口的動態(tài)叫號，配備舒適的休息座椅和飲水機等服務(wù)設(shè)施，盡可能滿足客戶的各種需要。堅持不斷更新自助設(shè)備，增加ATM的投放，解決“發(fā)展”和“排隊”的 矛盾，為客戶提供了更人性化、更貼心的服務(wù)。

（二）優(yōu)化勞動組合，充實前臺?？茖W(xué)合理調(diào)度人力資源，實現(xiàn)柜面業(yè)務(wù)分柜辦理和高低柜業(yè)務(wù)分離。目前xx分理處只有兩個對外營業(yè)的現(xiàn)金窗口。受縣域經(jīng)濟環(huán)境的影響，顧客辦理的業(yè)務(wù)絕大多數(shù)都屬于低價值業(yè)務(wù)，并且大額存取現(xiàn)金的居多。同時有相當(dāng)多的小額存取款轉(zhuǎn)賬的顧客也因為不懂得使用自助設(shè)備而選擇排隊等待辦理，造成柜臺擁堵的局面，貴賓客戶往往因得不到及時而舒適的服務(wù)而改投它行懷抱。XX分理處在地理位臵上靠近農(nóng)貿(mào)市場，小商戶存入零錢較多，根據(jù)規(guī)定，網(wǎng)點是不能拒絕受理零散存取，因此按照統(tǒng)一的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的筆數(shù)標準來配備人力資源，顯然是不合理的。在增加了ATM的投放

后，網(wǎng)點在維護自助機具上需要投入更多的人力和精力。因此，在對北大街分理處的改造上，應(yīng)該從網(wǎng)點實際出發(fā)，保留兩個現(xiàn)金窗口的同時，增加“零距離”非現(xiàn)金專柜工作人員，可以靈活受理非現(xiàn)金業(yè)務(wù)，特別是價值比較高的中間業(yè)務(wù)的客戶可以不用等待即可享受服務(wù)，也可以在第一時間做好自助機具的維護工作，緩解柜臺壓力。同時配備舒適的貴賓室，增加獨立的貴賓窗口，使高端客戶尊享賓至如歸的榮譽感。

（三）豐富柜員服務(wù)技能。加大網(wǎng)點員工聆聽能力、營銷技巧、溝通技巧、服務(wù)禮儀等的培訓(xùn)，強化規(guī)范禮儀培訓(xùn)，加強業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)，提高服務(wù)效率，要求員工能夠熟練、準確、合規(guī)地操作各種業(yè)務(wù)。

（四）優(yōu)化勞動組合，完善考核機制。著眼挖掘網(wǎng)點潛力，調(diào)整柜員職能分工。打破傳統(tǒng)的前臺和后臺、對公和對私崗位的分工限制。摒棄把與客戶接觸的一線員工臵于組織結(jié)構(gòu)底層的傳統(tǒng)做法，將一線員工視為“二階客戶”，形成一線員工直接為客戶服務(wù)，其他員工為一線員工提供服務(wù)和支持的組織結(jié)構(gòu)，使得客戶與員工交流的信息以最低的失真程度傳遞給管理決策層，提高決策支持效果。在網(wǎng)點員工中真正樹立收入憑貢獻、增資憑效益的思想，最大限度地發(fā)揮工資分配對員工的激勵作用。突出權(quán)責(zé)利統(tǒng)一的原則，明晰崗位和責(zé)任。改變傳統(tǒng)的以員工年齡、工作年限、用工方式等為參照系的員工考評模式，建立以員工崗位類型為基礎(chǔ)、以崗位職責(zé)任務(wù)為標準的績效考

核體系，實現(xiàn)對網(wǎng)點各崗位員工的有效激勵。突出價值導(dǎo)向的原則，激發(fā)員工營銷行為?？己藨?yīng)以價值最大化為核心，明確效益指標包括網(wǎng)點綜合效益、產(chǎn)品計價收益、業(yè)務(wù)計件收益等與員工崗位和工資系數(shù)的掛鉤關(guān)系，實現(xiàn)直接到人。

（五）加強專職大堂經(jīng)理隊伍的配臵和管理。實行大堂經(jīng)理輪班制，確保大堂經(jīng)理在崗率100%，對大堂經(jīng)理的的職責(zé)進行了明確，并進一步加大對大堂經(jīng)理的培訓(xùn)力度，提高大堂經(jīng)理對VIP客戶識別和疏導(dǎo)能力，盡量多渠道、多手段去解決客戶等候時間長等服務(wù)管理工作中存在的突出問題。

第五篇：網(wǎng)點轉(zhuǎn)型材料

自助填單終端系統(tǒng)

自助填單系統(tǒng)是利用客戶在等待臨期間，在自動填單機上通過簡單的操作，預(yù)先進行單據(jù)填寫，生成有效的電子填單數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)傳輸至銀行柜面系統(tǒng)實現(xiàn)自動填充，優(yōu)化企業(yè)流程，免去手工錄入，從而縮短了臨柜時間，全面提升柜面工作效率。

1.優(yōu)化填單業(yè)務(wù)流程，提高柜面效率； 2.縮短客戶臨柜時間，提升客戶滿意度； 3.引導(dǎo)客戶自助規(guī)范填寫，無需柜員干預(yù)； 4.節(jié)約耗材，釋放柜員壓力； 5.提升業(yè)務(wù)量。

使用流程：

功能介紹：