第一篇：商業(yè)銀行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的思考

商業(yè)銀行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的思考

一、我國商業(yè)銀行開展零售銀行業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀

(一)零售銀行業(yè)務(wù)的涵義按照服務(wù)對象來分,銀行業(yè)務(wù)分為批發(fā)銀行業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)。批發(fā)銀行業(yè)務(wù)是銀行對大企業(yè)或者國家開展的金額巨大的銀行業(yè)務(wù)。零售銀行業(yè)務(wù)指商業(yè)銀行運用現(xiàn)代經(jīng)營理念,依托高科技手段,向個人、家庭和中小企業(yè)提供的綜合性、一體化的金融服務(wù),包括存取款、貸款、結(jié)算、匯兌、投資理財?shù)葮I(yè)務(wù)。(二)我國零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展機遇巨大伴隨中國經(jīng)濟持續(xù)快速成長,中國的富裕群體也形成并呈現(xiàn)穩(wěn)步上升勢頭,中產(chǎn)階級興起、個人收入和資產(chǎn)的上漲使得個人客戶對零售產(chǎn)品和服務(wù)的需求不斷增加。據(jù)國家統(tǒng)計局調(diào)查,預(yù)計到2010年,中國將有25%的城市家庭步入中產(chǎn)階層,而據(jù)中國財富管理論壇統(tǒng)計,目前金融資產(chǎn)在10萬美元以上的中國家庭大約有300萬戶,中國持有流動性資產(chǎn)(現(xiàn)金、有價證券、非自住住宅等)超過100萬美元以上的人群約為30萬人。由此可見,零售銀行業(yè)務(wù)客戶群體廣大,利潤空間充足,而且具有收益穩(wěn)定、風(fēng)險分散的特點。發(fā)達(dá)國家零售銀行業(yè)務(wù)利潤占了銀行總利潤的50%以上,而在我國這一比例不到20%,發(fā)展?jié)摿薮蟆?/p>

(三)零售銀行業(yè)務(wù)已成為我國銀行業(yè)的發(fā)展方向與競爭熱點國內(nèi)商業(yè)銀行對于零售業(yè)務(wù)的競爭日趨激烈。據(jù)預(yù)測,批發(fā)銀行業(yè)務(wù)在商業(yè)銀行全部收入的占比將由現(xiàn)在的80%下降到50%以下,而零售業(yè) 務(wù)和中間業(yè)務(wù)收入將提高到50%以上。隨著消費者金融市場的急劇擴大,以及商業(yè)銀行自身增強市場競爭能力、提高收益水平等內(nèi)在動力的驅(qū)使,許多商業(yè)銀行開始重新審視并大舉進(jìn)軍零售銀行業(yè)務(wù),零售銀行正在成為各銀行爭奪的高地。招商銀行前行長馬蔚華說:銀行不做對公,現(xiàn)在沒飯吃,但如果不做對私,則將來沒飯吃。而隨著2006年底銀行業(yè)全面開放,外資銀行加速了在中國的擴張步伐,在其先進(jìn)的經(jīng)營理念、成熟的產(chǎn)品和服務(wù)、強大的創(chuàng)新實力和豐富的市場營銷經(jīng)驗的推動和支持下,不斷拓寬零售銀行服務(wù)渠道和業(yè)務(wù)品種,使國內(nèi)商業(yè)銀行面臨新的挑戰(zhàn)。

(四)國內(nèi)商業(yè)銀行零售網(wǎng)點現(xiàn)狀

1.網(wǎng)點和人員數(shù)量。國內(nèi)商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點數(shù)量多,分布廣,從業(yè)人員數(shù)量大。2008年末,全國銀行業(yè)金融機構(gòu)網(wǎng)點總數(shù)(含綜合性網(wǎng)點、不含離行式自助銀行)達(dá)到179753家,網(wǎng)點員工數(shù)量超過70萬人,這是商業(yè)銀行實現(xiàn)價值創(chuàng)造目標(biāo)的重要場所和重要力量。

2.業(yè)務(wù)開展情況。國內(nèi)商業(yè)銀行網(wǎng)點主要從事傳統(tǒng)的存取款、結(jié)算業(yè)務(wù),增值產(chǎn)品逐漸增多,但總體上看仍然偏少。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的價格比較低甚至是免費服務(wù),如果考慮網(wǎng)點各項運營成本,眾多網(wǎng)點盈利能力不強。

3.客戶服務(wù)狀況。國內(nèi)商業(yè)銀行的網(wǎng)點擁有龐大的客戶資源,但是銀行網(wǎng)點提供的產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化的現(xiàn)象非常明顯,越來越難以滿足不同層次的客戶多樣化的需求。由于缺乏差別化的產(chǎn)品和服務(wù),不同銀行之間只能通過加大營銷成本或降低服務(wù)價格來進(jìn)行競爭,造成 了營業(yè)網(wǎng)點收益率低下。

4.員工素質(zhì)現(xiàn)狀。目前國內(nèi)商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點的員工主要以柜臺業(yè)務(wù)操作為主,強調(diào)的是效率和準(zhǔn)確性,業(yè)務(wù)技能比較單一,沒有太多的技術(shù)含量?；鶎泳W(wǎng)點急缺高素質(zhì)的客戶經(jīng)理,部分網(wǎng)點雖然配備客戶經(jīng)理,也僅僅是承擔(dān)了客戶引導(dǎo)、業(yè)務(wù)分流、解答疑問的作用,專業(yè)化程度和業(yè)務(wù)水平不高。

5.運營效率?？蛻粜枨蠖鄻踊瘞順I(yè)務(wù)的多樣性和復(fù)雜性,雖然信息技術(shù)運用水平不斷提高,但是由于經(jīng)營理念、業(yè)務(wù)流程的落后,銀行網(wǎng)點的運營效率仍然比較低下,客戶排隊現(xiàn)象仍然比較突出,也影響了客戶滿意度。

二、國內(nèi)商業(yè)銀行實施零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的必然性

國內(nèi)商業(yè)銀行零售網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型,就是通過重新定位網(wǎng)點崗位職責(zé)、優(yōu)化業(yè)務(wù)操作流程、塑造網(wǎng)點精神、改造網(wǎng)點環(huán)境等措施,將零售網(wǎng)點功能由現(xiàn)在的核算交易主導(dǎo)型向營銷服務(wù)主導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變,從而實現(xiàn)網(wǎng)點改善服務(wù)效率,增強網(wǎng)點銷售能力,提升客戶滿意度,提升市場競爭力的目標(biāo)。國內(nèi)商業(yè)銀行進(jìn)行零售銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型具有必然性:(一)傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點已無法滿足零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展需要零售銀行業(yè)務(wù)銷售渠道一般有三個,即物理網(wǎng)點、電子銀行、銷售團(tuán)隊。雖然近年來國內(nèi)商業(yè)銀行的電子銀行、業(yè)務(wù)直銷團(tuán)隊渠道發(fā)展迅速,但是,零售銀行80%以上的業(yè)務(wù)是通過物理網(wǎng)點銷售的,傳統(tǒng)的物理分支網(wǎng)點在各種分銷渠道中仍然具有難以取代的地位。但是,傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點屬于交易核算型網(wǎng)點,其功能單

一、運行效率低下,并不能滿足零 售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

(二)零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是應(yīng)對日益激烈的行業(yè)競爭的必然選擇銀行市場開放后外資銀行加快了在中國的擴張步伐,且在網(wǎng)點擴張中瞄準(zhǔn)發(fā)達(dá)地區(qū)的高端理財市場;眾多股份制中小銀行加大了網(wǎng)點渠道擴張和建設(shè)的力度,吸引了許多普通用戶。由于金融業(yè)務(wù)監(jiān)管的嚴(yán)格和規(guī)范,商業(yè)銀行不可能在產(chǎn)品價格(如利率、服務(wù)費)上做文章,而只能通過提高服務(wù)水平來提高市場競爭力,而作為營銷主渠道的零售網(wǎng)點,網(wǎng)點功能是否豐富、布局是否合理、服務(wù)質(zhì)量是否過硬、效率是否足夠高,直接影響了競爭的成敗。

(三)零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是提高銀行客戶滿意度的必然途徑客戶期待產(chǎn)品的多樣化,而許多銀行基本是跟風(fēng)者,看見他行推出新產(chǎn)品也跟隨推出,沒有自己的特色;如果客戶需求不能在網(wǎng)點服務(wù)中得到體現(xiàn)和滿足,則會導(dǎo)致客戶忠誠度的降低和客戶的流失,給銀行帶來巨大的損失,這要求網(wǎng)點從傳統(tǒng)交易型的渠道轉(zhuǎn)化為提升客戶滿意度并增強銷售力的重要渠道。

(四)零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是提升網(wǎng)點運營效率的必然方式這幾年社會上熱議的銀行排長隊現(xiàn)象,反映出目前國內(nèi)銀行業(yè)服務(wù)水平和能力還未跟上形勢發(fā)展需要。由于交易與后臺處理效率較低,銀行網(wǎng)點人員用于創(chuàng)造價值的營銷活動時間少,絕大部分時間都用于交易、后臺處理與行政管理等低附加值的業(yè)務(wù)上。如果不從流程和運營上提升網(wǎng)點效率,將持續(xù)影響銀行網(wǎng)點的銷售和盈利水平。

三、國內(nèi)商業(yè)銀行推進(jìn)零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的主要舉措 目前,國內(nèi)大多數(shù)銀行都逐步意識到零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重大意義。進(jìn)行過或者正在進(jìn)行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的銀行包括四大國有商業(yè)銀行、招商銀行、中國民生銀行等。以中國建設(shè)銀行和中國民生銀行為例: 1.中國建設(shè)銀行

2006年開始進(jìn)行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型,從更新經(jīng)營理念、運用科學(xué)方法以及建設(shè)專業(yè)隊伍等三個方面入手,以增強核心市場競爭力為目標(biāo),圍繞著客戶服務(wù)、產(chǎn)品創(chuàng)新、風(fēng)險管理和營運支持等四大能力的提升,累計開展了136個戰(zhàn)略協(xié)助項目和737個自主流程優(yōu)化及標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)項目,在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、重點產(chǎn)品營銷和流程優(yōu)化上取得了豐碩成果。繼轉(zhuǎn)型一代合作項目成功推廣之后,2008年,建設(shè)銀行和美國銀行著手開展零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型二代合作項目試點,二代項目更注重客戶差別化、專業(yè)化的理財需要。2.中國民生銀行

民生銀行通過推行SOP標(biāo)準(zhǔn)化,網(wǎng)點營業(yè)能力得到大幅提高,網(wǎng)點人員的營銷意識得到進(jìn)一步加強。近年來,民生銀行更加注重網(wǎng)點的運營能力,并關(guān)注由客戶滿意引致的客戶忠誠度提高,引入六西格瑪方法論,提升網(wǎng)點配套服務(wù)能力,開始了新一輪的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。

四、進(jìn)一步推動銀行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的建議簡要分析可發(fā)現(xiàn),目前各家商業(yè)銀行對于網(wǎng)點轉(zhuǎn)型主要以網(wǎng)點運營的標(biāo)準(zhǔn)化為主,包括物理改造標(biāo)準(zhǔn)化、VI標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化等。這些措施在一定程度上幫助各家商業(yè)銀行獲得了競爭力,但在實際推行中由于地域的差異、面對客戶的差異、由上至下推行方式等因素,標(biāo)準(zhǔn)化的改造思路 有時與網(wǎng)點的經(jīng)營目標(biāo)、客戶的實際需求存在差異甚至相悖,因此尋求更加優(yōu)化的轉(zhuǎn)型措施成為各家商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)條線的心聲,以下對如何進(jìn)一步推動銀行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的提出幾點建議:(一)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的先決條件

1.積極開展創(chuàng)新,重塑零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品。商業(yè)銀行要加大產(chǎn)品研發(fā)投入和市場營銷力度,加快推出增值業(yè)務(wù)品種,并主動引導(dǎo)客戶需求。如推廣收益較高、風(fēng)險較小的貨幣兌換業(yè)務(wù)、理財?shù)葮I(yè)務(wù);大力開展貼近民生、低風(fēng)險的個人類資產(chǎn)業(yè)務(wù),如個人住房貸款、個人質(zhì)押貸款等;此外還應(yīng)在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)行組合創(chuàng)新,提升附加價值。2.測定傳統(tǒng)業(yè)務(wù)價格,加強業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整。銀行應(yīng)在計算傳統(tǒng)業(yè)務(wù)服務(wù)成本的基礎(chǔ)上,重新測定傳統(tǒng)業(yè)務(wù)價格,提高傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度。對于附加值低又大量占用柜面人力資源的業(yè)務(wù),要通過價格杠桿,進(jìn)行分流;對于綜合貢獻(xiàn)為虧損的業(yè)務(wù)品種,要逐步退出。要把網(wǎng)點有限的資源集中在高附加值業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)上,形成以高附加值業(yè)務(wù)為主的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

3.著重培養(yǎng)增值業(yè)務(wù)客戶需求。目前國內(nèi)金融市場尚不成熟,金融客戶對增值業(yè)務(wù)的了解和需求不足,因此,既要依托產(chǎn)品的創(chuàng)新,為客戶提供多樣化的選擇,更要發(fā)揮營業(yè)網(wǎng)點客戶經(jīng)理的作用,了解客戶真實想法,培養(yǎng)、激發(fā)客戶的業(yè)務(wù)需求,使客戶對于零售網(wǎng)點產(chǎn)生信任感,促進(jìn)網(wǎng)點服務(wù)和銷售能力提高。

4.解決傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的龐大需求。要大力增加ATM、網(wǎng)上銀行、呼叫中心、電話銀行等自助渠道,制定低于人工服務(wù)的差別化價格策略, 提高使用規(guī)模,分流柜面壓力,降低營運成本,擴大服務(wù)能力。提高服務(wù)價格特別是人工服務(wù)價格,降低部分無效需求,對部分業(yè)務(wù)實行外包。

(二)客戶轉(zhuǎn)型是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重要目標(biāo)

1.實施客戶甄選,明確目標(biāo)客戶。麥肯錫調(diào)查顯示,未來幾年,占個人客戶2%的富?？蛻艉?8%的大眾富?？蛻魧?3%的個人銀行業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度。商業(yè)銀行的資源是有限的,不可能同時滿足市場上所有客戶的需求。因此,商業(yè)銀行不能把有限的資源分散在沒有經(jīng)過戰(zhàn)略選擇的客戶上,而是應(yīng)該集中資源做好對銀行價值貢獻(xiàn)大的客戶。要加強客戶管理信息系統(tǒng)建設(shè),通過建立客戶貢獻(xiàn)度分析模型,綜合計算一定時期客戶對銀行的貢獻(xiàn)程度,并據(jù)此將客戶劃分為高價值客戶、一般價值客戶、潛在價值客戶和低價值客戶。

2.對不同客戶實施差別化服務(wù)策略。對客戶進(jìn)行甄選、分層后,銀行營業(yè)網(wǎng)點應(yīng)對不同貢獻(xiàn)度的客戶,采取差別化的服務(wù)策略。對于高價值的客戶,要進(jìn)一步強化客戶的維護(hù),通過提供優(yōu)惠服務(wù)、增值服務(wù),在不斷提升客戶價值的同時提高客戶對銀行的貢獻(xiàn)度。對于一般價值客戶,要注意維護(hù)客戶關(guān)系,提高客戶的忠誠度。對于潛在客戶,著眼于長遠(yuǎn)效益適當(dāng)投入資源;而對于低價值客戶,應(yīng)采取放棄、限制或強制提升的策略,如不再向其促銷,限制其使用某些高成本的服務(wù)等。

3.重視客戶潛在價值,培育中端客戶。銀行要從客戶終身價值的長遠(yuǎn)角度來看待,對客戶從不同的人生階段提供不同的銀行服務(wù),促 使其成為銀行的/終身客戶0。和高端客戶相比,中端客戶的數(shù)量更加龐大,隨著財富積累,其相當(dāng)一部分會轉(zhuǎn)化為高端客戶,因此,銀行還應(yīng)該對中端客戶給予足夠的重視,通過相應(yīng)的產(chǎn)品、營銷方式爭奪市場先機。

(三)服務(wù)轉(zhuǎn)型是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1.轉(zhuǎn)變觀念,認(rèn)識到位。服務(wù)是產(chǎn)品營銷的重要環(huán)節(jié),一方面,商業(yè)銀行要奉行以客戶為中心的理念,每名員工都要樹立為客戶服務(wù)的宗旨,為客戶提供最佳服務(wù);另一方面,商業(yè)銀行還要形成差別化服務(wù)的觀念,根據(jù)不同類型客戶進(jìn)行有針對性、與之成本付出相匹配的服務(wù)。

2.大力實施差別化服務(wù)。

一是差別化的服務(wù)方式。對于普通客戶,通過普通的柜面人員、大堂客戶經(jīng)理、自助設(shè)備的服務(wù)來滿足;中高端客戶主要由客戶經(jīng)理通過一對一的服務(wù),花費更多的時間和精力進(jìn)行需求分析、溝通,發(fā)掘更多的交易機會,還可以對中高端客戶發(fā)放VIP卡,持卡客戶到銀行網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)無需排隊等候服務(wù)。

二是差別化的服務(wù)硬件。如私密性是中高端客戶辦理銀行業(yè)務(wù)的一項重要需求,營業(yè)網(wǎng)點要設(shè)立專門服務(wù)區(qū)域來保證中高端客戶的這個需求,同時在設(shè)臵的舒適性、檔次上應(yīng)更加講究,服務(wù)功能更加全面。而普通客戶,則立足于在大堂來完成各項業(yè)務(wù)。

三是差別化的服務(wù)價格。如匯豐銀行總部推出的0卓越理財0,最低存款余額為50萬港元,手續(xù)費每月40港元,但余額達(dá)到100萬港 元的可免手續(xù)費。3.塑造優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌。

一是要善于集中優(yōu)勢。一家銀行不可能所有的產(chǎn)品和服務(wù)都能夠做到市場份額最大,銀行要選擇自己占優(yōu)勢的產(chǎn)品和服務(wù),并努力擴大市場份額,擴大客戶的認(rèn)可。

二是要加強服務(wù)創(chuàng)新。銀行的創(chuàng)新力度越大,新產(chǎn)品越多,服務(wù)方式越新穎,就越能引起客戶的關(guān)注,在客戶心目中樹立品牌。

三是要克服服務(wù)同質(zhì)化。要善于對本行的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行全面的行業(yè)同向比較分析,并通過不斷優(yōu)化,提高客戶對本行品牌的認(rèn)可。

四是要建立客戶口碑。要全心全力服務(wù)好有影響力的客戶,建立優(yōu)良口碑,并通過客戶把品牌的信息傳遞和發(fā)散出去。(四)員工轉(zhuǎn)型, 是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重要保障

1.明確員工崗位職責(zé)。傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點工作崗位一般包括負(fù)責(zé)人、會計主管、柜員三大類, 這對于以往的交易核算型網(wǎng)點而言已經(jīng)能夠滿足需要, 而當(dāng)網(wǎng)點向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)型后, 則應(yīng)有針對性地進(jìn)行崗位重新設(shè)計, 增加客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理崗位, 同時可根據(jù)所經(jīng)辦業(yè)務(wù)復(fù)雜程度, 將柜員崗位分為高級柜員和普通柜員崗位, 從而使網(wǎng)點人員的職責(zé)明晰化。

2.促進(jìn)操作型員工向營銷型員工的轉(zhuǎn)變。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型以后, 除了日常的業(yè)務(wù)辦理之外, 營業(yè)網(wǎng)點員工的主要工作是營銷客戶和維護(hù)客戶關(guān)系, 因此, 應(yīng)著力培養(yǎng)員工以下方面素質(zhì)和能力: 一是熟練掌握銀行產(chǎn)品知識和業(yè)務(wù)技能, 贏得客戶信任;二是具有良好溝通能 力, 善于把握客戶心理, 提高銷售成功率;三是能夠迅速識別客戶, 根據(jù)客戶情況把握不同的需求;四是能夠比較準(zhǔn)確分析市場的變化趨勢, 并根據(jù)市場變化向客戶提出建議;五是具有誠實守信的品行, 避免為了短期利益而生硬營銷或損害客戶利益的行為。3.加強客戶經(jīng)理配備。國內(nèi)商業(yè)銀行客戶經(jīng)理承擔(dān)的高端客戶太多, 難以做到為客戶提供滿意的服務(wù), 應(yīng)努力實現(xiàn)營業(yè)網(wǎng)點服務(wù)方式由一對多為主向一對一為主的轉(zhuǎn)變。國內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)該通過調(diào)整員工結(jié)構(gòu)、收縮營業(yè)網(wǎng)點、壓縮低端客戶柜臺等方式, 盡快提高客戶經(jīng)理數(shù)量, 以更好地滿足廣大中高端客戶的服務(wù)需求。

4.培養(yǎng)專業(yè)化的網(wǎng)點員工。一是建立健全網(wǎng)點員工資格認(rèn)證和持證上崗制, 要求客戶經(jīng)理至少具有注冊理財師、代理保險業(yè)務(wù)資格證書或證券投資資格證書等一種或多種資格證書, 要求柜員至少具有一種相關(guān)業(yè)務(wù)崗位資格證書。二是加大培訓(xùn)力度, 委托行內(nèi)培訓(xùn)中心、行外專業(yè)機構(gòu)進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn), 或者通過/ 跟班學(xué)習(xí)0 的方式, 加大網(wǎng)點員工的培訓(xùn)力度。三是組建客戶服務(wù)團(tuán)隊, 既提高服務(wù)效果,又培養(yǎng)員工。

第二篇：商業(yè)銀行網(wǎng)點零售轉(zhuǎn)型實施策略

商業(yè)銀行網(wǎng)點零售轉(zhuǎn)型實施策略

終日乾乾，與時偕行，人要謹(jǐn)慎做事，自強不息, 像日月運轉(zhuǎn)一樣永不停止，對一個組織也同樣適用，一個組織除了精于自身業(yè)務(wù)外，還要不斷發(fā)展，不斷創(chuàng)新，與時俱進(jìn)，才不會被淘汰。

對于商業(yè)銀行網(wǎng)點零售轉(zhuǎn)型，本方案遵循卓越化管理理念，首先確認(rèn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型大環(huán)境和方案實施的可行性、必要性（現(xiàn)況）。其次識別轉(zhuǎn)型難點，確立轉(zhuǎn)型重點（方案范圍）。進(jìn)一步推出實施辦法（實施）。最后在取得成效的基礎(chǔ)上，總結(jié)收獲教訓(xùn)，為以后的轉(zhuǎn)型提供經(jīng)驗（評估）。

一、銀行生存的大環(huán)境在改變

1網(wǎng)點轉(zhuǎn)型大背景下的銀行競爭環(huán)境分析

a潛在進(jìn)入者：保險、證券可以做銀行業(yè)務(wù)，第三方支付、人人貸等搶食銀行業(yè)，零售商、電信等也可以做銀行業(yè)務(wù)，這些都是銀行業(yè)的潛在競爭者。（楊再平，2013）

b替代品威脅：金融脫媒，企業(yè)選擇通過股票、債券市場進(jìn)行直接融資，資金供給繞開商業(yè)銀行體系，直接輸送給需求方和融資者。技術(shù)脫媒，支付寶等。

c供應(yīng)商的議價能力：存款者有豐富的渠道獲取信息，對金融產(chǎn)品的需求更加多樣化，議價能力越來越強。

d買家的議價能力：監(jiān)管部門加強對信貸額度的控制，銀行貸款議價能力強化，貸款者議價能力變?nèi)酢＃ㄖ荠i峰，2015）

e行業(yè)內(nèi)競爭情況：五大國有銀行壟斷力強，隨著政策改變，股份制商業(yè)銀行，城鎮(zhèn)商業(yè)以及外資銀行有更大發(fā)展空間，行業(yè)競爭壓力變大。

2通過變革轉(zhuǎn)型適應(yīng)市場環(huán)境

銀行生存的大環(huán)境每一刻都在發(fā)生著變化，包括行業(yè)政策、市場需求、技術(shù)革新等，若不通過有效的辦法應(yīng)對，就將被市場淘汰，只有通過變革轉(zhuǎn)型及時調(diào)整組織內(nèi)部各個領(lǐng)域的工作，才能適應(yīng)市場。

3商業(yè)銀行變革的重點是網(wǎng)點零售轉(zhuǎn)型

網(wǎng)點一直以來是接觸客戶提供服務(wù)的主要渠道，也是各銀行資源投入最多的地方。網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型最早也是從網(wǎng)點的硬件轉(zhuǎn)型開始，到后來強調(diào)網(wǎng)點職員的服務(wù)銷售能力，現(xiàn)在則強調(diào)以客戶為導(dǎo)向，從網(wǎng)點經(jīng)營價值鏈整體考慮的網(wǎng)點經(jīng)營來進(jìn)行轉(zhuǎn)型，在價值鏈中找到可以提升效能的關(guān)鍵提升點，（林巧紅，2014）因此網(wǎng)點零售轉(zhuǎn)型是銀行變革的重點。

二、零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的難點

1網(wǎng)點職員的轉(zhuǎn)型意識不強，無法達(dá)到思想一致

這是由于網(wǎng)點內(nèi)部培訓(xùn)教育不足，使網(wǎng)點職員思想很難統(tǒng)一，從而拖累網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型的進(jìn)程，并最終影響銀行整體的盈利能力。

2網(wǎng)點轉(zhuǎn)型各部門行動無法統(tǒng)一

行動無法統(tǒng)一體現(xiàn)在信息在銀行各個層次無法有效傳遞上，打比方說在供應(yīng)鏈領(lǐng)域，信息流在供應(yīng)商和客戶之間雙向流動起著中樞神經(jīng)的作用，大部分供應(yīng)鏈問題出在信息流上，表現(xiàn)在供應(yīng)鏈成員間的關(guān)系和鏈接出現(xiàn)問題，對于銀行的內(nèi)部管理體系，關(guān)系問題可以體現(xiàn)在資源分配不均，人力矛盾，鏈接問題則體現(xiàn)在銀行信息系統(tǒng)差錯等。因此，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型還要解決全過程支持的問題。

三、銀行網(wǎng)點零售轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和實施策略

銀行各部門由上到下行動一致支持網(wǎng)點零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

零售業(yè)務(wù)是銀行業(yè)務(wù)的基石，零售轉(zhuǎn)型是銀行變革的起點（歐陽韶輝，2014），為了更好實施網(wǎng)點零售轉(zhuǎn)型，應(yīng)該根據(jù)組織戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的三個層次，圍繞網(wǎng)點零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型確定轉(zhuǎn)型目標(biāo)，明確各個崗位責(zé)任，提出轉(zhuǎn)型方案。

銀行高層（管理層）轉(zhuǎn)型目標(biāo)：高層管理者是轉(zhuǎn)型的發(fā)起者，對零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和清晰的市場定位。

實施策略：通過訪談，找出銀行高層管理者是否存在戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，市場定位不明確的問題。

各部門（職能層）轉(zhuǎn)型目標(biāo)：推動各個零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型實施，按管理層的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方針對各方面職能活動進(jìn)行謀劃，支持網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型。

實施策略：通過調(diào)研分析，找出銀行各個部門、上下級之間存在的溝通聯(lián)動問題，例如人力資源是否支持不到位（包括崗位設(shè)置、人員配置等）信息系統(tǒng)存在的無法有效支持網(wǎng)點精確營銷的問題，根據(jù)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型需求，提出各個部門和上下級聯(lián)動的改進(jìn)方案，從而有效支持網(wǎng)點零售轉(zhuǎn)型。

基層網(wǎng)點（事業(yè)層）

轉(zhuǎn)型目標(biāo)：對于網(wǎng)點職員，應(yīng)該有強烈的轉(zhuǎn)型意識，思想高度統(tǒng)一。對于網(wǎng)點定位，基層領(lǐng)導(dǎo)要促進(jìn)網(wǎng)點零售以營銷為目的向以提高客戶價值為目的轉(zhuǎn)型，深度挖掘需求信息推出相應(yīng)的新產(chǎn)品，與客戶達(dá)到雙贏。轉(zhuǎn)型實施策略：

1基層網(wǎng)點職員的轉(zhuǎn)型意識培養(yǎng)：要通過管理手段使網(wǎng)點職員強化轉(zhuǎn)型意識，可以設(shè)立每個崗位的教育培訓(xùn)方案（計劃），將崗位教育培訓(xùn)落實（執(zhí)行），經(jīng)過一段時間后總結(jié)職員在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中的表現(xiàn)（檢查）根據(jù)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中職員的表現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)（改善），通過這四個步驟的循環(huán)，強化職員轉(zhuǎn)型意識。

2網(wǎng)點領(lǐng)導(dǎo)要明確所在區(qū)域的主要客戶群，根據(jù)客戶需求設(shè)計合理的金融產(chǎn)品，從網(wǎng)點布局入手，根據(jù)產(chǎn)品功能設(shè)置崗位并設(shè)立崗位績效評估，最大程度挖掘客戶價值，從而為客戶提供專業(yè)高效的金融服務(wù)。

四、轉(zhuǎn)型經(jīng)驗總結(jié)

在實施網(wǎng)點零售轉(zhuǎn)型后，從銀行高層管理者到職能層各部門再到基層網(wǎng)點都要認(rèn)真總結(jié)轉(zhuǎn)型的收獲和不足，是否全員參與達(dá)到理想效果，轉(zhuǎn)型過程中各部門各崗位暴露的問題是什么，通過總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，將后續(xù)細(xì)節(jié)完善，不斷改進(jìn)。

引用：

1.（楊再平，2013）和訊銀行：銀行業(yè)要高度關(guān)注潛在行業(yè)競爭者

2.（周鵬峰，2015）銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境逐步強勢，銀行貸款議價能力或?qū)⒌靡詮娀?3．（歐陽韶輝，2014）零售業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)

第三篇：商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型探討

商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型探討

摘要：本文首先闡述了“大零售”概念及內(nèi)涵，其次對我國商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型的必要性進(jìn)行了分析，最后就商業(yè)銀行如何實現(xiàn)“大零售”轉(zhuǎn)型提出了自己的意見建議。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；大零售；轉(zhuǎn)型

一、“大零售”的概念及內(nèi)涵

零售金融業(yè)務(wù)是是商業(yè)銀行的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)之一，指商業(yè)銀行向居民個人、家庭、中小企業(yè)提供金融活動的統(tǒng)稱，包括存款、融資、委托理財、消費信貸、委托咨詢、信用卡業(yè)務(wù)、私人銀行業(yè)務(wù)等各類金融服務(wù)。所謂的“大零售”，則是從更寬視野、更廣領(lǐng)域、更深層次整合發(fā)展資源，逐步壯大零售金融規(guī)模，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，打造多層次、立體式、多方共贏互利的零售金融生態(tài)圈，最終實現(xiàn)價值貢獻(xiàn)總量的最大化、效率的最大化。

零售銀行經(jīng)營的實質(zhì)是客戶而不是資金，零售銀行的競爭說到底就是對優(yōu)質(zhì)客戶的爭奪。因此“大零售”的內(nèi)涵，首先應(yīng)當(dāng)是堅持“以客戶為中心”、“服務(wù)制勝”的理念?，F(xiàn)階段，客戶對零售銀行業(yè)務(wù)品種的需求已從傳統(tǒng)單一的儲蓄和結(jié)算擴大為全能理財服務(wù)，對市場細(xì)分及服務(wù)效率的要求越來越高。社會發(fā)展趨勢改變了客戶的消費態(tài)度，導(dǎo)致零售銀行內(nèi)涵和外延的擴大。商業(yè)銀行的“大零售”轉(zhuǎn)型，要切實增強客戶服務(wù)意識，杜絕一切單純?yōu)榱送瓿蓸I(yè)務(wù)指標(biāo)而損傷客戶利益的做法，建立“唯客戶、唯市場、唯服務(wù)”的工作機制，積極鞏固零售業(yè)務(wù)發(fā)展的客戶基礎(chǔ)，做到無論是有形的人工服務(wù)，還是無形的電子服務(wù)，無論是金融的產(chǎn)品服務(wù)，還是非金融的增值服務(wù)，無論是服務(wù)的過程，還是服務(wù)的結(jié)果，都能通過提高客戶的體驗度、滿意度持續(xù)提升客戶的信任度和忠誠度。

其次是確立以“營業(yè)貢獻(xiàn)”為核心的價值導(dǎo)向。長期以來，國內(nèi)零售銀行把吸收儲蓄存款放在首要地位，存款供給利潤型成為零售銀行最主要的盈利模式。隨著居民家庭市場主體地位的崛起與強化，居民的金融觀念發(fā)生了很大的變化。傳統(tǒng)的儲蓄保值觀念雖然沒有弱化，但是投資增值和超前消費的觀念正在逐漸形成并日益成熟，順應(yīng)市場趨勢，大力發(fā)展零售銀行消費信貸和中間業(yè)務(wù)的必要性日益凸顯。商業(yè)銀行的“大零售”轉(zhuǎn)型，要求商業(yè)銀行改變零售業(yè)務(wù)原先單一追求規(guī)模和數(shù)量的粗放型發(fā)展思路，通過有效把握各項零售業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的營業(yè)貢獻(xiàn)情況，全面推進(jìn)零售業(yè)務(wù)規(guī)模、質(zhì)量、效益、風(fēng)控的有機統(tǒng)一，從而提高零售業(yè)務(wù)對全行的營業(yè)貢獻(xiàn)，實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)從存款供給利潤主導(dǎo)型向資產(chǎn)擴張盈利型和中間業(yè)務(wù)盈利型的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

第三是構(gòu)建“大零售”金融生態(tài)圈。零售銀行不同于制造業(yè)或商品供應(yīng)商, 不僅給客戶提供產(chǎn)品, 而且是以一種公眾信用的方式為大眾提供服務(wù)。因此,銀行不僅僅是一個企業(yè), 還是一種關(guān)系的建立者和維護(hù)者。在“大零售”業(yè)務(wù)中，客戶關(guān)系不再是單一群體的關(guān)系，不再是單一產(chǎn)品銷售的關(guān)系，不再是一次性營銷的關(guān)系，也不再是被動服務(wù)的關(guān)系，而是演化成了分層次、差異化的群體關(guān)系、配臵最佳理財組合方案的關(guān)系、持續(xù)經(jīng)營和維護(hù)的關(guān)系，以及主動服務(wù)的關(guān)系?！按罅闶邸币馕吨y行和客戶的關(guān)系發(fā)生了深刻變化。商業(yè)銀行的新挑戰(zhàn)在于通過明確經(jīng)營理念，完善經(jīng)營管理機制，整合部門資源，圍繞滿足、引導(dǎo)并創(chuàng)造個人、小微企業(yè)客戶金融需求，打造多層次、立體式、多方共贏互利的“大零售”金融生態(tài)圈，包括客戶圈、服務(wù)圈和金融圈。在該生態(tài)圈內(nèi)，所有的參與者都能實現(xiàn)共生共存、互利共贏，形成良性金融生態(tài)循環(huán)，確保做到價值最大化，這是“大零售”的核心價值所在。

二、“大零售”轉(zhuǎn)型的必要性

（一）商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)變盈利模式、拓展增長空間的重要手段。利率市場化進(jìn)程給仍然以存貸利差收入作為主要利潤來源的商業(yè)銀行帶來巨大的利潤壓力和風(fēng)險壓力。對于議價能力和融資能力較強的大企業(yè)而言，其大額存款利率上浮比例和貸款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空間收窄進(jìn)而帶來利差收入的減少。銀行對公業(yè)務(wù)利潤增長日顯乏力。與此同時，相對于對公業(yè)務(wù)而言，“大零售”業(yè)務(wù)具有較低的風(fēng)險權(quán)重，同等資本規(guī)模將能推動更多的零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)，這將大大提高銀行盈利水平。因此，大力發(fā)展資本節(jié)約型的“大零售”業(yè)務(wù)既是提升銀行盈利能力、滿足股東投資回報的需要，又是降低經(jīng)營風(fēng)險、對抗資本約束的需要。

（二）商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型是順應(yīng)資本市場快速擴張的選擇。截至2016年底，我國上市公司總市值達(dá)28萬億元，并且隨著IPO擴容提速，客戶資金“脫媒”現(xiàn)象越發(fā)嚴(yán)重，越來越多的優(yōu)質(zhì)企業(yè)不再依賴銀行信貸資金作為主要融資渠道，而是轉(zhuǎn)而通過資本市場獲得長期性發(fā)展資金，大大擠壓了以大型企業(yè)為服務(wù)對象的批發(fā)銀行的盈利空間。與此同時，資本市場的發(fā)展雖然在一定程度上引起儲蓄分流，卻在另一方面對“大零售”業(yè)務(wù)的銀證通、銀基通、銀證轉(zhuǎn)賬、受托理財?shù)戎虚g業(yè)務(wù)產(chǎn)生了巨大的需求；商業(yè)銀行還可以在資本市場上運用更多的金融工具如信貸資產(chǎn)證券化等，創(chuàng)造新的銀行理財業(yè)務(wù)產(chǎn)品，大大拓寬了“大零售”業(yè)務(wù)的發(fā)展空間。

（三）居民財富的迅速增長和收入的分化為商業(yè)銀行“大零售”業(yè)務(wù)發(fā)展帶來廣闊市場空間。隨著居民收入不斷上升，個人財富不斷積累，為商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展提供了廣闊的空間。在居民財富整體上漲的同時，收入的分化也在促進(jìn)富裕人群和中產(chǎn)階層逐步崛起。富裕人群和中產(chǎn)階層相對普通大眾的銀行服務(wù)需求有很大的不同。普通大眾的預(yù)防性動機和流動性需求較強，側(cè)重簡單的存取款服務(wù)；而富裕人群和中產(chǎn)階層投資性動機和增值性需求較強，傾向財富管理等方面的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣為銀行根據(jù)客戶需求提供個性化、多樣性的零售銀行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造了客觀條件。零售銀行業(yè)務(wù)必將成為國內(nèi)銀行業(yè)最具潛力和活力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

（四）信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用為商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型提供了有力支持。信息技術(shù)在銀行業(yè)的廣泛應(yīng)用，使得零售銀行服務(wù)模式發(fā)生了重大變化。自助銀行、網(wǎng)上銀行、電話銀行等電子銀行服務(wù)渠道的興起，不僅從時間上、空間上延伸著銀行的服務(wù)范圍，而且還降低了銀行業(yè)的運行成本，改變了發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)單純依靠機構(gòu)網(wǎng)點擴張的傳統(tǒng)模式。然而，傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點在零售銀行產(chǎn)品的各種分銷渠道中仍占有難以取代的位臵，在渠道組合中執(zhí)行許多關(guān)鍵性的功能。因此，商業(yè)銀行要通過服務(wù)渠道的擴充延伸，線上渠道與線下渠道、物理渠道與電子渠道、銀行端渠道與客戶端渠道同步推進(jìn)，不斷提高個金業(yè)務(wù)辦理的覆蓋面和便利性，為客戶拓展和客戶服務(wù)創(chuàng)造前提條件。

三、“大零售”轉(zhuǎn)型的意見建議

（一）流程再造

商業(yè)銀行傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程是遵循傳統(tǒng)分工理論，籠統(tǒng)地將從事相同和相似活動的人合在一起，形成職能型群體。每一個群體從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部門；而對這些部門來說，卻是其工作的全部。在這樣的職能型組織中，從某一個客戶的需要來看，完整的業(yè)務(wù)流程常被分割得支離破碎，即導(dǎo)致了銀行職員技能的專業(yè)化，成為一個片面發(fā)展的機器的附庸，也增加了各個業(yè)務(wù)部門之間的交流業(yè)務(wù)量，交易成本因此大為增加。對于“大零售”而言，業(yè)務(wù)流程再造就是要改造傳統(tǒng)的橫向“端對端”的流程模式，秉承以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的原則，根據(jù)客戶類別，將原來分散在各職能部門的工作按照最有利于客戶價值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)營運流程進(jìn)行重新設(shè)計，提高服務(wù)的便利性和綜合性，降低營運成本，增強風(fēng)險防范能力，構(gòu)筑增值型、多樣化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程體系。

業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)從以下三方面切入：首先，從價值鏈分析法來看，銀行應(yīng)著眼于活動和流程對客戶價值貢獻(xiàn)的大小。對一個銀行來說，任何一個對產(chǎn)品或服務(wù)沒有貢獻(xiàn)的流程都是不增值的流程；對一個流程來講，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻(xiàn)的活動都是不增值的活動。這樣的流程和活動都應(yīng)該刪除。通過組合多個工序和壓縮平行的工序，減少了連接點，也減少了審核與監(jiān)督。其次，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計不應(yīng)限于原有的組織范圍內(nèi)，原則上應(yīng)超越組織界限，以最自然的方法加以靈活調(diào)整，減少活動的傳遞與重復(fù)，提高流程效率。員工擁有自我決策權(quán)，垂直的等級制被相應(yīng)地壓縮，組織內(nèi)部的部門之間、組織與外部客戶之間的界限被超越，從而提高銀行的應(yīng)變能力和工作效率。第三，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計應(yīng)盡量采用并行而不是順序的方式，可以通過網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)據(jù)庫技術(shù)，使許多需要共享資源的活動如新產(chǎn)品的開發(fā)和信用評估、文件的閱示等轉(zhuǎn)化為同步方式。

（二）組織重構(gòu)

國外的先進(jìn)銀行通常奉行先有流程、后有架構(gòu)的原則，20 世紀(jì)90 年代以后，組織結(jié)構(gòu)扁平化在西方銀行業(yè)得到廣泛的應(yīng)用，主要有矩陣式和事業(yè)部制兩種形式。對于國內(nèi)零售銀行而言，不管采取哪種組織架構(gòu)形式，首先必須突出以客戶為中心的經(jīng)營理念，大大增強市場營銷的功能，實現(xiàn)：① 營銷專業(yè)化、一體化，前臺的業(yè)務(wù)部門根據(jù)不同的客戶群體設(shè)臵，專業(yè)化、一體化地對外展開營銷；② 營銷的針對性和裁身化，某一業(yè)務(wù)類別的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理組成專業(yè)化營銷小組，針對性地滿足該類客戶全方位的金融需求；③ 服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，同一個客戶在該行全球所有分支機構(gòu)都能享受到相同的服務(wù)，避免標(biāo)準(zhǔn)的不同造成服務(wù)質(zhì)量的不一致；④ 營銷的強化，垂直的運行和管理使對大客戶的營銷由從總行到支行的整個業(yè)務(wù)板塊承擔(dān)，既提高運行速度又增強營銷力度。

其次，擺正和理順中后臺與前臺之間的關(guān)系，明確中后臺部門是為前臺提供服務(wù)的，前臺就是中后臺部門的客戶，而中后臺部門之間則互為客戶；強調(diào)銀行內(nèi)部各部門之間實行有償服務(wù)，通過實行公平合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，形成一種內(nèi)部結(jié)算關(guān)系。這種關(guān)系能保證前臺更好地對外營銷，提高內(nèi)部部門之間的服務(wù)質(zhì)量和效率，從而建立起一線為客戶服務(wù)、二線為一線服務(wù)、前后臺聯(lián)動、上下行協(xié)同的組織體系和運行機制。

（三）產(chǎn)品創(chuàng)新

“大零售”不再只限于提供傳統(tǒng)的產(chǎn)品，其產(chǎn)品策略的定位應(yīng)該是產(chǎn)品的差異化、專業(yè)化和品牌化。首先，產(chǎn)品的差異化。即針對不同的客戶群體、同一客戶的不同需求，不同的形勢和階段，以及自身不同的經(jīng)營要求，銀行都應(yīng)該有能力提供不同的產(chǎn)品。由于銀行產(chǎn)品的同質(zhì)化非常嚴(yán)重，誰能搶占先機開發(fā)和推出有特色的產(chǎn)品，也是非常關(guān)鍵的。產(chǎn)品差異化對于一家銀行的智慧、銀行對市場反應(yīng)的速度，以及全行對經(jīng)營戰(zhàn)略思想的把握程度的要求都很高，應(yīng)該說只有將這三點集于一身，才能真正做到產(chǎn)品的差異化，而產(chǎn)品差異化的精髓就是持續(xù)創(chuàng)新。其次，產(chǎn)品的專業(yè)化。為了適應(yīng)產(chǎn)品專業(yè)化管理的要求，“大零售”與傳統(tǒng)零售的一個本質(zhì)區(qū)別就在于，“大零售”通過實行產(chǎn)品經(jīng)理制來加強產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、營銷、維護(hù)、改進(jìn)、創(chuàng)新等全過程管理，使產(chǎn)品工作的環(huán)節(jié)和資源，從后臺的被動服務(wù)轉(zhuǎn)化為主動、積極滿足客戶需求的責(zé)任環(huán)節(jié)，從而對一線的目標(biāo)客戶精準(zhǔn)市場營銷形成有力支持。第三，產(chǎn)品的整體化。零售銀行的產(chǎn)品多種多樣，但在具體經(jīng)營中，往往不同的產(chǎn)品來自不同的業(yè)務(wù)條線和不同的利益單元。如基金的管理和提供來自于基金管理公司，信用卡產(chǎn)品的提供來自銀行旗下相對獨立的信用卡機構(gòu)，外匯理財產(chǎn)品有可能是來自銀行旗下資金交易部門采購的外部產(chǎn)品。因此，只有有效整合來自不同部門和機構(gòu)的產(chǎn)品資源，才能為客戶提供全面的產(chǎn)品服務(wù)。第四，產(chǎn)品經(jīng)營的品牌化。產(chǎn)品品牌是銀行商譽的積累，是銀行重要的無形資產(chǎn)，是銀行文化的集中體現(xiàn)，是銀行區(qū)別于競爭對手、培養(yǎng)和提升忠誠客戶價值的關(guān)鍵舉措，是建立在產(chǎn)品差異化和專業(yè)化的基礎(chǔ)上、通過產(chǎn)品的連貫性和先進(jìn)性優(yōu)化形成的核心競爭力。

（四）渠道集成

迄今為止，網(wǎng)點和客戶經(jīng)理的面對面服務(wù)依然是被稱為最有效率的渠道。因此，“大零售”轉(zhuǎn)型的渠道策略，首先是對傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點的改造，變成本中心為利潤中心，把銷售作為人工服務(wù)區(qū)域的主要職能，而把一般的存取款和支付結(jié)算查詢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到自助銀行區(qū)域；其次，大力發(fā)展網(wǎng)絡(luò)銀行、電話銀行、手機銀行、電視銀行、上門直銷以及其他分銷渠道；最終，形成不同客戶與不同渠道的適配、不同產(chǎn)品與不同渠道的適配、不同營銷人員與不同渠道的適配，實現(xiàn)分銷渠道網(wǎng)絡(luò)的合理布局和充分利用。

（五）服務(wù)優(yōu)化

服務(wù)優(yōu)化并不簡單地意味著服務(wù)態(tài)度好，客戶投訴少，或者投訴后讓客戶很滿意。服務(wù)優(yōu)化至少應(yīng)包括以下五個方面：第一是服務(wù)理念的優(yōu)化。第二是服務(wù)工具（包括產(chǎn)品和渠道）的優(yōu)化。第三是服務(wù)過程的優(yōu)化。服務(wù)業(yè)和制造業(yè)在品牌的樹立上有很大的不同。如果把所有的客戶端的東西都理解為一個產(chǎn)品，那么服務(wù)業(yè)就是讓客戶感知和認(rèn)同完整產(chǎn)品的同時，也同時讓客戶感知和認(rèn)同產(chǎn)品的制造過程和銷售過程。銀行之間的競爭，不僅僅是最后的產(chǎn)品的競爭，而且還是服務(wù)過程的競爭。第四是服務(wù)人員的優(yōu)化。沒有提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的人，就不可能有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。第五是服務(wù)管理的優(yōu)化，實現(xiàn)從上到下一整套規(guī)范、嚴(yán)格、高效的管理體系。

第四篇：網(wǎng)點轉(zhuǎn)型思考

關(guān)注客戶體驗促進(jìn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的思考

一、現(xiàn)狀

銀行作為服務(wù)經(jīng)濟的提供者，身處激烈的市場競爭和信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的環(huán)境中，產(chǎn)品和服務(wù)被復(fù)制的難度越來越小，速度越來越快，同質(zhì)化抹平了產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的優(yōu)勢，傳統(tǒng)的創(chuàng)新難以保證銀行競爭的優(yōu)勢。為此，筆者認(rèn)為，銀行的一切都可以復(fù)制，但只有客戶的體驗不可復(fù)制。因此，只有關(guān)注和提升客戶體驗，才能確保商業(yè)銀行處于競爭的優(yōu)勢地位。銀行的客戶無論是個人客戶還是法人客戶，首先是作為人而存在，他們的行為既包含理性的一面，當(dāng)然也包含感性的一面。

通常我們會遇到這樣的情景：一個客戶到銀行匯款，雖然前面等候的人很多，但為了達(dá)到匯款的目的，這名客戶不得不耐心地等候，這就是客戶的理性思維決定了他的行為。如果與此同時，附近還有一個銀行網(wǎng)點，雖然等候的人也很多，但環(huán)境很好，夏天有空調(diào)，營業(yè)員熱情有禮，這名客戶也許就會選擇去那個環(huán)境好的網(wǎng)點辦理匯款，這時就是客戶的理性思維決定了他的行為。其實在這兩個銀行的網(wǎng)點，他們所提供的產(chǎn)品銀行匯款是一樣的，都能滿足客戶最基本的需求，但最終客戶選擇的結(jié)果卻是環(huán)境好的網(wǎng)點，這就是因為他們提供的體驗不同而帶來的差別。銀行的產(chǎn)品可以很容易復(fù)制，而客戶對銀行產(chǎn)品的體驗卻無法復(fù)制。這種客戶體驗的差異也正是銀行差異化競爭的基礎(chǔ)。同時也是

銀行競爭力的直接體現(xiàn)。

二、對策

提升客戶體驗，推進(jìn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，一要關(guān)注客戶的感官體驗，強化網(wǎng)點建設(shè)。銀行的一線網(wǎng)點，直接面對客戶，每天都要受到客戶的評頭論足。因此留給客戶的第一感官印象十分重要。人們都愿意到窗明幾凈、規(guī)范整潔、規(guī)模大、檔次高的網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)。因此一線網(wǎng)點必須加快網(wǎng)點硬轉(zhuǎn)型，加強網(wǎng)點建設(shè)，按照上級行的統(tǒng)一VI設(shè)計，規(guī)范網(wǎng)點布局、合理內(nèi)部分區(qū)、優(yōu)化配置設(shè)備、提高標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)層次水平。二要關(guān)注客戶的思維體驗，強化產(chǎn)品創(chuàng)新。思維重在創(chuàng)意，體驗貴在驚喜。以蘋果為代表的智能手機很快淘汰傳統(tǒng)手機，最主要的原因就是智能手機海量的應(yīng)用程序不斷帶給使用者驚喜，讓人感覺無所不能，雖然智能手機價格普遍較高，但人們還是毫不猶豫選擇使用。因此銀行必須不斷推出新產(chǎn)品，網(wǎng)點必須不斷推出新服務(wù)，讓客戶得到意想不到的驚喜收獲。比如舉行針對貴賓客戶的理財、養(yǎng)生等講座活動，在客戶中征集產(chǎn)品創(chuàng)意等，引導(dǎo)客戶，使客戶感覺到自己與眾不同富有創(chuàng)意，提高網(wǎng)點的營銷層次和品位。三要關(guān)注客戶的行為體驗，優(yōu)化服務(wù)流程。客戶的行為直接導(dǎo)致銀行競爭的結(jié)果。因此必須認(rèn)真研究客戶的行為，找出不同層次客戶的行為體驗需求，有的放矢采取不同的營銷方法。要根據(jù)網(wǎng)點類型、客戶、功能定位，確定適合網(wǎng)點的崗位配置，明確崗位職責(zé)，優(yōu)化崗位配備，對于大眾客戶，重點要擴大業(yè)務(wù)辦理渠道，提高辦理業(yè)務(wù)的速度，減少客戶等候的時間，提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。對于貴賓客戶，就需要加強專業(yè)化服務(wù)，提供私人專屬服務(wù)，增強業(yè)務(wù)的私密性和個性化。四要關(guān)注客戶的情感體驗，提升服務(wù)理念。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)競爭的本質(zhì)還是客戶競爭。因此銀行一線網(wǎng)點的員工要善于和客戶交流，與客戶交朋友?，F(xiàn)代銀行競爭激烈，現(xiàn)代社會充滿浮躁，人與人之間也許滿眼功利，在這種環(huán)境下，情感交流就顯得尤為重要。也許平時的一顰一笑、一唱一和、節(jié)日的一個問候、一個祝福，關(guān)鍵時刻的一臂之力或者舉手之勞，都會帶給客戶心靈的愉悅，不斷鞏固強化這一種情感體驗，就能帶來長久的利益。五要關(guān)注客戶的相關(guān)體驗，樹立品牌形象。商業(yè)銀行要提高品牌意識，一線網(wǎng)點要注重銀行的品牌形象，強化品牌宣傳，引導(dǎo)客戶信任自己的品牌，以自己的品牌為榮。（揚州農(nóng)行營業(yè)部）

作者：揚州農(nóng)行營業(yè)部

第五篇：實施網(wǎng)點轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略發(fā)展商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)

實施網(wǎng)點轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略發(fā)展商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)——基于對中國建設(shè)銀行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作的分析 摘要:零售業(yè)務(wù)的發(fā)展已成為我國銀行業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重點，并在外資銀行獲準(zhǔn)進(jìn)入國內(nèi)金融市場的背景下成為中外銀行的新一輪競爭焦點。國內(nèi)各銀行都對此做出了重要戰(zhàn)略調(diào)整。本文通過對中國建設(shè)銀行的零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實施的分析，總結(jié)出其在零售業(yè)務(wù)發(fā)展中的關(guān)鍵用，以期對我國銀行業(yè)的長足發(fā)展能有借鑒意義！

關(guān)鍵詞：零售業(yè)務(wù) 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型 建設(shè)銀行

一、零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略提出的背景

在全球金融浪潮的推動下，西方發(fā)達(dá)國家的銀行業(yè)已將零售業(yè)務(wù)作為主要盈利性業(yè)務(wù)，收入占比上升是國際銀行業(yè)發(fā)展的大趨勢。而在外資銀行獲準(zhǔn)進(jìn)入我國金融市場之際，零售業(yè)務(wù)的發(fā)展也必將成為我國銀行與國外發(fā)達(dá)銀行競爭的新一輪焦點。兩年前，剛剛完成了股份制改造的建設(shè)銀行提出了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，從以批發(fā)業(yè)務(wù)為主向批發(fā)和零售業(yè)務(wù)并重轉(zhuǎn)型，從以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主向積極拓展新興業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從以利差收入為主向收入結(jié)構(gòu)多元化轉(zhuǎn)型，從過分偏重國內(nèi)業(yè)

務(wù)向積極開拓海外市場轉(zhuǎn)型。建設(shè)銀行董事長郭樹清曾公開表示：“建行有信心建成國際一流的零售銀行?！逼湫判脑从趯κ袌龅纳钊敕治?，源于建行側(cè)重發(fā)展零售業(yè)務(wù)的明確戰(zhàn)略定位，而零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型則是建行打造“國際一流零售銀行”的重要戰(zhàn)略舉措。

二、建設(shè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作的實施

1、轉(zhuǎn)型網(wǎng)點齊全溫馨的硬件措施

零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型主要從提升客戶綜合化服務(wù)入手，進(jìn)行了一次全方位探索，涉及網(wǎng)點轉(zhuǎn)型、人性化服務(wù)、機構(gòu)調(diào)整、流程再造等。一切為了客戶的“客戶意識”正是建行基層網(wǎng)點大轉(zhuǎn)型的深層思想動因。2006年初，中國建設(shè)銀行開始啟動全行營業(yè)網(wǎng)點視覺形象建設(shè)工程。營業(yè)大廳內(nèi)，人民幣現(xiàn)金區(qū)、個人理財服務(wù)區(qū)、自助服務(wù)區(qū)涇渭分明。寬敞明亮的小憩間，沙發(fā)、報刊雜志區(qū)、飲水機、咨詢臺、登記簿、自動取款機、多媒體服務(wù)終端等一應(yīng)俱全。其中智能排號機的運用對業(yè)務(wù)進(jìn)行了更加細(xì)致的分類管理。

營業(yè)廳除設(shè)有高柜臺區(qū)和低柜臺區(qū)分別受理現(xiàn)金業(yè)務(wù)和非現(xiàn)金業(yè)務(wù)外，還專門為VIP客戶開辟綠色通道。另外，還設(shè)有24小時自助服務(wù)區(qū)、網(wǎng)上銀行區(qū)、電話轉(zhuǎn)賬等。除此之外，為了進(jìn)一步細(xì)分辦理不同業(yè)務(wù)的客戶，使得網(wǎng)點內(nèi)

保持良好的公共秩序，營業(yè)大廳分成了大堂經(jīng)理工作區(qū)、客戶填單區(qū)、自助設(shè)備區(qū)、客戶等候區(qū)、現(xiàn)金柜員區(qū)、開放式柜臺區(qū)、理財中心等區(qū)域。通過分區(qū)，改變了原先柜臺功能定位雷同、客戶隨機分布在各柜臺辦理業(yè)務(wù)的相對無序狀況，從總體上改善了客戶等待時間的分布，提高了服務(wù)效率，提升了客戶滿意度。銀行網(wǎng)點還為老年人配備了老花眼鏡，把服務(wù)的周到落實到了實處。

2、“六西格瑪”助推流程再造

在證券、基金、投資理財業(yè)務(wù)成倍增長的背景下，“銀行排隊難”一直是令客戶頭痛的話題。運用科學(xué)的管理方法解決排隊難問題，是建行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中有價值的探索。其中，六西格瑪方被運用于網(wǎng)點轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中。此種方法是在上世紀(jì)90年代中期開始，從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化技術(shù)。其主要特點是“用數(shù)據(jù)說話”，將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)，從而達(dá)到更高的客戶滿意度。自此技術(shù)被引用后，各轉(zhuǎn)型網(wǎng)點的客戶等候時間大大縮短了。

如建行某支行理財中心，以六西格瑪為基礎(chǔ)，試行“彈性排班制”，解決該網(wǎng)點因業(yè)務(wù)量大而帶來的長時間排隊問題。即采用數(shù)據(jù)統(tǒng)計系統(tǒng)，記錄了客戶從進(jìn)門取號到叫號所需的時間及員工處理某個類別的業(yè)務(wù)所花費的時間。對大量數(shù)據(jù)

進(jìn)行分析，測出理財中心業(yè)務(wù)波峰期是每天上午九點半到十一點半、下午兩點半到四點，其他時間段以及節(jié)假日為低谷期。于是做出對策：大堂經(jīng)理充分發(fā)揮對客戶的疏導(dǎo)作用，結(jié)合智能叫號機，將不同客戶分配到對應(yīng)柜臺；網(wǎng)點人員配置也按客流量配備，高峰多、低谷少。配合自助設(shè)備和電子銀行的推廣，該網(wǎng)點排隊超過5分鐘的客戶由試點前的24.5%降低至4.38%。

3、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，有效控制風(fēng)險

轉(zhuǎn)型網(wǎng)點以營銷服務(wù)為主，對大堂經(jīng)理、網(wǎng)點經(jīng)理、柜員主管的職責(zé)進(jìn)行了明確分工。要求理財經(jīng)理在在深入理解客戶經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況等的基礎(chǔ)上，為客戶提供綜合性的專業(yè)金融服務(wù)方案，并保管著完整的客戶服務(wù)跟蹤服務(wù)計劃書。同時推出“神秘人”制度，以客戶身份對網(wǎng)點營業(yè)環(huán)境規(guī)范、儀容儀表規(guī)范、大堂經(jīng)理、柜員、個人業(yè)務(wù)顧問、自助設(shè)備等方面進(jìn)行暗訪，再根據(jù)神秘人的情況匯報及時通報相關(guān)分行，督促網(wǎng)點整改，鞏固轉(zhuǎn)型效果，使問題得到了糾正和解決，以期實現(xiàn)對轉(zhuǎn)型網(wǎng)點監(jiān)督的長效機制。

4、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的成效

從建行08年中期業(yè)績發(fā)布會上得知，建行七成網(wǎng)點已實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。到今年6月底，該行已有9207家零售網(wǎng)點實現(xiàn)了以營銷服務(wù)為主的功能轉(zhuǎn)型，占網(wǎng)點總數(shù)的68.69%，轉(zhuǎn)型后的網(wǎng)點交易速度提高了33%，客戶等候時間平均下降

39%，日均產(chǎn)品銷售量提高67%，排隊現(xiàn)象大為緩解，客戶滿意度大大提升。預(yù)計今年底14000多家網(wǎng)點將全部完成轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，根據(jù)神秘人測評制度的評分結(jié)果，某些問題也反應(yīng)了出來。如客戶需求評估表未及時跟進(jìn)，客戶經(jīng)理理由巧妙問題發(fā)掘銷售推薦機會的能力欠缺，大堂經(jīng)理與等候區(qū)客戶互動做得不夠等等。另外，在各業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型工作中，應(yīng)注重風(fēng)險管理。

三、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作是建行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的亮點

建行針對新的市場變化和客戶需求而迅速作出的戰(zhàn)略調(diào)整，是為適應(yīng)客戶個性化服務(wù)需求，創(chuàng)新客戶服務(wù)模式的重要舉措，并獲得了巨大成效，以前瞻的眼光和快速的市場反應(yīng)履行著“以客戶為中心”的承諾，將建設(shè)國際一流銀行的目標(biāo)步步變?yōu)楝F(xiàn)實！其中的業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、客戶市場細(xì)分，實際產(chǎn)品營銷過程的技巧以及配套自動化設(shè)施的運用對我國銀行在零售業(yè)務(wù)競爭中贏得立足點具有重要的借鑒意義！

參考文獻(xiàn)：

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融.2008.04.[3]朱芳,張進(jìn).如何推進(jìn)網(wǎng)點經(jīng)驗轉(zhuǎn)型.現(xiàn)代金融.2008.07.