第一篇：案例：耐克的人格化溝通藝術(shù)

耐克的人格化溝通藝術(shù)

背景

六十年代耐克公司創(chuàng)建之初，它還是一家規(guī)模甚小，隨時(shí)都有可能倒閉的企業(yè)。早期廣告?zhèn)戎赜诋a(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)品牌定位在正式體育選手市場(chǎng)。八十年代，耐克產(chǎn)品開(kāi)始進(jìn)入尋常百姓家(特別是青少年)。

突破

從1986年的耐克充氣鞋墊廣告開(kāi)始，耐克公司不再一味宣傳技術(shù)性能，而是迎合了剛剛出現(xiàn)的健身運(yùn)動(dòng)的變革之風(fēng)，廣告創(chuàng)意是由象征嬉皮士的甲殼蟲(chóng)樂(lè)隊(duì)演奏《革命》，在反叛圖新的旋律中，一群穿戴耐克的美國(guó)人沉醉在運(yùn)動(dòng)中??耐克掌握了青少年厭惡說(shuō)教與追星的特點(diǎn)，祭起“明星攻勢(shì)”的法寶，相繼與一些體育明星簽約，在廣告片“誰(shuí)殺了兔子喬丹”中，幾乎沒(méi)有出現(xiàn)耐克產(chǎn)品的“身影”，只是用受人注目的飛人喬丹和兔子本尼演繹了一段故事。在一連串的消費(fèi)者自我想像、對(duì)比中，迎合他們的自我意識(shí)，從“喬丹”意識(shí)到“熱愛(ài)運(yùn)動(dòng)的我”，從“穿著耐克鞋的喬丹”聯(lián)想到“穿著耐克鞋的我”??

耐克公司在針對(duì)體育愛(ài)好者群體時(shí)，其溝通內(nèi)容著意于：耐克和你一樣是體育世界的“行家”，我們都知道體育界所發(fā)生的一切。棒球明星寶·喬丹后來(lái)因傷退出體壇，本來(lái)一腳踢開(kāi)是商業(yè)社會(huì)的天經(jīng)地義，耐克公司卻繼續(xù)與他合作拍廣告，這引起了人們的共鳴：耐克與我們一樣不會(huì)拋棄一個(gè)不幸的昔日英雄。又如，巴克利脾氣火爆，常有出格之舉，耐克公司在廣告中并沒(méi)有遮掩這些。一個(gè)真實(shí)的體育世界拉近了耐克與顧客們的距離，最終成為“知己”。

Nike不足廿歲，卻超過(guò)了曾雄居市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌阿迪達(dá)斯、飆馬、銳步，被譽(yù)為是“近20年世界新創(chuàng)建的最成功的消費(fèi)品公司”。

點(diǎn)評(píng)：

許多人認(rèn)為耐克神話在于“明星攻勢(shì)”，但事實(shí)并非如此，起到根本性作用的不是溝通的形式而是內(nèi)容，是在廣告中與消費(fèi)者進(jìn)行心與心的對(duì)話!

通常人有三格：體格、性格、風(fēng)格，把商品視作平常人，耐克的人格化溝通藝術(shù)，其分析如下：

體格——其實(shí)不過(guò)是一種鞋而已

性格——熱愛(ài)運(yùn)動(dòng)，崇拜明星，希望受人重視，思維活躍

風(fēng)格——叛逆不羈充滿夢(mèng)想而又有血有肉的美國(guó)英雄形象，青少年文化的組成部分與身份象征

同質(zhì)化大潮中，商品的體格甚至性格都可以克隆，但風(fēng)格就不可以！站在人的角度去塑造產(chǎn)品“人格”，品牌往往成了一個(gè)夢(mèng)，一個(gè)有錢就可以買得到的夢(mèng)。

在美國(guó)，與成年人想擁有名牌跑車相映，約有高達(dá)七成的青少年的夢(mèng)想便是有一雙耐克鞋。

第二篇：耐克真實(shí)溝通之道

.耐克真實(shí)溝通之道

麻震敏

發(fā)布時(shí)間:2010-03-1

2耐克成為女性“最青睞的品牌”之首，之所以受到眾多女性青睞，除了獨(dú)到的營(yíng)銷策略以外，與其多年的女性市場(chǎng)培育分不開(kāi)。

2009年9月，波士頓咨詢集團(tuán)高級(jí)合伙人邁克爾·西爾弗斯坦（Michael Silverstein）推出了新書(shū)——《女性想要更多》（Women Want More），該書(shū)被譽(yù)為針對(duì)營(yíng)銷人員奪取“世界最大且增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)”之指南。書(shū)中，西爾弗斯坦和他的同事詢問(wèn)了22個(gè)國(guó)家里的12000名女性她們“最青睞的品牌”，被提及次數(shù)最多的品牌依次是：耐克、蘋果、索尼、香蕉共和國(guó)（Banana Republic）及其零售商姐妹公司Gap等。耐克、蘋果等人氣品牌之所以受歡迎，是因?yàn)樗鼈兊膹V告都清楚且直接，即便它們的產(chǎn)品很復(fù)雜。

耐克之所以被眾多女性所青睞，除了獨(dú)到的營(yíng)銷策略以外，與其多年的女性市場(chǎng)培育是分不開(kāi)的。從2000年成立全球女鞋部，專門負(fù)責(zé)女性運(yùn)動(dòng)服和運(yùn)動(dòng)鞋項(xiàng)目以來(lái)，耐克一直致力于通過(guò)創(chuàng)新、產(chǎn)品、溝通與女性消費(fèi)者們建立良好、堅(jiān)固的關(guān)系。

真實(shí)需求洞察

Train to be Stronger

2009年1月，耐克在亞太地區(qū)發(fā)起了一項(xiàng)名為“Be Transformed我的蛻變” 的推廣活動(dòng)，通過(guò)開(kāi)展一系列的互動(dòng)活動(dòng)和廣告宣傳，包括耐克訓(xùn)練營(yíng)和動(dòng)感瑜伽，讓年輕女性通過(guò)體育鍛煉找到更加健康和自信的“自己”去面對(duì)生活。Nike Women的目標(biāo)消費(fèi)群體是17～24歲的年輕女性，在中國(guó)市場(chǎng)，這一消費(fèi)群體具有一些共同的特征：青春活力，思維活躍，希望受人重視，想象力豐富并充滿夢(mèng)想。她們中的大多數(shù)是在校大學(xué)生，學(xué)業(yè)繁忙，壓力大；她們多數(shù)是獨(dú)生子女，渴望更多朋友間真誠(chéng)的分享和交流。

“耐克整個(gè)女性健身計(jì)劃的概念核心是Train to be Stronger，如何通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷、通過(guò)消費(fèi)者語(yǔ)言來(lái)表達(dá)出這個(gè)

..理念，是耐克一直在探尋的問(wèn)題。亞洲女性雖然在形體上有一定的優(yōu)勢(shì)，對(duì)于通過(guò)訓(xùn)練來(lái)塑造形體的需求相對(duì)來(lái)說(shuō)不是很高。但適量的體育運(yùn)動(dòng)或訓(xùn)練課程的安排，確實(shí)對(duì)女性的身心大有裨益。那么，如何挖掘這一部分人的需求，如何培養(yǎng)她們?cè)谶@個(gè)問(wèn)題上的重視程度，如何讓她們通過(guò)參與互動(dòng)，真正領(lǐng)略到運(yùn)動(dòng)的好處，從運(yùn)動(dòng)中挖掘出對(duì)生活的激情，這是我們面臨的挑戰(zhàn)?！?Brenda Wu（吳歡倫），耐克數(shù)字媒體規(guī)劃經(jīng)理對(duì)《成功營(yíng)銷》記者介紹說(shuō)。

多年來(lái)，耐克一直通過(guò)概念的引導(dǎo)和情感的訴求，為目標(biāo)消費(fèi)者提供一個(gè)溝通的橋梁。“從消費(fèi)者最深層次的需求出發(fā)，通過(guò)各種形式，讓品牌以她們熟悉的方式進(jìn)行真實(shí)溝通。她們不僅能夠主動(dòng)積極地參與到活動(dòng)中來(lái)，更能參與到品牌的對(duì)話中，分享真實(shí)感受?！?/p>

整個(gè)耐克2009年“Be Transformed我的蛻變”品牌推廣活動(dòng)，包括平面廣告、電視廣告、網(wǎng)絡(luò)廣告、手機(jī)廣告、戶外廣告以及店內(nèi)廣告等多種媒介形式，旨在將“蛻變”的概念傳播到整個(gè)亞太地區(qū)。其系列視頻廣告，分別演繹了亞太區(qū)六位女性在運(yùn)動(dòng)中“蛻變”成為卡通女超人的奇妙經(jīng)歷，整個(gè)故事采用真人演繹和動(dòng)畫結(jié)合的獨(dú)特表現(xiàn)方式，用不同的動(dòng)畫風(fēng)格體現(xiàn)出不同的主題特色，深受廣大年輕女性消費(fèi)者的喜歡，很多人通過(guò)各種形式和渠道，加入到了“蛻變”的隊(duì)伍中來(lái)。耐克通過(guò)深刻挖掘目標(biāo)消費(fèi)者需求，與目標(biāo)消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)了情感上和行為上的真實(shí)溝通，讓消費(fèi)者通過(guò)體育運(yùn)動(dòng)重新認(rèn)識(shí)自己，提高自己，感受“蛻變”。

借力騰訊平臺(tái)360度溝通

準(zhǔn)確地把握了品牌核心傳播點(diǎn)，那么，對(duì)于耐克來(lái)說(shuō)，如何通過(guò)有效的傳播平臺(tái)把品牌精神通過(guò)各種接觸點(diǎn)傳達(dá)給目標(biāo)消費(fèi)者，并吸引目標(biāo)消費(fèi)者行動(dòng)起來(lái)，達(dá)成品牌的互動(dòng)？

“我們的消費(fèi)者通常很活躍、非常具有創(chuàng)造性，她們經(jīng)常帶給我一些意想不到的驚喜。我們一直在尋找她們喜歡且熟悉的平臺(tái)，通過(guò)這些平臺(tái)，讓我們的消費(fèi)者與我們的品牌主張準(zhǔn)確對(duì)接?！倍v訊憑借獨(dú)有的多產(chǎn)品營(yíng)銷平臺(tái)和高契合度的目標(biāo)人群，成為耐克此次“Be Transformed 我的蛻變”網(wǎng)絡(luò)推廣項(xiàng)目的最佳搭檔之一。

“騰訊不僅有很強(qiáng)勢(shì)的IM和內(nèi)容支持，更有游戲類產(chǎn)品和線下線上整合優(yōu)勢(shì)?！盢ike Women“蛻變”項(xiàng)目，首度聯(lián)合騰訊旗下的音樂(lè)舞蹈類網(wǎng)游“QQ炫舞”，推出了Nike Women系列運(yùn)動(dòng)服飾的虛擬形象，將運(yùn)動(dòng)服飾和時(shí)尚游戲完美結(jié)合在一起，倡導(dǎo)年輕人群中的新流行，并合作推出了“我的蛻變”QQ 秀搭配大賽，讓消費(fèi)者利用Nike的產(chǎn)品進(jìn)行多種可能的混搭，并以網(wǎng)絡(luò)人氣決出勝負(fù)。充分利用騰訊進(jìn)行跨平臺(tái)立體推廣，全面覆蓋目標(biāo)受眾。

這種以QQ娛樂(lè)游戲?yàn)檩d體的植入式營(yíng)銷，其最大的好處在于，不是將信息強(qiáng)推薦給消費(fèi)者，而是吸引消費(fèi)者參與并使她們主動(dòng)談?wù)撈放菩畔⒑腕w驗(yàn)，從情感上打動(dòng)消費(fèi)者，使其像病毒一樣傳播和擴(kuò)散，獲得強(qiáng)大的傳播影響力。

此次推廣還重點(diǎn)整合了QQ空間的SNS機(jī)制。前期通過(guò)QQ空間組織線下53所高校賽區(qū)，掀起了全國(guó)范圍內(nèi)的“我的蛻變”校園女子舞蹈大賽的活動(dòng)，并創(chuàng)建53個(gè)專屬空間，為所有參與選手提供展示平臺(tái)；后期的Nike訓(xùn)練營(yíng)項(xiàng)目通過(guò)QQ空間2.0版本展示訓(xùn)練視頻，吸引廣大用戶觀看和轉(zhuǎn)載，并為參與用戶提供虛擬獎(jiǎng)品和耐克品牌實(shí)物獎(jiǎng)品，整個(gè)基于QQ空間的活動(dòng)趣味性高，參與門檻低，引爆用戶參與熱度；耐克同時(shí)聯(lián)合騰訊，增加了一系列后期延續(xù)性的活動(dòng)，保持了用戶的可參與性和持續(xù)活躍度。體驗(yàn)者通過(guò)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的口碑營(yíng)銷帶動(dòng)更多潛在用戶關(guān)注，通過(guò)SNS機(jī)制達(dá)成品牌信息傳播的最大化。線上品牌體驗(yàn)和游戲帶動(dòng)好友之間互動(dòng)，線下參與耐克健身訓(xùn)練活動(dòng)，真實(shí)加入品牌對(duì)話和建設(shè)。真實(shí)多贏效果

“我們的最大目標(biāo)，在于培育運(yùn)動(dòng)品牌這個(gè)大市場(chǎng)，讓我們的消費(fèi)者通過(guò)我們的品牌傳播活動(dòng)，真實(shí)地受益。至于是否能夠直接拉動(dòng)銷售，雖然活動(dòng)期間銷售額確實(shí)有一個(gè)明顯的提升，但這不是我們進(jìn)行品牌營(yíng)銷的終極目的。”Brenda Wu 在談及活動(dòng)效果的時(shí)候，回答得很坦然。

可以看出，2009年耐克與騰訊的合作達(dá)到了理想的效果。耐克通過(guò)騰訊平臺(tái)，真實(shí)地傳達(dá)了品牌理念，與目標(biāo)消費(fèi)者進(jìn)行了真誠(chéng)的溝通，傾聽(tīng)到了來(lái)自消費(fèi)者的真實(shí)聲音；而騰訊通過(guò)與耐克合作的機(jī)會(huì)，嘗試了更多創(chuàng)新的營(yíng)銷方式，包括此后Nike Women動(dòng)感瑜伽和耐克訓(xùn)練營(yíng)項(xiàng)目中，在騰訊IM中更多地融入和傳播耐克品牌元素，得到了很多消費(fèi)者的喜愛(ài)；消費(fèi)者通過(guò)參與品牌活動(dòng)，切實(shí)享受到體育健身對(duì)身心健康帶來(lái)的益處。

《成功營(yíng)銷》2010年第2期

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)的溝通藝術(shù)案例一

《領(lǐng)導(dǎo)的溝通藝術(shù)》案例

【案例一】

上下級(jí)溝通案例分析

溝通，對(duì)蘇寧人來(lái)說(shuō)是一個(gè)熟悉的詞，在日常的工作當(dāng)中我們常常提到溝通，也經(jīng)常進(jìn)行著溝通，溝通在蘇寧的日常工作中起著至關(guān)重要的作用。體系與體系之間需要溝通，部門與部門之間需要溝通，領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間需要溝通，平級(jí)同事之間需要溝通。但是我們應(yīng)該怎樣去溝通，下面我們通過(guò)工作中的幾個(gè)案例來(lái)重點(diǎn)討論上下級(jí)之間的溝通。

案例一：A部門每天早上召開(kāi)晨會(huì)，每位員工匯報(bào)前日的工作進(jìn)展情況及本日的工作計(jì)劃，部門負(fù)責(zé)人再對(duì)重點(diǎn)工作進(jìn)行強(qiáng)調(diào)和布置。X員工是一名工作積極性高、計(jì)劃性強(qiáng)、工作效率高的員工，匯報(bào)工作時(shí)條理清理，且能將工作中遇到的困難及時(shí)反饋給領(lǐng)導(dǎo)，尋求解決的方案；Y員工相對(duì)內(nèi)向，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，屬于埋頭苦干型的員工。匯報(bào)工作時(shí)非常簡(jiǎn)潔，只是將簡(jiǎn)單的工作項(xiàng)目進(jìn)行羅列，因?yàn)樗J(rèn)為自己的事情應(yīng)該自己做，不應(yīng)該麻煩領(lǐng)導(dǎo)或同事，工作中遇到難題不敢提出來(lái)，導(dǎo)致某些工作進(jìn)度緩慢。A部門在有晉升機(jī)會(huì)時(shí)，部門負(fù)責(zé)人會(huì)毫不猶豫地推薦了X員工。

晨會(huì)是蘇寧的傳統(tǒng)會(huì)議之一，也是工作中溝通的一個(gè)重要時(shí)機(jī)。一方面部門負(fù)責(zé)人需要了解部門內(nèi)員工的工作進(jìn)度，另一方式也是部門員工向部門負(fù)責(zé)人和部門其他同事進(jìn)行工作溝通的機(jī)會(huì)。案例中的A員工懂得與領(lǐng)導(dǎo)溝通，及時(shí)反饋和解決問(wèn)題，得到部門負(fù)責(zé)人的重用。而Y員工雖然付出努力，但是不了解溝通的重要性和溝通的技巧，喪失了晉升的機(jī)會(huì)。由此我們應(yīng)該思考，作為下屬應(yīng)如何與上級(jí)進(jìn)行溝通：

1、主動(dòng)匯報(bào)自己的工作進(jìn)展，通過(guò)郵件、騰訊通，讓上級(jí)知道你在干什么；

2、清晰明確自己的工作項(xiàng)目，對(duì)上級(jí)的詢問(wèn)有問(wèn)必答，讓上級(jí)放心；

3、工作中遇到自己解決不了的困難時(shí)，及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)，尋求解決方案。

4、在接受新任務(wù)時(shí)，不要抱怨，如有困難應(yīng)主動(dòng)與上級(jí)溝通。

案例二：某部門B員工為公司1200新員工，通過(guò)試用期后被安排在一個(gè)自己并不喜歡的部門，當(dāng)然在從事的工作上效率得不到提升，無(wú)法在工作中找尋樂(lè)趣，導(dǎo)致在工作狀態(tài)不佳。通過(guò)半個(gè)月的接觸，思想上產(chǎn)生了動(dòng)蕩，認(rèn)為公司沒(méi)有按照自己的特長(zhǎng)安排合適的工作，自身也無(wú)法在現(xiàn)有的工作上有較好的表現(xiàn)，處于迷茫，找尋不到目標(biāo)，也不清楚自己怎么擺脫這種惡性循環(huán)。部門領(lǐng)導(dǎo)感受到A員工的不佳狀態(tài)后，主動(dòng)找其談話溝通，為A員工消除困惑，幫助其在工作找尋目標(biāo)，使其適應(yīng)現(xiàn)有的工作環(huán)境。A員工在與領(lǐng)導(dǎo)溝通結(jié)束后，逐漸適應(yīng)工作環(huán)境，思想上不再迷茫，也慢慢地在工作中發(fā)掘興趣，從而提高工作效率。本案例中部門負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)員工的思想動(dòng)態(tài)，主動(dòng)與下屬進(jìn)行溝通，及時(shí)端正員工的思想，提高員工的工作積極性。由此可見(jiàn)，上級(jí)主動(dòng)與下級(jí)溝通也至關(guān)重要。在員工有思想動(dòng)蕩、對(duì)工作迷惘的關(guān)鍵時(shí)期給予指導(dǎo)和分析，不僅在工作上給與指導(dǎo)，在生活上給予關(guān)懷。蘇寧人提倡“同事重于親朋”，正是體現(xiàn)同事之間互相關(guān)心互相幫助的品質(zhì)，作為部門負(fù)責(zé)無(wú)論在工作上還是生活上都要主動(dòng)與下屬溝通，那么上級(jí)在溝通時(shí)

1需要注意哪些呢?

1、率先表明自己的看法

當(dāng)有難題要應(yīng)付時(shí)，下屬都盯著上級(jí)，如不及時(shí)闡明態(tài)度和做法的話，下屬會(huì)懷疑上級(jí)的能力。同樣，要想和部下打成一片的話，必須先放下“架子”，不要高高在上而要有適宜的言行舉止。

2、“揭人不揭短”

批人不揭“皮”?，F(xiàn)場(chǎng)人多，即使下屬做的不對(duì)，如果當(dāng)著大家的面訓(xùn)斥下屬的話，會(huì)深深挫傷其自尊心，認(rèn)為你不再信任他，從而產(chǎn)生極大的抵觸情緒。所以，夸獎(jiǎng)要在人多的場(chǎng)合，批評(píng)要單獨(dú)談話，尤其是點(diǎn)名道姓的訓(xùn)斥，更要盡量避免。

3、次數(shù)少不如多，溝通淺不如深

多交流，頻繁短時(shí)間地和下屬溝通，清楚地了解下屬的工作狀態(tài)，深入進(jìn)行溝通，了解下屬的真實(shí)想法。溝通是相互的，溝通的目的是雙方達(dá)到共鳴，朝著共同的目標(biāo)努力。上下級(jí)之間的溝通順暢不僅可以大大的提高工作效率，更能創(chuàng)造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍。

【案例二】

如何進(jìn)行下屬的批評(píng)

“小王，你到我辦公室來(lái)一趟！”店長(zhǎng)“啪”的一聲掛了電話，讓剛剛和同事還有說(shuō)有笑的黒電督導(dǎo)小王一下子心驚膽戰(zhàn)，硬著頭皮走進(jìn)了店長(zhǎng)辦公室。

“你這個(gè)月的銷售成績(jī)?cè)趺催@么差啊，完成率才50%？你看看人家小鄧，剛來(lái)兩個(gè)月的工夫業(yè)績(jī)就飚到本月第一名。你以為我能讓你拿這么多的工資，我就不能讓別人拿的比你更高？再這樣下去，你這個(gè)銷售冠軍還能坐多久？” 還沒(méi)等小王開(kāi)口，坐在辦公司的店長(zhǎng)就一頓連環(huán)珠炮般的轟炸，順便把一疊厚厚的報(bào)表扔在小王面前。

“店長(zhǎng)，我??我有我的解釋。”小王本想趁這個(gè)機(jī)會(huì)就此事與店長(zhǎng)正面溝通。

“你別說(shuō)了，你回去好好反省吧。我再給你一個(gè)月的機(jī)會(huì)，要是下個(gè)月你的銷量還不能提升，就換人。好了，你先出去吧?！钡觊L(zhǎng)不耐煩的擺手示意欲言又止的小王出去。

滿臉委屈的小王無(wú)奈的走出店長(zhǎng)辦公室，越回想店長(zhǎng)那咄咄逼人的架勢(shì)，心里就窩火得厲害。自己從開(kāi)店到現(xiàn)在一直風(fēng)雨無(wú)阻、任勞任怨的跑小區(qū)、拓展業(yè)務(wù)，拓展了店面近30%的現(xiàn)有銷售額。這個(gè)月小王被店長(zhǎng)新分到黒電柜組，銷量不好，但與前期相比正以10%的速度擴(kuò)充。再加上本月由于采購(gòu)部門發(fā)貨不及時(shí)，有很多顧客要求退貨，而小鄧是新員工，一開(kāi)始被安排到空調(diào)柜組，現(xiàn)在正值空調(diào)旺季、空調(diào)銷售火爆、形勢(shì)大好，自然豐收在即。小王心里覺(jué)得店長(zhǎng)只看數(shù)字，不問(wèn)事實(shí)，心里委屈也是理所當(dāng)然的。

從店長(zhǎng)和小王的這段對(duì)話來(lái)看，店長(zhǎng)始終沒(méi)有把握好批評(píng)的尺度，而是站在一個(gè)家長(zhǎng)式的角度，指手畫

腳，態(tài)度蠻橫，不容下屬解釋就以純粹的業(yè)績(jī)量來(lái)形成上級(jí)對(duì)下屬的評(píng)價(jià)。這種強(qiáng)硬的、不容辯駁的工作作風(fēng)屬于獨(dú)裁式管理，意即以自我為中心，個(gè)人權(quán)威性強(qiáng)，一票否決的評(píng)價(jià)和考核模式。在開(kāi)展批評(píng)前，要先擺正自己的心態(tài)。從法律上說(shuō)，我們?nèi)巳硕际瞧降鹊?，沒(méi)有地位高低、身份貴賤之分。切忌張口閉口來(lái)句“你怎么搞的？”、“你這么差勁怎么能??”等等之類有傷下屬自尊的話來(lái)打響批評(píng)的第一炮。工作的失誤有可能是他本人一時(shí)疏忽大意，也有可能是不可抗拒的外力所致。注意，開(kāi)展批評(píng)時(shí)，只對(duì)事不對(duì)人，切忌對(duì)下屬進(jìn)行人身攻擊，也不可將其以往工作中出現(xiàn)的錯(cuò)誤集中起來(lái)，一齊興師討伐。面談時(shí)最好是以會(huì)客的方式來(lái)接待犯錯(cuò)誤的下屬，而不是讓下屬坐在你的對(duì)面，一張桌子橫在中間的審判式。會(huì)客式面談既能緩解下屬緊張的心理，又避免了過(guò)于嚴(yán)肅、政治化的面談氣氛。有些原因下屬有所顧及并不一定會(huì)和盤托出，這時(shí)你就要運(yùn)用語(yǔ)言和溝通技巧，循循善誘。雙方坦誠(chéng)布公的交流，更有利于解決問(wèn)題。永遠(yuǎn)不要以談判或?qū)徟羞@種錯(cuò)誤的方式來(lái)面對(duì)你的下屬，這樣只會(huì)招致他的反感，不但不能吸收你的觀點(diǎn)，反而更容易成為一只自甘墮落的破罐子。批評(píng)的重點(diǎn)在于評(píng)，而不是批。即使是面對(duì)犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤的下屬，你大發(fā)雷霆，把他趕走了，泄了心頭之恨，也不可能挽回已經(jīng)造成的結(jié)果和損失。如果是你特別相中的愛(ài)才，你就更加恨鐵不成鋼，讓他收拾鋪蓋走人，又于心不忍，不給他點(diǎn)教訓(xùn)，自己心有不甘。俗話說(shuō)，金無(wú)足赤，人無(wú)完人。世界上不存在完美無(wú)缺的人，所以在對(duì)待下屬的錯(cuò)誤時(shí)，要先緩解自己心中的怨憤，盡量不要把過(guò)分激昂的情緒帶到面談中去。一個(gè)精明能干的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的平時(shí)表現(xiàn)和工作績(jī)效了如指掌，在心里早就把這些下屬的斤斤兩兩掂個(gè)八九不離十的，這種“評(píng)”就是下屬在你心中分量的體現(xiàn)。面談中可能存在雙方爭(zhēng)執(zhí)不下的情況，不要以為下屬在你面前申辯就是狂妄、目中無(wú)人的表現(xiàn)。拋棄自己的成見(jiàn)、學(xué)會(huì)傾聽(tīng)，耐心傾聽(tīng)他的解釋，再作客觀的評(píng)價(jià)。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候不妨把自己置身下屬的工作場(chǎng)景和工作角色中去，并思考如果我是他，我會(huì)怎么做？如果我身處他的環(huán)境，我會(huì)不會(huì)有能力扭轉(zhuǎn)局面？必要時(shí)也要善于作自我批評(píng)，這樣既不損害下屬對(duì)企業(yè)對(duì)你的忠誠(chéng)度，又于無(wú)形中增強(qiáng)了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力。批評(píng)教育面談最好能以雙方達(dá)成共識(shí)的友好方式終結(jié)，找到問(wèn)題的癥結(jié)和根源，并著手策劃拯救性方案，于最低程度分解錯(cuò)誤形成的張力和負(fù)面效應(yīng)。經(jīng)?？吹较聦?gòu)念I(lǐng)導(dǎo)辦公室出來(lái)都是一副垂頭喪氣哀莫大于心死的樣子。這樣的領(lǐng)導(dǎo)在乎的是錯(cuò)誤的責(zé)任由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)，往往下屬挨批之后，結(jié)果也就不了了之?？梢?jiàn)這樣的面談都是失敗的，不能稱之為建設(shè)性面談，不具有可取性，同樣也警示不了后人。

我們不能單純的認(rèn)為批評(píng)的目的就是為了追究犯錯(cuò)誤者的責(zé)任，它的真正目的在于教育下屬今后不再犯如此類似的錯(cuò)誤，并且盡力改善錯(cuò)誤對(duì)目前工作形成影響的現(xiàn)狀。錯(cuò)誤是人們自身經(jīng)驗(yàn)累積和職業(yè)成熟的必經(jīng)過(guò)程，沒(méi)有人不犯錯(cuò)誤而取得卓越的成功。所以身為管理者的我們不要忌諱下屬所犯的種種錯(cuò)誤，不要惱怒這些錯(cuò)誤所帶來(lái)的麻煩和困境，更不要把批評(píng)建立在毫無(wú)意義的責(zé)任擔(dān)當(dāng)上，這樣只會(huì)一錯(cuò)再錯(cuò)。

【案例三】

如何更好地實(shí)現(xiàn)上下級(jí)之間的溝通

背景：

H部門是S公司里的職能部門，共有8名員工。小王是其中一名。目前是夏季，S公司進(jìn)入了銷售旺季，工作量激增，C部門是S公司的前線部門，受業(yè)務(wù)量影響近期緊缺人手，但招聘一個(gè)新員工需要一段時(shí)間，所謂遠(yuǎn)水救不了近火，C部門的部門負(fù)責(zé)人于是向H部門的A經(jīng)理提出了從他的部門借調(diào)一名人手的建議，最終兩個(gè)部門負(fù)責(zé)人決定讓小王去C部門增援一段時(shí)間。

任務(wù)：

目前擺在H部門A經(jīng)理面前的任務(wù)就是，讓小王去C部門增援已經(jīng)成為既定的事情，如何與小王進(jìn)行有效的溝通，一方面讓他覺(jué)得公司是出于尊重他的角度在征求他的意見(jiàn)，另一方面也讓他能夠以較好的心態(tài)去接受這個(gè)增援任務(wù)。

提問(wèn)：

如果你是A經(jīng)理，你將會(huì)如何開(kāi)展這次溝通？

解決過(guò)程：

下午，A經(jīng)理把小王叫進(jìn)會(huì)議室，小王最近的工作量也不小，對(duì)于經(jīng)理臨時(shí)找他，也是一頭霧水，沒(méi)有多想，A經(jīng)理對(duì)小王說(shuō)：“小王，是這樣的，目前C部門的工作量很大，你也是知道的吧？”。小王點(diǎn)頭，說(shuō)：“我聽(tīng)說(shuō)他們部門好多員工每天都要工作到晚上10點(diǎn)，有的還工作到12點(diǎn)呢?！盇經(jīng)理說(shuō)，“是這樣的，我和C部門的領(lǐng)導(dǎo)商量了一下，想要從我們部門借調(diào)1個(gè)人過(guò)去，你當(dāng)初進(jìn)公司時(shí)在他們部門輪崗時(shí)就表現(xiàn)很好，給C部門的領(lǐng)導(dǎo)留下了好印象，同時(shí)你對(duì)他們部門的工作比較熟悉，所以我們的意思是征求你的意見(jiàn)，你愿意過(guò)去增援一段時(shí)間嗎？”小王聽(tīng)了，頓時(shí)覺(jué)得有點(diǎn)頭大，但是又不好意思直接拒絕領(lǐng)導(dǎo)，問(wèn)到：“現(xiàn)在我手上的工作也很多，那我走了工作怎么辦呢”，A經(jīng)理笑道：“我知道你很敬業(yè)，而且你的工作量確實(shí)很大，所以你過(guò)去以后，你的一部分工作由我來(lái)做，另外一部分分給其它同事。我這次也是忍痛割愛(ài)之舉，要知道，你走了以后，我們部門每個(gè)人的工作量都增大了，所以你也盡可以放心，我會(huì)督促招聘那邊的進(jìn)度，盡快招進(jìn)新人區(qū)C部門，這樣你就可以回來(lái)了，我保證，這個(gè)周期一定控制在2-3周內(nèi)?！?/p>

其實(shí)小王的心理仍然不太樂(lè)意，但是看經(jīng)理已經(jīng)把事情安排得很周到，而且承諾了借調(diào)周期，也不好反駁，內(nèi)心開(kāi)始有一些動(dòng)搖，只得沉默。A經(jīng)理看出了小王的心思，說(shuō)道：“小王，你是公司的老員工了，進(jìn)公司以后工作表現(xiàn)一直很好，也是我的得力助手，我想你心里應(yīng)該清楚，作為一個(gè)部門負(fù)責(zé)人，為什么選擇你去而不是其他人，因?yàn)槲艺J(rèn)為你除了在業(yè)務(wù)方面對(duì)C部門比較熟悉外，你的敬業(yè)態(tài)度也是最能代表我們部門的風(fēng)格的。出于這些綜合考慮，我認(rèn)為你現(xiàn)在的工作就相當(dāng)于是救火大使，職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)，不是只局限在崗位上，而是時(shí)刻以公司的大局為重，做出最符合公司利益的選擇。我希望你去到C部門以后，代表的不僅僅是你個(gè)人，而是我們整個(gè)部門，是親善大使，你的工作要是做好了，以后我們部門和C部門的合作就會(huì)更順暢?！?/p>

小王聽(tīng)出了雖然A經(jīng)理的口氣很溫和，但是態(tài)度十分堅(jiān)定，這個(gè)時(shí)候A經(jīng)理最后說(shuō)：“你去這一趟，我相信你可以做得很好，這一筆我會(huì)記錄在你的檔案里，配合公司做出這樣的決定是值得稱贊的，放心，對(duì)你的職業(yè)生涯發(fā)展絕對(duì)也是一個(gè)亮點(diǎn)，因?yàn)槟阌米约旱膶?shí)際行動(dòng)證明了你的眼界和融入。”

小王聽(tīng)罷，綜合考慮，覺(jué)得此行不再是單純的借調(diào)，而是對(duì)自己對(duì)公司都有益處，于是鄭重對(duì)A經(jīng)理承諾，“我一定會(huì)做好自己分內(nèi)的工作，無(wú)論是在哪個(gè)崗位上?！?/p>

小王離開(kāi)部門前，A經(jīng)理在部門內(nèi)給小王組織了一場(chǎng)小型的歡送會(huì)。2周后，A經(jīng)理按照先前的承諾，招到了新員工，小王如期歸來(lái)。

提問(wèn)：

從以上的案例過(guò)程中，你覺(jué)得A經(jīng)理在哪些方面做得妥當(dāng)，而如果是你，你覺(jué)得在哪些方面還可以改進(jìn)完善？

提示：

有效溝通的主要原則有：

第一是態(tài)度正確，和顏悅色，兩個(gè)人坐下來(lái)把問(wèn)題攤開(kāi)來(lái)心平氣和地說(shuō)明白講清楚；沒(méi)有人會(huì)喜歡一開(kāi)場(chǎng)就是一頓劈頭蓋腦的臭罵，即使對(duì)方是你的下屬。

第二是目的正確，溝通的最終目的是大家達(dá)成共識(shí)，把事情做好，而不僅僅是為了某個(gè)人的個(gè)人利益。溝通的過(guò)程中要展示你的誠(chéng)意，而“雙贏”的局面就是推動(dòng)溝通有效進(jìn)行的最好工具。

第四篇：耐克血汗工廠案例原文

總部設(shè)在俄勒岡州比佛頓市的耐Nike公司是生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋和服裝的主要廠家。公司的年銷售額達(dá)120多億美元，其中有一半以上來(lái)自美國(guó)以外的國(guó)家和地區(qū)。Nike公司創(chuàng)建于1964年，有普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所的一位注冊(cè)會(huì)計(jì)師Phil Knight和一名大學(xué)田徑隊(duì)教練Bill Bowerman每個(gè)人出自500美元共同創(chuàng)辦。1971年，這家最初叫做藍(lán)帶體育用品公司的企業(yè)改名為Nike，并把“swoosh”座位公司的表示，一邊在全球范圍內(nèi)形成統(tǒng)一標(biāo)示。該標(biāo)志最初是公司花費(fèi)35美元請(qǐng)一名大學(xué)生設(shè)計(jì)的。之后，Nike公司通過(guò)設(shè)計(jì)和推銷深受大眾喜愛(ài)的諸如“飛人喬丹”等最暢銷的運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)品而取得巨大地成功。

Nike公司在美國(guó)并沒(méi)有生產(chǎn)線，它通過(guò)轉(zhuǎn)包商在中國(guó)、印尼、越南等亞洲國(guó)家生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋和服裝，然后再銷售到美國(guó)及國(guó)際市場(chǎng)上。在Nike公司擁有生產(chǎn)線的那些亞洲國(guó)家，與美國(guó)相比，其工資成本非常低廉。在亞洲的這些工廠里。工人的小時(shí)工資不到1美元，而在美國(guó)本土的小時(shí)工資則達(dá)到20美元。此外，這些國(guó)家的工人經(jīng)常在條件簡(jiǎn)陋和不安全的環(huán)境里工作，他們的權(quán)益的不到很好的保障。顯然，這些亞洲國(guó)家希望通過(guò)將引進(jìn)Nike這類的公司來(lái)促進(jìn)緊急發(fā)展，從而提高本國(guó)人民的生活水平。然而，Nike進(jìn)來(lái)遭到了廣泛的piping，主要因?yàn)楣疽讶绱说土膬r(jià)格（在批評(píng)人士看來(lái)，簡(jiǎn)直可以忽略不計(jì)）雇傭工人并且提供的工作環(huán)境又如此糟糕。

起初，Nike公司否認(rèn)關(guān)于Nike剝削工人的指責(zé)并給予了回?fù)?，但后?lái)，公司開(kāi)始檢查其海外工廠的用工行為并進(jìn)行評(píng)級(jí)以改善勞工標(biāo)準(zhǔn)。Nike公司還同意無(wú)利害關(guān)系的社會(huì)團(tuán)體對(duì)其進(jìn)行隨機(jī)檢查。

討論問(wèn)題

1.考慮到東道國(guó)對(duì)就業(yè)機(jī)會(huì)的需要，你認(rèn)為對(duì)耐克公司的批評(píng)公平嗎？

2.你認(rèn)為Nike的經(jīng)營(yíng)者還可以采取哪些不同的方法來(lái)避免人們對(duì)其海外工廠剝削工人的頗具敏感性的指責(zé)？

3.公司在做投資決策時(shí)需要考慮所謂的公司社會(huì)責(zé)任嗎？

第五篇：管理溝通與談判藝術(shù)案例-6

管理溝通與談判藝術(shù)案例（6）

可口可樂(lè)及其歐洲污染危機(jī)

可口可樂(lè)公司的首席執(zhí)行官道格·艾夫斯特電話感謝了詹姆斯·伯克。1999年6月18日，道格·艾夫斯特試圖改革他的溝通策略。歐洲爆發(fā)出可口可樂(lè)污染事件已經(jīng)過(guò)去四周了。艾夫斯特致電伯克商討怎樣才能挽回可口可樂(lè)公司的名譽(yù)和信譽(yù)。伯克是強(qiáng)生公司(Johnson＆Johnson)的前任CEO，曾成功地解決了20世紀(jì)80年代的撲熱息痛(Tylen01)事件。艾夫斯特希望還能有機(jī)會(huì)彌補(bǔ)可口可樂(lè)公司與歐洲消費(fèi)者之間的關(guān)系。歐洲危機(jī)中的關(guān)鍵事件

1999年5月至6月間，歐洲成千上萬(wàn)的消費(fèi)者在飲用可口可樂(lè)產(chǎn)品后都出現(xiàn)了一些病癥。在這起最大的可口可樂(lè)回收事件中，可口可樂(lè)的產(chǎn)品包括可樂(lè)(Cok，)、軟飲料、芬達(dá)和雪碧從比利時(shí)、法國(guó)、盧森堡、荷蘭和德國(guó)的貨架上撤了下來(lái)。下面是按時(shí)間排列的從1999年5月中旬到六月底發(fā)生的具體事件。

5月12日：比利時(shí)的一家酒吧向比利時(shí)衛(wèi)生部和可口可樂(lè)公司報(bào)告四個(gè)人喝了可口可樂(lè)產(chǎn)品后出現(xiàn)病癥。同一批生產(chǎn)的可樂(lè)的樣品已被送到比利時(shí)一個(gè)政府認(rèn)證的實(shí)驗(yàn)室去化驗(yàn)。但卻毫無(wú)結(jié)果，并未發(fā)現(xiàn)有毒物質(zhì)。這次事件沒(méi)有被廣泛報(bào)道，也沒(méi)有向公眾發(fā)布安全警告。

6月8日：據(jù)比利時(shí)Bornem市的一名學(xué)生稱喝了可口可樂(lè)之后有眩暈、惡心和其他一些癥狀。在接下來(lái)的24小時(shí)內(nèi)有42人被送入醫(yī)院。

6月10日：比利時(shí)的布魯日的8個(gè)孩子飲用可樂(lè)和芬達(dá)之后被送入醫(yī)院。

6月11日：德國(guó)衛(wèi)生部通知可口可樂(lè)公司的行政人員就此事召開(kāi)會(huì)議。而此時(shí)比利

*本案例是在詹姆斯·奧羅克副教授的指導(dǎo)廠，由助手漢納·史密斯和安妮·費(fèi)漢等編寫而成，其主要目的不是為了說(shuō)明在某一特定的管理實(shí)務(wù)中應(yīng)該如何操作和處理才比較恰當(dāng)，而是為了有助于學(xué)生的課堂討論而寫。案例中的資料來(lái)自于公共資源或者是各相關(guān)公司和企業(yè)內(nèi)部主管和職員的合作。

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時(shí)Harelbeke市又有13個(gè)孩子被送入醫(yī)院。

6月12日～14日：比利時(shí)政府為可口可樂(lè)產(chǎn)品的健康投訴開(kāi)通了一條電話熱線，并且收到了200多個(gè)投訴電話。

6月14日：Lochristi市有42個(gè)孩子被送入醫(yī)院，比利時(shí)政府下令禁止所有可口可樂(lè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上銷售。并且暫停了安特衛(wèi)普(Antweip)和根特(Ghent)瓶裝工廠的生產(chǎn)。

6月15日：比利時(shí)科特克市(Kortrijk)報(bào)道有8個(gè)孩子生病。盧森堡宣布禁售可口可樂(lè)產(chǎn)品。法國(guó)衛(wèi)生當(dāng)局關(guān)閉了可口可樂(lè)在敦克爾克(Dunkink)的一個(gè)瓶裝工廠。荷蘭禁售從比利時(shí)運(yùn)來(lái)的所有可口可樂(lè)產(chǎn)品。可口可樂(lè)公司在布魯塞爾召開(kāi)了一個(gè)新聞發(fā)布會(huì)，對(duì)事件的原因做出解釋。

6月16日：德國(guó)禁售在敦克爾克工廠生產(chǎn)的可口可樂(lè)產(chǎn)品?？煽诳蓸?lè)公司第一次以道格·艾夫斯特的名義用書(shū)面形式向歐洲消費(fèi)者道歉。德國(guó)政府清空了貨架上的所有可口可樂(lè)產(chǎn)品。

6月17日：比利時(shí)對(duì)可口可樂(lè)產(chǎn)品的禁令放松了，但不包括自動(dòng)售貨機(jī)里的可口可樂(lè)產(chǎn)品。

6月18日：可口可樂(lè)公司的總裁兼首席執(zhí)行官道格·艾夫斯特趕到比利時(shí)處理此次事件。

隨著比利時(shí)和法國(guó)政府的一致反對(duì)，可口可樂(lè)公司的銷售額和名譽(yù)在這兩國(guó)之外也受到重創(chuàng)。這兩個(gè)國(guó)家對(duì)產(chǎn)品的禁令頒布之后，荷蘭和盧森堡也開(kāi)始限制可口可樂(lè)產(chǎn)品的銷售。也有報(bào)道說(shuō)沙特阿拉伯和德國(guó)已經(jīng)禁止進(jìn)口在比利時(shí)生產(chǎn)的所有可口可樂(lè)飲料。西班牙政府也因污染事件而停止了比利時(shí)的瓶裝可口可樂(lè)和其他牌子飲料的進(jìn)口。

甚至中非共和國(guó)的衛(wèi)生部長(zhǎng)也對(duì)這一問(wèn)題表明了立場(chǎng)，表示出于健康考慮，他們國(guó)家的市民要等到進(jìn)一步的通知才能繼續(xù)飲用可口可樂(lè)。《瑞典日?qǐng)?bào)》6月16日的大標(biāo)題為“200人因可口可樂(lè)中毒”。一家意大利報(bào)紙的頭版頭條報(bào)道：“橫越歐洲的警報(bào)——可口可樂(lè)產(chǎn)品。”《華爾街時(shí)報(bào)》的記者詹姆斯·哈格蒂和埃米·巴雷特描述了世界范圍內(nèi)危機(jī)消息的快速傳播：“在電子時(shí)代，在國(guó)際市場(chǎng)危機(jī)中，可口可樂(lè)成為了一個(gè)慘痛的教訓(xùn)，沒(méi)有哪家企業(yè)比可口可樂(lè)更能創(chuàng)造出風(fēng)靡世界的迷人形象。而現(xiàn)在可口可樂(lè)認(rèn)識(shí)到，一種形象可以在瞬間就轟然倒塌。

問(wèn)題的起源

此次污染有兩個(gè)來(lái)源：用來(lái)運(yùn)送產(chǎn)品的木墊上噴有殺真菌劑和被污染的二氧化碳。在比利時(shí)，被污染的二氧化碳進(jìn)入了灌瓶機(jī)內(nèi)。公司不能確定當(dāng)灌瓶機(jī)收到二氧化碳時(shí)，是已經(jīng)被污染了的，還是在瓶子中被污染的。在《華爾街時(shí)報(bào)》的記者安東·阿蒙的訪談中，可口可樂(lè)的專家稱：“工廠沒(méi)有收到來(lái)自氣體供應(yīng)者的證明書(shū)，這與可樂(lè)的裝瓶程序相反。這個(gè)氣體提供者便是瑞典燃?xì)鈪f(xié)會(huì)。證明書(shū)是為二氧化碳的純度提供證明擔(dān)保的。”一個(gè)可口可樂(lè)的發(fā)言人證實(shí)這個(gè)陳述并承認(rèn)公司從來(lái)未在安特衛(wèi)普工廠測(cè)定過(guò)二氧化碳的純度，主要的質(zhì)量控制程序都沒(méi)執(zhí)行。

在法國(guó)敦克爾克的可口可樂(lè)的瓶裝處，工廠收到了噴灑過(guò)殺真菌劑的木墊，且散發(fā)著化學(xué)氣味?？煽诳蓸?lè)的發(fā)言人珍妮弗·麥科勒姆將這種物質(zhì)稱為氯甲苯酚(PCMC)——一種普遍存在于朽木和干凈水果中的化學(xué)物質(zhì)。據(jù)環(huán)境化學(xué)數(shù)據(jù)和信息網(wǎng)絡(luò)(ECDIN)稱，PCMC能夠通過(guò)皮膚吸收，引起紅腫、灼燒感和皮膚燒傷。如果被吸入胃內(nèi)，能引起咳嗽、咽痛、呼吸短促、頭痛、頭暈、惡心嘔吐、神志不清等癥狀，并且可能對(duì)中樞神經(jīng)系統(tǒng)及肝腎造成影響。這些嚴(yán)重癥狀可由大劑量或長(zhǎng)期暴露于這種化學(xué)物質(zhì)中導(dǎo)致。

“可口可樂(lè)”稱這種物質(zhì)被噴在了大約800塊用來(lái)運(yùn)送瓶罐的木板上，這些鐵罐產(chǎn)于敦克爾克，運(yùn)往比利時(shí)。而這些木板的提供者據(jù)說(shuō)是荷蘭一家公司，但遭到了這家公司的否認(rèn)。這種污染的氣味被認(rèn)定是導(dǎo)致頭痛、惡心等癥狀的原因。

比利時(shí)圣約翰診所的醫(yī)學(xué)博士雨果·博廷克是首次看到可口可樂(lè)污染案病人的內(nèi)科醫(yī)生之一，在一次采訪中雨果稱：“這些感染者是按頭痛、頭暈、惡心和肌肉收縮等癥狀來(lái)治療的?！彼a(bǔ)充道：“病人有些嘔吐，但是沒(méi)有發(fā)熱狀況?！?公司簡(jiǎn)介

可口可樂(lè)公司是全球軟飲料公司的領(lǐng)先企業(yè)，其總店設(shè)在美國(guó)佐治亞州的亞特蘭大市，全球員工近3萬(wàn)人。糖漿、濃縮飲料是可口可樂(lè)飲料的基礎(chǔ)，公司的主要商標(biāo)和160多個(gè)其他軟飲料商標(biāo)被全球200個(gè)國(guó)家的子公司所使用。大約70％的銷售量和80％的利潤(rùn)來(lái)源于美國(guó)之外。歐洲市場(chǎng)的利潤(rùn)占總公司年收入(1 800萬(wàn)美元)的26％，可口可樂(lè)占有歐洲軟飲料市場(chǎng)49％的市場(chǎng)份額，而百事可樂(lè)僅占5％。

曰口曰樂(lè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)

我們通過(guò)建立一個(gè)企業(yè)來(lái)增強(qiáng)可口可樂(lè)公司的品牌，為股東創(chuàng)造利潤(rùn)。這也是我們的最終承諾。

作為世界上最大的飲料公司，我們使世界充滿活力。我們做到這一點(diǎn)是通過(guò)制造優(yōu)質(zhì)的碳酸和非碳酸軟飲料。我們通過(guò)不含酒精的有益飲料來(lái)為公司創(chuàng)造利益，為我們的裝瓶廠，我們的顧客，我們的股東和一直以來(lái)的合作伙伴創(chuàng)造價(jià)值。

在創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中，我們的成敗都是基于自己的實(shí)力，作為知名企業(yè)我們有以下資產(chǎn)：

1．可口可樂(lè)，世界最知名的品牌，以及其他高名譽(yù)的品牌。

2．全世界最有影響力和分布最廣泛的銷售體系。

3．滿意的顧客，從他們那兒我們獲得利潤(rùn)。

4．我們的員工，能夠?qū)⑦@項(xiàng)企業(yè)最終負(fù)責(zé)的人。

5．我們的豐富資源，必須進(jìn)行有效的配置。

6．我們?cè)陲嬃掀髽I(yè)及普通的世界企業(yè)中特定的全球領(lǐng)先地位。

此外，可口可樂(lè)一直熱心于公益事業(yè)。公司良好的聲望來(lái)源于慈善捐助、志愿員工、技術(shù)協(xié)助及其他上千萬(wàn)的世界團(tuán)體的支持?？煽诳蓸?lè)基金及其慈善團(tuán)隊(duì)在90年代為世界上400多家中學(xué)及大學(xué)的導(dǎo)師制和獎(jiǎng)學(xué)金工程提供了1億多美元的贊助。而在地方上，可口可樂(lè)的子公司和銷售公司，也一直贊助著社會(huì)的各項(xiàng)活動(dòng)。從幫助俄羅斯的藝術(shù)事業(yè)，到支持中國(guó)和菲律賓偏遠(yuǎn)地區(qū)教育，再到在津巴布韋大學(xué)創(chuàng)建企業(yè)管理學(xué)，這一切都是可口可樂(lè)活躍形象的印證。

公司一直堅(jiān)信，誠(chéng)實(shí)與正直永遠(yuǎn)都是公司最堅(jiān)固最永久的基石。他們認(rèn)為一個(gè)有影響力的企業(yè)在任何情況下都應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行最高道德標(biāo)準(zhǔn)?？煽诳蓸?lè)的管理

1984年到1997年，羅伯特·戈伊朱塔管理下的可口可樂(lè)公司一直如順?biāo)兄?，在他做首席?zhí)行官(CEO)的13年里，公司從一個(gè)僅在亞特蘭大地區(qū)發(fā)展的小公司發(fā)展為一個(gè)在世界范圍內(nèi)連鎖的跨國(guó)大公司。輿論家及公司雇員都因此而將羅伯特·戈伊朱塔視為“上帝”。1997年，在羅伯特·戈伊朱塔因肺癌去世后，道格·艾夫斯特成為繼戈伊朱塔之后的CEO。艾夫斯特1979年受雇于公司，曾經(jīng)擔(dān)任戈伊朱塔的金融策劃和首要執(zhí)行人員，從這一點(diǎn)講，這次人事過(guò)渡似乎順理成章，無(wú)可挑剔。

艾夫斯特是一個(gè)超乎理性的領(lǐng)導(dǎo)者，一旦認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)輕易不會(huì)改變，被稱為“牛脾氣”式的管理。公司一位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人詹姆斯·切斯納特形容道格·艾夫斯特是一個(gè)可怕的理性領(lǐng)導(dǎo)者，他說(shuō)：“道格·艾夫斯特總認(rèn)為一切都該在順其自然的軌道運(yùn)行，并且總是使公司朝他可認(rèn)定的方向發(fā)展”，道格·艾夫斯特近期的注意力集中在為拓展歐洲市場(chǎng)而進(jìn)行的兩項(xiàng)兼并方案上，即法國(guó)的橙汁公司(Orangina)和吉百利史威士股份有限公司(Cadbury Schweppes)。但是，這兩項(xiàng)方案卻遭到了許多人特別是歐洲人的指責(zé)。

一篇發(fā)表在《未來(lái)》雜志第7期上的文章對(duì)這一方案做出了如下評(píng)述：“可口可樂(lè)之傲慢的、急于求成的，而又過(guò)：于強(qiáng)烈的兼并方式，正是道格·艾夫斯特本人性格特點(diǎn)的真實(shí)體現(xiàn)，但這種方式是不可行的。另一些多年分析可口可樂(lè)的人士指出，如果公司還在戈伊朱塔的管理之下，那么，歐洲的反應(yīng)不會(huì)像現(xiàn)在這樣強(qiáng)烈。

可口可樂(lè)公司的最大優(yōu)勢(shì)就是利用本地化的管理方式來(lái)進(jìn)行全球式的銷售，其核心是瓶裝系統(tǒng)。除了少數(shù)幾家例外，其他的瓶裝廠都?xì)w所在地區(qū)的個(gè)體商人擁有和運(yùn)營(yíng)。這些商人與公司簽有協(xié)議：他們有銷售可口可樂(lè)公司產(chǎn)品的權(quán)利，這種在不同地區(qū)和不同條件下的包裝圖案和銷售活動(dòng)都要求最高的產(chǎn)品質(zhì)量和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)?？煽诳蓸?lè)集團(tuán)管理著歐洲大部分的瓶裝廠，其中可口可樂(lè)公司控制著集團(tuán)40％的股份。

比利時(shí)的可口可樂(lè)：可口可樂(lè)進(jìn)入比利時(shí)是在1927年，比利時(shí)是可口可樂(lè)產(chǎn)品總銷售量前20位的國(guó)家之一。當(dāng)前在比利時(shí)的可口可樂(lè)公司雇傭著近2000人并維持著該國(guó)3000個(gè)飯店、超市和其他消費(fèi)部門的可樂(lè)消費(fèi)。

法國(guó)的可口可樂(lè)：可口可樂(lè)進(jìn)入法國(guó)是在1933年，自從在1966年的年銷售額超過(guò)過(guò)去8年總銷售額的兩倍開(kāi)始，可口可樂(lè)就成了法國(guó)的頭號(hào)軟飲料。法國(guó)的可口可樂(lè)公司雇員中大約有1000個(gè)是從當(dāng)?shù)卣衅傅?，并?989年已開(kāi)始投入30多億法郎支援當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)建設(shè)。如今，法國(guó)消費(fèi)者平均每人每年要消費(fèi)88瓶可口可樂(lè)。

牽涉到的外部因素

在1999年的5～6月間，客觀地說(shuō)，根據(jù)當(dāng)時(shí)的社會(huì)和政治環(huán)境，可口可樂(lè)低估了歐洲消費(fèi)者對(duì)于食物污染的敏感度。3年前發(fā)生過(guò)的瘋牛病曾引起了消費(fèi)者慌亂，如今，在比利時(shí)，可口可樂(lè)事件引出了一個(gè)新的對(duì)于豬肉和家禽屠宰的政府禁令。6月初，在一艘滿載肉的貨船中又發(fā)現(xiàn)了致癌物質(zhì)，據(jù)說(shuō)最初是來(lái)源于家禽的喂養(yǎng)。這項(xiàng)丑聞迫使比利時(shí)首相兼衛(wèi)生部長(zhǎng)瓊盧克·達(dá)黑尼引咎辭職。比利時(shí)政府面臨著6月13日大選，所以必須要確保政治環(huán)境的穩(wěn)定。

在可口可樂(lè)危機(jī)的威脅下，歐洲各政府竭力維護(hù)他們的名譽(yù)，在污染方面采取了一系列措施。一直以來(lái)，消費(fèi)者都認(rèn)為可口可樂(lè)是異常完美的，不可能和污染相聯(lián)系。

此次危機(jī)與歐洲其他的食品危機(jī)具有相似之處，除此之外，它還發(fā)生在歐洲委員會(huì)正好對(duì)可口可樂(lè)產(chǎn)品存有不好印象的時(shí)候。早在1999年，可口可樂(lè)公司便制定計(jì)劃在全球范圍內(nèi)收購(gòu)吉百利史威士股份有限公司，歐洲委員會(huì)對(duì)此予以回絕，認(rèn)為可口可樂(lè)已經(jīng)過(guò)度地壟斷，當(dāng)時(shí)，公司被迫對(duì)其申請(qǐng)計(jì)劃重新修改?？煽诳蓸?lè)的回應(yīng)

在可口可樂(lè)產(chǎn)品回收的同時(shí)，歐洲報(bào)道了249例與可口可樂(lè)產(chǎn)品相關(guān)的病例。這些病例主要發(fā)生在比利時(shí)，約1 500萬(wàn)箱可樂(lè)產(chǎn)品被查禁，直接損失估計(jì)達(dá)1．03億美元。可口可樂(lè)的管理層在幾天后才采取措施。由于把問(wèn)題看的比較輕微，直到一周多后公司才首次公開(kāi)報(bào)道病癥并對(duì)消費(fèi)者致歉。公司決策層一直到6月18日，也就是第一次事件報(bào)道10天后才到達(dá)比利時(shí)。

在5月12號(hào)事件中，許多消費(fèi)者在飲用可口可樂(lè)后出現(xiàn)了相同的病癥，公司卻一直對(duì)此事漠不關(guān)心，這正體現(xiàn)了可口可樂(lè)對(duì)待此次危機(jī)不積極的態(tài)度。6月初，一系列類似事件被報(bào)道，艾夫斯特自始至終都保持沉默，至少在公開(kāi)場(chǎng)合是這樣的。他承認(rèn)6月11日，就在疾病**第一次被披露后不久，他正好在可口可樂(lè)公司的巴黎辦公室，并且私下了解了一下相關(guān)情況。艾夫斯特和比利時(shí)可樂(lè)公司的經(jīng)理們把這次問(wèn)題歸于一批差的碳酸鈣，且稱“幾乎算不上是健康上的危險(xiǎn)”。第二天艾夫斯特按計(jì)劃登機(jī)回到了亞特蘭大。

6月14日，比利時(shí)政府命令停止銷售所有可口可樂(lè)產(chǎn)品及在安特衛(wèi)普和根特的裝瓶生產(chǎn)。政府采取措施的步伐要遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于可口可樂(lè)的管理部門。6月15日可口可樂(lè)公司在亞特蘭大發(fā)表言論駁斥有關(guān)污染的問(wèn)題。6月16日，艾夫斯特以自己名義發(fā)表言論表達(dá)歉意，但他把具體的處理措施留給了公司發(fā)言人和可口可樂(lè)集團(tuán)。

6月18日，艾夫斯特意識(shí)到這次危機(jī)的影響之大，第一次回到比利時(shí)來(lái)處理危機(jī)。這個(gè)舉動(dòng)是明智的。當(dāng)時(shí)報(bào)道的事件已增至200多例?？煽诳蓸?lè)的決策人員一直對(duì)媒體避而不見(jiàn)，但后來(lái)又稱他們的逃避是比利時(shí)衛(wèi)生部部長(zhǎng)所要求的，目的是此次危機(jī)最好不要公開(kāi)解決。下一步措施

許多人批評(píng)艾夫斯特的性格“太理性”，一開(kāi)始僅把歐洲污染問(wèn)題看作是一次“危機(jī)”。媒體責(zé)備他缺乏責(zé)任心，沒(méi)有一定的健康標(biāo)準(zhǔn)?？紤]到公司反應(yīng)滯后，已經(jīng)喪失了許多寶貴時(shí)間，下一步應(yīng)該怎么辦?可口可樂(lè)在確定溝通策略時(shí)應(yīng)該考慮到哪些利益相關(guān)者?可口可樂(lè)如何努力才能重樹(shù)聲譽(yù)且恢復(fù)在歐洲顧客中的信譽(yù)? 資料來(lái)源

“歐洲可口可樂(lè)危機(jī)的根源惡化”

《華爾街時(shí)報(bào)》

2000年4月2日A—21

“經(jīng)過(guò)短期的倒掛，艾夫斯特終于要退休了”

《華爾街時(shí)報(bào)》

1999年12月7日B—1，B-4

“經(jīng)測(cè)試，可口可樂(lè)是安全的”

《紐約時(shí)報(bào)》

1999年10月26日C1

“比利時(shí)兒童送進(jìn)醫(yī)院，可口可樂(lè)的安全性重新提上日程”

《華爾街時(shí)報(bào)》

2000年10月25日A-4

“歐洲方面質(zhì)疑可口可樂(lè)擴(kuò)張”

《紐約時(shí)報(bào)》

2000年8月18日C-4

“歐洲警告可口可樂(lè)公司禁用折扣方式促銷”

《華爾街時(shí)報(bào)》

1999年7月23日A5

“百事質(zhì)疑可口可樂(lè)”

《紐約時(shí)報(bào)》

1999年7月23日C-4

“可口可樂(lè)瓶裝商稱銷量下滑”

《紐約時(shí)報(bào)》

1999年7月14日C-3

“回收導(dǎo)致可口可樂(lè)瓶裝商1．03億美元的經(jīng)濟(jì)損失”

《紐約時(shí)報(bào)》

1999年7月13日

“可口可樂(lè)售貨機(jī)重新開(kāi)放”

《新聞縱橫》

1999年7月8日

“發(fā)現(xiàn)病菌后，可口可樂(lè)在波蘭實(shí)行回收”1999年7月3日

“可口可樂(lè)的艱難時(shí)光”

《命運(yùn)》

1999年7月19日

“可口可樂(lè)艱難的一年”

《南本德市指南》

1999年7月1日

“危機(jī)管理中可口可樂(lè)應(yīng)吸取的教訓(xùn)”

《商業(yè)周刊》

1999年7月5日

“可口可樂(lè)在歐洲銷量預(yù)計(jì)下降1％一2％”

《紐約時(shí)報(bào)》

1999年7月1日

“可口可樂(lè)售貨機(jī)里的聲音”

《華爾街時(shí)報(bào)》

1999年6月30日

“回收剖析：可口可樂(lè)如何結(jié)束其在歐洲的控制”

《華爾街時(shí)報(bào)》

1999年6月29日

“可口可樂(lè)稱其已調(diào)查過(guò)病例”

《新聞縱橫》

1999年6月29日

“污染實(shí)驗(yàn)后中國(guó)澄清了可樂(lè)事件”

《新聞縱橫》

1999年6月19日 “可口可樂(lè)公司將于周三在比利時(shí)重新推出其產(chǎn)品”

《新聞縱橫》

1999年6月28日

“隨著危機(jī)的深入，可口可樂(lè)公司束手無(wú)策”

《新聞縱橫》

1999年6月26日

“法國(guó)的可樂(lè)罐裝廠必須遵守健康方案”

《紐約時(shí)報(bào)》

1999年6月25日

“世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了可樂(lè)導(dǎo)致的胃痛”

《紐約時(shí)報(bào)》

1999年6月25日

“可口可樂(lè)公司稱碳酸是危機(jī)的根源”

《新聞縱橫》

1999年6月24日

“可口可樂(lè)公司為污染飲料公司致歉”

《新聞縱橫》

1999年6月24日

“可口可樂(lè)公司稱發(fā)現(xiàn)800個(gè)污染托盤”

《新聞縱橫》

1999年6月24日

“可口可樂(lè)的飲用者出現(xiàn)病癥：據(jù)比利時(shí)專家所稱”

《新聞縱橫》

1999年6月24日

“法國(guó)對(duì)可樂(lè)實(shí)行禁令”

《新聞縱橫》

1999年6月24日

“消費(fèi)者并非永遠(yuǎn)正確”

《華爾街時(shí)報(bào)》

1999年6月23日

“在歐洲對(duì)可樂(lè)的試驗(yàn)未發(fā)現(xiàn)健康危害成分”

《華爾街時(shí)報(bào)》

1999年6月22日

“可口可樂(lè)總裁在廣告中向比利時(shí)人民道歉”

《紐約時(shí)報(bào)》

1999年6月22日

“可口可樂(lè)在歐洲污染危機(jī)中受損”1999年6月21日

“可口可樂(lè)公司懇請(qǐng)消費(fèi)者維護(hù)公司品牌”

《新聞縱橫》

1999年6月20日

“可口可樂(lè)公司總裁艾夫斯特在比利時(shí)處理危機(jī)控制”

《新聞縱橫》

1999年6月20日

“可口可樂(lè)公司遭遇到了一種稱為‘真實(shí)’的健康噩夢(mèng)”

《新聞縱橫》

“對(duì)可口可樂(lè)產(chǎn)品的關(guān)注延伸到西班牙和德國(guó)”

《紐約時(shí)報(bào)》

1999年6月19日

“艾夫斯特能否處理此次危機(jī)?”

《華爾街時(shí)報(bào)》

1999年6月18日

“法國(guó)和比利時(shí)拒絕取消禁令”

《華爾街時(shí)報(bào)》

1999年6月18日

“可口可樂(lè)事件在歐洲繼續(xù)蔓延”

《華爾街時(shí)報(bào)》

1999年6月17日

“可口可樂(lè)主要負(fù)責(zé)人對(duì)污染事件道歉”

《紐約時(shí)報(bào)》

1999年6月17日

“危機(jī)中，可口可樂(lè)公司力圖恢復(fù)公眾信心”

《紐約時(shí)報(bào)》

1999年6月16日

“可樂(lè)產(chǎn)品在四個(gè)國(guó)家被禁止銷售”

《紐約時(shí)報(bào)》

1999年6月16日

“比利時(shí)農(nóng)民將此次事故歸于對(duì)二氧(雜)芑的恐懼，對(duì)此還未得到確定”

《華爾街時(shí)報(bào)》

1999年6月7日

“世界范圍內(nèi)可口可樂(lè)公司仍在艱難前行”

《紐約時(shí)報(bào)》

1999年3日2日

———選自《商務(wù)溝通案例》，北京大學(xué)出版社出版