第一篇：IT人員績(jī)效考核及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方法大全

IT部門績(jī)效考核及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方法

1、IT部門實(shí)行試用期后考核和季度、年度考核，考評(píng)的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在開發(fā)人力資源的同時(shí)，謀求員工晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)及懲處的合理與公正，從而完善公司的激勵(lì)制度，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。通過(guò)考核，加強(qiáng)上下級(jí)之間的溝通，進(jìn)一步引導(dǎo)、激勵(lì)和管理員工。

2、主管會(huì)最少三個(gè)月對(duì)下屬做一次工作績(jī)效考核，它是通過(guò)對(duì)工作的審視和縱觀來(lái)使工作表現(xiàn)評(píng)估更準(zhǔn)確、公正、有效。應(yīng)根據(jù)崗位的職責(zé)、崗位的要求確定考核的內(nèi)容。具體的內(nèi)容應(yīng)涉及：工作態(tài)度、責(zé)任心、工作計(jì)劃性、崗位技能、工作效率、工作質(zhì)量、成本意識(shí)、溝通能力、紀(jì)律性等方面。

3、考核采用量化操作原則，采取百分制的量化結(jié)論，考核的答卷由直屬上司填寫，對(duì)考核內(nèi)容項(xiàng)進(jìn)行評(píng)分，考核的結(jié)果量化到具體的分值。

4、季度考核結(jié)果分為優(yōu)秀（85-100分）、優(yōu)良（75-85分以下）、普通（60-75分以下）、差（60分以下），四等。對(duì)優(yōu)秀和優(yōu)良者，公司將在季評(píng)結(jié)果公布的當(dāng)月分別獎(jiǎng)勵(lì)其當(dāng)月稅前工資總額的20%和10%，對(duì)普通和差等者不作獎(jiǎng)勵(lì)，連續(xù)兩次獲差等者將對(duì)其教育改進(jìn)，改進(jìn)后仍為差等者給其解聘。

5、試用期考核：在試用期間超過(guò)兩天假都應(yīng)延長(zhǎng)期試用期，聘用的人員試用期結(jié)束時(shí)，被聘用人員填寫試用員工考核自評(píng)表中員工自評(píng)部分并交上級(jí)主管進(jìn)行考核?？己藶閮?yōu)秀及優(yōu)良者立刻轉(zhuǎn)正，考核為普通者將延長(zhǎng)試用期后再考核，成績(jī)依然在普通者立刻辭退，考核為差者直接辭退。

6、年度績(jī)效考核將在每年年末進(jìn)行，考核的結(jié)果將作為個(gè)人年度薪資調(diào)整以及年終獎(jiǎng)發(fā)放的重要參照。凡累計(jì)請(qǐng)假（病假、事假、停薪留職）超過(guò)一個(gè)月以上的，無(wú)調(diào)薪。傷假、產(chǎn)假不影響調(diào)薪。年度考核中75%的分?jǐn)?shù)是由季度考核的成績(jī)得出，把當(dāng)年季度考核的分為前段季度（前6個(gè)月）和后段季度（后6個(gè)月），前段季度總分/考核次數(shù)=當(dāng)年度考核分?jǐn)?shù)的35%，后段季度總分/考核次數(shù)=當(dāng)年度考核分?jǐn)?shù)的40%，另25%應(yīng)涉及本年度出勤率、職業(yè)道德、保密意識(shí)、本年度功過(guò)應(yīng)增減分?jǐn)?shù)、社會(huì)公德。年度考核結(jié)果也分為四等。對(duì)優(yōu)秀者分發(fā)年終獎(jiǎng)為當(dāng)月稅前工資的3倍，對(duì)優(yōu)良者分發(fā)年終獎(jiǎng)為當(dāng)月稅前工資的2倍，對(duì)普通者分發(fā)當(dāng)月稅前工資的1倍，對(duì)差等者不發(fā)年終獎(jiǎng)。

第二篇：績(jī)效考核方法及目的

績(jī)效考核方法及目的績(jī)效考核方法：

1、根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，逐項(xiàng)對(duì)照，與目標(biāo)對(duì)比，依照考核辦法打分；

2、實(shí)事求是，如實(shí)反映客觀事實(shí)，該扣分的扣分；

3、部門有疑義、申訴，要耐心聽，并做好記錄，假如所需時(shí)間比較長(zhǎng)，可由部門做書面材料打提報(bào)；

4、做考核報(bào)告提交總經(jīng)理考核表、匯總表、考核報(bào)告（記錄、申訴材

料等）這樣避免與被考核部門沖突。

注意：數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確。

績(jī)效考核目的：找出問(wèn)題，進(jìn)行原因分析，找出癥結(jié)所在，落實(shí)整改措施。如外協(xié)件批次合格率超標(biāo)，是否采購(gòu)造成、或是供應(yīng)商本身（模具、質(zhì)量）原因，是否開發(fā)設(shè)計(jì)問(wèn)題，查出原因，提出整改意見，跟蹤整改及效果。每次各個(gè)部門考核分都大于1的結(jié)果，要檢討考核制度本身問(wèn)題或是各個(gè)部門工作都做好了，制度中目標(biāo)要不斷提高，不斷找出問(wèn)題，不斷整改，不斷提高改進(jìn)。考核是手段，不要為了考核而考核，它能找出問(wèn)題，從而查找原因，有針對(duì)性整改，使生產(chǎn)更加完善。

2004/7/14

第三篇：人力資源績(jī)效考核：對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的再思考

我們的許多組織文化中存在著一種根深蒂固，但不幸早已陳舊過(guò)時(shí)的假設(shè)：只要我埋頭做好自己的本職工作，就萬(wàn)事大吉。

這種假設(shè)的意思是，個(gè)人的責(zé)任僅僅是“把工作做好”。在層級(jí)制組織中，衡量個(gè)人績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)通常是看員工是否實(shí)現(xiàn)了具體的目標(biāo)。由此我們可以得出推論，在當(dāng)今大多數(shù)組織中，同事之間都形成了一條不成文的規(guī)定，心照不宣地提倡個(gè)人自治——“你做你的事，我做我的事?！蓖轮g通常彬彬有禮，避免發(fā)生沖突，見不到質(zhì)疑、辯論，也不會(huì)以開放的心態(tài)面對(duì)批評(píng)，而這些都是合作所必須的。

在合作型企業(yè)中，個(gè)人能力只有為整體的成功做出貢獻(xiàn)，才稱得上寶貴?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)也發(fā)生了改變，主要是看每個(gè)人對(duì)共同任務(wù)或使命付出了多少。在擴(kuò)展合作的環(huán)境中，個(gè)人工作的成功有賴于積極參與、主動(dòng)提出質(zhì)疑以及做出“成年人的”選擇。

成功定義的改變以及同事之間的新關(guān)系促使我們對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行重新思考。不過(guò)，我的研究表明，如果團(tuán)隊(duì)無(wú)法對(duì)區(qū)別其成員的貢獻(xiàn)產(chǎn)生影響，那么僅僅改用基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)制度是不夠的，甚至可能產(chǎn)生適得其反的效果。我們對(duì)55個(gè)全球團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了全面研究，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)外部成員(甚至包括團(tuán)隊(duì)的直接主管)的感受之間并沒有聯(lián)系，而團(tuán)隊(duì)成員對(duì)內(nèi)部合作程度的感知也不盡相同。因此，對(duì)于誰(shuí)為團(tuán)隊(duì)績(jī)效做出了哪些貢獻(xiàn)，老板幾乎不可能做出正確的判斷，也許反而會(huì)挽留或獎(jiǎng)勵(lì)那些貢獻(xiàn)最小的員工。

在依賴擴(kuò)展合作的環(huán)境中，若想實(shí)現(xiàn)最優(yōu)績(jī)效管理，就需要讓團(tuán)隊(duì)成員的意見在決定各位成員貢獻(xiàn)幾何時(shí)占據(jù)舉足輕重的分量。組織有兩種主要選擇：

第一，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，但利用團(tuán)隊(duì)能力來(lái)選拔成員，或?qū)⒖?jī)效欠佳的成員淘汰出局。第二，以個(gè)人為基礎(chǔ)，但利用同僚能力來(lái)評(píng)估個(gè)人對(duì)使命的成功做出了多大貢獻(xiàn)。全食超市(Whole Foods)使用的是上述第一種方法，讓團(tuán)隊(duì)來(lái)選擇新的團(tuán)隊(duì)成員。每家門店都劃分為多個(gè)團(tuán)隊(duì)。新店員受聘加入某個(gè)團(tuán)隊(duì)，其工作是臨時(shí)性的。工作四星期后，團(tuán)隊(duì)投票表決是否留下這位店員。讓團(tuán)隊(duì)成員充分表達(dá)意見非常重要，因?yàn)榛竟べY以外的各種獎(jiǎng)勵(lì)都要與績(jī)效掛鉤。

IDEO設(shè)計(jì)公司信奉的是第二種哲學(xué)，他們利用一個(gè)專為收集同僚反饋而設(shè)計(jì)的內(nèi)部合作中心，同時(shí)該中心還是一種積累信譽(yù)的工具。每位員工的網(wǎng)站都將其個(gè)人工作、博客、即將做出的團(tuán)隊(duì)承諾(需求的跡象)，以及豐富的資料結(jié)合在一起，這些資料為其他同事提供關(guān)于該員工各種不同利益的評(píng)價(jià)。

在成功進(jìn)行擴(kuò)展合作所需的所有組織調(diào)整中，采用以同僚反饋為基礎(chǔ)的績(jī)效管理方法也許是最重要的，也最有可能帶來(lái)重大的文化變革。

人力資源師培訓(xùn)

第四篇：人力資源績(jī)效考核：獎(jiǎng)金能否提升人員銷售業(yè)績(jī)

人力資源師網(wǎng)絡(luò)視頻培訓(xùn)免費(fèi)試聽： http://edu.21cn.com/kcnet1420/

獎(jiǎng)金是銷售人員績(jī)效和薪酬管理的最為重要的手段，目前國(guó)內(nèi)采用的單純銷售提成傭金管理方式不夠科學(xué)，正確的管理模式應(yīng)通過(guò)設(shè)計(jì)銷售指標(biāo)+獎(jiǎng)金的模式進(jìn)行績(jī)效管理

盡管營(yíng)銷組合包含的工具較為豐富，例如價(jià)格、促銷和廣告等，但是人員銷售仍然是不可或缺的，尤其對(duì)于B2B的企業(yè)來(lái)講，人員銷售是整個(gè)營(yíng)銷組合中最為重要的元素。

當(dāng)然，銷售人員也會(huì)是企業(yè)大量成本支出的主要去向，Albers 等在2008年的研究中表明，美國(guó)大約有2000萬(wàn)銷售人員，其產(chǎn)生的費(fèi)用大概占公司總體銷售收入的10%左右，而且這只是平均水平，而在個(gè)別行業(yè)這一比例高達(dá)40%.此外，Zoltners、Sinha和 Lorimer在2008年的研究結(jié)果顯示2006年全美企業(yè)在銷售人員方面的支出達(dá)8000億美金，約為廣告支出的3倍。那么人員銷售的投入產(chǎn)出比如何呢?在美國(guó)，銷售收入的人力成本投入彈性為0.35，銷售收入的廣告投入彈性為0.22;而價(jià)格彈性最為顯著，為2.62.既然人員銷售的有效性和重要性毋庸置疑，那么什么樣的銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)更為有效呢?工資、提成和獎(jiǎng)金在銷售人員整體薪酬中如何分配更為有效?

2010年10月哈佛大學(xué)商學(xué)院的Thomas Steenburg，以及另外兩位來(lái)自耶魯大學(xué)管理學(xué)院的Doug J.Chung和K.Sudhir以工作論文的形式對(duì)如何設(shè)計(jì)有效的銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)作了更為全面的論述，通過(guò)動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)模型研究獎(jiǎng)金對(duì)銷售人員績(jī)效的影響。

銷售獎(jiǎng)金有利于增加銷售人員績(jī)效。文章通過(guò)建立薪酬結(jié)構(gòu)模型進(jìn)行數(shù)據(jù)檢驗(yàn)表明，企業(yè)通過(guò)采用銷售指標(biāo)+獎(jiǎng)金(分配銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)，并根據(jù)指標(biāo)設(shè)立相應(yīng)的獎(jiǎng)金)的模式在完成銷售業(yè)績(jī)和提升銷量方面最為有效，但該基本模式需要解決相關(guān)后續(xù)問(wèn)題，即超額完成業(yè)績(jī)指標(biāo)的銷售人員采用何等輔助薪酬方案，以及獎(jiǎng)金的發(fā)放頻率該如何設(shè)計(jì)，文章也對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了深入研究。

對(duì)于超額完成指標(biāo)的員工對(duì)超額部分劃分等級(jí)，然后根據(jù)不同的等級(jí)設(shè)立分段提成傭金，文章通過(guò)兩步驟的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)模型檢驗(yàn)表明超額指標(biāo)傭金提成有助于保持最好的銷售團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績(jī)。

對(duì)于獎(jiǎng)金的發(fā)放頻率，研究通過(guò)數(shù)據(jù)分析表明季度獎(jiǎng)金制度是一個(gè)相對(duì)連續(xù)的銷售業(yè)績(jī)跟蹤和及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，研究過(guò)程表明如果采用獎(jiǎng)金，那么在前兩個(gè)季度，銷售人員一般不能夠完成指定的銷售額度，最終導(dǎo)致銷售指標(biāo)不能達(dá)成。而季度獎(jiǎng)金的發(fā)放有助于確保全年銷售業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)。

來(lái)自哈佛和耶魯三位學(xué)者的研究結(jié)果表明，獎(jiǎng)金是銷售人員績(jī)效和薪酬管理的最為重要的手段，目前國(guó)內(nèi)采用的單純銷售提成傭金管理方式不夠科學(xué)，正確的管理模式應(yīng)通過(guò)設(shè)計(jì)銷售指標(biāo)+獎(jiǎng)金的模式進(jìn)行績(jī)效管理。同時(shí)，對(duì)獎(jiǎng)金為主的薪酬結(jié)構(gòu)管理還要做好兩個(gè)相關(guān)問(wèn)題的機(jī)制設(shè)計(jì)：一是能夠針對(duì)銷售能力較強(qiáng)的銷售人員，要設(shè)計(jì)超額指標(biāo)完成后的提成傭金率管理，這樣才能夠激發(fā)和保持銷售能力較強(qiáng)的銷售人員的業(yè)績(jī)創(chuàng)造能力;二是在銷售績(jī)效過(guò)程管理中，季度獎(jiǎng)金管理機(jī)制相對(duì)獎(jiǎng)金管理更為有效，這能使得管理者能夠控制到整個(gè)銷售過(guò)程，防止銷售指標(biāo)失控等問(wèn)題的發(fā)生。

第五篇：三種常見績(jī)效考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)評(píng)估

三種常見績(jī)效考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)評(píng)估 眾所周知，企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是績(jī)效管理?？梢哉f(shuō)，公司一切整體的管理運(yùn)營(yíng)都是以績(jī)效為導(dǎo)向的，都是圍繞績(jī)效而展開的。隨著管理研究的不斷深入，績(jī)效管理的方法也在不斷增多如目標(biāo)管理、KPI、BSC、360度評(píng)估…… 方法多了，如何選擇就變得重要了。搞清楚常見績(jī)效管理方法的優(yōu)缺點(diǎn)，不僅可以選擇確定適合企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效管理模式，也可以通過(guò)績(jī)效管理，使企業(yè)達(dá)到設(shè)定的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

一、基于目標(biāo)的績(jī)效考核

目標(biāo)管理最早是管理學(xué)大師德魯克開創(chuàng)其研究的，現(xiàn)在廣泛地運(yùn)用于各個(gè)機(jī)構(gòu)和組織的管理實(shí)踐當(dāng)中，是目前最常見的績(jī)效考核方法。

優(yōu)點(diǎn)：

1、目標(biāo)管理中的績(jī)效目標(biāo)易于度量和分解；

2、考核的公開性比較好；

3、促進(jìn)了公司內(nèi)的人際交往。

缺點(diǎn)：

1、指導(dǎo)性的行為不夠充分；

2、目標(biāo)的設(shè)定可能存在異議；

3、設(shè)定的目標(biāo)基本是短期目標(biāo)，忽視了長(zhǎng)期目標(biāo)。

二、基于KPI的績(jī)效考核

KPI是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。KPI指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，具體化和內(nèi)化過(guò)程的結(jié)果，確定KPI主要有三種方法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。

優(yōu)點(diǎn)：

1、目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

2、提出了客戶價(jià)值理念；

3、有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致。

缺點(diǎn)：

1、KPI指標(biāo)比較難界定；

2、KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式；

3、KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用。

三、基于BSC的績(jī)效考核

BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)查，目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了BSC，可見其確實(shí)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理和運(yùn)營(yíng)有一定的作用。它主要

包括4個(gè)考核維度，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，客戶，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)。

優(yōu)點(diǎn)：

1、BSC可以將抽象的、比較宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，細(xì)化并具體化為形成具體可測(cè)的指標(biāo)。

2、BSC考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長(zhǎng)期利益的相互結(jié)合。

缺點(diǎn)：

1、BSC實(shí)施難度大，工作量也大；

2、不能有效地考核個(gè)人；

3、BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用。