第一篇：績(jī)效考核 - 如何提高企業(yè)績(jī)效考核的效率

如何提高企業(yè)績(jī)效考核的效率

在行業(yè)改革新形勢(shì)的逼迫下，針對(duì)銷售人員的考核指標(biāo)要有獨(dú)到的見(jiàn)解。僅僅用銷售量來(lái)考核銷售人員的業(yè)績(jī)是急功近利的，對(duì)銷售的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有負(fù)面作用。

一、綜觀國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理，存在如下幾個(gè)誤區(qū)：

一、績(jī)效考核的目的目前大多數(shù)企業(yè)績(jī)效管理還停留在事后考核的階段，績(jī)效考核僅限于“秋后算帳”，既當(dāng)員工完成工作以后，再來(lái)就員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量，并根據(jù)考核結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。這就違背了績(jī)效管理的初衷，使員工對(duì)考核的態(tài)度是談虎色變。

二、績(jī)效考核的貫徹力度

由于績(jī)效考核是等員工完成工作以后再來(lái)進(jìn)行評(píng)判，無(wú)法從根本上及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效的差距，并根據(jù)其差距提供有針對(duì)性的績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)同程度很低，績(jī)效考核的貫徹力度相當(dāng)弱。因?yàn)檫@種考核不能讓員工看到其對(duì)自身素質(zhì)或能力發(fā)展所能提供的幫助，自然就失去了實(shí)施的群眾基礎(chǔ)。

三、績(jī)效管理導(dǎo)向的合理選擇

在選擇不同的績(jī)效管理導(dǎo)向時(shí)，企業(yè)一定要根據(jù)自身的管理風(fēng)格、業(yè)務(wù)特性、組織要求等合理選擇，不能閉門(mén)造車，更不能想當(dāng)然。目標(biāo)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向、屬性導(dǎo)向的績(jī)效考核，對(duì)企業(yè)的要求是各不相同的。如果企業(yè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)認(rèn)真的分析和甄別，貿(mào)然使用其中的一種導(dǎo)向，即使企業(yè)其他方面做得很好，績(jī)效考核的結(jié)果最終還是會(huì)不盡如人意。

四、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的空泛化

很多企業(yè)提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)過(guò)于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標(biāo)庫(kù)或模板生搬硬造，而沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致進(jìn)行考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對(duì)性。由此必然導(dǎo)致考核結(jié)果的失真，并且很難獲得員工的認(rèn)同。

五、考核工具選擇的隨意化

考核工具有多種選擇，必須根據(jù)企業(yè)特性、職位特性等進(jìn)行合理的衡量和選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。比如A職位程序化程度高，工作環(huán)境變動(dòng)低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的考核方法，而B(niǎo)職位程序化程度低，工作環(huán)境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結(jié)構(gòu)化比較的考核方法。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導(dǎo)致考核結(jié)果的不準(zhǔn)確性或不合理性。

六、對(duì)國(guó)際新理念盲目跟從

很多企業(yè)熱中于追捧國(guó)際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法與企業(yè)的適用性。比如360度考核，要求企業(yè)對(duì)客戶資源控制力度高，能及時(shí)采集客戶的信息。如果做不到這一點(diǎn)，采用客戶評(píng)價(jià)的360度考核就只是浮于紙上，強(qiáng)制推行也只能浪費(fèi)時(shí)間、金錢(qián)和精力，實(shí)在得不償失。平衡計(jì)分卡也存在同樣的毛病。再比如EVA，一個(gè)企業(yè)連財(cái)務(wù)管理都沒(méi)規(guī)范化就貿(mào)然實(shí)行EVA，最終結(jié)果只能是貽笑大方。

七、考核角度的片面性

很多企業(yè)推行績(jī)效考核時(shí)，只關(guān)注單個(gè)員工的業(yè)績(jī)好壞，而忽視了對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會(huì)帶來(lái)不可忽視的惡果。首先它會(huì)錯(cuò)誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“獨(dú)狼意識(shí)”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系；其次，它會(huì)產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”，由于業(yè)績(jī)上存在一個(gè)“短木板”，而降低整個(gè)“業(yè)績(jī)桶”的承重能力或使用壽命。因此，科學(xué)的績(jī)效考核體系，應(yīng)該同時(shí)兼顧企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人三個(gè)層面的考核，并通過(guò)一定的權(quán)重分配來(lái)準(zhǔn)確衡量一個(gè)人的價(jià)值和業(yè)績(jī)。

八、考核結(jié)果應(yīng)用的局限性

很多企業(yè)的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用性很差，有的企業(yè)的考核結(jié)果與其他體系毫無(wú)關(guān)聯(lián)，使考核流于形式，長(zhǎng)此以往，最終導(dǎo)致員工對(duì)考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書(shū)面化的“走過(guò)場(chǎng)”，有的企業(yè)則矯枉過(guò)

正，將考核結(jié)果濫加應(yīng)用，使員工對(duì)考核心存恐懼，最終導(dǎo)致員工的業(yè)績(jī)不升反降。科學(xué)的績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)該兼顧企業(yè)和員工的利益和發(fā)展要求，根據(jù)員工的個(gè)性特征提供不同的應(yīng)用模型，從而保證每次的考核結(jié)果能真正讓員工認(rèn)識(shí)到自己的差距并加以改進(jìn)，或者認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)勢(shì)并加以保持。這才是推行績(jī)效考核的要義。

九、績(jī)效考核體系的片面性

很多企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的重要性，卻忽視了與之相關(guān)聯(lián)的其他體系。比如職位分析、職位評(píng)價(jià)、素質(zhì)測(cè)評(píng)等。一個(gè)科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系，應(yīng)該建立在完整的人力資源管理平臺(tái)之上。如果其他體系沒(méi)有完善，是不可能做出一套滿意的績(jī)效管理體系的。人力資源管理理論中有一個(gè)比較著名的“3P模式”，就很好地揭示了“職位-績(jī)效-薪資”之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。還比如素質(zhì)測(cè)評(píng)，如果企業(yè)不能科學(xué)、準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)員工的氣質(zhì)、性格、能力、職業(yè)傾向性等，就不可能在員工的能力考核中得出令人信服的答案。

二、如何有效地提高企業(yè)績(jī)效考核的效率

建立系統(tǒng)、全面、科學(xué)的考核制度

業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)具有導(dǎo)向作用，制定一個(gè)對(duì)組織發(fā)展最有利的系統(tǒng)、全面、科學(xué)的考核制度，無(wú)論對(duì)于政府還是對(duì)于企業(yè)都是非常重要的。企業(yè)對(duì)銷售人員的考核應(yīng)該分為定量和定性兩部分來(lái)定期考核，定量考核包括考核銷售人員的銷售結(jié)果，如銷售額（這是最常用的指標(biāo)）、回款額、利潤(rùn)額、市場(chǎng)占有率（特別是區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比之下的市場(chǎng)占有率，是表明該區(qū)域銷售成績(jī)的重要標(biāo)準(zhǔn)）和客戶數(shù)；還要考核銷售人員的銷售行動(dòng)，如推銷員每天平均拜訪次數(shù)、每次訪問(wèn)所用時(shí)間（這是為了考核銷售人員工作的努力程度，為了持續(xù)發(fā)展能力、提升競(jìng)爭(zhēng)力，雖不會(huì)直接表現(xiàn)在即期的目標(biāo)中，但也需要重點(diǎn)控制。一般采取報(bào)告制度，考核執(zhí)行情況，前提是已經(jīng)由制度做出了明確的規(guī)定）、訪問(wèn)的成功率、每天銷售訪問(wèn)的平均收入（衡量銷售人員的工作效率）、每百次訪問(wèn)平均得到的訂單數(shù)（與每工作日平均訂單數(shù)結(jié)合起來(lái)考慮）、銷售費(fèi)用與費(fèi)用率（衡量每次訪問(wèn)的成本及直接銷售費(fèi)用與銷售額的比率）、一定時(shí)間內(nèi)開(kāi)發(fā)的新客戶數(shù)（這是銷售人員對(duì)企業(yè)的特別貢獻(xiàn)）、一定時(shí)間內(nèi)失去的老客戶數(shù)、客戶滿意度。

定期評(píng)價(jià)服務(wù)績(jī)效

企業(yè)需要定期請(qǐng)客戶評(píng)價(jià)銷售人員的服務(wù)績(jī)效，如產(chǎn)品知識(shí)、服務(wù)建議、技術(shù)指導(dǎo)、送貨及時(shí)性等。企業(yè)內(nèi)部也要對(duì)銷售人員進(jìn)行定性考核，如考核業(yè)務(wù)員的團(tuán)隊(duì)合作精神、工作熱情、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)精神、對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)責(zé)任感等，還要考核銷售人員作業(yè)是否規(guī)范，公司在物流、資金流、信息流上都要有明確的流程、規(guī)定，要有相應(yīng)檢查系統(tǒng)，反映執(zhí)行情況。

對(duì)銷售人員進(jìn)行考核，一方面是決定銷售人員報(bào)酬、獎(jiǎng)懲、淘汰與升遷的重要依據(jù)，從而調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)員的積極性；另一方面可以幫助他們進(jìn)步。銷售管理的一個(gè)重要內(nèi)容就是培養(yǎng)銷售人員的銷售能力，銷售人員不進(jìn)步，就不會(huì)提高銷售業(yè)績(jī)。

銷售人員的績(jī)效考核可以采取目標(biāo)考核的方式，按照公司的年度銷售目標(biāo)，分解到具體產(chǎn)品或區(qū)域，然后分解到人員。設(shè)定具體目標(biāo)時(shí)，必須和公司總目標(biāo)、價(jià)值觀一致。如，一些公司以銷售額為主，一些公司以毛利額為主，對(duì)于經(jīng)營(yíng)困難的公司則應(yīng)以利潤(rùn)考核；目標(biāo)可以是絕對(duì)指標(biāo)，也可以是相對(duì)增長(zhǎng)指標(biāo)。關(guān)鍵看公司的發(fā)展階段和競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展的需要。

科龍的銷售考核值得借鑒

科龍公司對(duì)分公司經(jīng)理的考核指標(biāo)包括主指標(biāo)和輔助指標(biāo)，其中主指標(biāo)有：

1、回籠（銷售回籠完成率），在考核中占40％的比重；

2、開(kāi)單完成率，占30％；輔助指標(biāo)包括：

1、網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)率，占10％的比重；

2、網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)，占10％；

3、應(yīng)收賬款管理，占10％。同時(shí)設(shè)“雷區(qū)激勵(lì)”，對(duì)完成不好的工作扣分，庫(kù)存管理扣5分，投訴累計(jì)扣5分，曝光累計(jì)扣5分，日常管理累計(jì)扣5分。對(duì)于分公司的銷售人員還有分銷、業(yè)務(wù)往來(lái)、價(jià)格管理等指標(biāo)。

考核的難點(diǎn)除了考核指標(biāo)的設(shè)定以外，最難的是缺少考核信息，無(wú)法評(píng)價(jià)指標(biāo)完成情況，因此必須建立高效率的管理信息系統(tǒng)。每周一次或每月一次的銷售工作計(jì)劃報(bào)告，可以讓銷售主管了解業(yè)務(wù)員的工作動(dòng)向，并比較各個(gè)業(yè)務(wù)員的計(jì)劃與范圍。當(dāng)然還有銷售日?qǐng)?bào)、月度總結(jié)、書(shū)面報(bào)告，可以讓上級(jí)掌握業(yè)務(wù)員銷售計(jì)劃的完成情況和工作進(jìn)展。同時(shí)，客戶與消費(fèi)者的調(diào)查了解也是必不可少的，從他們那里得到服

務(wù)滿意度的信息資料，特別是日常的客戶投訴，可能比一年一度的正式評(píng)估反饋意見(jiàn)更說(shuō)明顧客的真實(shí)意見(jiàn)。

修正考核指標(biāo) 理順利益機(jī)制

銷售人員的目標(biāo)是使自己的銷售業(yè)績(jī)最佳，無(wú)論這種業(yè)績(jī)是如何衡量的。如果他們的績(jī)效以取得的銷售數(shù)量來(lái)衡量，那他們會(huì)只注重于銷量，而不管商品對(duì)顧客的價(jià)值和老板的利潤(rùn)。目前企業(yè)都很重視對(duì)于銷售額的考核，但對(duì)于獲利的考核卻重視不夠。我們經(jīng)?？梢钥吹戒N售部門(mén)的人員努力勸說(shuō)公司負(fù)責(zé)價(jià)格制定的人員把價(jià)格降低。其實(shí)促銷手段很多，并不是只有價(jià)格戰(zhàn)一個(gè)辦法，但對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，這是最省力的途徑，他們沒(méi)有站在公司的角度上考慮問(wèn)題，價(jià)格降到一定程度幾乎是“賠本賺吆喝”，賣得越多賠得越多。

推動(dòng)銷售人員銷售價(jià)值的關(guān)鍵是根據(jù)銷售利潤(rùn)來(lái)評(píng)價(jià)銷售人員的業(yè)績(jī)，結(jié)合銷售時(shí)的價(jià)格、費(fèi)用、折讓、收款期、壞賬率，總體考核“銷售人員獲利率”。這種報(bào)酬機(jī)制的關(guān)鍵在于計(jì)算盈利因子，等于1除以貢獻(xiàn)毛益率。為了鼓勵(lì)銷售人員為公司作出最大貢獻(xiàn)，銷售業(yè)績(jī)應(yīng)該乘以盈利因子。這使得銷售成績(jī)與公司利潤(rùn)保持同樣比例的變動(dòng)關(guān)系。貢獻(xiàn)毛益法最大的好處是可以對(duì)不同區(qū)域、不同產(chǎn)品進(jìn)行比較。比如一個(gè)產(chǎn)品的貢獻(xiàn)毛益率為40％，另一個(gè)為20％，如果企業(yè)目標(biāo)是利潤(rùn)最大的話，同樣的銷售收入，應(yīng)該多推哪一個(gè)少推哪一個(gè)，就容易做判斷了，銷售獎(jiǎng)勵(lì)如何分?jǐn)傄簿颓宄?。企業(yè)推行績(jī)效考核的目的最終是為了增強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行力，根本的是為了增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)的綜合效益更上一層樓，煙草企業(yè)推行績(jī)效考核，符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道，怎么樣使績(jī)效考核發(fā)揮更大的作用，需要進(jìn)一步的摸索。

第二篇：企業(yè)績(jī)效考核論文

企業(yè)績(jī)效考核論文

企業(yè)績(jī)效考核論文

摘要：文中對(duì)企業(yè)如何有效開(kāi)展績(jī)效考核從四個(gè)方面進(jìn)行了詳解。

關(guān)鍵詞：企業(yè)

績(jī)效考核

績(jī)效考核是企業(yè)在一個(gè)時(shí)期內(nèi)對(duì)員工做出組織貢獻(xiàn)評(píng)估考核的過(guò)程，它從工作的數(shù)量和質(zhì)量?jī)煞矫鎸?duì)員工在工作中的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)描述?？?jī)效考核涉及觀察、判斷、反饋、度量、組織介入以及人們感情因素，是一個(gè)復(fù)雜過(guò)程，完全客觀精確的績(jī)效考核是不可能的。因?yàn)槿藗兲幚硇畔⒌哪芰τ邢?，企業(yè)中也不可避免地存在許多政治因素，這種績(jī)效考核信息的不完全客觀性使考核具有更大的靈活性。

績(jī)效考核的作用與意義

通過(guò)開(kāi)展有效的績(jī)效考核，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)自身存在的問(wèn)題，改進(jìn)組織的效率，同時(shí)也可促進(jìn)企業(yè)員工職業(yè)化進(jìn)程。大多數(shù)員工都愿意了解自己的工作成績(jī)，想知道自己如何能工作得更出色，工作績(jī)效考核可以為員工提供反饋信息，幫助員工認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)和不足，發(fā)現(xiàn)自己的潛能，改進(jìn)工作績(jī)效，促進(jìn)員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展。

企業(yè)有效績(jī)效考核體系設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)有效績(jī)效考核系統(tǒng)應(yīng)該同時(shí)具備敏感性、可靠性、準(zhǔn)確性、實(shí)用性和可接受性五個(gè)特征。

敏感性是指工作績(jī)效考核系統(tǒng)具有區(qū)分工作效率高的員工和工作效率低的員工的能力。

可靠性是指考核者對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果的一致性。不同的考核者對(duì)于同一個(gè)員工所作出的考核評(píng)價(jià)應(yīng)基本相同。

準(zhǔn)確性是指績(jī)效考核應(yīng)該與工作標(biāo)準(zhǔn)、工作要素和考核評(píng)價(jià)內(nèi)容聯(lián)系起來(lái)，工作標(biāo)準(zhǔn)是明確一項(xiàng)工作成敗的界限。

實(shí)用性是指績(jī)效考核評(píng)估體系的設(shè)計(jì)、實(shí)施以及信息利用都需要花費(fèi)大量時(shí)間、金錢(qián)和努力，企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的收益必須大于其成本。

可接受性是指績(jī)效考核體系必須能夠得到企業(yè)管理者和員工的共同支持。

企業(yè)如何有效開(kāi)展績(jī)效考核

員工績(jī)效考核的方法有很多種，粗略可分為客觀性的評(píng)價(jià)方法和主觀類的評(píng)價(jià)方法。員工績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)可以是員工的行為表現(xiàn)，可以是員工的工作結(jié)果，還可以是員工的個(gè)人特征。企業(yè)采取何種績(jī)效考核方法取決于開(kāi)展績(jī)效考核的目的，如果考核目的是進(jìn)行人事管理決策，績(jī)效考核時(shí)就需要收集關(guān)于員工之間工作情況差別以及員工個(gè)人特征的信息，如果考核目的是促進(jìn)員工自身發(fā)展，績(jī)效考核時(shí)就需要收集員工在不同階段員工自身工作情況差別的信息。

一般而言，每種績(jī)效考核方法都有其適應(yīng)性，績(jī)效考核評(píng)估體系的設(shè)計(jì)要考慮到考核限制性因素與潛在問(wèn)題，要與組織的客觀條件相適應(yīng)。關(guān)鍵是企業(yè)應(yīng)該選擇適合自己特征的考核評(píng)價(jià)方法。員工的工作從工作環(huán)境上看有穩(wěn)定和變動(dòng)性之分，工作內(nèi)容有程序化和不確定之分，工作獨(dú)立性有高低之分，員工的工作實(shí)際上是這三種特征的組合，相應(yīng)地對(duì)員工工作績(jī)效考核評(píng)估就需要有不同的方法。

下面重點(diǎn)介紹員工工作行為方法和工作成果評(píng)價(jià)方法，員工的工作行為方法包括：主觀評(píng)價(jià)體系和客觀評(píng)價(jià)體系，主觀評(píng)價(jià)體系是將員工之間的工作情況進(jìn)行相互比較，得出每個(gè)員工的評(píng)價(jià)結(jié)論；客觀評(píng)價(jià)體系是將員工工作與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，根據(jù)員工工作行為對(duì)員工進(jìn)行主觀考核評(píng)價(jià)，在對(duì)員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上進(jìn)行排序，提供員工工作相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。排序的主要方法有簡(jiǎn)單排序法、交差排序法、成對(duì)比較法和強(qiáng)制分布法。

簡(jiǎn)單排序法是考核者將員工按照工作總體情況從最好到最差進(jìn)行排序，這種方法簡(jiǎn)單易行，時(shí)間成本很少，適用與員工數(shù)量較少的評(píng)價(jià)需求。

交差排序法是簡(jiǎn)單排序法的變形，首先挑選出最好的員工和最差的員工作為第一名和最后一名，然后在其余員工中依次選出最優(yōu)與最差的員工作為第二名和倒數(shù)第二名，依次類推完成整個(gè)序列的排序。

成對(duì)比較法是依據(jù)某個(gè)工作標(biāo)準(zhǔn)將每個(gè)員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出，最后依據(jù)每個(gè)員工的凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。

員工主觀評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)是員工整體的印象，不是具體比較因素，容易使員工產(chǎn)生不良情緒，不適合用于對(duì)員工提供建議及輔導(dǎo)，而且這種評(píng)價(jià)方法容易發(fā)生光環(huán)效應(yīng)和武斷評(píng)價(jià)，但該評(píng)價(jià)方法經(jīng)濟(jì)成本比較低。

根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工行為進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法包括行為關(guān)鍵事件法、行為對(duì)照表法，等級(jí)鑒定法以及行為錨定評(píng)價(jià)方法，其中大多數(shù)方法實(shí)質(zhì)上都是對(duì)員工的行為按照評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)給出一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)或程度判斷，然后再對(duì)員工在各個(gè)方面得分進(jìn)行匯總，得到一個(gè)員工工作業(yè)績(jī)的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果。

3.1

關(guān)鍵事件法是客觀評(píng)價(jià)體系中最簡(jiǎn)單的一種形式，負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)的主管人員把員工在完成工作任務(wù)時(shí)所表現(xiàn)出來(lái)的特別有效行為和特別無(wú)效行為記錄下來(lái)，評(píng)價(jià)者在對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)以及潛在能力進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)工作績(jī)效的意見(jiàn)，形成一份書(shū)面報(bào)告。如果評(píng)價(jià)者公正和坦率，十分了解員工的工作行為，那么這種績(jī)效評(píng)價(jià)方法將有助于為職工教育培訓(xùn)工作提供參考，同時(shí)也有助于評(píng)價(jià)鑒定面談工作。

3.2

行為對(duì)照表法是最常用的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，評(píng)價(jià)者依據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)將員工的工作行為與之對(duì)照，準(zhǔn)確描述員工工作行為。行為對(duì)照表對(duì)每一個(gè)員工工作行為都給出一系列相關(guān)程度的判斷，每一個(gè)判斷被賦予不同的分?jǐn)?shù)，將員工在各項(xiàng)上的得分匯總就是這一員工的總分。這種評(píng)價(jià)結(jié)果比較真實(shí)可靠，而且評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與員工工作內(nèi)容相關(guān)性很高，評(píng)價(jià)誤差較小。

工作成果評(píng)價(jià)法所依據(jù)的是著名的目標(biāo)管理過(guò)程，實(shí)施這種評(píng)價(jià)方法類似于主管人員與員工簽訂一個(gè)合同，雙方規(guī)定在某個(gè)具體的時(shí)間達(dá)到某個(gè)特定的目標(biāo)，員工的績(jī)效水平就根據(jù)屆時(shí)這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度來(lái)評(píng)定。實(shí)施工作成果評(píng)價(jià)法的關(guān)鍵是目標(biāo)制定，即為組織、組織內(nèi)各部門(mén)、各主管人員以及每位員工制定具體的工作目標(biāo)。目標(biāo)管理方法不是衡量員工工作行為，而是衡量每位員工為組織成功所作貢獻(xiàn)大小。

目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法能夠發(fā)現(xiàn)具體的問(wèn)題，便于制定下步工作計(jì)劃，非常適合對(duì)員工提供建議、反饋和輔導(dǎo)，而且這種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀察，很少出現(xiàn)評(píng)價(jià)誤差。但由于這種評(píng)價(jià)方法需要員工之間以及各工作部門(mén)之間建立統(tǒng)一的目標(biāo)，不便于對(duì)員工和各工作部門(mén)工作績(jī)效進(jìn)行橫向比較。

企業(yè)績(jī)效考核需要注意的問(wèn)題

一個(gè)完善的考核體系通常是涉及面廣的體系，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)首先要把握考核的公開(kāi)與開(kāi)放，建立公開(kāi)性要求下的開(kāi)放式考核評(píng)估制度。公開(kāi)規(guī)定通過(guò)工作分析確定的考核標(biāo)準(zhǔn)，借此取得上下認(rèn)同，推行考核。

其次績(jī)效考核要定期化和制度化，績(jī)效考核是一種連續(xù)性的管理過(guò)程，考核應(yīng)以現(xiàn)在的工作狀態(tài)為基準(zhǔn)，必須定期化、制度化。

第三、績(jī)效考核成敗的關(guān)鍵是管理層的重視和支持，企業(yè)管理者要將考核視為重要的管理活動(dòng)，同時(shí)員工的理解和合作也是至關(guān)重要的，在考核前要與員工進(jìn)行有效溝通，使大家對(duì)考核有個(gè)客觀了解。

第四、考核人員多數(shù)化。

績(jī)效考核是一種人考核人的制度，不管考核體系設(shè)計(jì)得多么公平，其評(píng)定結(jié)果還是不可避免會(huì)滲透考評(píng)者主觀色彩，考核勿公私混同，考核只限定于工作場(chǎng)所，采用一定方式和標(biāo)準(zhǔn)予以客觀觀察?？己巳藛T要嚴(yán)格避免受個(gè)人感情因素所左右，為將考核弊端減少到最低程度，考核人員須多數(shù)化，直接主管了解受考人工作狀態(tài)，所以直接主管的意見(jiàn)應(yīng)被尊重，上級(jí)主管應(yīng)站在前瞻性的高度對(duì)考核進(jìn)行宏觀指導(dǎo)。

第五、績(jī)效考核要建立有效的反饋體系，考核后進(jìn)行考核面談，讓部屬知道主管對(duì)他的評(píng)價(jià)，讓主管了解部屬對(duì)所做評(píng)價(jià)的看法。

雙方對(duì)部屬的優(yōu)點(diǎn)、應(yīng)改進(jìn)的部分、雙方同意的改進(jìn)意見(jiàn)、具體改進(jìn)步驟進(jìn)行在職輔導(dǎo)，主管做考核面談時(shí)要充分考慮到員工潛力、員工個(gè)人能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)以及員工工作適應(yīng)性評(píng)價(jià)，通過(guò)這種輔導(dǎo)方式，主管可以從整體上把握員工的適應(yīng)性狀態(tài)，把工作做到前頭，為后續(xù)的績(jī)效考核提供良好條件。

員工績(jī)效考核是一個(gè)涉及面廣的復(fù)雜管理活動(dòng)，對(duì)組織來(lái)說(shuō)希望每個(gè)員工的行為都能有助于組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)員工來(lái)說(shuō)都希望在組織中能夠充分顯示自身蘊(yùn)藏的潛力，自己的業(yè)績(jī)得到公正的考評(píng)。如何實(shí)現(xiàn)組織與員工的雙贏，企業(yè)以員工為榮，員工在組織中有歸屬感和幸福感，這是每一個(gè)企業(yè)管理者必須思考的問(wèn)題。

第三篇：企業(yè)績(jī)效考核方案

為進(jìn)一步調(diào)動(dòng)內(nèi)部核算單位的主觀能動(dòng)性，充分挖掘內(nèi)部潛力，不斷提升公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力，確保公司**年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)公司辦公會(huì)研究，在總結(jié)上年內(nèi)部核算及考核情況的基礎(chǔ)上，特提出本思路。

一、上年年內(nèi)部核算及考核方案的不足

1、上年的考核方案以內(nèi)部核算利潤(rùn)為主考核指標(biāo)，按部門(mén)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部利潤(rùn)掛靠不同的工資考核系數(shù)，以此系數(shù)作為應(yīng)發(fā)工資計(jì)算的依據(jù)，再根據(jù)其它業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況對(duì)應(yīng)發(fā)工資實(shí)行保底下浮考核。這一模式可能導(dǎo)致能完成利潤(rùn)指標(biāo)的部門(mén)在利潤(rùn)能確保的前提下，放松進(jìn)一步降成本的努力。而對(duì)于完成利潤(rùn)難度大的單位，或因某一項(xiàng)指標(biāo)扣罰已超過(guò)保底限額的單位，也可能會(huì)因此而放棄對(duì)其它業(yè)績(jī)指標(biāo)的努力。

2、目前公司的管理人員分為由公司設(shè)立崗位工資標(biāo)準(zhǔn)且由公司直接考核支付工資的人員和部門(mén)按完工產(chǎn)量結(jié)算的計(jì)件工資總額或貨款收入計(jì)提工資總額由部門(mén)自行進(jìn)行二次考核支付工資人員兩部份。第一部份人員的扣款由公司直接落實(shí)到個(gè)人應(yīng)發(fā)工資中，而第二部份人員由于部門(mén)留有工資余額，部門(mén)可能采用工資余額支付考核扣款，而未將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。出現(xiàn)這種情況，一方面不利于獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，容易導(dǎo)致不同部門(mén)同工種同工作類別人員之間考核后收入的不平衡性，另一方面?zhèn)€別部門(mén)會(huì)因此而擠占一線計(jì)件工人工資，導(dǎo)致一線計(jì)件工人隊(duì)伍不穩(wěn)定。

3、對(duì)采購(gòu)部實(shí)行內(nèi)部利潤(rùn)核算時(shí)，將受市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)影響較大的大宗原材料的波動(dòng)納入內(nèi)部利潤(rùn)考核范圍，由于市場(chǎng)波動(dòng)較大，不能真實(shí)體現(xiàn)采購(gòu)部的工作業(yè)績(jī)。

4、金工車間全額承擔(dān)其所使用的廠房及設(shè)備折舊等固定費(fèi)用，而該部份資產(chǎn)在評(píng)估中評(píng)估值偏大，且有部份設(shè)備基本未使用，導(dǎo)致金工車間固定費(fèi)用總體水平偏大，不利于其參予市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

5、部長(zhǎng)級(jí)崗位采用年薪工資加年終獎(jiǎng)勵(lì)提成模式，其中年薪工資的70%按月預(yù)支。由于年薪預(yù)支額本身偏低，故會(huì)導(dǎo)致月度考核力度不足，且年終分配余額過(guò)大，難以制定合理的分配辦法，容易出現(xiàn)大鍋飯局面。

二、今年內(nèi)部環(huán)節(jié)績(jī)效考核方案總體構(gòu)思

1、將上年實(shí)行的月度預(yù)支、年終拉通匯算方式，改為月度崗位工資或月度部門(mén)工資總額按月度考核指標(biāo)一次性考核，年終設(shè)立單項(xiàng)獎(jiǎng)，按全年該項(xiàng)指標(biāo)完成情況實(shí)施單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的辦法。同時(shí)加大月度工資發(fā)放比例，提高月度考核扣罰力度。

2、以上年內(nèi)部各環(huán)節(jié)實(shí)際運(yùn)行情況測(cè)定各種成本費(fèi)用發(fā)生比率，并以此口徑，根據(jù)今年公司經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，預(yù)算各種成本費(fèi)用總額。綜合考慮其可降耗的合理空間，設(shè)立今年的相關(guān)考核標(biāo)的。

3、將計(jì)件工資單價(jià)劃分為白坯直接計(jì)件工資、白坯間接計(jì)件工資、蘭坯直接計(jì)件工資、蘭坯間接計(jì)件工資、檢驗(yàn)直接計(jì)件工資、檢驗(yàn)間接計(jì)件工資幾部份。即將制造部原屬計(jì)件工資總額中支付工資的工藝科技術(shù)人員、工段長(zhǎng)、辦公室管理人員的工資及其它費(fèi)用從原計(jì)件工資單價(jià)中剝離成為白坯間接計(jì)件工資單價(jià)；將計(jì)調(diào)中心管理人員的工資及其它費(fèi)用從原計(jì)件工資單價(jià)中剝離成為蘭坯間接計(jì)件工資單價(jià)；將蘭坯工段計(jì)件工人及班組長(zhǎng)、輔工工資及其它費(fèi)用從計(jì)件工資單價(jià)中剝離成為蘭坯直接計(jì)件工資單價(jià)；檢驗(yàn)組長(zhǎng)的工資及其它費(fèi)用從原檢驗(yàn)計(jì)件工資單價(jià)中剝離成為檢驗(yàn)間接計(jì)件工資單價(jià)；檢驗(yàn)人員工資及費(fèi)用為檢驗(yàn)直接計(jì)件工資單價(jià)；剝離上述項(xiàng)目后的工資成為制造部一線工人（含工序檢驗(yàn)、機(jī)修、模具、水電工等輔工、技工）的直接計(jì)件工資單價(jià)。

4、在原崗位工資范圍不變的前提下，制造部工藝科技術(shù)員、工段長(zhǎng)、辦公室管理人員，銷售開(kāi)發(fā)公司各科室正副科長(zhǎng)、計(jì)調(diào)中心室主任、計(jì)劃員、工段長(zhǎng)、開(kāi)發(fā)科技術(shù)員、銷售人員及質(zhì)管部的班組長(zhǎng)由公司制定崗位工資總額，加年終單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的考核辦法，由公司對(duì)其工資總額進(jìn)行考核，部門(mén)內(nèi)部再按工資范圍進(jìn)行二次分配，分配到個(gè)人的工資、過(guò)節(jié)費(fèi)及年終獎(jiǎng)嚴(yán)禁跨范圍發(fā)放和使用。

5、受市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)影響較大的大宗物資（鋼板、焊管）及金豐返供件、峽口電鍍廠使用的物資不納入采購(gòu)部?jī)?nèi)部核算體系。其價(jià)格波動(dòng)損益由公司承擔(dān)，該部份物資在內(nèi)部環(huán)節(jié)流動(dòng)時(shí)仍執(zhí)行內(nèi)部結(jié)算價(jià)或內(nèi)部調(diào)撥價(jià)，但該部份內(nèi)部結(jié)算價(jià)或調(diào)撥價(jià)不計(jì)提采購(gòu)部的期間費(fèi)用。（預(yù)算時(shí)將上年該類物資期間費(fèi)用分?jǐn)偟狡渌镔Y上）

6、由于采購(gòu)責(zé)任導(dǎo)致使用部門(mén)在使用上述未提期間費(fèi)用的物資時(shí)所產(chǎn)生的直接損失由采購(gòu)部承擔(dān)。

7、由使用部門(mén)努力而降低的采購(gòu)成本收益在內(nèi)部核算時(shí)應(yīng)調(diào)增使用部門(mén)內(nèi)部利潤(rùn)，并相應(yīng)調(diào)減采購(gòu)部?jī)?nèi)部利潤(rùn)。

8、金工車間未使用設(shè)備不計(jì)提折舊費(fèi)。正常使用設(shè)備原值高于目前市場(chǎng)價(jià)值的，按目前市場(chǎng)價(jià)計(jì)提折舊，廠房等按每月7元/米2計(jì)算使用費(fèi)。

9、本思路主要針對(duì)內(nèi)部核算及工資分配考核而言，因此對(duì)外報(bào)價(jià)真實(shí)成本測(cè)算中相關(guān)費(fèi)用仍按原口徑不變。

三、具體考核對(duì)象及考核指標(biāo)

（一）、考核對(duì)象及月度工資總額設(shè)定

1、銷售開(kāi)發(fā)公司

部長(zhǎng)：按公司部長(zhǎng)級(jí)年薪工資的90%分月支付。

中層管理人員：各科室正副科長(zhǎng)、計(jì)調(diào)中心主任共5人，按公司設(shè)定的中層管理人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的90%作為相應(yīng)崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：包括銷售開(kāi)發(fā)人員、銷售人員、計(jì)劃員、工段長(zhǎng)、統(tǒng)計(jì)員，工資總額含月基本工資、通訊費(fèi)、市內(nèi)差旅費(fèi)補(bǔ)貼，按崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及定員定崗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定該類人員月均工資標(biāo)準(zhǔn)。

2、制造部

部長(zhǎng)：按公司部長(zhǎng)級(jí)年薪工資的90%分月支付。

中層管理人員：科長(zhǎng)共3人，按公司設(shè)定的中層管理人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的90%作為相應(yīng)崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：包括工藝科技術(shù)員、工段長(zhǎng)、辦公室管理人員，工資總額含月基本工資、通訊費(fèi)，按崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及定員定崗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定該類人員月均工資標(biāo)準(zhǔn)。

3、采購(gòu)部

部長(zhǎng)：按公司部長(zhǎng)級(jí)年薪工資的90%分月支付。

一般管理人員：采購(gòu)部部長(zhǎng)以外的其余人員，含月基本工資及通訊費(fèi)、差旅費(fèi)，按崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及定員定崗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定該類人員月均工資標(biāo)準(zhǔn)。

4、質(zhì)管部

部長(zhǎng)：按公司部長(zhǎng)級(jí)年薪工資的90%分月支付。

一般管理人員：包括檢驗(yàn)組組長(zhǎng)、質(zhì)量統(tǒng)計(jì)、檢具量具技術(shù)管理人員，工資總額含月基本工資及通訊費(fèi)、差旅費(fèi)，按崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及定員定崗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定該類人員月均工資標(biāo)準(zhǔn)。

5、電鍍廠

廠長(zhǎng)：按公司部長(zhǎng)級(jí)年薪工資的90%分月支付。

電鍍廠付廠級(jí)人員：按公司設(shè)定的中層管理人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的90%作為相應(yīng)崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：對(duì)“金侖電鍍廠實(shí)行一體化管理文件匯編II”中所列崗位工資人員，其崗位工資總額為22577元。

（二）、考核指標(biāo)

1、公司總體目標(biāo)

單位：萬(wàn)元

NO項(xiàng)目確保目標(biāo)奮斗目標(biāo)一銷售收入2R680072004R以**定單為準(zhǔn)，預(yù)計(jì)1800萬(wàn)元二財(cái)務(wù)利潤(rùn)平過(guò)1002、部門(mén)考核指標(biāo)

（1）、銷售開(kāi)發(fā)公司

A、考核指標(biāo)

a、**外接業(yè)務(wù)收入——確保目標(biāo)300萬(wàn)元，奮斗目標(biāo)400萬(wàn)元。

b、全年內(nèi)部核算利潤(rùn)目標(biāo)

c、貨款回收完成率

按經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的本公司與各客戶單位簽訂的貨款結(jié)算辦法100%執(zhí)行。

d、資金占用定額（含不良資產(chǎn)）

產(chǎn)成品及發(fā)出商品占用（含白坯庫(kù)及裝配環(huán)節(jié)）810萬(wàn)元，按月平均占用計(jì)算

應(yīng)收帳款占用900萬(wàn)元，按月平均占用計(jì)算。

e、不良資產(chǎn)

產(chǎn)成品及發(fā)出商品不良資產(chǎn)占銷售收入比率，在03年基礎(chǔ)上下降20%（不含股份公司已確認(rèn)的老不良資產(chǎn)的處理）

應(yīng)收帳款不良資產(chǎn)新增額為零，股份公司已確認(rèn)老不良資產(chǎn)在今年處理完。

f、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

屬銷售開(kāi)發(fā)公司責(zé)任的三包損失、市場(chǎng)交驗(yàn)退貨的返工或報(bào)廢損失以及屬銷售開(kāi)發(fā)公司責(zé)任的其它的返工或報(bào)廢損失；市場(chǎng)三包索賠及質(zhì)量罰款，在上年基礎(chǔ)上月均下降30%。

g、三包退貨率≤1.7%

h、主機(jī)廠一次交驗(yàn)合格率≥98%

B、月度考核指標(biāo)

a、內(nèi)部核算目標(biāo)利潤(rùn)月均值

b、貨款回收完成率

c、資金占用定額

產(chǎn)成品及發(fā)出商品占目標(biāo)同占用標(biāo)的，按旬平均占用計(jì)算

應(yīng)收帳款目標(biāo)同占用目標(biāo)，按月末占用計(jì)算

d、不良資產(chǎn)

按報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的不良資產(chǎn)處理計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行考核，出現(xiàn)新增不良資產(chǎn)如未報(bào)處理計(jì)劃視同未處理考核

e、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

f、由于本部門(mén)責(zé)任當(dāng)月未完成主機(jī)廠銷售計(jì)劃導(dǎo)致公司被主機(jī)廠罰款500元以上

g、公司規(guī)定的其它考核項(xiàng)目

（2）、制造部

A、考核指標(biāo)

a、全年內(nèi)部核算利潤(rùn)目標(biāo)

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b、白坯入庫(kù)計(jì)劃按時(shí)完成率≥90%（其中屬采購(gòu)責(zé)任、經(jīng)計(jì)調(diào)中心調(diào)整計(jì)劃除外）

c、在產(chǎn)品資金占用定額（含不良資產(chǎn)8萬(wàn)元）

2R在產(chǎn)品占用88萬(wàn)元，4R占用目標(biāo)115萬(wàn)元，按月平均占用計(jì)算。

d、不良資產(chǎn)及處理?yè)p失

年末不良資產(chǎn)總額考核

全年不良資產(chǎn)處理?yè)p失考核

e、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失（進(jìn)入白坯庫(kù)以后環(huán)節(jié)）

屬制造部責(zé)任的三包損失、市場(chǎng)交驗(yàn)退貨的返工或報(bào)廢損失以及屬制造部責(zé)任的其它的返工或報(bào)廢損失；市場(chǎng)三包索賠及質(zhì)量罰款等，在03年基礎(chǔ)上月均下降30%。

f、白坯一次交驗(yàn)合格率≥98.5%

g、制造部白坯加工過(guò)程報(bào)廢損失（進(jìn)入白坯庫(kù)以前環(huán)節(jié)）

屬制造部責(zé)任而承擔(dān)的白坯加工過(guò)程報(bào)廢損失，以上年月均損失為基礎(chǔ)下降30%。

h、工傷事故損失在上年基礎(chǔ)上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎(jiǎng)勵(lì)。

B、月度考核指標(biāo)

a、內(nèi)部核算目標(biāo)利潤(rùn)月均值

b、白坯入庫(kù)計(jì)劃按時(shí)完成率≥90%（其中屬采購(gòu)責(zé)任、經(jīng)計(jì)調(diào)中心調(diào)整計(jì)劃除外）

c、在產(chǎn)品資金占用定額（含不良資產(chǎn)）

占用目標(biāo)同占用標(biāo)的，按旬平均占用計(jì)算。

d、不良資產(chǎn)

按報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的不良資產(chǎn)處理計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行考核，出現(xiàn)新增不良資產(chǎn)如未報(bào)處理計(jì)劃視同未處理考核

e、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

f、當(dāng)月未完白坯入庫(kù)計(jì)劃導(dǎo)致公司被主機(jī)廠罰款損失≥500元

g、公司規(guī)定的其它考核項(xiàng)目

（3）、采購(gòu)部

A、考核指標(biāo)

a、全年實(shí)現(xiàn)內(nèi)部核算利潤(rùn)目標(biāo)

b、物資入庫(kù)計(jì)劃（物資領(lǐng)用計(jì)劃）完成率≥95%

注：以制造部或計(jì)調(diào)中心下達(dá)的物資領(lǐng)用計(jì)劃為物資入庫(kù)計(jì)劃考核的依據(jù)，在按計(jì)劃進(jìn)度領(lǐng)用時(shí)，因缺貨或質(zhì)量不合格，導(dǎo)致該計(jì)劃實(shí)際領(lǐng)用差缺量大于2%時(shí)，即為一個(gè)品種未完批次，同一產(chǎn)品有一個(gè)以上計(jì)劃未完批次即記為一次未完考核批次，全月產(chǎn)品未完批次與產(chǎn)品計(jì)劃批次之比即為當(dāng)月未完成率。

c、物資儲(chǔ)備資金占用定額（含不良資產(chǎn)，其中老不良資產(chǎn)18萬(wàn)）

物資占用目標(biāo)340萬(wàn)元，按月平均占用計(jì)算

d、不良資產(chǎn)及處理?yè)p失

年末不良資產(chǎn)總額考核

全年不良資產(chǎn)處理?yè)p失考核

e、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

屬采購(gòu)責(zé)任（扣除分供方賠償）的三包損失，市場(chǎng)交驗(yàn)退貨的返工或報(bào)廢損失以及其它原因的返工或報(bào)廢損失；屬采購(gòu)部責(zé)任的三包索賠及質(zhì)量罰款損失，在03年基礎(chǔ)上月均下降30%。

f、外協(xié)、外購(gòu)件一次交驗(yàn)合格率≥99%。

g、物資對(duì)外調(diào)撥（外賣）利潤(rùn)萬(wàn)元以上。

B、月度考核指標(biāo)

a、內(nèi)部利潤(rùn)目標(biāo)月均值

b、物資入庫(kù)計(jì)劃（物資領(lǐng)用計(jì)劃）完成率≥95%

c、物資儲(chǔ)備資金占用定額（含不良資產(chǎn)）

占用目標(biāo)同年占用目標(biāo)，按旬平均占用計(jì)算。

d、不良資產(chǎn)及處理?yè)p失

按報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的不良資產(chǎn)處理計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行考核，出現(xiàn)新增不良資產(chǎn)如未報(bào)處理計(jì)劃視同未處理考核

e、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

f、當(dāng)月未完物資入庫(kù)計(jì)劃導(dǎo)致公司被主機(jī)廠罰款，損失≥500元

g、公司規(guī)定的其它考核項(xiàng)目

（4）、質(zhì)管部

A、考核指標(biāo)

a、公司各內(nèi)部利潤(rùn)中心利潤(rùn)總目標(biāo)

b、主機(jī)廠一次交驗(yàn)合格率≥98%

c、三包退貨率≤1.7%

d、峽口產(chǎn)品綜合合格率≥95%

e、公司及峽口責(zé)任市場(chǎng)返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

屬公司內(nèi)部環(huán)節(jié)及峽口責(zé)任的三包損失、市場(chǎng)交驗(yàn)退貨損失或報(bào)廢損失，三包索賠及質(zhì)量罰款，在上年基礎(chǔ)上月均下降30%。

f、制造部白坯加工過(guò)程報(bào)廢損失

屬公司內(nèi)部環(huán)節(jié)責(zé)任而承擔(dān)的白坯加工過(guò)程報(bào)廢損失，以上年月均損失為基礎(chǔ)下降30%。

g、**以外的分供方責(zé)任索賠及質(zhì)量不合格罰款收入

非公司內(nèi)部及**廠責(zé)任的，屬其它分供方責(zé)任而導(dǎo)致本公司加工過(guò)程或市場(chǎng)銷售環(huán)節(jié)的損失的索賠額，以及因分供方產(chǎn)品質(zhì)量不合格而給予分供方的罰款收入，以上年月均索賠或罰款收入為基礎(chǔ)，要求上升30%。

i、因錯(cuò)漏檢造成的返工損失及報(bào)廢損失全年≤2萬(wàn)元

B、月度考核指標(biāo)

a、公司各內(nèi)部利潤(rùn)中心內(nèi)部利潤(rùn)總目標(biāo)月均值

b、主機(jī)廠一次交驗(yàn)合格率≥98%

c、三包退貨率≤1.7%

d、公司及**責(zé)任市場(chǎng)返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

屬公司內(nèi)部環(huán)節(jié)及**責(zé)任的三包損失、市場(chǎng)交驗(yàn)退貨損失或報(bào)廢損失，三包索賠及質(zhì)量罰款，在03年基礎(chǔ)上月均下降30%。

e、主機(jī)廠對(duì)本公司產(chǎn)品質(zhì)量罰款

f、質(zhì)量判定時(shí)，發(fā)生誤將外部責(zé)任判為內(nèi)部責(zé)任，經(jīng)核實(shí)后對(duì)責(zé)任人、部長(zhǎng)分別進(jìn)行處罰

g、公司規(guī)定的其它考核項(xiàng)目

（5）、**電鍍廠

A、考核指標(biāo)

a、**外接業(yè)務(wù)收入——確保目標(biāo)300萬(wàn)元，奮斗目標(biāo)400萬(wàn)元

b、全年實(shí)現(xiàn)內(nèi)部核算利潤(rùn)

c、資金占用定額

占用目標(biāo)155萬(wàn)，按月平均占用計(jì)算。

d、不良資產(chǎn)及處理?yè)p失

年末不良資產(chǎn)總額考核

全年不良資產(chǎn)處理?yè)p失考核

e、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

屬**電鍍廠責(zé)任的三包損失、市場(chǎng)交驗(yàn)退貨的返工或報(bào)廢損失；電鍍廠責(zé)任的三包索賠及質(zhì)量罰款，以03年基礎(chǔ)上月均下降30%。

f、蘭坯一次交驗(yàn)合格率≥98%

g、蘭坯入庫(kù)計(jì)劃按時(shí)完成率≥90%（其中屬前工序責(zé)任、經(jīng)計(jì)調(diào)中心調(diào)整的計(jì)劃除外）

h、工傷事故損失

在上年基礎(chǔ)上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎(jiǎng)勵(lì)。

B、月度考核指標(biāo)

a、內(nèi)部核算利潤(rùn)目標(biāo)月均值

b、資金占用定額

占用目標(biāo)同標(biāo)的，按旬平均占用計(jì)算。

c、不良資產(chǎn)及處理?yè)p失

d、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

e、蘭坯入庫(kù)計(jì)劃按時(shí)完成率≥90%（其中屬前工序責(zé)任、經(jīng)計(jì)調(diào)中心調(diào)整的計(jì)劃除外）

f、由于本部門(mén)責(zé)任未完成銷售計(jì)劃導(dǎo)致公司被主機(jī)廠罰款≥500元

g、公司規(guī)定的其它考核項(xiàng)目

（6）、金工車間

A、考核指標(biāo)

a、內(nèi)部核算利潤(rùn)目標(biāo)

b、生產(chǎn)計(jì)劃按時(shí)完成率≥90%

g、資金占用定額

占用目標(biāo)待定，按月平均占用計(jì)算。

h、工傷事故損失

在上年基礎(chǔ)上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎(jiǎng)勵(lì)。

B、月度考核指標(biāo)

a、內(nèi)部核算利潤(rùn)目標(biāo)月均值

b、生產(chǎn)計(jì)劃按時(shí)完成率≥90%

c、資金占用定額

占用目標(biāo)同標(biāo)的，按旬平均占用計(jì)算。

d、本部門(mén)責(zé)任的未完新品開(kāi)發(fā)計(jì)劃

i、公司規(guī)定的其它考核項(xiàng)目

五、月度及考核說(shuō)明

（一）、月度考核

1、連續(xù)二個(gè)月不能完成內(nèi)部核算利潤(rùn)確保目標(biāo)月均值，且累計(jì)平均值也未完成時(shí)，第三個(gè)月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額）。至當(dāng)月完成內(nèi)部核算利潤(rùn)目標(biāo)月均值且累計(jì)月均值也完成時(shí)取消下浮。

2、連續(xù)二個(gè)月未能完成資金占用定額控制目標(biāo)總額，第三個(gè)月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至達(dá)到目標(biāo)時(shí)取消下浮。

3、連續(xù)二個(gè)月返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款均大于目標(biāo)值，且累計(jì)平均值也大于目標(biāo)值，第三個(gè)月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至當(dāng)月?lián)p失低于目標(biāo)值且累計(jì)平均損失也低于目標(biāo)值時(shí)，取消下浮。

4、未按不良資產(chǎn)處理進(jìn)度計(jì)劃完成不良資產(chǎn)處理任務(wù)，從延期的第一個(gè)月起下浮月基本工資（或工資總額），至處理完成時(shí)取消下浮。

5、連續(xù)二個(gè)月不能完成貨款回收應(yīng)回收額的95%，且累計(jì)回收率低于100%時(shí)，第三個(gè)月起下浮月基本工資（或工資總額），至欠收部份完全回收完成或經(jīng)公司同意作相應(yīng)財(cái)務(wù)處理時(shí)取消下浮。

6、由于本部門(mén)責(zé)任未完成主機(jī)廠銷售計(jì)劃導(dǎo)致公司被主機(jī)廠罰款損失≥500元時(shí)，下浮月基本工資（或工資總額），銷售開(kāi)發(fā)公司對(duì)非本部門(mén)責(zé)任承擔(dān)連帶責(zé)任，考核減半。

7、連續(xù)二個(gè)月入庫(kù)計(jì)劃按時(shí)完成率低于目標(biāo)值，第三個(gè)月起下浮月基本工資（或工資總額），入庫(kù)計(jì)劃按時(shí)完成率達(dá)到目標(biāo)值時(shí)取消下浮。

8、質(zhì)管部連續(xù)二個(gè)月主機(jī)廠一次交驗(yàn)合格率<97%，第三個(gè)月起下浮月基本工資（或工資總額），至當(dāng)月一次交驗(yàn)合格率≥98%時(shí)，取消下浮。

9、質(zhì)管部連續(xù)二個(gè)月三包退貨率>1.7%，第三個(gè)月起下浮月基本工資（或工資總額），至當(dāng)月三包退貨率≤1.5%時(shí)，取消下浮。

10、當(dāng)月產(chǎn)品交付市場(chǎng)后，因質(zhì)量問(wèn)題而被主機(jī)廠罰款累計(jì)超過(guò)1萬(wàn)元時(shí)，下浮月基本工資（或工資總額）。

11、公司已有規(guī)定的其它考核項(xiàng)目，按公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

（二）、考核

達(dá)到考核指標(biāo)標(biāo)的，按考核指標(biāo)項(xiàng)目分別給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。

五、04年經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)標(biāo)的的制定及考核任務(wù)書(shū)的簽署規(guī)劃2、03年12月4日前，由公司財(cái)務(wù)部綜合科根據(jù)本思路及03年實(shí)際運(yùn)行指標(biāo)和04年規(guī)劃測(cè)算本思路中各項(xiàng)考核指標(biāo)標(biāo)的，并報(bào)總經(jīng)理審批。

3、03年12月5日前，由總經(jīng)理與各部第一負(fù)責(zé)人就其所分管部門(mén)的各項(xiàng)考核指標(biāo)標(biāo)的及獎(jiǎng)懲辦法分別交流。

4、03年12月6~7日，完成04年績(jī)效責(zé)任任務(wù)書(shū)的簽訂。

第四篇：企業(yè)績(jī)效考核

企業(yè)里的績(jī)效考核設(shè)計(jì)一般有三種方法，第一種是基于工作分析的設(shè)計(jì)方法。一個(gè)員工的工作任務(wù)可以分為三類，一類是必須要做的任務(wù)，另一類是應(yīng)該做的任務(wù)，最后一個(gè)是要求做。這三類任務(wù)里面，必須做的是職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)，應(yīng)該做的是屬于員工能力范圍內(nèi)的任務(wù)，可能和本質(zhì)崗位無(wú)關(guān)，但能力上可以完成。最后一類是上級(jí)主管分配下來(lái)的任務(wù)。而工作分析法，主要是將第一類任務(wù)和一些可衡量的任務(wù)設(shè)定為績(jī)效考核目標(biāo)。

第二種績(jī)效考核的方法是結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解進(jìn)行設(shè)計(jì)。這種績(jī)效考核是以企業(yè)目標(biāo)為基礎(chǔ)，企業(yè)想要達(dá)成某種目標(biāo)，將目標(biāo)逐層分解到各個(gè)部門(mén)及每個(gè)員工上，每個(gè)員工完成自己的任務(wù)，進(jìn)而推動(dòng)公司整個(gè)目標(biāo)的達(dá)成。這種績(jī)效考核里面的任務(wù)，是每個(gè)員工都必須要完成的任務(wù)。

第三種方法是按照流程來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)績(jī)效考核。流程是企業(yè)必不可少的部分，而這種考核方式是根據(jù)員工在流程中所扮演的角色、需要承擔(dān)的責(zé)任以及對(duì)上、對(duì)下的關(guān)系來(lái)設(shè)計(jì)的方法。例如我們說(shuō)中層主管，他需要根據(jù)高層制定的發(fā)展目標(biāo)提供出具體的方案，然后將方案交給基層員工進(jìn)行執(zhí)行，他扮演的是承上啟下的角色，考核也就要針對(duì)這個(gè)角色來(lái)進(jìn)行。

一般情況下，這三種考核方式在企業(yè)當(dāng)中都存在，只是從整體上來(lái)看三者被合為一部分。但是還有有些企業(yè)采用的是單一的考核方式，最為常見(jiàn)的就是第一種根據(jù)崗位分析來(lái)進(jìn)行的考核，企業(yè)根據(jù)崗位、層級(jí)和職責(zé)進(jìn)行績(jī)效設(shè)計(jì)。其實(shí)第一種考核方式是企業(yè)的基礎(chǔ)，它能有效保證每個(gè)員工都能夠恪盡職守，盡力完成本崗位的工作內(nèi)容，但無(wú)法將人力資源價(jià)值最大化。企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的目的之一就是讓每個(gè)員工發(fā)揮最大的價(jià)值。因此另外兩種績(jī)效考核必不可少。

之所以將三種績(jī)效考核方法結(jié)合起來(lái)，是因?yàn)槲覀冎榔髽I(yè)是隨著市場(chǎng)在變化，而員工又隨著企業(yè)來(lái)變化，每一個(gè)員工隨時(shí)要承擔(dān)其他的任務(wù)。單一的考核方法會(huì)讓績(jī)效考核出現(xiàn)紕漏，它所造成的問(wèn)題是，員工的工作職能或責(zé)任發(fā)生變化，但績(jī)效考核依然采用固有的方式進(jìn)行，這個(gè)時(shí)候就無(wú)法對(duì)員工進(jìn)行考核。工作分析法的考核方式是基礎(chǔ)，它講每個(gè)員工最基礎(chǔ)的工作內(nèi)容羅列出來(lái)進(jìn)行考核;每個(gè)員工都是流程里的節(jié)點(diǎn)，員工的職能怎樣變化，他都身在流程之內(nèi)，依照流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，有效的避免了剛才的情況發(fā)生。而依據(jù)企業(yè)目標(biāo)的績(jī)效考核，是做最后的補(bǔ)充，這樣三種績(jī)效考核方式能夠?qū)T工的工作進(jìn)行真實(shí)、細(xì)致的考核，保證企業(yè)的發(fā)展。

第五篇：企業(yè)績(jī)效考核方案

案例

**公司是某民營(yíng)醫(yī)療集團(tuán)的下屬子公司，主要負(fù)責(zé)為集團(tuán)收購(gòu)全國(guó)各地的醫(yī)院尋找目標(biāo)醫(yī)院，評(píng)估各目標(biāo)醫(yī)院，并與目標(biāo)醫(yī)院前期接觸，在集團(tuán)與目標(biāo)醫(yī)院談判的過(guò)程中起主力作用。**公司的組織構(gòu)架較為簡(jiǎn)單，市場(chǎng)部和管理咨詢部是核心業(yè)務(wù)部門(mén)，這兩個(gè)部的部門(mén)目標(biāo)完成情況直接關(guān)系**公司組織目標(biāo)的完成情況。**公司的業(yè)務(wù)發(fā)展處于快速成長(zhǎng)期，但公司員工的整體薪酬水平與市場(chǎng)水平相差甚遠(yuǎn)，無(wú)法有效保留核心員工，并且沒(méi)有正規(guī)的績(jī)效考核制度。今年年末，集團(tuán)高層授意**公司總經(jīng)理著手建立科學(xué)合理的薪酬制度，可以在考慮人工成本的同時(shí)使薪酬水平與市場(chǎng)接軌，保留核心員工并對(duì)員工形成有效激勵(lì)和約束。

一、案例分析

（一）**公司運(yùn)作模式的特殊性

**公司市場(chǎng)部、管理咨詢部等部門(mén)的運(yùn)作模式具有特殊性。市場(chǎng)部、管理咨詢部員工的工作績(jī)效分為可控部分和不可控部分?？煽夭糠质侵缚梢酝ㄟ^(guò)員工的最大努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時(shí)間達(dá)不到的目標(biāo)，但該工作可以為下一階段的工作開(kāi)展打下比較好的基礎(chǔ)，也是應(yīng)當(dāng)肯定的。如與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同可能往往受到很多當(dāng)?shù)蒯t(yī)療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標(biāo)醫(yī)院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點(diǎn)，在下一階段和與其他目標(biāo)醫(yī)院合作時(shí)，我們可以很好的避免；管理咨詢部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn)利潤(rùn)，要受很多因素影響，也是員工個(gè)人不可控的部分。如果按照項(xiàng)目考核的方法對(duì)不可控的部分進(jìn)行考核，考核成本較大，也比較耗時(shí)。

（二）員工工資行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力情況

**公司的整體工資水平，尤其市場(chǎng)部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場(chǎng)上的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。

經(jīng)過(guò)初步調(diào)查了解，市場(chǎng)部員工在同行業(yè)的工資水平是相對(duì)較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的工資水平和績(jī)效工資比例是不夠科學(xué)的。

（三）人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)

根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的分析，**公司人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)應(yīng)該放在保持公司員工穩(wěn)定性上。

目前與**公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，公司現(xiàn)有員工流失，行業(yè)可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內(nèi)找到合適的替代員工。

因此，新招募員工實(shí)際的成本是極大的。如：新進(jìn)的市場(chǎng)部員工，熟悉集團(tuán)情況，理解接受集團(tuán)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購(gòu)目標(biāo)醫(yī)院流程一般需要3-6個(gè)月。

實(shí)際情況是，不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學(xué)習(xí)和研究，要建立自己新的客戶群，實(shí)現(xiàn)與較多家目標(biāo)醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標(biāo)醫(yī)院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實(shí)際上是需要時(shí)間非常長(zhǎng)，新員工熟悉業(yè)務(wù)的過(guò)程是對(duì)集團(tuán)成本的浪費(fèi)和集團(tuán)重大商機(jī)的延誤。

尤其是與品質(zhì)較好的目標(biāo)醫(yī)院達(dá)成合作意向，與其談判將是一個(gè)比較長(zhǎng)期的事情，但是一旦談判成功將給集團(tuán)帶來(lái)巨大的收益，這更需要公司的員工隊(duì)伍保持高度穩(wěn)定，對(duì)集團(tuán)有極強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感。

二、對(duì)**公司績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)的建議

（一）核心業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效考核方案

從市場(chǎng)部、管理咨詢部運(yùn)作模式的特殊性和公司目標(biāo)考慮，市場(chǎng)部、管理咨詢部工作目標(biāo)分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場(chǎng)部和管理咨詢部的業(yè)績(jī)考核，設(shè)計(jì)為平時(shí)業(yè)績(jī)考核加年終獎(jiǎng)勵(lì)。

1、實(shí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)的必要性

市場(chǎng)部與目標(biāo)醫(yī)院談判和溝通的過(guò)程是一個(gè)復(fù)雜的博弈過(guò)程，對(duì)該過(guò)程進(jìn)行具體考核成本較大，可直接對(duì)與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)一方面可以降低考核成本，提高市場(chǎng)部員工工作的積極性；另一方面可以節(jié)省公司對(duì)市場(chǎng)部進(jìn)行階段性考核，最后沒(méi)有達(dá)成公司與目標(biāo)醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。

市場(chǎng)部與品質(zhì)越好的醫(yī)院簽定合作合同，集團(tuán)將來(lái)可能的收益越大，因此，集團(tuán)根據(jù)與市場(chǎng)部簽定合作合同的醫(yī)院品質(zhì)情況，對(duì)市場(chǎng)部進(jìn)行重獎(jiǎng)，可以充分調(diào)動(dòng)市場(chǎng)部員工和公司員工工作的積極性，集團(tuán)將來(lái)的可能收益越大。**公司的績(jī)效考核方案

管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班其中組織、協(xié)調(diào)相關(guān)單位、相關(guān)部門(mén)等工作也是藝術(shù)性較強(qiáng)的工作，對(duì)該工作的具體過(guò)程進(jìn)行考核，耗時(shí)、耗力，成本較大，對(duì)管理咨詢部在實(shí)現(xiàn)預(yù)定培訓(xùn)辦班目的的前提下，根據(jù)管理咨詢部成本控制情況和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。一方面可以充分調(diào)動(dòng)員工積極性，另一方面增加收入，同時(shí)公司也降低了考核成本。

實(shí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)辦法，只有員工在考核期間，為公司創(chuàng)造了較大利潤(rùn)的時(shí)候才能得到年終獎(jiǎng)勵(lì)，如果不能為公司創(chuàng)造利潤(rùn)，則是得不到任何年終獎(jiǎng)勵(lì)。

2、實(shí)行平時(shí)業(yè)績(jī)考核的必要性

由于收購(gòu)、托管目標(biāo)醫(yī)院的難度很大，如果單純進(jìn)行年終獎(jiǎng)勵(lì)，不進(jìn)行平時(shí)的業(yè)績(jī)考核，會(huì)使員工工作懈怠