第一篇：耐克簡(jiǎn)介

耐克（NIKE）

公司簡(jiǎn)介：

成立時(shí)間：1963 年

董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官：菲爾·奈特

耐克公司是在1964 年由美國(guó)俄勒岡大學(xué)長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員費(fèi)爾· 奈特和他的教練比爾· 波曼合伙組成的。它是以奈特在斯坦弗商業(yè)研究生的一篇論文為基礎(chǔ)創(chuàng)建的，體現(xiàn)了部分田徑名將和體育迷的想法：讓愈來(lái)愈多的運(yùn)動(dòng)員穿上日本生產(chǎn)的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的跑鞋。費(fèi)爾和波曼在 1964 年組建了“藍(lán)帶體育用品公司”，72 年公司以“古希臘的勝利女神”Nike 為名。耐克公司一直將激勵(lì)全世界的每一位運(yùn)動(dòng)員并為其獻(xiàn)上最好的產(chǎn)品視為光榮的任務(wù)。耐克的語(yǔ)言就是運(yùn)動(dòng)的語(yǔ)言。三十年過(guò)去了,公司始終致力于為每一個(gè)人創(chuàng)造展現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)。耐克深知：只有運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)才能生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品。所以一直以來(lái),耐克公司投入了大量的人力、物力用于新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和研制。耐克首創(chuàng)的氣墊技術(shù)給體育界帶來(lái)了一場(chǎng)革命。運(yùn)用這項(xiàng)技術(shù)制造出的運(yùn)動(dòng)鞋可以很好地保護(hù)運(yùn)動(dòng)員的身體，尤其是腳踝與膝蓋,防止其在作劇烈運(yùn)動(dòng)時(shí)扭傷，減少對(duì)膝蓋的沖擊與磨損。采用氣墊技術(shù)的運(yùn)動(dòng)鞋一經(jīng)推出就大受歡迎。普通消費(fèi)者和專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)員都對(duì)它愛(ài)不釋手。

競(jìng)爭(zhēng)者環(huán)境分析

1．競(jìng)爭(zhēng)者組成總體市場(chǎng)

作為運(yùn)動(dòng)品牌，不論耐克這樣的國(guó)際知名品牌還是李寧、安踏這樣的本土品牌，都是朝著專(zhuān)業(yè)化、多元化發(fā)展的。這些品牌不單涉及運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服飾，更包括周邊產(chǎn)品，例如包、運(yùn)動(dòng)器材等等。耐克的市場(chǎng)份額一直處于首位，但是和阿迪達(dá)斯的差距并不很大，一直處于緊咬的狀態(tài)。他們分別扮演了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和挑戰(zhàn)者的角色。而李寧、安踏有相較其他品牌多的市場(chǎng)份額，但是與第一集團(tuán)耐克、阿迪達(dá)斯相差甚遠(yuǎn)。所以他們扮演的市場(chǎng)追隨者的角色。而其他這一部分，雖然份額最大，但是被將近200 多家的品牌瓜分，而其中不乏有耐克和阿迪達(dá)斯旗下收購(gòu)來(lái)的品牌。所以說(shuō)這 200多家是作為市場(chǎng)利基者出現(xiàn)的。

細(xì)分市場(chǎng)

了解了企業(yè)所在的市場(chǎng)位置，還要明確，到底在哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上有優(yōu)勢(shì)而在哪些細(xì)分市場(chǎng)上我們有不足之處。首先從地域來(lái)看。由于各個(gè)品牌起源不同，所以在各個(gè)地區(qū)的受歡迎程度和銷(xiāo)售額都會(huì)有所不同。以阿迪達(dá)斯為例，它是發(fā)源于德國(guó)的品牌。所以更加了解歐洲消費(fèi)者的需求，并且在歐洲的發(fā)展時(shí)間較長(zhǎng)所以說(shuō)他在歐洲的銷(xiāo)售額要遠(yuǎn)高于其他地區(qū)。同理本土品牌李寧等在中國(guó)區(qū)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)也要比其他地區(qū)高。而耐克就在于它的老家美國(guó)地區(qū)了。

再來(lái)看看不同品類(lèi)之間的差異。每個(gè)品牌各有其所長(zhǎng)，而運(yùn)動(dòng)品牌中最主要的兩項(xiàng)就是運(yùn)動(dòng)鞋鞋和運(yùn)動(dòng)服。這是各個(gè)品牌籃球鞋在中國(guó)區(qū)的市場(chǎng)占有率統(tǒng)計(jì)。我們可以看到匹克這個(gè)以專(zhuān)業(yè)籃球鞋起家的品牌在這方面是較高的。再來(lái)看耐克和阿迪達(dá)斯，明顯的耐克比阿迪達(dá)斯高了2.2個(gè)百分點(diǎn)。所以說(shuō)在籃球鞋方面耐克是更有實(shí)力的。但是我們要看到在總體上，耐克和阿迪達(dá)斯是不相上下的。同時(shí)我們了解到阿迪達(dá)斯沒(méi)有那個(gè)方面是特別突出可以甩開(kāi)耐克的，所以說(shuō)阿迪達(dá)斯在不同品類(lèi)上的占有率較為平均，而耐克會(huì)在鞋這方面比較有優(yōu)勢(shì)。

2．競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)勢(shì)（競(jìng)爭(zhēng)者提供差異產(chǎn)品或服務(wù)的能力和成本優(yōu)勢(shì)。）

產(chǎn)品、服務(wù)差異化

阿迪達(dá)斯作為耐克的最主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從各個(gè)方面來(lái)說(shuō)都和耐克采用了相同的模式。在產(chǎn)品和服務(wù)這一點(diǎn)上，我們從現(xiàn)狀不難看出，阿迪達(dá)斯和耐克的相互模仿，它們的產(chǎn)品同質(zhì)性

很高。它們應(yīng)該在有效的執(zhí)行和協(xié)調(diào)方面盡量區(qū)別于對(duì)方。當(dāng)耐克的營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)隊(duì)伍更多關(guān)注北美消費(fèi)者的需求時(shí)，阿迪達(dá)斯主動(dòng)開(kāi)始塑造自己的品牌形象。因?yàn)閺膬烧叩恼w業(yè)績(jī)來(lái)看，阿迪達(dá)斯的總資產(chǎn)回報(bào)率和耐克是非常接近的，這就意味著從長(zhǎng)期來(lái)講，阿迪達(dá)斯完全有潛力與耐克一較短長(zhǎng)。

而李寧，在產(chǎn)品上與耐克的差異就較大一些。首先兩者所瞄準(zhǔn)的消費(fèi)群體就是不一樣的。李寧要爭(zhēng)奪的是消費(fèi)水平?jīng)]那么高但是注重品牌和質(zhì)量的那一群消費(fèi)者。同時(shí)最為本土品牌，它將中國(guó)的傳統(tǒng)元素融入到設(shè)計(jì)中。比如我們?cè)趭W運(yùn)會(huì)看到的龍形圖案的運(yùn)動(dòng)服，奧運(yùn)會(huì)亮相之后，李寧順著這個(gè)設(shè)計(jì)思路設(shè)計(jì)出了一系列產(chǎn)品，包括了運(yùn)動(dòng)周邊產(chǎn)品。具有民族特色很受消費(fèi)者喜愛(ài)?？梢哉f(shuō)我們本土的產(chǎn)品在發(fā)展，我們?cè)谧汾s歐美品牌的腳步。成本優(yōu)勢(shì)

由于現(xiàn)在耐克、阿迪達(dá)斯都是外發(fā)包生產(chǎn)。他們的工廠主要都在中國(guó)、東南亞和南美這些原料、人工都很廉價(jià)的地區(qū)。但是其中的研發(fā)費(fèi)用、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用才是成本的大頭。拿2008 年奧運(yùn)贊助商競(jìng)標(biāo)來(lái)說(shuō)。阿迪達(dá)斯花費(fèi)了 13億的天價(jià)標(biāo)得了奧運(yùn)會(huì)贊助商的桂枝。而李寧由于無(wú)法和財(cái)大氣粗的阿迪達(dá)斯對(duì)抗只能黯然退出。

結(jié)論

優(yōu)勢(shì)(S):

耐克公司的優(yōu)勢(shì)在于研發(fā)，這一點(diǎn)可以從它不斷發(fā)展和創(chuàng)新的產(chǎn)品系列可以看出。然后耐克會(huì)在任何用可能的最低成本生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的地方進(jìn)行外包生產(chǎn)。如果當(dāng)?shù)厣a(chǎn)成本上升了，而其他地區(qū)生產(chǎn)更為便宜（相對(duì)于同樣或更好的產(chǎn)品規(guī)格），耐克就會(huì)轉(zhuǎn)移到那里外包生產(chǎn)。耐克是一個(gè)全球品牌，它是世界上排行第一的運(yùn)動(dòng)品牌。耐克的著名標(biāo)志“Swoosh”一經(jīng)問(wèn)世，迅速為世人所知，菲爾·耐特甚至把它紋在腳踝處。

劣勢(shì)(W):

耐克公司的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品范圍廣泛、多樣。然而，公司的收入仍然主要依賴(lài)于它在鞋類(lèi)市場(chǎng)的份額。如果為任何原因鞋類(lèi)的市場(chǎng)份額萎縮，會(huì)使其受到很大影響。零售部門(mén)對(duì)價(jià)格非常敏感。耐克公司在 Nike Town 里有它自己的零售商。然而，耐克的主要收入源于向其他零售商提供產(chǎn)品。零售商們趨向于向顧客提供非常相似的經(jīng)歷體會(huì)。所以，當(dāng)零售商們?cè)O(shè)法將一部分低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)嫁給耐克公司時(shí)，公司的利潤(rùn)就會(huì)遭受擠壓。

機(jī)會(huì)(O):

產(chǎn)品的不斷研發(fā)給耐克公司帶來(lái)了很多機(jī)會(huì)。耐克品牌有很多堅(jiān)定的擁護(hù)者，他們堅(jiān)信耐克不是一個(gè)流行品牌。開(kāi)發(fā)運(yùn)動(dòng)服裝、太陽(yáng)鏡和珠寶等新產(chǎn)品，對(duì)耐克公司來(lái)說(shuō)，也是一種機(jī)會(huì)。

威脅(T):

耐克公司受困于國(guó)際貿(mào)易。它用不同的貨幣購(gòu)買(mǎi)和銷(xiāo)售產(chǎn)品，因此成本和利潤(rùn)不能保持長(zhǎng)期穩(wěn)定。這種影響意味著耐克公司也許會(huì)虧本生產(chǎn)和（或）銷(xiāo)售。這是所有全球品牌都面臨的問(wèn)題。零售部門(mén)正在變成價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。這最終意味著消費(fèi)者正在貨比三家，尋求更為劃算的交易。這種消費(fèi)者價(jià)格敏感性成為耐克公司的一個(gè)外部潛在威脅。

“比爾·鮑爾曼數(shù)十年前曾說(shuō)過(guò)：‘只要你擁有身軀，你就是一位運(yùn)動(dòng)員?！葼枴U爾曼再正確不過(guò)了！這句話說(shuō)明了他如何看待這個(gè)世界，也說(shuō)明了耐克公司是如何實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)的。我們的產(chǎn)品是一種運(yùn)動(dòng)的語(yǔ)言，是一部解釋激情和競(jìng)爭(zhēng)的通用詞典。在 30 年中耐克公司發(fā)生了很多變化??”

第二篇：耐克簡(jiǎn)介

NIKE公司的簡(jiǎn)單介紹

NIKE公司總部位于美國(guó)俄勒岡州Beaverton，為各類(lèi)體育運(yùn)動(dòng)和健身活動(dòng)設(shè)計(jì)及行銷(xiāo)運(yùn)動(dòng)鞋類(lèi)、服裝、設(shè)備和附件，居世界領(lǐng)先地位。公司成立于1972年,其前身是現(xiàn)任NIKE總裁菲爾 耐特以及在1967年開(kāi)發(fā)的第一款由輕質(zhì)耐磨尼龍馬拉松跑鞋的比爾 鮑爾曼教練投資的藍(lán)帶體育公司。在1973年，全美2000米到10000米跑所有記錄創(chuàng)造者佩里 方庭成為第一個(gè)穿NIKE運(yùn)動(dòng)鞋的田徑運(yùn)動(dòng)員。1978年，NIKE國(guó)際公司正式成立，NIKE鞋也進(jìn)入加拿大，澳大利亞、歐洲和南美等海外市場(chǎng)，一舉成為全球運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率最高的品牌。

NIKE公司從一家生產(chǎn)跑步鞋的小型公司起步，一直致力于創(chuàng)新和設(shè)計(jì)，不斷增加投入，以期生產(chǎn)出能提高運(yùn)動(dòng)員表現(xiàn)的產(chǎn)品。在中國(guó)，NIKE早在1994年便與4支甲A足球俱樂(lè)部簽訂贊助協(xié)議。同時(shí)，也與男籃，女籃國(guó)家隊(duì)保持密切地合作關(guān)系。公司還致力于體育明星的培養(yǎng)及青少年參與體育運(yùn)動(dòng)的機(jī)會(huì)。96-97年NIKE公司全力贊助中國(guó)健力寶青年隊(duì)在巴西的留學(xué)。首次創(chuàng)辦3對(duì)3籃球賽，NIKE高中男子籃球聯(lián)賽，耐青少年足球超級(jí)杯賽等。

NIKE的口號(hào)“Just Do It”和“There's No Finish Line”便是NIKE所取得的一切成績(jī)的最好證明：成功永遠(yuǎn)沒(méi)有過(guò)去式，只是一個(gè)將來(lái)式。

南通雙環(huán)經(jīng)貿(mào)發(fā)展有限公司于2003年成立于“中國(guó)近代第一城”—南通，專(zhuān)業(yè)經(jīng)銷(xiāo)世界第一運(yùn)動(dòng)品牌“NIKE”（耐克）體育用品的企業(yè)，經(jīng)過(guò)8年的不懈努力，是蘇北地區(qū)最大的NIKE運(yùn)營(yíng)商；多年來(lái)，雙環(huán)體育始終秉承“服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，細(xì)節(jié)鑄造偉業(yè)”的經(jīng)營(yíng)理念，以動(dòng)感前衛(wèi)的店鋪形象和專(zhuān)業(yè)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，引領(lǐng)南通廣大運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者領(lǐng)略前沿的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚

第三篇：耐克英文簡(jiǎn)介

NIKE英文介紹

Nike, Inc.(pronounced /?na?ki?/;NYSE: NKE)is a major publicly traded sportswear and equipment supplier based in the United States.The company is headquartered near Beaverton, Oregon, which is part of the Portland metropolitan area.It is the world's leading supplier of athletic shoes and apparel[3] and a major manufacturer of sports equipment, with revenue in excess of US$18.6 billion in its fiscal year 2008(ending May 31, 2008).As of 2008, it employed more than 30,000 people worldwide.Nike and Precision Castparts are the only Fortune 500 companies headquartered in the state of Oregon, according to The Oregonian.The company was founded on January 25, 1964 as Blue Ribbon Sports by Bill Bowerman and Philip Knight,[1] and officially became Nike, Inc.on May 30, 1978.The company takes its name from Nike(Greek Ν?κη, pronounced

[nǐ?k??]), the Greek goddess of victory.Nike markets its products under its own brand, as well as Nike Golf, Nike Pro, Nike+, Air Jordan, Nike

Skateboarding, and subsidiaries including Cole Haan, Hurley International, Umbro and Converse.Nike also owned Bauer Hockey(later renamed Nike Bauer)between 1995 and 2008.[4] In addition to manufacturing sportswear and equipment, the company operates retail stores under the Niketown name.Nike sponsors many high profile athletes and sports teams around the world, with the highly recognized trademarks of “Just do it” and the Swoosh logo.

第四篇：耐克文化中文簡(jiǎn)介

耐克文化的個(gè)性

（一）把公司文化個(gè)性化

“體育、表演、灑脫自由的運(yùn)動(dòng)員精神”是耐克追求的個(gè)性化的公司文化。這個(gè)具有鮮明特征的公司文化一反傳統(tǒng)觀念的企業(yè)形象，是由公司創(chuàng)始人菲利普·耐特創(chuàng)立的。

耐克公司初創(chuàng)時(shí)為藍(lán)帶體育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商業(yè)研究生院上學(xué)時(shí)寫(xiě)的一篇論文為模擬創(chuàng)建的。奈特胡亂地收集了一些田徑賽名將和體育迷的想法寫(xiě)在文章中，他們的頭腦中有一個(gè)共同的目標(biāo)：打敗阿迪達(dá)斯，讓越來(lái)越多的運(yùn)動(dòng)員穿上日本生產(chǎn)的高質(zhì)量低價(jià)格的跑鞋——Tigers（虎牌）。

作為公司的創(chuàng)始人，奈特把永不停息的個(gè)人奮斗和商業(yè)倫理貫穿于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的始終。對(duì)奈特被選入俄勒岡州大學(xué)田徑隊(duì)，成為專(zhuān)業(yè)中長(zhǎng)跑隊(duì)員后，他對(duì)體育用品的激情被磨掉了。后來(lái)他曾在波蘭price waterhouse當(dāng)了5年會(huì)計(jì)師，他的商業(yè)意識(shí)也就是在那時(shí)培養(yǎng)起來(lái)。俄勒岡傳奇人特式的田徑教練彼爾·鮑爾，總是給他的明星運(yùn)動(dòng)員訂做跑鞋。他告訴奈特，一個(gè)田徑隊(duì)是由一些個(gè)體隊(duì)員組成的，每個(gè)人必須永不停息地拼命提高他或她的成績(jī)，徑賽運(yùn)動(dòng)員的信條是：“沒(méi)有端點(diǎn)”。而price waterhouse給了的啟示是“商業(yè)行為有最基本的原則”。耐克的歷史是以上兩個(gè)信條不斷對(duì)話的過(guò)程，是運(yùn)動(dòng)員的個(gè)人奮斗精神與商業(yè)約束相協(xié)調(diào)的過(guò)程。奈特與鮑爾曼開(kāi)始共同創(chuàng)辦藍(lán)帶，并于1972年更名為耐克，從那以后，它開(kāi)始設(shè)計(jì)帶本公司商標(biāo)的鞋，并在亞洲生產(chǎn)。

永不停息是耐克的公司文化。當(dāng)時(shí)，在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)占據(jù)統(tǒng)治地位的是阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger。70年代初期，慢跑熱逐漸興起，數(shù)百萬(wàn)人開(kāi)始穿用運(yùn)動(dòng)鞋，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)鞋不僅穿著舒適，而且還是健康而年輕的象征——這就是大多數(shù)人向往的形象，運(yùn)動(dòng)鞋即將流行起來(lái)，但以阿迪達(dá)斯為首的“鐵三角”卻沒(méi)有掌握這一發(fā)展趨勢(shì)，“耐克”卻跑步進(jìn)入了。1974年，鮑爾曼教練在烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠，制成一種新型鞋底。這種鞋底是“華爾餅干”式的，鞋底還有小橡膠圓釘，使它比市場(chǎng)流行的其他鞋底的彈性更強(qiáng)，這項(xiàng)看上去很簡(jiǎn)單的產(chǎn)品革新推動(dòng)了奈特的事業(yè)，產(chǎn)品迅速打開(kāi)市場(chǎng)，耐克1976年的銷(xiāo)售窗口從前一年的830萬(wàn)美元猛增到1400萬(wàn)美元。耐克像野火一樣發(fā)展起業(yè)，公司為開(kāi)發(fā)新樣式跑鞋而花費(fèi)巨資，到70年代末，耐克公司有將近100名研究人員，其中許多人有生物、化學(xué)、實(shí)驗(yàn)生物學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)學(xué)、化學(xué)和多種相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)位。這雄厚的研究力量開(kāi)發(fā)出140余種不同式樣的產(chǎn)品，其中不少產(chǎn)品是市場(chǎng)最新穎和工藝最先進(jìn)的。這些樣式是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計(jì)劃、性別和不同技術(shù)水平設(shè)計(jì)的。這些風(fēng)格各異，價(jià)格不同和多種用途的產(chǎn)品，吸引了成千上萬(wàn)的跑步者，使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋制造商，數(shù)百萬(wàn)各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念，這在一個(gè)正在發(fā)展的行業(yè)里是個(gè)非常吸引人的形象。

靠著永不停息的企業(yè)理念，到了1979年，耐克通過(guò)策劃新產(chǎn)品的上市及其強(qiáng)勁推銷(xiāo)，市場(chǎng)占有率達(dá)33%，終于擠進(jìn)原來(lái)的阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger所建的“鐵三角”，成為銷(xiāo)售明星。到了1981年，其市場(chǎng)份額甚至達(dá)到50%，遙遙領(lǐng)先于阿迪達(dá)斯，而奈特本人也跑步進(jìn)入了《福布斯》雜志令人垂涎的美國(guó)富有400人之列。耐克是富有冒險(xiǎn)精神的開(kāi)拓型公司，在青翠的俄勒岡州公司所在地，已經(jīng)培育出一種精心設(shè)計(jì)的文化，耐克一位老資格的經(jīng)理曾回憶：“那就像是在一

個(gè)充滿手足情義的環(huán)境中工作。同事們?cè)谝黄鹜纯斓睾染疲咸喜唤^地談?wù)擉w育，并自詡為活躍且反傳統(tǒng)的人物?！泵?個(gè)月，奈特的管理隊(duì)伍要聚會(huì)討論策略。這個(gè)在吵大鬧的聯(lián)歡會(huì)以“針?shù)h相對(duì)”著稱(chēng)。奈特總是鼓勵(lì)對(duì)抗，甚至慫恿對(duì)抗，而且他和其他人一樣，接受別人的大聲指責(zé)。耐克企業(yè)的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場(chǎng)。奈特希望創(chuàng)造出一個(gè)祥和的工作環(huán)境，他認(rèn)為世界已經(jīng)夠混亂的了，工作時(shí)間應(yīng)像家一樣自由。

耐克鮮明的企業(yè)文化，吸引大批年輕人，40%的耐克員工不到30歲，他們一天的工作是這樣安排的；中午時(shí)間在“校園”里的運(yùn)動(dòng)休閑中心運(yùn)動(dòng)兩小時(shí)，然后一直工作到晚上，他們對(duì)公司都非常忠誠(chéng)，耐克公司的管理并不嚴(yán)謹(jǐn)，但是必須打破阿迪達(dá)斯的強(qiáng)烈信念把整個(gè)隊(duì)伍團(tuán)結(jié)在一起。公司的營(yíng)銷(xiāo)人員說(shuō)：“我們本能地就能判斷，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。”由于阿迪達(dá)斯屬于正統(tǒng)派，耐克能夠非常重視認(rèn)可那些對(duì)正統(tǒng)派深?lèi)和唇^的運(yùn)動(dòng)員，如史蒂夫、普雷方汀——田徑世界里的詹姆·迪安，對(duì)業(yè)余運(yùn)動(dòng)員聯(lián)合會(huì)嗤之以鼻；“愛(ài)鬧別扭”的伊蕾·納斯塔斯，則是網(wǎng)球界的一位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)員經(jīng)耐克資助后，使耐克公司充滿挑戰(zhàn)正統(tǒng)、進(jìn)取活力的形象。奈特對(duì)自己創(chuàng)辦的公司一往情深，就像對(duì)自己的孩子一樣充滿感情，對(duì)公司的事務(wù)，只要他認(rèn)為需要，每天都事必躬親，出出進(jìn)進(jìn)辦公室。奈特大部分時(shí)間都呆在辦公室隔壁的小屋里。小屋的地板上放著臟衣服，旁邊是成堆的東西和文件，幾乎沒(méi)有其他人進(jìn)他的屋子，奈特發(fā)牢騷說(shuō)：“一旦讓人們進(jìn)你的屋子，他們便會(huì)整天進(jìn)進(jìn)出出，而我需要的是思考問(wèn)題?！?/p>

耐克憑著自己的企業(yè)精神最好終在美國(guó)市場(chǎng)打敗阿迪達(dá)斯，但當(dāng)銳步作為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手于80年代初冒出來(lái)之后，耐克公司以生產(chǎn)男士體育為重點(diǎn)的文化顯得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能預(yù)見(jiàn)軟皮areobic鞋的重要性這類(lèi)鞋深受女性的青睞。1986年，銳步公司超過(guò)耐克公司，成為行業(yè)的帶頭人。奈特從中得到啟發(fā)，他制定了管理細(xì)則，以此支持維護(hù)商標(biāo)信譽(yù)的中心工作。1981年，他著手對(duì)公司內(nèi)部進(jìn)行新的改造。他把一個(gè)大的鞋類(lèi)部門(mén)分成幾個(gè)較小的部門(mén)，每個(gè)小部門(mén)分管一種體育項(xiàng)目的運(yùn)動(dòng)鞋，這樣就加快了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的進(jìn)程，他通過(guò)建立一套生產(chǎn)、銷(xiāo)售、廣告宣傳相連的體系把公司組成一個(gè)整體。結(jié)果是，公司群策群力開(kāi)發(fā)各種鞋型，并以廣告宣傳為手段，給耐克鞋塑造一個(gè)強(qiáng)大的、具有轟動(dòng)效應(yīng)的形象。

（二）營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略創(chuàng)新的動(dòng)力來(lái)自文化理念的創(chuàng)新

塑造企業(yè)和產(chǎn)品完美和充滿活力的形象是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。奈特認(rèn)為，青少年的模仿能力極強(qiáng)，對(duì)品牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經(jīng)常會(huì)成為模仿的對(duì)象，因此只要設(shè)法讓最有魅力的運(yùn)動(dòng)員穿上耐克，就必定能吸引全國(guó)為數(shù)眾多的人的模仿。最偉大的世界級(jí)得明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨(dú)特精神氣質(zhì)，即完美且充滿活力的工作作風(fēng)。耐克通過(guò)贊助這位“第一飛人”，同時(shí)也成為千萬(wàn)喜愛(ài)運(yùn)動(dòng)者的偶像。現(xiàn)在耐克成為銷(xiāo)售額達(dá)40億美元的大型公司后，其反傳統(tǒng)的形象正受到威脅，一位商業(yè)評(píng)論家罵道：“奈特發(fā)現(xiàn)，耐克公司在迅速變成美國(guó)商業(yè)和體育相結(jié)合而產(chǎn)生的普通矛盾心理的避雷針。”奈特自己也認(rèn)為：“當(dāng)你的家業(yè)越來(lái)越大時(shí)，你必須注意使企業(yè)降溫，但千萬(wàn)不要把火熄滅掉?！痹诿绹?guó)，雖然每賣(mài)出的3雙旅游鞋中便有一雙標(biāo)有耐克公司的商標(biāo)Swooshk，但分析表明，截至1994年5月31日，耐克公司本財(cái)政總收入將下降6%，跌到37億美元。最大的籃球鞋銷(xiāo)售市場(chǎng)也急劇下降，耐克公司最重要的，有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)是歐洲和日本，但這兩個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)卻不怎么景氣。

問(wèn)題的核心在于，過(guò)去幾年曾推動(dòng)耐克公司發(fā)展的消費(fèi)者——青少年及20出頭的年輕一代已經(jīng)紛紛放棄了旅游鞋，他們厭倦了泛濫成災(zāi)的運(yùn)動(dòng)員參與的鞋類(lèi)廣告。他們?cè)趯ふ倚路f的、少一點(diǎn)商業(yè)氣的產(chǎn)品——類(lèi)似粗皺的皮鞋。這一切影響了耐克的股票，股價(jià)1990年11月達(dá)到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35%股票，過(guò)去價(jià)值23億美元，現(xiàn)在只值13億美元。很多分析家認(rèn)為，耐克公司已跌到最低谷，他們估計(jì)，1995年，耐克的利潤(rùn)將升到12%，約為3.16億美元。盡管仍然落后于1992年財(cái)政的利潤(rùn)，但3月15日公布的的3/4結(jié)果，使華爾街發(fā)現(xiàn)了他們一直找尋的好消息的跡象。夏季幾個(gè)月的訂貨情況已出現(xiàn)一點(diǎn)好轉(zhuǎn)，新的款式——包括新推出的一系列籃球鞋——將受零售商歡迎，但是，56歲的耐克公司董事長(zhǎng)仍然憂心忡忡，他深知要在已經(jīng)飽和的美國(guó)市場(chǎng)再次實(shí)現(xiàn)他曾創(chuàng)造的那種增長(zhǎng)，已經(jīng)不再可能。他花了大量的時(shí)間考慮兩件事；怎樣才能既實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，又不喪失對(duì)公司成功至關(guān)重要的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的精神。奈特高深莫測(cè)而又孤僻。

要實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，企業(yè)文化的改革勢(shì)在必行。奈特已經(jīng)連續(xù)幾個(gè)月沒(méi)有過(guò)問(wèn)耐克公司的日常事務(wù)。為了應(yīng)付公司目前難以駕馭的境況，奈特再次參與公司決策。事實(shí)正是如此，耐克公司對(duì)部門(mén)主管克里斯·范戴克來(lái)說(shuō)：“奈特又回來(lái)了?！?月中旬，董事長(zhǎng)召集了31位高級(jí)管理層經(jīng)理在俄勒岡海邊別墅開(kāi)會(huì)，其中8位是駐海外分公司的經(jīng)理。會(huì)上，他宣布6月份，42歲的克拉克將接替耐克公司66歲的總裁查德·多納休。這一新任命受到公司上下普遍擁護(hù)。它充分肯定了克拉克以加強(qiáng)通訊聯(lián)系為手段，博采眾長(zhǎng)的才干，同時(shí)也為耐克公司這位“落伍者”搭起了充分施展的大舞臺(tái)。但這一新戰(zhàn)略要求耐克公司各部門(mén)全力合作。在一次中層管理會(huì)議，總裁克位克向60名經(jīng)理闡述“合作經(jīng)營(yíng)方式”的重要性，奈特雖然平時(shí)不喜歡開(kāi)會(huì)，但也在后排列席了會(huì)議?？死苏劦?，耐克公司在使交流渠道更加暢通及加快決策方面做的還很不夠?！拔覀兊幕蚶锷L(zhǎng)著合作意識(shí)，”他總結(jié)說(shuō)：“但以前那種一部分人聚集在大廳里決策的日子已一去不復(fù)返了?！蹦翁啬托牡貎A聽(tīng)著，直到克拉克邀請(qǐng)他——這位意外的來(lái)賓——到前臺(tái)去，他身著雙排扣西服及一雙寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣冠不整。他緩步穿過(guò)走道，當(dāng)燈光著他時(shí)，他瞇起了黯淡的眼睛，他用笑話強(qiáng)調(diào)溝通渠道的重要性：“幾天前，肖恩·埃克哈特頭頂一只青蛙走進(jìn)一家酒巴。酒巴招待員問(wèn)：?那是什么?青蛙回答說(shuō)： ?我也不知道。開(kāi)始的時(shí)候，它只是我屁股上長(zhǎng)的一個(gè)肉瘤??！蹦翁赝ㄟ^(guò)笑話向經(jīng)理們傳授的信息是：我們必須走向成功，但不能丟掉幽默感，還有我們的叛逆文化。到美國(guó)，只有少數(shù)首席行政總裁能像奈特那樣，一出現(xiàn)在雇員面前，就能令他們歡欣鼓舞，他的傳奇魅力在于他打出一個(gè)最微不足道的手勢(shì)，也能讓人回憶起耐克整個(gè)輝煌的歷史。

體育精神和商業(yè)精神構(gòu)筑了耐克，錘煉了奈特的精明和強(qiáng)干。奈特起家時(shí)，耐克公司只是無(wú)名小卒，但他打敗了阿迪達(dá)斯，打出自己的牌子。他的成功秘訣是：首先是熱愛(ài)體育，而后是打破商業(yè)行為中的條條框框。他仍然戴著折疊式奧克利太陽(yáng)鏡，也不忌諱開(kāi)一些難登在雅之堂的玩笑。他是易激動(dòng)又沉著的人。他的雇員都心甘情愿與他共同創(chuàng)造耐克神話，除此之外，別無(wú)他求。盡管如此，奈特首先是一位精明強(qiáng)干的人。他清楚的知道，在過(guò)去的歲月中，當(dāng)他們?yōu)槟茉诟?jìng)爭(zhēng)中取勝而做馬拉松式的不懈努力時(shí)，耐克公司碰過(guò)壁，經(jīng)過(guò)6年最艱難的發(fā)展，公司成為體育世界中最強(qiáng)大的一支力量。如今，由于年銷(xiāo)售額總是停留在近40億美元，奈特正在尋求擺脫這種滯留不前狀況的途徑。

（三）進(jìn)一步改革創(chuàng)新、實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)新策略

為了能在已飽和的美國(guó)市場(chǎng)站住腳，耐克已更新“外觀”技術(shù)，推出了一系列新款跑鞋運(yùn)動(dòng)鞋等多種訓(xùn)練用鞋。他還將致力于擴(kuò)大范戴克主管的資金達(dá)2億美元的房租外運(yùn)動(dòng)品部門(mén)。旅游鞋外表粗皺的鞋類(lèi)是鞋行業(yè)中惟一熱門(mén)的產(chǎn)品。戶(hù)外運(yùn)動(dòng)用品部門(mén)將在此領(lǐng)域與廷伯蘭德公司等有實(shí)力的同行競(jìng)爭(zhēng)，它的產(chǎn)量已增長(zhǎng)了1 倍，利潤(rùn)也高出1倍數(shù)。奈特信心十足地認(rèn)為，到1996年，它將成為耐克公司盈利最佳的部門(mén)，銷(xiāo)售額將達(dá)到5億美元。

同時(shí)，耐克也改變銷(xiāo)售方式。戶(hù)外用品部門(mén)已把銷(xiāo)售的焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)了雅皮士和新一代未知的顧客，但耐克公司能否通過(guò)運(yùn)動(dòng)員認(rèn)可和電視廣告使他們對(duì)耐克鞋感興趣，這一點(diǎn)令人疑慮。為了吸引他們，同時(shí)，為了回?fù)艄妼?duì)耐克公司的冷嘲熱諷，耐克公司開(kāi)展了有史以來(lái)最大的宣傳活動(dòng)。1994年春天，耐克公司調(diào)整了廣告形式。退役的籃球明星邁克爾·喬丹穿著芝加哥White Sox的隊(duì)服出現(xiàn)在成年棒球春季回聯(lián)賽上，耐克公司趁此機(jī)會(huì)，把它弄成一次旅游商品展示，這使純粹的棒球愛(ài)好者非常惱火。

在策劃企業(yè)形象的同時(shí)，還有一項(xiàng)重要的是：存貨控制體系，但公司卻常常忽視了它。這種體系被稱(chēng)為“期貨”，是耐克能夠持續(xù)創(chuàng)利的關(guān)鍵所在。耐克要求零售商業(yè)必須提前6—8個(gè)月就預(yù)訂其總購(gòu)量的80%，只有這樣耐克才能保證發(fā)貨時(shí)間并給予10%的折扣。結(jié)果，由于耐克公司對(duì)供訂貨情況了如指掌，它有足夠的時(shí)間按訂貨來(lái)安排生產(chǎn)。這就避免了過(guò)多的庫(kù)存，同時(shí)也確保了能從其按亞洲各分廠獲得較理想的出廠價(jià)。零售商們討厭這種制度，因?yàn)橐粫r(shí)他們對(duì)市場(chǎng)的估計(jì)出現(xiàn)差錯(cuò)，他們就會(huì)被這些鞋困住。但是耐克的市場(chǎng)吸引他們?nèi)ピ囋囘\(yùn)氣。雖然耐克的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在做同樣的事，但當(dāng)耐克公司按照已經(jīng)達(dá)成的交易開(kāi)始發(fā)貨時(shí)，它就已經(jīng)領(lǐng)先對(duì)手一程。銳步公司的卡莫迪說(shuō)：“耐克擁有一個(gè)強(qiáng)大的后勤體系，比我們的后勤體系要強(qiáng)大的多?！?/p>

（四）營(yíng)銷(xiāo)中的跨文化問(wèn)題

跨文化問(wèn)題是每一個(gè)跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)和管理中都要遇到的問(wèn)題。德國(guó)的阿迪達(dá)斯是耐克和銳步在歐洲的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。歐洲人出于本能，偏愛(ài)歐洲大陸上生產(chǎn)的一切。阿迪達(dá)斯正是利用這點(diǎn)向耐克展開(kāi)強(qiáng)大攻勢(shì)。此外，耐克運(yùn)動(dòng)鞋價(jià)格昂貴，每雙售價(jià)高達(dá)80—200美元，使一些歐洲人難以接受。針對(duì)這點(diǎn)，耐克公司刻意揣摸迎合歐洲人的心理特點(diǎn)。比如法國(guó)青年好標(biāo)榜，美國(guó)人就在鞋上貼上價(jià)格標(biāo)簽，以滿足法國(guó)青年的身份表現(xiàn)欲。荷蘭25歲以上的人喜歡穿白色的運(yùn)動(dòng)鞋，25歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運(yùn)動(dòng)鞋，耐克就區(qū)分對(duì)待。

歐美文化傳統(tǒng)的差異也使一些歐洲對(duì)美國(guó)貨深?lèi)和唇^。法國(guó)巴黎一所時(shí)裝設(shè)計(jì)學(xué)院的絡(luò)莉女士對(duì)穿運(yùn)動(dòng)鞋極為反感，她說(shuō)：“簡(jiǎn)直是墮落，不擦鞋是其一，而最可惡的是穿運(yùn)動(dòng)鞋”另一位意大利人稱(chēng)穿運(yùn)動(dòng)鞋上班的女子“丑陋不堪”。但同時(shí)迪斯尼樂(lè)園與美國(guó)電影一樣，美國(guó)文化在歐洲大有市場(chǎng)，耐克正在利用美國(guó)形象塑造歐洲的“運(yùn)動(dòng)鞋族”。國(guó)際市場(chǎng)是耐克的策略重點(diǎn)，奈特說(shuō)，我們都已強(qiáng)烈地意識(shí)到，幾年后，本公司在國(guó)外開(kāi)展的業(yè)務(wù)要比在國(guó)內(nèi)大的多。問(wèn)題是，即使目前的國(guó)外銷(xiāo)售占了耐克公司總銷(xiāo)售的1/3，但這些業(yè)務(wù)的開(kāi)展只不過(guò)是分公司通過(guò)單純模仿美國(guó)機(jī)器實(shí)現(xiàn)的。公司必須到足球及其他國(guó)際性體育項(xiàng)目中去開(kāi)辟市場(chǎng)。奈特?fù)?dān)心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。這一切歸咎于忽視營(yíng)銷(xiāo)策略以及銷(xiāo)售體松散。外國(guó)零售商也是怨聲載道，耐克公司總是采用高壓手段強(qiáng)迫他們?cè)缭绲赜嗁?gòu)耐克鞋，而只有美國(guó)零售商才習(xí)慣這種方式。

為了改變這種情況，耐克買(mǎi)斷了世界各地分銷(xiāo)業(yè)務(wù)，以期獲得更多的控制權(quán)，奈特號(hào)召部下集中精力到德國(guó)、墨西哥和日本這超級(jí)重要市場(chǎng)去開(kāi)展業(yè)務(wù)。在那兒，耐克公司將使零售商們相信：提前訂貨并非樁痛苦的事，廣告宣傳的重點(diǎn)對(duì)象將特別放在體育界，耐克還將推出迎合特殊市場(chǎng)要求的旅游鞋。例如，銷(xiāo)往亞洲的羽毛球鞋，銷(xiāo)往新堪的那維亞島的手球用鞋。真正的挑戰(zhàn)還在要找到一批稱(chēng)職的經(jīng)理，并給他們灌輸耐克的經(jīng)營(yíng)方式。但這個(gè)過(guò)程充滿艱辛。在美國(guó)，奈特相信本公司的經(jīng)理能干得很出色，因?yàn)樗浪麄兝斫饽涂诉@塊牌子的意義。那就是：體育、表演、灑脫自由的運(yùn)動(dòng)員精神。這就是傳奇總裁闡述的耐克集體文化的豐富內(nèi)涵。現(xiàn)在，奈特很想在國(guó)外找一批信得過(guò)的經(jīng)理，由他們開(kāi)創(chuàng)性地經(jīng)營(yíng)其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并同時(shí)維護(hù)耐克的信譽(yù)。但問(wèn)題是，耐克文化可能被真正譯出來(lái)嗎？出口耐克鞋的同時(shí)，奈特還總是念念不忘出口他的耐克文化。原因很簡(jiǎn)單：在俄勒岡洲，耐克公司的大院周?chē)N著引人注目的體育比賽及表演的消息，這些報(bào)道鼓勵(lì)人們?nèi)ベI(mǎi)那些旅游鞋，雖然這些售出的運(yùn)動(dòng)鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出現(xiàn)在體育館內(nèi)，一位運(yùn)動(dòng)鞋營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家認(rèn)為“消費(fèi)者始終對(duì)體育懷有極大的興趣，而且這種興趣具有持續(xù)性，這一準(zhǔn)則至關(guān)重要?！睘榱思訌?qiáng)國(guó)際行銷(xiāo)力量，耐克正在買(mǎi)斷在世界各地的分銷(xiāo)權(quán)，以使公司行使更多的控制權(quán)。耐克一方面要讓好生意從國(guó)外市場(chǎng)不停地冒出來(lái)；另一方面以維護(hù)耐克的牌子為宗旨，履行那些根據(jù)建議制定的策略。耐克公司在日本的經(jīng)歷是一個(gè)最好的例證，它證明這一過(guò)程是非常艱難的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)很大，但是由于它沒(méi)有體育、表演與公司牌子的形象結(jié)合起來(lái)，所以耐克買(mǎi)下了這家公司，對(duì)它進(jìn)行改頭換面的工作。奈特選中了勇吉秋元來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)工作。秋元曾為肯德基在日本拓業(yè)立下了汗馬功勞。

由于各國(guó)的文化背景和民族習(xí)慣不同，公司在制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和策略時(shí)就應(yīng)當(dāng)十分重視這個(gè)總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運(yùn)動(dòng)理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂(lè)夫球。秋元被送往Beaverton，接受長(zhǎng)達(dá)4個(gè)月的耐克文化及經(jīng)營(yíng)方式的教育。他扔掉了香煙，開(kāi)始跑步。12月，他回到位于東京的耐克日本公司，他下達(dá)了公司內(nèi)部禁止吸煙的命令。對(duì)于這個(gè)煙霧彌漫的國(guó)家，這項(xiàng)禁令無(wú)疑是件大事。同時(shí)，他還迫使耐克在日本雇員參加長(zhǎng)跑訓(xùn)練，以迎接1994 年夏威夷馬拉松賽。耐克總公司與各分公司的聯(lián)系加強(qiáng)之后，耐克得到第一筆“紅利”就是一種專(zhuān)為亞洲人腳形設(shè)計(jì)的特殊輕型跑鞋的問(wèn)世。但是對(duì)于很多重要方面，特別是耐克這塊牌子本身，秋元并不能完全理解，奈特說(shuō)，秋元?jiǎng)由砘貣|京之前，想把“放手去干”譯成準(zhǔn)確日語(yǔ)提交給耐克部部的經(jīng)理們。耐克人為此驚恐萬(wàn)分。奈特回憶說(shuō)：“我們說(shuō)：?不行?，千萬(wàn)別譯出來(lái)。我們決不想掩蓋一個(gè)事情——我們的牌子是一個(gè)美國(guó)牌子?！蹦涂四軌驊{其強(qiáng)調(diào)的文化動(dòng)力跑贏國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)這場(chǎng)比賽嗎？家大業(yè)大的耐克現(xiàn)在不比創(chuàng)業(yè)初期，奈特這位傳奇般的企業(yè)家面對(duì)的是更大的挑戰(zhàn)。

第五篇：耐克文化PPT簡(jiǎn)介（范文）

1.“體育、表演、灑脫自由的運(yùn)動(dòng)員精神”是耐克追求的個(gè)性化的公司文化。這個(gè)具有鮮明特征的公司文化一反傳統(tǒng)觀念的企業(yè)形象，是由公司創(chuàng)始人菲利普·耐特創(chuàng)立的。

2.作為公司的創(chuàng)始人，奈特把永不停息的個(gè)人奮斗和商業(yè)倫理貫穿于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的始終。

3.永不停息是耐克的公司文化。

4.營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略創(chuàng)新的動(dòng)力來(lái)自文化理念的創(chuàng)新

5.塑造企業(yè)和產(chǎn)品完美和充滿活力的形象是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

6.耐克憑著自己的企業(yè)精神最終在美國(guó)市場(chǎng)打敗阿迪達(dá)斯，但當(dāng)銳步作為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手于80年代初冒出來(lái)之后，耐克公司以生產(chǎn)男士體育為重點(diǎn)的文化顯得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能預(yù)見(jiàn)軟皮areobic鞋的重要性這類(lèi)鞋深受女性的青睞。

7.體育精神和商業(yè)精神構(gòu)筑了耐克，鍛煉了奈特的精明和強(qiáng)干

8.進(jìn)一步改革創(chuàng)新、實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)新策略

9.跨文化問(wèn)題是每一個(gè)跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)和管理中都要遇到的問(wèn)題。10.德國(guó)的阿迪達(dá)斯是耐克和銳步在歐洲的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

11.歐美文化傳統(tǒng)的差異也使一些歐洲對(duì)美國(guó)貨深?lèi)和唇^。

12.在美國(guó)，奈特相信本公司的經(jīng)理能干得很出色，因?yàn)樗浪麄兝斫饽涂诉@塊牌子的意義。那就是：體育、表演、灑脫自由的運(yùn)動(dòng)員精神。這就是傳奇總裁闡述的耐克集體文化的豐富內(nèi)涵。

13.由于各國(guó)的文化背景和民族習(xí)慣不同，公司在制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和策略時(shí)就應(yīng)當(dāng)十分重視這個(gè)總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運(yùn)動(dòng)理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂(lè)夫球。

14.耐克能夠憑其強(qiáng)調(diào)的文化動(dòng)力跑贏得國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)這場(chǎng)比賽