第一篇：職業(yè)經(jīng)理人制度建立之路

建立職業(yè)經(jīng)理人制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的命題，目前，職業(yè)經(jīng)理人的短缺已成為制約我國經(jīng)濟發(fā)展和體制轉(zhuǎn)軌的最大因素。根據(jù)我們多年的管理咨詢實踐，并結(jié)合對大量企業(yè)的調(diào)查研究，我們認為在中國建立職業(yè)經(jīng)理人制度需要以下條件：

上篇：建立職業(yè)經(jīng)理人制度的宏觀基礎(chǔ)

外部的環(huán)境因素是在中國建立職業(yè)經(jīng)理人制度的宏觀基礎(chǔ)，職業(yè)經(jīng)理人制度將使企業(yè)建立起明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、科學的法人治理結(jié)構(gòu)、有效的決策體制和最大化的利潤追索動機。

一、產(chǎn)權(quán)關(guān)系——職業(yè)化的前提

企業(yè)的活力，歸根到底是良好的產(chǎn)權(quán)關(guān)系的活力。撇開帶有特殊性的傳統(tǒng)體制背景而把我們的眼光投向體制關(guān)系常態(tài)，我們就能看到：企業(yè)的活力不是外部賦予的，而是企業(yè)內(nèi)部自生的。根據(jù)現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律，建立職業(yè)經(jīng)理人制度對產(chǎn)權(quán)改革的要求主要體現(xiàn)在：

1、產(chǎn)權(quán)清晰化

對資產(chǎn)的所有權(quán)或建立在利益制衡基礎(chǔ)上的對資產(chǎn)的實際支配權(quán)，從根本上形成了所有者和支配者自覺的、充分的責任，也從根本上排除了非所有者和支配者對資產(chǎn)以及相關(guān)活動參與，干涉的權(quán)利。強有力的產(chǎn)權(quán)約束必然造成嚴格的與自覺的從而也是充分的責任。而產(chǎn)權(quán)的組織構(gòu)架，也從根本上規(guī)定了財產(chǎn)所有者和支配者履行責任的范圍、內(nèi)容與程序。

2、產(chǎn)權(quán)多元化

對于成熟的企業(yè)，在企業(yè)內(nèi)部進行的調(diào)整必須有與之相適應的企業(yè)高層持股制度，以使創(chuàng)業(yè)元老們能順利地退居二線，如果沒有多元化的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，就很難形成真正意義上的職業(yè)化經(jīng)營，企業(yè)也不可能成功地完成內(nèi)部系統(tǒng)的重新整合。同時，多元化的產(chǎn)權(quán)關(guān)系本身蘊涵著遴選優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的機制。

3、產(chǎn)權(quán)的流動性

企業(yè)中所有者主要關(guān)心的是長期剩余索取權(quán)（即長期利潤最大化），而無論在國企還是民企，大都存在只轉(zhuǎn)移短期利潤索取權(quán)，不轉(zhuǎn)移長期剩余索取權(quán)，這是造成權(quán)利與責任不對等的根源所在。職業(yè)經(jīng)理人只關(guān)心短期贏利的最大化，而不關(guān)心長期利潤和企業(yè)資產(chǎn)價值的保全和增值。因此，就客觀上要求股權(quán)具有一定的流動性，形成開放式的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使外部投資者和職業(yè)經(jīng)理人有機會參與企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營。

應當強調(diào)的是，在理順企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系時，也應合理利用產(chǎn)權(quán)制度的人格化、具體化界定的方式來強化職業(yè)化企業(yè)家和勞動者履行對企業(yè)資產(chǎn)保值增值的責任。目前實踐中出現(xiàn)的“增量資產(chǎn)有償有限量化法”、“虛擬股份法”及“職工持股法”都是這種探索的具體形式。

二、治理結(jié)構(gòu)——職業(yè)化的關(guān)鍵

產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系究竟怎樣？對于企業(yè)來說，誰擁有甚么并不是最終目標，“最終目標始終應該是：使企業(yè)更有效率和盈利能力，以便對經(jīng)濟增長和社會福利做出貢獻”。更何況契約的不完全性，使得產(chǎn)權(quán)明晰也不足以構(gòu)成改善企業(yè)績效的充分條件，組織中的治理方式，即指導和監(jiān)督機制就更加重要?！耙驗槎綄C制比起所有權(quán)制度來，能更好地達成共識，創(chuàng)造有效的行為規(guī)范。財產(chǎn)權(quán)不是僅僅被制度和規(guī)章制度所能定義的，它必須在社會規(guī)范、習慣和制度之中運作，只有這樣財產(chǎn)權(quán)才能得到有效的實施”。因此從產(chǎn)權(quán)的實際運作和有效實施的意義上來討論治理結(jié)構(gòu)值得特別強調(diào)和重視：

1、對組織機構(gòu)的要求

2、對財務結(jié)構(gòu)的要求

從金融的角度來看企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，債權(quán)資本和股權(quán)資本的組合比例直接決定著企業(yè)的財務結(jié)構(gòu)，因此，對企業(yè)控制權(quán)的控制和對職業(yè)經(jīng)理人的約束，既可以通過董事會和監(jiān)事會的組織系統(tǒng)和活動，也可以通過債務比率來進行，這樣一來，債務和資本權(quán)益的權(quán)衡和選擇，也是一種重要的控制手段。

3、對運行機制的要求

規(guī)范化的企業(yè)治理不僅是一套靜態(tài)的組織機構(gòu)和制度安排，而且是一個實際運行以及監(jiān)督指導的過程。企業(yè)就是利益相關(guān)者的利益共同體，企業(yè)的治理就是委托人和代理人、所有者和職業(yè)經(jīng)理人、債權(quán)人和債務人之間的互動和博弈。因此，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的組織機構(gòu)安排固然重要，但是更重要的是這些機構(gòu)實際上在做甚么，如何做，以及為甚么這樣做或那樣做，這才是治理結(jié)構(gòu)的本質(zhì)和要害。在這里，既要注意治理結(jié)構(gòu)在正規(guī)的監(jiān)管層面上如何運作，也要注意其在非正規(guī)的層面上（包括傳統(tǒng)習俗、商業(yè)文化和道德規(guī)范）如何發(fā)揮作用。最后，如何建立和發(fā)展職業(yè)化的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，也與中國企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和融資結(jié)構(gòu)如何變化密切相關(guān)。真正有效的治理結(jié)構(gòu)應是與中國的歷史文化傳統(tǒng)相契合的產(chǎn)物。

三、法制環(huán)境——職業(yè)化的保障

市場經(jīng)濟從某種意義上說是一種法制經(jīng)濟，它應該在法制軌道上運行，用法律來界定和調(diào)整各種關(guān)系，靠法律來保障經(jīng)濟的正常運行。公司制度作為科學的企業(yè)規(guī)范形式，要真正發(fā)揮作用，必須依靠法律來規(guī)范，堅持依公司法設(shè)立各項工作程序。包括對經(jīng)理人施行激勵措施（年薪制或持股）時，也應采取相應的約束機制，違法的應承擔法律和社會的責任，從而從法律上保證和規(guī)范經(jīng)理人的激勵與約束機制。

四、職業(yè)經(jīng)理人市場——職業(yè)化的方向

建立經(jīng)理人制度的方向是經(jīng)理人的市場化：選擇的市場化，流動的市場化，評價的市場化，收入的市場化，約束的市場化。要真正形成一個職業(yè)經(jīng)理人的激勵和約束機制，不是制訂多少獎勵和懲罰措施，也不要寄希望于主管部門，關(guān)鍵是形成一個職業(yè)經(jīng)理人市場，讓市場決定職業(yè)經(jīng)理人的價值。

下篇：建立職業(yè)經(jīng)理人制度的微觀基礎(chǔ)

內(nèi)部的因素是建立職業(yè)經(jīng)理人制度的微觀基礎(chǔ)。西方企業(yè)家們所走過的成長之路向我們昭示了職業(yè)規(guī)范對于“自我選擇”和“市場選擇”的重要意義。

一、職業(yè)規(guī)范——經(jīng)理人成長的沃土

目前我國職業(yè)經(jīng)理人制度發(fā)育滯后，聘用契約不完善，對于處理侵犯商業(yè)機密和知識產(chǎn)權(quán)糾紛、侵吞公司財產(chǎn)等缺乏相應的管理依據(jù)，出資人和經(jīng)理人之間利益關(guān)系界定不清，基于規(guī)則的信任關(guān)系難以建立，經(jīng)理人的職業(yè)操守和行為規(guī)范尚未完全形成，當前需要從職業(yè)的角度來規(guī)范。一套標準的職業(yè)規(guī)范體系主要應包括以下一些內(nèi)容：

1、職位評價系統(tǒng)

職位評價系統(tǒng)是界定職業(yè)經(jīng)理人要完成的各項任務和職責的集合，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的客觀要求。

2、績效評價系統(tǒng)

績效評價系統(tǒng)的首要目的是有助于實現(xiàn)組織的目標和提高職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績，并能提供一種對組織中人力資源優(yōu)劣勢的剖析以安排人力資源計劃。

3、薪酬管理系統(tǒng)

薪酬管理系統(tǒng)旨在監(jiān)督職業(yè)經(jīng)理人是否達到了組織與個人的目標。

4、職位開放與流動系統(tǒng)

對職業(yè)經(jīng)理人的規(guī)范化管理必須要有配套的管理體系，一個完整的職位晉升制度和基于技能和績效的優(yōu)勝劣汰機制是必須也是必要的。

5、員工行為手冊

對于企業(yè)來說，職業(yè)規(guī)范要比遵從制度更加廣泛、深遠而且嚴格，基于可操作的職業(yè)規(guī)范在結(jié)構(gòu)上還需要有一套行為規(guī)則和相關(guān)領(lǐng)域制度的培訓。

6、監(jiān)督審議制度

職業(yè)化的企業(yè)管理還需要一套對不良行為的匯報調(diào)查機制、以及為了確保遵從制度和企業(yè)標準所需的審計以及控制制度。

一套基本行為的典范以及培訓項目、年度評議制度不一定能夠確保企業(yè)目標能夠付諸于實際，但它們可以充當催化劑或是支持系統(tǒng)，只有依靠將企業(yè)所信奉觀念貫徹到其驅(qū)動系統(tǒng)中，企業(yè)才能擁有真正意義上的職業(yè)化。

二、職業(yè)技能——職業(yè)生命的源泉

企業(yè)的職業(yè)化管理必須注重經(jīng)理人的任職資格問題，我們主張從職業(yè)經(jīng)理人的管理技能的改進與否以及它與績效的關(guān)系方面入手，并從企業(yè)運作的各方面考察其管理技能。我們把職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)技能歸納為：

1、專業(yè)技能（知識層面）

職業(yè)經(jīng)理人必須精通一種專業(yè)性活動，尤其是涉及方法、過程、程序或技術(shù)的活動。

2、人際技能（心理層面和品格層面）

職業(yè)經(jīng)理人作為組織的成員除了做好本職工作，還要帶領(lǐng)手下人員發(fā)揮合作精神。

3、概念技能（能力層面）

職業(yè)經(jīng)理人要能夠認識到組織中各不同職能間的相互依賴性，對企業(yè)進行系統(tǒng)的思考。此外，深厚的涵養(yǎng)也是必備的技能，也就是經(jīng)理人用自己的知識、行動和反省與社會配合發(fā)展，使自己成為一個平衡的人。

三、職業(yè)意識——基于良知的道德倫理工程

西方國家漫長的資本經(jīng)濟發(fā)展過程同時也是國家與企業(yè)、老板與經(jīng)理人、資方與勞方之間不斷談判與博弈的過程，在這個過程中形成了強有力的契約關(guān)系。針對我國企業(yè)界目前的狀況，只強調(diào)職業(yè)規(guī)范和職業(yè)技能是不夠的。

1、道德意識

經(jīng)理人既要有作為一個人的基本道德，也要有作為一個職業(yè)者的職業(yè)道德。企業(yè)運作所遵循的合作原則需要的是真正的誠實。

2、創(chuàng)新與冒險意識

創(chuàng)新與冒險是經(jīng)理人的核心素質(zhì)。著名的奔馳汽車公司老板座右銘是：“歷史上充滿了不會適應的龐然大物?！?/p>

3、法律意識

市場經(jīng)濟是法治經(jīng)濟，具備法律意識，是中國經(jīng)理人面向未來競爭的必備條件之一。

4、科技意識

科學技術(shù)在現(xiàn)代社會中的作用日益突出。企業(yè)的發(fā)展也愈來愈依賴于技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。

5、全球化意識

當今世界全球化已成為大勢所趨。中國的職業(yè)經(jīng)理人必須做好準備，首先在意識上就要有全球化意識。

6、生態(tài)意識

在環(huán)保問題上，企業(yè)是行動的主體，中國的企業(yè)絕不能再走西方先發(fā)展后治理的老路，而應當防患于未然。

職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德水平直接影響著企業(yè)職業(yè)化發(fā)展的進程，職業(yè)化的特點是將道德倫理看作為經(jīng)理人事業(yè)的推動力量。

四、職業(yè)精神——激勵社會的力量

職業(yè)精神是經(jīng)理人作為個體的人的一種人格化力量，它包含了經(jīng)理人本人的人生觀、信仰和意志力。這里的職業(yè)精神主要包含五個方面的因素：

1、信用精神

這一精神實質(zhì)上與契約精神是一致的。市場經(jīng)濟是契約經(jīng)濟，講求信用是職業(yè)經(jīng)理人的生命，維護企業(yè)與個人的信用是最起碼的任職要求。

2、創(chuàng)新精神

在職業(yè)經(jīng)理人的眼里，一個投資項目的好壞根本無法用數(shù)字來論證，他依靠的是直覺和判斷力。但這只是創(chuàng)新精神的來源。真正有創(chuàng)新精神的人，就是一個真正的有獨立人格的人。

3、敬業(yè)精神

職業(yè)經(jīng)理人的 “敬業(yè)的精神”，源于這些人感到有一種強大的力量和使命。其實，短期行為是對中國社會的職業(yè)精神的最大威脅。

4、競爭精神

這是經(jīng)理人真正的活力所在。競爭法則也許是殘酷的，但它對于職業(yè)經(jīng)理人卻是最好的，競爭精神是有利于社會進步的。

5、民族精神

中國的職業(yè)經(jīng)理人都有一種強烈的愛國之情、報國之志。

職業(yè)精神是一種寶貴的社會資源。這一資源豐富的內(nèi)涵，將成為推動社會發(fā)展的力量。

五、“組織契約”——企業(yè)職業(yè)化經(jīng)營的內(nèi)涵

企業(yè)職業(yè)化經(jīng)營的最終結(jié)果是要重塑“組織契約”，即員工與企業(yè)之間相互的義務與承諾。

1、組織契約中的正式維度

正式維度是勞資關(guān)系中人們最熟悉的方面。對職業(yè)經(jīng)理人來說，它就是企業(yè)文件（如工作說明書、就業(yè)合同、績效協(xié)議）中界定的某項工作的基本任務與績效要求，和預算計劃中對財務業(yè)績的期望。作為對承諾完成任務的回報，企業(yè)根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人完成工作的需要，而安排給他一定的權(quán)力和資源。然而，一個清楚明確的正式契約，并不能保證職業(yè)經(jīng)理人會滿意地做出企業(yè)所期望的個人承諾。

2、組織契約中的心理維度

組織契約中的心理維度主要指的是雇傭關(guān)系中比較隱含方面，它包括相互理解和互惠承諾的成分，這些成分由情感（比如勞資之間的信任和依賴）所引起。盡管它常常沒有直接寫出來，但心理維度是職業(yè)經(jīng)理人對個人目標和企業(yè)目標達成個人承諾的內(nèi)在基礎(chǔ)。

3、組織契約中的社會維度

職業(yè)經(jīng)理人通過組織契約中的社會維度來評估組織文化。當經(jīng)理人認識和理解了企業(yè)的主要目標后，他們把這些對企業(yè)價值觀的理解“翻譯”成對企業(yè)實際運作方式的信念。即那些體現(xiàn)在職業(yè)開發(fā)、晉升、決策、沖突處理、資源分配、風險分擔方面的不成文規(guī)定。當職業(yè)化活動中出現(xiàn)沖突或溝通不暢時，組織契約中的這個維度常常受到最嚴重的破壞，文化的沖突也是職業(yè)經(jīng)理人離職的主要內(nèi)在原因。

第二篇：國有企業(yè)建立職業(yè)經(jīng)理人制度若干問題（定稿）

國有企業(yè)建立職業(yè)經(jīng)理人制度的若干問題

■必須進一步完善公司法人治理結(jié)構(gòu)

■建立職業(yè)經(jīng)理人資質(zhì)評價標準并接受市場化評價

■實行職業(yè)經(jīng)理人契約化管理和任期制

■加強市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人

■建立職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)信用評價及其查詢系統(tǒng)

■實現(xiàn)企業(yè)管理層人員向職業(yè)經(jīng)理人的身份轉(zhuǎn)換

摘要：實行職業(yè)經(jīng)理人制度，就是要把執(zhí)行權(quán)落實到職業(yè)經(jīng)理人，董事會充分發(fā)揮經(jīng)營決策權(quán)及其監(jiān)督作用，職業(yè)經(jīng)理人有充分的權(quán)力來負責經(jīng)營管理權(quán)，包括組建經(jīng)營管理領(lǐng)導團隊的權(quán)力，對企業(yè)經(jīng)營管理負最終責任，并以契約的形式得到確認。

職業(yè)經(jīng)理人任期制，打破現(xiàn)在國有企業(yè)的退休制作為企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導人員退出機制的管理制度，賦予職業(yè)經(jīng)理人一種全新的觀念和意識，以時間劃線來決定其升降去留，打破經(jīng)營管理者不犯錯誤不“下”、不到年齡不退的傳統(tǒng)觀念。契約化和任期制緊密結(jié)合，使得企業(yè)領(lǐng)導人員能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)化配置，使職業(yè)經(jīng)理人明確責任、目標、權(quán)利、義務，能夠使職業(yè)經(jīng)理人穩(wěn)定任職預期，企業(yè)領(lǐng)導人員更替法制化和規(guī)范化。

中共中央、國務院發(fā)布的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見》把推行職業(yè)經(jīng)理人制度作為新時期深化國有企業(yè)改革的重大政策措施，指出：“推行職業(yè)經(jīng)理人制度，實行內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進相結(jié)合，暢通現(xiàn)有經(jīng)營管理者與職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)換通道，董事會按市場化方式選聘和管理職業(yè)經(jīng)理人，合理增加市場化選聘比例，加快建立退出機制”。當前，央企和一些地方國企正在推行建立職業(yè)經(jīng)理人制度的試點。國有企業(yè)建立職業(yè)經(jīng)理人制度具有特殊性，必須具備一定的條件，有必要進一步探索。

必須完善公司法人治理結(jié)構(gòu)

職業(yè)經(jīng)理人制度是現(xiàn)代市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，完善并有效運轉(zhuǎn)的公司法人治理結(jié)構(gòu)，是實行職業(yè)經(jīng)理人制度的基礎(chǔ)。

公司法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)定公司股東大會、董事會和經(jīng)理層人員的權(quán)利來源和制衡關(guān)系。經(jīng)過建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，大多數(shù)國有企業(yè)包括國有獨資企業(yè)，大都建立起了公司法人治理結(jié)構(gòu)，但公司的董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會的權(quán)利事項和權(quán)利邊界還比較模糊，有待結(jié)合實行職業(yè)經(jīng)理人制度，進一步清晰各方的權(quán)利事項和邊界。

法人治理結(jié)構(gòu)的核心是劃分董事會及其董事長與職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)利事項和權(quán)利邊界，董事會作為國有企業(yè)出資人的代表機構(gòu)，其成員包括董事長人選和權(quán)利來自國有資本出資人的推薦，代表國有資本出資人的意志和利益，其職責是行使國有資本的權(quán)利，行使國有企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)。

職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)是對企業(yè)經(jīng)營權(quán)的進一步優(yōu)化和專業(yè)化的表現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理十分復雜，需要經(jīng)營管理執(zhí)行權(quán)的專業(yè)化運作，推行職業(yè)經(jīng)理人制度，將不可避免地改變公司的治理結(jié)構(gòu)和權(quán)力架構(gòu)，核心是確定和落實職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力?，F(xiàn)在許多國有企業(yè)，形式上建立了法人治理結(jié)構(gòu)，但董事會特別是董事長大都把出資人代表權(quán)力和經(jīng)營管理者權(quán)力混合行使，經(jīng)營決策權(quán)和執(zhí)行落實權(quán)沒有明確分開。

實行職業(yè)經(jīng)理人制度，就是要把執(zhí)行權(quán)落實到職業(yè)經(jīng)理人，董事會充分發(fā)揮經(jīng)營決策權(quán)及其監(jiān)督作用，職業(yè)經(jīng)理人有充分的權(quán)力來負責經(jīng)營管理權(quán)，包括組建經(jīng)營管理領(lǐng)導團隊的權(quán)力，對企業(yè)經(jīng)營管理負最終責任，并以契約的形式得到確認。

堅持黨管干部原則

落實企業(yè)董事會聘任職業(yè)經(jīng)理人

實行職業(yè)經(jīng)理人制度，落實董事會選聘企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人是主要方面之一。在選聘職業(yè)經(jīng)理人方面如何做到黨管干部、黨管人才和董事會發(fā)揮選聘主體職能是必須研究解決的重大課題。

我們認為，在法人治理結(jié)構(gòu)中，可以體現(xiàn)黨的政治領(lǐng)導和組織領(lǐng)導，通過在企業(yè)設(shè)置黨的領(lǐng)導機構(gòu)，即企業(yè)黨委，發(fā)揮政治核心作用，保證黨和國家路線、方針、政策在企業(yè)貫徹執(zhí)行。在法人治理結(jié)構(gòu)上，可以讓黨委書記擔任董事長或董事會主席，體現(xiàn)組織保障。企業(yè)黨委及其干部管理部門，可以實行前置管理，即按照職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)資質(zhì)評價要素和條件，提出職業(yè)經(jīng)理人有關(guān)政治、品行和廉潔的標準，對職業(yè)經(jīng)理人政治素質(zhì)、職業(yè)素養(yǎng)等進行考核評價，向董事會提出考核評價意見，作為董事會選聘的重要參考依據(jù)。企業(yè)黨委還可以通過其組織和紀檢部門對董事會聘任的經(jīng)理人實施監(jiān)督，并參加考核管理，發(fā)揮黨管干部的作用。

加強市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人

通過改革，國有企業(yè)已經(jīng)成為市場競爭主體，通過市場配置資源，包括人力資源的配置大都通過市場配置。但是職業(yè)經(jīng)理人作為企業(yè)需要的最重要的人力資源，還沒有通過市場化配置，是國有企業(yè)市場化改革還不徹底的主要表現(xiàn)。

用市場化的方式選聘職業(yè)經(jīng)理人，是實行職業(yè)經(jīng)理人制度的重要標志和表現(xiàn)。市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人，包括兩種含義：其一是運用市場的方法選聘職業(yè)經(jīng)理人，即通過公開公平競爭的方法選聘職業(yè)經(jīng)理人。企業(yè)董事會可以制定統(tǒng)一的職業(yè)經(jīng)理人選聘標準和條件，面向企業(yè)內(nèi)外包括社會、甚至面向國際選聘職業(yè)經(jīng)理人，開拓選人范圍，開闊選人視野。其二是到職業(yè)經(jīng)理人市場上選聘職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人市場是一個職業(yè)經(jīng)理人求職推薦、資質(zhì)評價認證、信用考評、用人選人、職業(yè)經(jīng)理人薪酬談判定價、流動配置服務的組織體系和運行機制。企業(yè)董事會可以根據(jù)企業(yè)需要到職業(yè)經(jīng)理人市場上選聘職業(yè)經(jīng)理人，選到適合企業(yè)需要的職業(yè)經(jīng)理人。

建立職業(yè)經(jīng)理人資質(zhì)評價標準

并接受市場化評價

國有企業(yè)建立職業(yè)經(jīng)理人制度，首要的是如何建立選聘標準，選聘什么樣的人擔任職業(yè)經(jīng)理人，什么樣的人符合職業(yè)經(jīng)理人標準。這就必須建立起職業(yè)經(jīng)理人資質(zhì)標準。職業(yè)經(jīng)理人資質(zhì)標準包括職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)能力、職業(yè)知識與技能、職業(yè)經(jīng)歷與經(jīng)驗、職業(yè)崗位適配度等方面。職業(yè)素養(yǎng)包括政治素質(zhì)、職業(yè)道德、職業(yè)作風、職業(yè)心理等方面，職業(yè)能力包括經(jīng)營管理的能力及其行業(yè)專業(yè)能力等方面。市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人，有必要引入職業(yè)經(jīng)理人資質(zhì)評價市場化，在職業(yè)經(jīng)理人選聘、考核評價中，要充分發(fā)揮和應用市場第三方評價機構(gòu)的專業(yè)化評價經(jīng)驗和優(yōu)勢，對職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)資質(zhì)即職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)能力和職業(yè)知識與技能等方面進行評價，提高評價考核的科學化、適用化水平。

中國職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會對職業(yè)經(jīng)理人資質(zhì)評價標準已經(jīng)進行了深入研究探索，提出了“六個維度，不對稱分級評價”的職業(yè)經(jīng)理人資質(zhì)評價標準，可以為國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人資質(zhì)評價提供服務。

實現(xiàn)企業(yè)管理層人員

向職業(yè)經(jīng)理人的身份轉(zhuǎn)換

現(xiàn)有的國有企業(yè)經(jīng)理層人員一種是由企業(yè)上級干部管理部門選拔，用行政任命方式產(chǎn)生，擁有相應的行政級別，其身份是國家干部，經(jīng)理層人員不是以職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營管理企業(yè)，謀求企業(yè)利潤最大化和企業(yè)持續(xù)發(fā)展為自己的職業(yè)選擇，而是當干部選擇，謀求更高層次的行政職務和級別。另一種是受命擔任一定的行政職務，在一定時期內(nèi)管理企業(yè)，上級隨時可以把其調(diào)動到政府機關(guān)或別的單位擔任相應級別的干部。實行職業(yè)經(jīng)理人制度，必須進行企業(yè)管理層人員身份轉(zhuǎn)換，由國家干部向職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)換；由上級干部部門任命轉(zhuǎn)換為企業(yè)董事會選聘，同企業(yè)董事會簽訂履職契約，獲得經(jīng)理職務；取消干部級別，實行任期制；不再以國家干部為職業(yè)選擇，轉(zhuǎn)換為以職業(yè)經(jīng)理人為職業(yè)選擇；由上級任命流動轉(zhuǎn)換為通過職業(yè)經(jīng)理人市場流動求職。

現(xiàn)有的國有企業(yè)中，經(jīng)理層人員中屬于同一級別層次的人員，包括黨務干部、行政干部、紀檢監(jiān)察干部、工會干部等，在實行職業(yè)經(jīng)理人制度中，必須明確身份轉(zhuǎn)換的人員類別，處理好同級別層次人員同轉(zhuǎn)換人員的關(guān)系，包括薪酬待遇，考核管理等機制。

實行職業(yè)經(jīng)理人

契約化管理和任期制

對職業(yè)經(jīng)理人實施契約化管理，實行任期制，是建立職業(yè)經(jīng)理人制度的核心內(nèi)容。契約化管理是指在科學確定并認同企業(yè)主要工作任務、管理目標、發(fā)展指標的基礎(chǔ)上，按照法律程序，以任職合同的形式約定職業(yè)經(jīng)理人擔任職務任期內(nèi)的工作目標、指標和獎懲措施，以及在完成上述任務、目標過程中契約雙方的權(quán)利、責任和義務，共謀企業(yè)科學發(fā)展、職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)發(fā)展的一種管理方式。

職業(yè)經(jīng)理人任期制，打破現(xiàn)在國有企業(yè)的退休制作為企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導人員退出機制的管理制度，賦予職業(yè)經(jīng)理人一種全新的觀念和意識，以時間劃線來決定其升降去留，打破經(jīng)營管理者不犯錯誤不“下”、不到年齡不退的傳統(tǒng)觀念。契約化和任期制緊密結(jié)合，使得企業(yè)領(lǐng)導人員能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)化配置，使職業(yè)經(jīng)理人明確責任、目標、權(quán)利、義務，能夠使職業(yè)經(jīng)理人穩(wěn)定任職預期，企業(yè)領(lǐng)導人員更替法制化和規(guī)范化。

建立激勵與約束機制

職業(yè)經(jīng)理人激勵與約束機制，包括薪酬機制、控制權(quán)機制、聲譽機制、市場機制、職業(yè)生涯機制等。

薪酬機制。包括建立適應職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)身份和人力資本市場價值相適應的薪酬結(jié)構(gòu)和水平，包括固定工資、風險報酬、長期激勵三個組成部分。固定工資，即按月發(fā)放的基本工資或基礎(chǔ)工資；風險報酬，包括年薪和任期薪酬；長期激勵，包括股權(quán)期權(quán)等。

控制權(quán)機制。相對于薪酬，控制權(quán)對職業(yè)經(jīng)理人的激勵作用更具意義和吸引力。企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的控制權(quán)，按照公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計和契約進行設(shè)計，是對職業(yè)經(jīng)理人履行職務，行使職權(quán)的激勵，同時也必須給予約束。

聲譽機制。在職業(yè)經(jīng)理人市場上，經(jīng)理人的聲譽既是經(jīng)理人長期成功經(jīng)營企業(yè)的結(jié)果，又是經(jīng)理人擁有的創(chuàng)新、開拓、經(jīng)營管理能力的一種重要的證明。聲譽的核心是信任，信任是人們交往的前提。職業(yè)經(jīng)理人只有通過建立良好的聲譽，創(chuàng)造出企業(yè)所有者對于其經(jīng)營管理決策能力的信任，創(chuàng)造出企業(yè)員工對于領(lǐng)導能力的信任，才能成功地擔當職業(yè)經(jīng)理人的角色。聲譽成為職業(yè)經(jīng)理人人力資本的核心內(nèi)容。

市場機制。市場機制就是市場競爭機制，它對職業(yè)經(jīng)理人形成壓力與激勵。市場競爭能夠在一定程度上解釋有關(guān)職業(yè)經(jīng)理人能力和努力程度的信息，競爭的優(yōu)勝劣汰機制對職業(yè)經(jīng)理人的控制權(quán)形成一種威脅，低能力或低努力程度的職業(yè)經(jīng)理人隨時都可能被淘汰；而戰(zhàn)勝對手，尋求自我實現(xiàn)又是職業(yè)經(jīng)理人激勵力量的來源。企業(yè)外部的資本市場、經(jīng)理人市場和產(chǎn)品市場，對職業(yè)經(jīng)理人形成了激勵與約束。

資本市場競爭實質(zhì)上就是對企業(yè)控制權(quán)的爭奪。資本市場以所反映的企業(yè)的市場價值為基礎(chǔ)形成接管機制。一般認為，沒有實現(xiàn)利潤最大化的企業(yè)，其股票價值會下降，這將引起外部企業(yè)收購者購買企業(yè)，對企業(yè)進行重組，改善其管理，把企業(yè)引向利潤最大化。這種接管對低努力程度和低能力的職業(yè)經(jīng)理人構(gòu)成威脅，迫使其增加努力程度，約束自己的機會主義行為。因為公司被接管后，附在職業(yè)經(jīng)理人控制權(quán)上的職務租金，如聲譽、職務消費等將隨之消失，害怕失去租金會使職業(yè)經(jīng)理人增加其努力程度。

經(jīng)理人市場的基本功能在于通過對職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)開發(fā)、考核評估、進入退出等多種機制，將企業(yè)內(nèi)的重要職位交給有能力和積極性高的職業(yè)經(jīng)理人，確保職業(yè)經(jīng)理人開展各項工作的規(guī)范化和職業(yè)化，為職業(yè)經(jīng)理人提供更好的職業(yè)培訓和人力資本提升的平臺。經(jīng)理人市場通過進入退出機制嚴格把關(guān)，規(guī)范職業(yè)化的組織，通過競爭選聘機制廣泛篩選、鑒別職業(yè)經(jīng)理人的能力和綜合素質(zhì)，并有當發(fā)現(xiàn)選錯候選人后能及時改正并重新選擇的機制；能夠?qū)β殬I(yè)經(jīng)理人進行專業(yè)化的業(yè)績和能力考評，提供職業(yè)化的非貨幣報酬等；促使職業(yè)經(jīng)理人保持“生存”危機感，提高人力資本開發(fā)的積極性并自覺地約束機會主義行為。產(chǎn)品市場機制。產(chǎn)品市場競爭是企業(yè)的利潤之源。產(chǎn)品市場的利潤是一個反映企業(yè)經(jīng)營狀況的基本指標，根據(jù)利潤指標可以對職業(yè)經(jīng)理人的能力、努力程度有一個基本的判斷，利潤指標是職業(yè)經(jīng)理人年薪制的主要考核指標，但能夠影響利潤的因素很多，有時甚至能夠人為操縱。對職業(yè)經(jīng)理人的評價也不一定準確。

因此，通過市場機制引入“標尺競爭”，這是一種在類似條件下的職業(yè)經(jīng)理人之間的比賽，通過對類似條件下不同職業(yè)經(jīng)理人業(yè)績的比較，可以在一定程度上了解被測評者的努力程度和能力。在實踐中，每個對職業(yè)經(jīng)理人努力程度和能力的評價可以將企業(yè)的利潤與該行業(yè)的平均利潤進行比較。這樣職業(yè)經(jīng)理人的報酬既取決于自己的努力和業(yè)績，也取決于其他企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的努力和業(yè)績，他所選擇的努力程度是參與標尺競爭的職業(yè)經(jīng)理人博弈的均衡結(jié)果。在標尺競爭中的勝利能夠給職業(yè)經(jīng)理人帶來良好的職業(yè)聲譽，聲譽機制的激勵作用轉(zhuǎn)化為標尺競爭的激勵作用，這種良性或惡性循環(huán)的結(jié)果甚至會直接影響職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)生涯。

職業(yè)生涯機制。職業(yè)生涯管理是指個人和組織對職業(yè)歷程的規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展的促進等一系列活動的總和，包含職業(yè)生涯決策、設(shè)計、發(fā)展和開發(fā)等內(nèi)容。職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)生涯機制主要是指從進入職業(yè)經(jīng)理人行列開始，通過職業(yè)機構(gòu)的認可、職業(yè)化的工作、職業(yè)培訓、人力資本的培養(yǎng)和提升、職業(yè)聲譽的獲得直至退出職業(yè)經(jīng)理人行列的過程。與普通員工相比，職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)生涯更多地受到職業(yè)化機構(gòu)的規(guī)范、監(jiān)督和管理，由于其工作所涉及的范圍廣、資本多，產(chǎn)出對社會影響大。

因此，在其職業(yè)生涯機制中有明確的第三方監(jiān)管機構(gòu)——職業(yè)經(jīng)理人市場，該市場主要履行激勵工資的發(fā)放、業(yè)績考評、職業(yè)培訓、人力資本的發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)能力測評、信息發(fā)布職能，還有職業(yè)資質(zhì)認證、確定職業(yè)規(guī)范以及對違反職業(yè)規(guī)則的職業(yè)經(jīng)理人進行職業(yè)性懲罰等職能。當職業(yè)經(jīng)理人的行為符合其職業(yè)規(guī)范的要求并創(chuàng)造出良好的經(jīng)濟、社會效益時，能夠獲得相關(guān)機構(gòu)的認可，接受更多的職業(yè)培訓和發(fā)展的機會，從而使其職業(yè)生涯“生態(tài)發(fā)展”；反之，則要受到職業(yè)性違規(guī)的處罰，甚至強制退出職業(yè)經(jīng)理人行列。職業(yè)生涯機制形成了對職業(yè)經(jīng)理人的激勵與約束。

建立職業(yè)經(jīng)理人

職業(yè)信用評價及其查詢系統(tǒng)

職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)信用評價機制，是職業(yè)經(jīng)理人市場求職、董事會市場選聘職業(yè)經(jīng)理人的重要支持機制，也是評價職業(yè)經(jīng)理人的重要機制，是職業(yè)經(jīng)理人市場流動機制不可缺少的組成部分，要在政府支持、社會參與、企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人參與下，建立職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)信用評價機制、查詢保障制度和查詢系統(tǒng)。

加強職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)資質(zhì)培訓

要以職業(yè)經(jīng)理人資質(zhì)評價、認證、管理的社會化和市場化為主線，以職業(yè)經(jīng)理人資質(zhì)評價內(nèi)容標準為中心，加強職業(yè)資質(zhì)培訓，不斷提升職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)能力。

建立職業(yè)經(jīng)理人人才庫

要運用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡技術(shù)，建立職業(yè)經(jīng)理人人才庫，實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人評價、認證、培訓、考核、求職、選人、流動、資質(zhì)管理等系統(tǒng)化、規(guī)范化和網(wǎng)絡化水平。同時可以利用人才庫，進行職業(yè)經(jīng)理人資質(zhì)、信用等管理考核機制。

第三篇：推動建立國企職業(yè)經(jīng)理人制度

推動建立國企職業(yè)經(jīng)理人制度

2014年08月17日 00:00 來源：大眾日報 作者：劉長鎖 字號

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□ 劉長鎖

從我親歷經(jīng)濟體制改革和擔任國有企業(yè)負責人的實踐中,我深刻體會到:在產(chǎn)權(quán)清晰的情況下,用人機制問題是導致企業(yè)活力不足的第一問題。

職業(yè)經(jīng)理人制度是破解用人機制瓶頸的關(guān)鍵一招。職業(yè)經(jīng)理人市場具有流動性、開放性和公平性,是優(yōu)秀高管人才的集散地與不稱職人才的淘汰地,各種專業(yè)化、職業(yè)化高管人才都有相應的市場價格；職業(yè)經(jīng)理人制度具有契約化、規(guī)范化等特征,被選聘的職業(yè)經(jīng)理人,要根據(jù)規(guī)范化的聘用流程、協(xié)議、考核評價方式以及解聘規(guī)則與企業(yè)形成契約關(guān)系。

從多年實踐來看,多數(shù)國有企業(yè)雖在形式上具備法人治理結(jié)構(gòu)各要素,但有名無實、有表無里。董事長、總經(jīng)理、副經(jīng)理等企業(yè)高管都是行政任命。董事長是法人代表,一般也兼黨委書記,可以說是“被一把手”,企業(yè)經(jīng)營決策主要依靠黨政聯(lián)席會,實際上仍沿襲了原有體制機制?！耙话咽帧斌w制使得企業(yè)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)高度重疊,職能錯位,既容易出現(xiàn)重大決策失誤,也是導致腐敗的重要誘因。建立職業(yè)經(jīng)理人制度,才有可能補齊法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵短板,走出有名無實、形似神非的困境。

我們認為:從建立職業(yè)經(jīng)理人制度方面突破既切合實際,又是當務之急,可盡快為國有企業(yè)注入活力、增強競爭力。

現(xiàn)階段,我們可參照合資企業(yè)做法,在企業(yè)干部選拔配備上實行“穩(wěn)一塊,活一塊”的“雙軌制”配置方式。即:國有公司制企業(yè)的董事、監(jiān)事采取出資人委派方式,按照法定程序進入企業(yè),身份是體制內(nèi)的人,按既有方式管理和計酬。經(jīng)理人采取市場化聘用方式,身份是“社會人”,按聘用合同與契約管理,根據(jù)市場與業(yè)績計酬。

應與知名獵頭公司建立業(yè)務聯(lián)系,充分利用獵頭公司的中介服務,幫助我們更好地對接全球人才市場。在職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘時,原企業(yè)人員可以同等條件應聘,被聘用后要放棄“體制內(nèi)”身份,成為“社會人”。在契約制定與履行中,要建立科學的業(yè)績評價指標與評價體系,業(yè)績評價程序與結(jié)果要公平、公正、客觀；建立有效的激勵約束機制,避免職業(yè)經(jīng)理人的短期行為和高流動性帶來的弊端,使得管理人才不但能引進來、而且能夠用得好、留得住,營造人才“凹地效應”,吸引全球優(yōu)秀企業(yè)家到我省效力。

要處理好建立職業(yè)經(jīng)理人制度與黨管干部的關(guān)系。黨管干部的原則要堅持,這是國有企業(yè)的優(yōu)勢。但對干部管理的具體方式要適應現(xiàn)代企業(yè)制度要求,重點要放在制定選聘標準、程序、契約及過程監(jiān)督上,確保在各環(huán)節(jié)都公開、公正、透明,并建立相應的監(jiān)督機制和回避制度,防止暗箱操作、形成新的內(nèi)部人控制。

以職工持股改革為契機,為職業(yè)經(jīng)理人構(gòu)建好頂層制度。應通過建立相應制度與程序,對股權(quán)代表進行嚴格授權(quán),使其能夠代表國有股與職工股的利益,依法依規(guī)行使權(quán)利,促進股東會決策真正做到民主化、科學化。在股東會上,國有股權(quán)代表不能簡單地以股權(quán)比例行權(quán),應充分尊重職工股方面的意見和建議,特別是反對意見和建議,從而使決策更接地氣、減少失誤；這也在政治上體現(xiàn)了職工當家做主的地位,在利益上形成了共同體。因此,職工持股在國有企業(yè)改革中可以發(fā)揮“鯰魚效應”,起到四兩撥千斤的作用。

要擴大企業(yè)高管人員契約化管理試點,向規(guī)范化的職業(yè)經(jīng)理人制度平穩(wěn)過渡。同時制定《國有企業(yè)建立職業(yè)經(jīng)理人制度實施方案》,形成深化改革的制度優(yōu)勢與制度自信,把職業(yè)經(jīng)理人制度改革落到實處。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度

現(xiàn)代企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度

什么是職業(yè)經(jīng)理人？

職業(yè)經(jīng)理人，是指在一個所有權(quán)、法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)中承擔法人財產(chǎn)的保值增值責任，由企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場中聘任，而其自身以受薪、股票期權(quán)等為獲得報酬主要方式的職業(yè)化企業(yè)經(jīng)營管理專家。

現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化和職業(yè)經(jīng)理化

許多人注意到王石天天不務正業(yè)，今天登山，明天飛傘，后天航海。這從一個方面說明萬科已經(jīng)建立了一套合理規(guī)范并執(zhí)行有效的現(xiàn)代企業(yè)制度。作為房地產(chǎn)行業(yè)的第一品牌，其影響力已超出行業(yè)之外，讓其他行業(yè)也能夠作為標竿。因此，去分析萬科如何實現(xiàn)自運轉(zhuǎn)，做到20年不敗并且后勁逼人是很具價值的。

忠于制度與流程

萬科發(fā)展20多年，建立起一套嚴密的管理制度和流程，能夠從質(zhì)量、資金和人事等方方面面進行管理。關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，有嚴格的制度流程，通過IT手段來控制審批。王石說：“現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化的，一定是職業(yè)經(jīng)理化的，包括你的休息也都應該是制度化。如果你連休假都沒有時間，說明你在管理上有問題”。

萬科的流程結(jié)構(gòu)可以用立體的三維坐標來表示：萬科總部通過集成開發(fā)進行流程上的總體規(guī)劃，并在制度上提出要求，這是萬科的流程大綱，是萬科各公司必須遵循的縱坐標Z軸；橫向上的X軸建立了從項目可行性研究、項目及產(chǎn)品策劃、設(shè)計管理、采購與供應商管理、施工過程管理、營銷管理、客戶服務、成本管理、行政管理、財務管理、人力資源管理、資產(chǎn)管理、測量和監(jiān)控管理等全面的業(yè)務流程管理體系;橫向上的Y軸是流程要求的深入程度，其詳細程度的標準是新員工在未經(jīng)培訓的情況下基本能夠按照文件要求進行業(yè)務操作。

萬科的制度做得非常細致，把很多具體事務性的工作上升到了制度層面。例如萬科有明確規(guī)定，管理層如果此前沒有在總部工作過的話，上任時一定要到總部交流一個月，保持一線經(jīng)理和總部在文化認同上的一致性；譬如，企業(yè)如何對待媒體采訪，如何對待媒體的負面報道，就各有一款專門的制度來指引、來規(guī)范，制度內(nèi)容中涉及了負面報道的定義、適用范圍和接待負面報道的流程等條款，還有“要避免溝通內(nèi)容成為采訪內(nèi)容”的字句。在國內(nèi)很多企業(yè)還不太會接待媒體采訪時，萬科已經(jīng)把應對媒體不同種類的問題都制度化了。萬科制度之規(guī)范、條款之專業(yè)、邏輯之嚴密見于字里行間。

在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內(nèi)容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應該如何做，而不是應該向何人請示。規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進行競爭。

今天的萬科已經(jīng)在房地產(chǎn)的項目定位、住宅產(chǎn)品生產(chǎn)、職業(yè)經(jīng)理的培養(yǎng)、跨地域管理模式、投訴服務等環(huán)節(jié)和方面形成了很多規(guī)范的做法、指引和制度，這使得萬科形成了一整套企業(yè)運轉(zhuǎn)系統(tǒng)。項目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務管理流程、資金管理流程和行政管理流程，組成了萬科整個系統(tǒng)的骨架和軀干。這些規(guī)范的制度和流程，是萬科在20年的發(fā)展中一點一滴積累和沉淀下來的。

即使是房地產(chǎn)界，很多業(yè)內(nèi)人士也低估了萬科一整套系統(tǒng)的能量和價值，萬通集團董事局主席馮侖這樣說，“如果單就管理水平來比較，萬通的管理水平要比萬科差3到5年?！?/p>

馮侖的這段話,對萬科的制度流程是一個極高的評價。

獨樹一幟的人才機制

培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理隊伍，萬科號稱地產(chǎn)界的黃埔軍校。萬科尋找人才及其對人才吸引的法寶，首推的是公司本身的發(fā)展所能給員工提供的眾多機會，但最重要的一點是，“萬科充滿理想主義色彩的企業(yè)文化是職業(yè)經(jīng)理人難于抵擋的誘惑”。萬科的人才理念是一個相當完整的體系，其中最主要的一條就是培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理。對人才的基本要求都是圍繞這一理念展開的。所謂“職業(yè)”的概念就是“以此謀生，精于此業(yè)”，職業(yè)經(jīng)理人自然要以管理為生，精于管理。

郁亮介紹說：“我們出于成本和效率上的考慮，在人才儲備方面實行適度儲備。因為儲備多了，不給他做事情也是沒用。比如說我準備培養(yǎng)你，你準備做老總的，但是不給你做老總的事情那是沒用的。”

所以在人才儲備方面萬科的做法是在內(nèi)部形成人才梯隊，而不會設(shè)立很多平行的后備軍。在這個梯隊里，張三走了，李四就可以迅速地頂上來，實現(xiàn)薪火傳承。這就是萬科“薪火計劃”的初衷和戰(zhàn)略意義。

萬科推行的“新動力”計劃，每年從著名高校里選拔一些比較好的畢業(yè)生，把他們集中起來，成立“新動力”訓練營，訓練之后再分派到各公司。對他們進行有意識地評估和長期培養(yǎng)，希望他們能夠成長為公司的中堅力量。

現(xiàn)在萬科已經(jīng)形成上司帶動下屬的培養(yǎng)方式，各個關(guān)鍵職位上的領(lǐng)導者都已經(jīng)花費大量精力培養(yǎng)自己的下屬：郁亮稱這是他的“頭等大事”。萬科的一線老總、總部的部門經(jīng)理和郁亮的副手共30個人是他關(guān)注的重中之重。他跟他們開會，帶他們爬山，與他們溝通，管理、領(lǐng)導和指導他們。

領(lǐng)導人的魅力和授權(quán)

比萬科更令萬眾矚目的也許是個性十足的地產(chǎn)界風云人物王石。他不像任志強大放厥詞，轟動新聞起伏連篇，風靡全國；他也沒法和當年豪言壯語、孤注一擲的順馳老總孫洪斌相提并論。經(jīng)過二十多年商海的浮浮沉沉，今天的王石，早已在企業(yè)家中獨樹一幟。他睿智而沉穩(wěn)，把萬科從當年的多元化經(jīng)營，逐漸向現(xiàn)在專業(yè)化住宅的開發(fā)模式轉(zhuǎn)變，成為中國地產(chǎn)業(yè)的龍頭，并且向世界頂級住宅開發(fā)商的目標進軍。

在名與利之間，王石義無反顧地選擇了名，選擇不做老板而做職業(yè)經(jīng)理人，正是這個看似簡單的做法卻很大程度上決定了萬科一路高歌，走到今天行業(yè)的老大。一家市值700多億的上市公司，掌門人所占的股份卻不足1%，估計他算得上中國最“窮”，但卻最快樂的上市公司CEO吧。

在萬科，一線公司擁有很高的自由度和權(quán)限，以便應對當?shù)厥袌龅募ち腋偁?。事實上，萬科一線公司的運營自由度相當大，不僅體現(xiàn)在對具體項目的判斷和運作上，甚至各個一線公司的組織架構(gòu)都可以是不一樣的。王石在管理上，一直都是做到敢于放權(quán)，積極放權(quán)，鍛煉從下自上企業(yè)整體的自我管理能力。一線公司，能將整個企業(yè)的核心競爭力快速復制開來。

強勢的企業(yè)文化

萬科是一個文化強勢的公司，有明確的價值觀體系，要融入萬科，就要認同萬科的價值?觀。

20年的風雨歷程萬科最值得驕傲的事情，就是在行業(yè)還有待成熟的時候，建立和守住了自己的價值觀，在任何利益誘惑面前，一直堅持著職業(yè)化的底線：對人永遠尊重、追求公平回報和開放透明的體制。企業(yè)文化對于平衡集團管控中的種種矛盾和爭議，起到了決定性的作用。和很多中國企業(yè)不同，萬科從創(chuàng)立起就一直努力按照西方企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和管理方式來運營企業(yè)，萬科的這一套集團管控體系是構(gòu)架在公司充滿人文精神的企業(yè)文化上，這種模式容易復制，但是模式賴以存在的文化基礎(chǔ)很難復?制。

萬科的企業(yè)文化都是萬科長期積累下來的東西的一個集中體現(xiàn)，上行下效，企業(yè)文化才更有說服力，既能讓員工相信，也能讓社會信?服。

萬科很早就有意識地把企業(yè)文化進行系統(tǒng)的梳理，并進行有意識的宣傳，既針對公司內(nèi)部，也針對公司外部。他們把企業(yè)的宗旨確定為“建筑無限生活”，把愿景確定為“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者”，核心價值觀定為“創(chuàng)造健康豐富的人?生”。

為什么萬科總部的控制力如此之強？除了制度的完整嚴謹，更重要的是萬科有尊重制度和做事按程序的企業(yè)文化。國內(nèi)大部分企業(yè)缺的不是制度，而是制度的執(zhí)行。萬科的人事管理制度，90%是國企那一套，但卻取得了國企所沒有起到的效果。關(guān)鍵就是公司“忠實于制度”、“忠實于流程”的價值觀和企業(yè)文化，確保了制度與規(guī)范得以自覺和充分落實。

職業(yè)經(jīng)理人制度如何建？

職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)怎么才能在資本的跑道上更順利地交接權(quán)力棒？是靠收入激勵，還是靠股權(quán)利益？我國企業(yè)在引進職業(yè)經(jīng)理人過程中應注意什么問題？從長遠發(fā)展考慮，我國企業(yè)如何建立現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人制度？記者帶著這些問題，與業(yè)內(nèi)有關(guān)專家進行了深入探討。

在探討職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)問題之前，我們首先需要界定職業(yè)經(jīng)理人這一概念。所謂職業(yè)經(jīng)理人，即以經(jīng)營管理企業(yè)為職業(yè)，通過管理企業(yè)來實現(xiàn)自身價值的專職管理者。職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)涵包括兩個方面，一是職業(yè)化的經(jīng)理人，職業(yè)化以職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)技能和職業(yè)行為規(guī)范為標準，職業(yè)化的經(jīng)理人就是以經(jīng)營管理企業(yè)為謀生手段的人，他必須具有良好的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)操守，既要有理論功底，又要有實戰(zhàn)經(jīng)驗。二是經(jīng)理人的職業(yè)化。經(jīng)理人的職業(yè)化是指經(jīng)理人按照市場化的方式被配置到經(jīng)營管理的崗位上去，經(jīng)理人位居的不再是一種“官位”，而是一種職業(yè)崗位。

隨著我國體制改革的深入以及加入WTO后市場的開放，我國企業(yè)將面臨日益激烈的國際國內(nèi)市場競爭，如何提升管理水平、規(guī)范企業(yè)管理；如何在重組、轉(zhuǎn)型、股份制改造等過程中推動企業(yè)變革；如何開拓國際市場；如何提高企業(yè)的市場競爭力是每個企業(yè)無法回避的問題。為了以最快的速度適應市場競爭需要，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)需要引進優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。在中國，職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)也不過十來年歷史，在目前還缺乏職業(yè)經(jīng)理人市場、缺乏一套社會職業(yè)經(jīng)理人制度的條件下，企業(yè)要在引進職業(yè)經(jīng)理人并建立企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人制度過程中不斷探索前進。

如何引進職業(yè)經(jīng)理人？

首先，我們要明確引進職業(yè)經(jīng)理人的目的。企業(yè)要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來明確引進職業(yè)經(jīng)理人的目的，是為了提升企業(yè)的管理水平、規(guī)范企業(yè)管理，還是為了開拓國際市場，或是為了提高國內(nèi)市場開發(fā)能力？只有目標明確，才能根據(jù)目標確定要引進的人具有的條件，才能找到真正符合企業(yè)需要的職業(yè)經(jīng)理人，切忌借“引進職業(yè)經(jīng)理人”來炒作新聞，將職業(yè)經(jīng)理人當“花瓶”、當“擺設(shè)”。

第二，我們要引進什么樣的職業(yè)經(jīng)理人？企業(yè)應根據(jù)引進職業(yè)經(jīng)理人的目的，確定需要引進的職業(yè)經(jīng)理人應具備的條件，即明確要引進職業(yè)經(jīng)理人這個崗位的任職資格要求，這是選擇職業(yè)經(jīng)理人的依據(jù)。目前，一些企業(yè)在建立領(lǐng)導者素質(zhì)模型，這為今后引進合適的職業(yè)經(jīng)理人打下了良好的基礎(chǔ)。引進職業(yè)經(jīng)理人關(guān)鍵是看職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)和能力，而不要過度強調(diào)是引進“海歸”還是“土鱉”。

第三，企業(yè)怎樣比較和選擇職業(yè)經(jīng)理人？有這樣一個例子，一家企業(yè)從一家保險公司“挖”來了一名大客戶經(jīng)理，而該客戶經(jīng)理上任后的表現(xiàn)很讓人失望，原因可能是多方面的，但對其能力的評估錯誤是其中一個重要原因。該企業(yè)在引進時未采用科學的評價方法，而是根據(jù)他在保險公司輝煌的業(yè)績主觀推斷其具有較強的開發(fā)、保持大客戶的能力。所以，企業(yè)要采用科學的招聘流程和資質(zhì)測評體系來比較和選擇職業(yè)經(jīng)理人。比如采用個性品質(zhì)測驗、職業(yè)適應性測驗、能力測驗和情境模擬測驗等方法對應聘人員的基本素質(zhì)、崗位勝任力、發(fā)展?jié)撃?、與職位的匹配程度等方面進行公正、客觀的評價。

第四，怎樣防范引進職業(yè)經(jīng)理人的風險？企業(yè)在引進職業(yè)經(jīng)理人時不能一紙聘書了事，要通過契約來約束雙方的行為，盡可能地防范風險。契約本身具有不完整性的特點，即在現(xiàn)實生活中的契約總是很難完全或完美，它不可能把與交易相關(guān)的一切變量、一切事件、一切可能的偶然因素都考慮進去，但是在引進職業(yè)經(jīng)理人時，對職業(yè)經(jīng)理人的責、權(quán)、利，該干什么，不該干什么，違背契約后的懲罰等規(guī)定得越清楚、越具體，對風險的防范越有效?？梢哉f，職業(yè)經(jīng)理人與老板的關(guān)系是用條款約束著的對等的勞務關(guān)系。比如，為了防范職業(yè)經(jīng)理人離開本企業(yè)后到競爭對手那兒去，將本企業(yè)機密帶給競爭對手的風險，企業(yè)可以與職業(yè)經(jīng)理人簽“競業(yè)禁止”的協(xié)議，但必須為此給他們補償。

第五，怎樣處理企業(yè)內(nèi)部人與“空降兵”的關(guān)系？在引進職業(yè)經(jīng)理人時，應將招聘崗位的任職資格和待遇向內(nèi)部人公開，并給內(nèi)部人和“空降兵”同等的競爭機會，如果內(nèi)部人是因為自己的能力和素質(zhì)不能滿足招聘崗位的需求，則與“空降兵”的關(guān)系摩擦會小些。另外，如有可能，盡量減少內(nèi)部人與“空降兵”的資源爭奪。例如，企業(yè)為吸引合適的職業(yè)經(jīng)理人會開出比較高的條件，如果“空降兵”的薪酬還是在原來的工資總額下發(fā)放，則勢必讓內(nèi)部人覺得“空降兵”多分了原本屬于他們的“羹”，這確實會引發(fā)一些內(nèi)外人的關(guān)系摩擦。在這方面企業(yè)可以參照清華大學的做法，比如清華的教授，從美國聘來的年薪100多萬，可本校的最多也就20多萬，為此清華大學從海外募集人才基金，專門用于引進國外教授的薪資支付，而并不動用本校教師的薪金，大家都沒有什么不平衡的心理。

怎樣建立職業(yè)經(jīng)理人制度？

如果說職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)引入的前進燃油，那么怎么使之轉(zhuǎn)化成力量則關(guān)系到“機器”問題，建立現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人制度是電信企業(yè)必須同步實施的戰(zhàn)略。首先，要建立市場化的聘任制度。職業(yè)經(jīng)理人的聘任上，遵循市場原則，根據(jù)企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人的目的以及擬招聘崗位的任職資格要求，確定對職業(yè)經(jīng)理人在素質(zhì)和能力方面的要求，進而按照任職資格要求挑選職業(yè)經(jīng)理人；薪酬市場化，根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人市場的供求狀況、職業(yè)經(jīng)理人的市場價值確定其薪酬；建立起完整的職業(yè)經(jīng)理人的進入和退出機制。職業(yè)經(jīng)理人不同于以往被任命的管理者，他是以市場的方式被配置到管理崗位上的，他與企業(yè)的人身依附關(guān)系相對較弱，對于職業(yè)經(jīng)理人的退出要作出法律上的約束，防止企業(yè)利益受到侵害。

其次，建立科學化的激勵和約束制度。

一方面，建立科學、完善的業(yè)績評價和激勵制度。激勵問題與業(yè)績評價是激勵的基礎(chǔ)，兩者必須結(jié)合起來，才能對職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生實際的激勵作用。企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人的成效是以職業(yè)經(jīng)理人在其所負責的業(yè)務領(lǐng)域的業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的，因此，企業(yè)應當建立健全職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營業(yè)績的科學考核制度，并將考核結(jié)果與職業(yè)經(jīng)理人的去留、升遷以及報酬緊密掛鉤，這種掛鉤須要真正落實到行動上，否則通過業(yè)績評價而對職業(yè)經(jīng)理人的約束和激勵就會是一紙空文。另一方面，建立科學、嚴密的約束和監(jiān)督機制。約束和監(jiān)督機制應本著責任、風險、利益相一致的原則。對于電信企業(yè)來講，對職業(yè)經(jīng)理人的約束與監(jiān)督主要從以下幾個方面實施：國家法規(guī)條例、財會制度的約束與監(jiān)督；企業(yè)的章程、合同契約的約束與監(jiān)督；所有者或投資者通過股東會、董事會、監(jiān)事會，以及股票漲落的監(jiān)督；本企業(yè)員工通過各種民主渠道的監(jiān)督；企業(yè)外部審計監(jiān)督，特別是審計和離任審計。上述五個方面的監(jiān)督相互制衡，共同確保職業(yè)經(jīng)理人行為的規(guī)范化。

是收入激勵，還是股權(quán)利益？

怎么調(diào)動職業(yè)經(jīng)理人的積極性、留住職業(yè)經(jīng)理人，并考慮以何種形式更有效地約束職業(yè)經(jīng)理人的行為，防止職業(yè)經(jīng)理人跳槽后對原來企業(yè)的反戈一擊，這是近年來我國眾多企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展中的突出問題。企業(yè)要分析經(jīng)驗，合理規(guī)劃職業(yè)經(jīng)理人的報酬形式，將職業(yè)經(jīng)理人的命運與企業(yè)的命運緊緊捆在一起。

哈佛管理學院的白里安·賀爾與肯迪尼學院的杰佛利·利比曼合作，采用期權(quán)估價的方式，對美國80年代以及90年代的總經(jīng)理的報酬形式與478家大型股份公司股價之間的關(guān)系進行了測試分析，得出的結(jié)論是：股票和期權(quán)的贈送與股東利益之間存在的密切關(guān)系，大大超出了傳統(tǒng)的工資獎金的報酬形式與股東權(quán)益之間的關(guān)系。也就是說，美國企業(yè)的管理層激勵方案不但改變了經(jīng)理階層的報酬形式，而且還讓管理者意識到實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標也是個人利益之所在。因此，在激勵機制上不僅要用薪金、獎金等方式，同時還要用股票期權(quán)制。另外，企業(yè)實施股權(quán)式激勵若與企業(yè)的股份制改造相結(jié)合，可以達到“一箭雙雕”之效果，即既能完善激勵制度,又能完善公司治理結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)代企業(yè)制度的幾大特征

我國從上世紀末進行經(jīng)濟體制改革，積極推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度，此后十幾年，我們經(jīng)常從各種媒介上看到現(xiàn)代企業(yè)制度的字眼，但什么是現(xiàn)代企業(yè)制度，相信有很多人都像我一樣只可意會不可言傳，一直以來對現(xiàn)代企業(yè)制度沒有清楚的認識，只有一種模糊的概念，那么，什么是現(xiàn)代企業(yè)制度，它的核心又是什么呢？做了近十年的企業(yè)管理工作，在比較各種體制與機制下的管理形式和制度、方法后，我個人認為現(xiàn)代企業(yè)制度有如下幾項特征：

一、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，就會導致所有權(quán)人對經(jīng)營者干涉太多，經(jīng)營者無獨立經(jīng)營權(quán)，經(jīng)營者要么失去自我意志向所有者示好，要么違背所有者意志失去理解和支持，最終導致經(jīng)營混亂，經(jīng)營責任不清。因此，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)必須分離，明確各自權(quán)力分工和責任，所有權(quán)人要給經(jīng)營者提供一個相對寬松的獨立經(jīng)營環(huán)境，充分發(fā)揮經(jīng)營者的經(jīng)營能力與工作積極性，同時，通過董事會機構(gòu)對經(jīng)營者進行管理，使經(jīng)營者不至于偏離董事會（所有權(quán)人）既定的戰(zhàn)略與決策軌道。

二、總經(jīng)理負責制?？偨?jīng)理是經(jīng)營團隊的領(lǐng)頭人，是企業(yè)經(jīng)營的具體責任人，作為企業(yè)的總經(jīng)理，他一方面必須具備專業(yè)性，對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)具有敏銳的洞察力和前瞻性；另一方面，他必須具備管理公司和帶領(lǐng)團隊的基本技能，能把整個團隊的人凝成一股繩，充分發(fā)揮出每個人的能力和力量，利用有限的資源實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。稱職的總經(jīng)理也需要相對自由的發(fā)展空間，來發(fā)揮他的能動性和能力，董事會不能因為主觀上的不信任，處處設(shè)關(guān)造卡，不給他最基本的履行其職責的權(quán)力，限制其能力的發(fā)揮。責、權(quán)、利統(tǒng)一，輔之以科學的監(jiān)督，令其充分發(fā)揮主觀能動性，又在正確的軌道上，就是董事會領(lǐng)導下的總經(jīng)理負責制。

三、目標與預算管理。團隊一個最顯著的特征，就是具有共同的目標。有了共同的目標，整個團隊才有一個努力和前進的方向，不管是長期目標還是短期目標,目標是企業(yè)的靈魂。而實現(xiàn)目標的過程，就是預算管理，預算管理是保證目標實現(xiàn)有計劃、有步驟、有控制、有結(jié)果和總結(jié)的全過程，是實現(xiàn)企業(yè)目標和經(jīng)營利潤的具體企業(yè)行為。

四、監(jiān)控與考核。任何組織行為都必須要有監(jiān)控，以保證其正確運行，不至于偏離預設(shè)的經(jīng)營軌道，造成企業(yè)損失。適時科學的監(jiān)控，保證企業(yè)時刻良性運轉(zhuǎn)和循環(huán)。而考核,是對實現(xiàn)企業(yè)目標過程的企業(yè)行為進行量化或評估的一種行為方式,是獎和罰的前提和依據(jù),只有通過監(jiān)控和考核，才能有效保證經(jīng)營目標的逐步實現(xiàn)。

五、獎罰分明。有了監(jiān)控和考核，就要有獎和罰，獎和罰是對企業(yè)成員優(yōu)秀與平庸，先進與落后，好與差的價值評價行為。只能通過科學的獎罰，才能鼓勵先進，鞭策后進，打造企業(yè)正確的價值觀。而獎罰必須公開、公平、公正，做到有制度必有獎罰，獎罰必須分明，才能充分體現(xiàn)它的威嚴，發(fā)揮它的威力。

六、靈活的用人機制。靈活的用人機制，就是要打破傳統(tǒng)企業(yè)的崗位“終生制”和“鐵飯碗”,做到部門能進能出，崗位能上能下，職務能高能低，薪酬能多能少，使真正的人才能盡其才，又能促使他們不斷的學習和進步，保證企業(yè)的先進性和競爭力。有德有才者破格錄用，有德無才者培養(yǎng)使用，有才無德者限制使用，無德無才者，堅決不用，是企業(yè)應該的用人原則，企業(yè)要任人唯賢，萬不可用人唯親。

七、民主集中的決策機制。中國的傳統(tǒng)文化和國情決定了民主集中的決策機制，中國暫時沒辦法做到完全民主，需要集中決策，中國的團隊需要權(quán)威，需要英雄般的領(lǐng)導者，需要帶領(lǐng)羊群的狼或帶領(lǐng)狼群的獅子，只有勇于承擔責任的人，才會廣開言路，集思廣益，然后勇敢決策，而只有當機立斷、敢于決策的人，才會有責任感和使命感,也才會有真正的執(zhí)行力，保證企業(yè)運行的效率。泛濫的民主，只會造成官僚，反復的溝通其實就是推諉、扣卡和拖延，民生集中的決策機制，需要有人勇于承擔責任，進行決策，并對自己的決策負責到底。

現(xiàn)代企業(yè)制度下的職業(yè)經(jīng)理人制度

關(guān)于取消干部行政級別，推行職業(yè)經(jīng)理人制度的決定

一、現(xiàn)行干部管理狀況

目前，事業(yè)部各級干部在管理上，事業(yè)部的中高層干部，每人都有相應的行政級別與之對應，從副科級到正部級，每個級別又分2~3等，各級干部的薪酬福利待遇也是參照標準確定和執(zhí)行的。

二、現(xiàn)行“干部行政級別制”的主要弊端

從外部大環(huán)境來看，中國即將加入WTO，中國經(jīng)濟與全球經(jīng)濟融為一體的進程將越來越快，這就要求中國的企業(yè)要有更高的市場化程度，在管理上要與國際接軌，內(nèi)部機制、員工觀念和隊伍建設(shè)等方面要能適應全球經(jīng)濟的發(fā)展。為此，目前國家對國有及國有控股大中型企業(yè)取消了行政級別，這些企業(yè)的經(jīng)營管理人員也不再比照黨政機關(guān)干部的行政級別確定待遇。

從企業(yè)內(nèi)部來看，目前在空調(diào)事業(yè)部實行多年的行政干部級別制已越來越不適應企業(yè)發(fā)展的要求,甚至阻礙企業(yè)的發(fā)展，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、人機制方面，不利于干部能上能下機制的建立健全；

2、在人才引進方面，不利于高層次人才的引進；

3、在員工管理方面,不利于管理人員對相同級別下屬的管理；

4、在工作作風和效率方面，企業(yè)內(nèi)部容易產(chǎn)生官僚主義，使干部觀念老化，內(nèi)部效率降低；

5、在人才培養(yǎng)方面，不利于職業(yè)化隊伍的建設(shè)，我們培養(yǎng)的不是機關(guān)干部，而是要培養(yǎng)職業(yè)化的經(jīng)理人才。

6、在激勵與約束機制方面，薪資分配更多的是級別論，而不是貢獻論，不利于對員工的激勵，無法實現(xiàn)干部的責任、貢獻與利益對等。

三、改革思路

1、在事業(yè)部推行職業(yè)經(jīng)理人制度，取消原副科級以上干部的行政級別，即不再套用干部行政級別；

2、規(guī)范和完善干部競聘機制，大膽地任用和選拔有能力和專長的人才，不拘泥于個人的資歷和學歷；

3、統(tǒng)一和規(guī)范干部職務名稱，個別系統(tǒng)可試行取消稱謂，直呼其名；

4、各級管理人員實行崗位職級序列工資制，打破以往薪資分配與干部行政級別掛鉤的方式，采用與干部崗位性質(zhì)、所承擔的責任、風險以及價值創(chuàng)造結(jié)果掛鉤的分配方式。

四、執(zhí)行方案

(一)．規(guī)范和統(tǒng)一干部職務名稱

1、事業(yè)部及二級子公司負責人稱總經(jīng)理；

2、事業(yè)部職能部負責人稱總監(jiān)；

3、研發(fā)中心和品質(zhì)評價中心負責人稱主任

4、營銷系統(tǒng)銷售或業(yè)務負責人稱總監(jiān)；

5、營銷系統(tǒng)職能部負責人稱經(jīng)理；

6、技術(shù)和制造系統(tǒng)職能部負責人稱部長；

7、事業(yè)部本部和營銷系統(tǒng)職能部下屬各職能模塊負責人稱經(jīng)理；

8、技術(shù)和制造系統(tǒng)職能部下屬科室、廠、車間負責人職務名稱保持不變；

9、駐外營銷中心管理干部稱經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理；

10、各類管理干部助理職務名稱保持不變；(二)．干部管理（1）任免及管轄范圍

集團對事業(yè)部管理干部任免及管轄范圍為事業(yè)部正副總經(jīng)理、職能部總監(jiān)、研發(fā)中心主任、二級子公司正副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理。（2）干部任免

事業(yè)部正副總經(jīng)理、職能部總監(jiān)、研發(fā)中心主任、二級子公司正副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理由集團任免；事業(yè)部其他管理干部由事業(yè)部自行任免。

所有干部根據(jù)年終考核結(jié)果，實行一年一聘。

3、素質(zhì)要求

所有管理干部都應具備良好的職業(yè)化知識和技能，包括職業(yè)化專業(yè)能力、職業(yè)化修養(yǎng)與品德、職業(yè)化學習能力、職業(yè)化團隊意識和職業(yè)化思維結(jié)構(gòu)。

4、崗位輪換

對關(guān)鍵和敏感崗位，提倡干部崗位輪換制度，對集團間崗位輪換和事業(yè)部內(nèi)崗位輪換，輪換前的效益工資由調(diào)出單位核發(fā)，輪換后參與新單位的效益分紅。

5、人才引進和培養(yǎng)

在部分重要崗位上可增設(shè)副職和助理職務，以利于人才培養(yǎng)和人才梯隊的建設(shè)。

6、崗位分析和評價

引進科學的崗位評價機制，對事業(yè)部所有管理崗位重新進行崗位評值，根據(jù)崗位評值結(jié)果確定其管理工資水平，取消干部行政級別工資制，全面推行崗位職級序列工資制。

第五篇：郎咸平：國企績效分析和職業(yè)經(jīng)理人制度的建立

郎咸平：國企績效分析和職業(yè)經(jīng)理人制度的建立

2004-09-18 10:50:54 東方早報 郎咸平

我所提出的職業(yè)經(jīng)理人信托責任制度到底可行性如何？我希望在本文回答各界的質(zhì)疑。以前國企效率低因而引發(fā)了幾乎長達二十年的國企改革。我的產(chǎn)權(quán)改革的觀點非常清楚。

我反對目前所推行的“國退民進”的方式，因為這個方式產(chǎn)生了兩大問題(1)法律缺位下的合法以及(2)買賣雙方自訂價格，因而造成國有資產(chǎn)大量賤價流失。

我主張以建立職業(yè)經(jīng)理人的制度來改革國企。這個職業(yè)經(jīng)理人制度不但可以改革國有企業(yè)，而且也不造成國有資產(chǎn)流失。

但是職業(yè)經(jīng)理人制度的實證基礎(chǔ)為何呢？根據(jù)我最新的研究結(jié)果顯示，改制上市后的國企經(jīng)營效率并不輸民企。這個現(xiàn)象不但在香港如此，甚至在國內(nèi)A股市場亦然。這些數(shù)據(jù)證明了國有企業(yè)的經(jīng)營績效在現(xiàn)有不理想的國有股架構(gòu)下依然可以改善。現(xiàn)行不理想的國有股架構(gòu)是極難運作的。舉例而言，以往國企改革政策的誤區(qū)在于抓大放小，抓大的結(jié)果使得行政命令直接介入企業(yè)運作而阻止了企業(yè)的市場化發(fā)展，而放小的結(jié)果就是透過國退民進方式造成大量國有資產(chǎn)減價流失。這個現(xiàn)象必須要透過職業(yè)經(jīng)理人制度做改進。

我建議建立一套激勵機制與信托責任并重的職業(yè)經(jīng)理人制度。具體做法是國企不論大小，政府行政命令首先應該退出市場，但是國有股應該留在市場。成立以專業(yè)人士為主的董事會，以市場價格(也就是符合市場價格機制的高薪)在二級市場聘用職業(yè)經(jīng)理人，而職業(yè)經(jīng)理人可以包括過去經(jīng)營卓有績效的民營企業(yè)家。董事會應以每季度的硬指標公開、透明的評估職業(yè)經(jīng)理人，以決定其去留。但職業(yè)經(jīng)理人不能成為股東，他只能透過期權(quán)激勵機制以市場價格用自己的錢購買股票。

我舉出兩個案例，青島啤酒和中旅國際。在老式的國有股行政命令干涉的架構(gòu)下，這兩件公司依然成功的重組。如果國企的重組能夠在我所建議的新職業(yè)經(jīng)理人架構(gòu)下改組，國企改革必能更為順利地推行，而不會造成國有資產(chǎn)賤價流失。

國企效率低因而激發(fā)了國企改革的呼聲

由1995年至2002年每年2萬家中國大中型制造業(yè)匯報給統(tǒng)計局的資料匯總于表一。我們可以看得出來，經(jīng)營績效最好的就是私營企業(yè)，其利潤率高達3.02%，而遠遠超過其它類型的企業(yè)。其次是外資和港臺企業(yè)，再其次是集體企業(yè)和混合所有制，其利潤率也大致維持在1%到2%之間。而國營企業(yè)的經(jīng)營績效是最差的，其利潤率只有-1.39%的水平。這個數(shù)據(jù)說明了國營企業(yè)的效率問題確實存疑，就是因為這個數(shù)據(jù)，因此激發(fā)了長達20年的產(chǎn)權(quán)改革，希望能夠扭轉(zhuǎn)國企經(jīng)營績效低下的事實。但是我提出的質(zhì)疑是這種效率的改進是否一定要透過國退民進的方式呢？但是這個數(shù)據(jù)不能解釋改制與國有企業(yè)業(yè)績之間是否存在因果關(guān)系。

香港上市的國企績效不輸民企

我曾經(jīng)舉過香港國企的例子來說明改制上市后的國企依然能創(chuàng)造出高于私營和大眾持股企業(yè)的績效。以我和香港中文大學蘇偉文教授對2001年香港上市的公司的研究結(jié)果顯示(見圖二)，國內(nèi)在香港上市的國營企業(yè)資產(chǎn)回報率(4.3%)和香港的私營企業(yè)的資產(chǎn)回報率(4.1%)相比，幾乎毫不遜色，差距不到5%。但是國營企業(yè)每單位資產(chǎn)所能創(chuàng)造出的市值(1.13)卻遠遠的高于私營企業(yè)(0.965)，其差距高達17%。另外，國營企業(yè)每單位資產(chǎn)所能創(chuàng)造出的市值雖然和大眾持股公司的(1.14)類似，但是國營企業(yè)的資產(chǎn)回報率(4.3%)卻遠遠的好于大眾持股公司的0.5%。這個數(shù)據(jù)清楚地說明了國營企業(yè)雖然績效低于私營企業(yè)，但經(jīng)過改制與重組，國營企業(yè)依然能創(chuàng)造出不低于民營企業(yè)的績效。這個簡單的數(shù)據(jù)說明了國有產(chǎn)權(quán)民營化并沒有其合理性，國營企業(yè)仍然可以透過國企改革而改善經(jīng)營績效。

許多的學者批評樣本選擇有問題，因為香港的國企主要是壟斷行業(yè)的，不具代表性等等。當然，我不能否認來香港上市的國營企業(yè)都是較好的企業(yè)，而且例如中海油等國企屬于自然資源壟斷的企業(yè)，其盈利自然較高，但這并沒有改變經(jīng)過改革后的國營企業(yè)績效提高的事實。而且我一向主張基礎(chǔ)建設(shè)和自然資源壟斷的行業(yè)就應該國有化，否則由民營企業(yè)控制這些行業(yè)，將來必呈現(xiàn)大型企業(yè)控制國家政策的現(xiàn)實情況，例如菲律賓、印度尼西亞等亞洲國家。

國內(nèi)A股市場國有股績效不輸民企

第一個研究

為了強化我的觀點，我們選擇2002年底滬深改制后的上市公司為樣本進行分析。CSMAR(中國證券市場財務數(shù)據(jù)庫(年報))記錄了2002年底A股上市公司的財務數(shù)據(jù)。

從平均數(shù)看，國家股比重最低的第一組凈資產(chǎn)收益率為2.26%，但隨著國家股比重的上升，凈資產(chǎn)收益率下降，成為負數(shù)。隨著國家股比重的進一步上升，凈資產(chǎn)收益率卻又反彈，但國家股最多的第五組資產(chǎn)收益率為5.05%，高于國家股最少的第一組。我們基本可以判斷國家股與業(yè)績之間呈現(xiàn)了U字形的關(guān)系。這個結(jié)論和前面所談的香港股市結(jié)論類同，國營企業(yè)依然能創(chuàng)造出不低于民營企業(yè)的績效。

第二個研究

北大田利輝教授在倫敦商學院的博士論文(“Government Shareholding and the Value of China’s Modern Firms”)也得出了類似的結(jié)論。他發(fā)現(xiàn)了國有股股權(quán)的大小和每單位資產(chǎn)所能創(chuàng)造的價值也呈現(xiàn)U字形的關(guān)系。他的研究列舉在圖四。當國有股股權(quán)比例為0時，每單位資產(chǎn)可以創(chuàng)造2.6元的市場價值。當國有股權(quán)的比例從0開始增加后，市場價值隨即下降。國有股股權(quán)比例到40%的時候，每單位資產(chǎn)可以創(chuàng)造出2.2元的最低的市場價值。但是，當國有股股權(quán)的比例超過40%以后，價值隨即上升。國有股股權(quán)比例增加到80%的時候，每單位資產(chǎn)可以創(chuàng)造出2.55元的市場價值。這個研究也表明了國企的經(jīng)營績效仍然可以提高接近民企的水平，這個現(xiàn)象是值得我們關(guān)注的。

建立職業(yè)經(jīng)理人制度改變國退民進的產(chǎn)權(quán)改革

前面的數(shù)據(jù)證明了國有企業(yè)的經(jīng)營績效在現(xiàn)有國有股的架構(gòu)下依然可以改善。因此我的產(chǎn)權(quán)改革的觀點非常清楚。我反對國退民進的方式改革產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，我主張以建立職業(yè)經(jīng)理人的制度來改革國企。這個職業(yè)經(jīng)理人制度不但可以改革國有企業(yè)，而且也不造成國有資產(chǎn)流失。

但是這個制度必須激勵機制與信托責任并重的職業(yè)經(jīng)理人制度。具體做法是政府行政命令首先應該退出市場，而國有股留在市場，成立以專業(yè)人士為主的董事會，以市場價格(也就是符合市場價格機制的高薪)在二級市場聘用職業(yè)經(jīng)理人，而職業(yè)經(jīng)理人可以包括過去經(jīng)營卓有績效的民營企業(yè)家。董事會應以每季度的硬指標公開、透明的評估職業(yè)經(jīng)理人，以決定其去留。但職業(yè)經(jīng)理人不能成為股東，他只能透過期權(quán)激勵機制以市場價格用自己的錢購買股票。

青島啤酒職業(yè)經(jīng)理人的改革

職業(yè)經(jīng)理人制度在一些案例中運行得挺好。案例一，我想談一下青島啤酒。在現(xiàn)行的制度下，青啤的金志國卻以職業(yè)經(jīng)理人的身份成功地完成了青啤的改革，他的做法值得我們重視。

青啤1993—2001的錯誤發(fā)展

青啤于1993年7月15日在香港上市，成為首家在香港上市的中國H股，同年8月27日在上海證交所上市。從1993年開始，青啤總經(jīng)理彭作義希望借著收購當?shù)仄【破放苼泶蛉氩煌∈械氖袌?。青啤以”做大做強?及“低成本收購”作為整個收購策略的藍圖及核心，并以增加產(chǎn)量到300萬噸及增加市場占有率到10%以上為目標。彭作義所謂”做大做強”的理念就是透過購并把市場向下延伸，以高中檔的市場補貼大眾市場，進而打入一直被忽略的大眾市場。

到2001年，青啤已完成了四十多項收并活動，廠房遍布十七個省市。生產(chǎn)量由96年的35萬噸升至2001年的251萬噸，而市場占有率也由96年的3%升至2001年的11%，達到彭作義所講“增加生產(chǎn)量到300萬噸”及“增加市場占有率到10%” 的目標，成為全國最大的啤酒廠。2001年，雖然青島己占有市場11%，但單單這一年，青島在低檔的大眾市場的虧損己達到7千多萬元，青島需要以高中檔市場所賺的利潤去補貼低檔市場。而且債務資產(chǎn)比率達到89%，子公司營業(yè)及管理費用從1998年至2002年，勁升14.5倍，廠房空置率更高達百分之三十，嚴重浪費生產(chǎn)力及資源。結(jié)果是青啤的凈邊際利潤的表現(xiàn)在三大啤酒廠(眼睛、學華)中明顯最差，可見過往的急速收購活動對青啤害多于利。香港H股的股價從93年開始就持續(xù)下跌，而到了2001年左右跌倒了谷底，而此時彭作義過世。

青啤2001以職業(yè)經(jīng)理人為本的改革

根據(jù)國退民進的想法，是不是在青島啤酒最危險的時候，以賤價或MBO的方式賣給青啤的下一任CEO金志國或者其它民營企業(yè)家呢？還好青島國資局沒有做成這樣錯誤的決定。在原先國企的架構(gòu)下，以及地方政府的指指點點下，職業(yè)經(jīng)理人金志國開始了他的困難的改革。

2001年7月，金志國明確地調(diào)整青啤的營運戰(zhàn)略，由“做大做強”改變?yōu)椤白鰪娮龃蟆保ν菩懈母?，提升公司的?nèi)部核心競爭力。青啤的改革的措施有(1)架構(gòu)重組、(2)品牌重組、(3)增減子公司股權(quán)、(4)減慢收購速度。我認為這些重組的做法對于國企改革而言具有相當參考性，因此我們將作進一步的詳細分析。

由2001年以前的青啤股價的走勢看來，大部份時間青啤H股股價會在并購消息發(fā)放后下跌，反映香港機構(gòu)投資者對青島啤酒并購消息抱負面反應。但2001年改革后股價卻不斷上升，顯然是機構(gòu)投資人肯定青啤的改革策略。

我們觀察青啤改革前后息稅前凈利和毛利的變化，我么發(fā)現(xiàn)息稅前凈利和毛利的變化和青啤的股價變化類似。也是在2001年改革以后息稅前凈利和毛利形成穩(wěn)定上升的趨勢。我們可以推論，香港H股的股價更能反映基本面。

中旅國際的職業(yè)經(jīng)理人重組戰(zhàn)略(本文是在郎咸平的指導下由陳麗薏、陳美恩、袁添濠、溫達明和馮浩麟所完成)。

第二個案例是中旅國際的職業(yè)經(jīng)理人重組戰(zhàn)略。在現(xiàn)行國有體制架構(gòu)下，中旅國際由專業(yè)化改為多元化的經(jīng)營，使得中旅經(jīng)營績效大幅下滑。這個業(yè)績下滑的原因純粹是因為企業(yè)戰(zhàn)略的錯誤，和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)完全無關(guān)。那么按照現(xiàn)行國退民進的思維，是不是應該把中旅賤價賣給民營企業(yè)家或是中旅的車書劍呢？還好中旅當時沒有做成這種錯誤的決策。在現(xiàn)行國有產(chǎn)權(quán)的架構(gòu)下，中旅的職業(yè)經(jīng)理人自行重組中旅，而且績效卓著。

中旅國際投資初期發(fā)展以專業(yè)化核心業(yè)務為主

香港中旅國際投資有限公司于1992年七月廿一日成立。可是，旅游業(yè)務的收益受經(jīng)濟環(huán)境影響相當大，因而導致中旅的盈利隨經(jīng)濟周期起跌而波動。1997年發(fā)生的亞洲金融風暴，對香港的旅游及酒店業(yè)均作出沉重打擊。97及98年為香港酒店業(yè)罕見的困難期。受到金融風暴的沖擊，97年本港所有酒店平均入住率只達76%，比96年下跌12%，其中以中價酒店跌幅最大。為維持入住率，各酒店紛紛大幅調(diào)低價格以作招徠，令同業(yè)競爭更為劇烈。

中旅的貨運業(yè)務97年利潤較96年下降40%。在客運業(yè)方面，97 及98年直通巴士及過境租車業(yè)務均不斷下跌，令中旅的客運業(yè)務出現(xiàn)虧損。

中旅國際投資中期業(yè)務希望以多元化戰(zhàn)略改善專業(yè)化業(yè)務的衰退

面臨這些核心業(yè)務的困境，中旅國際試圖透過一連串的集資及進行多元化收購活動來提供穩(wěn)定的現(xiàn)金收益及盈利貢獻以彌補核心業(yè)務業(yè)績的下降。收購的目標包括收費公路、電廠和物業(yè)發(fā)展。于1997年1月，當時的中旅集團董事長朱悅寧表示，中旅在96年配股集資33億元的目的，除了發(fā)展“主業(yè)”和“祖業(yè)”外，并會從事基建業(yè)務。他形容中旅是“一只盛滿油的飛機，只等待機長一聲令下，馬上起飛”。

朱悅寧認為投資基建業(yè)務并無不妥，因為基建業(yè)務的回報率高，可達兩成或更多, 甚至不似旅游業(yè)般有季節(jié)性的局限。他又指出中旅會積極收購酒店和物業(yè)，包括位于香港和內(nèi)地的。日后完成若干的收購后，在適當時就會分拆上市。

我們可以把中旅國際的收購活動歸納為“核心業(yè)務”和“非核心業(yè)務”兩大類別。核心業(yè)務包括旅游及旅游配套服務如主題公園和酒店等。非核心業(yè)務則指和旅游業(yè)務無宜接關(guān)系之行業(yè)如物業(yè)發(fā)展和基建項目等。根據(jù)中旅國際的歷史股價顯示，每當中旅宣布和核心業(yè)務有關(guān)之收購或投資時，它的股價都會上升，表示市場對該類型活動加以認同。相反，當中旅宣布作出對非核心業(yè)務收購時，中旅的股價大都下降，反映出市場擔心這些非核心業(yè)務對中旅盈利有負面影響。

在97年的上半年，中旅作出多項非核心業(yè)務投資。二月時投資北京和上海的收費公路，同月也宣布發(fā)展貨運。兩項也是非核心業(yè)務，消息公布后令股價(本文的股價的計算是股票回報率減去大市回報率以除去大市的影響)下跌。三月時宣布收購巴士營運上市公司城巴集團有限公司之20%股權(quán)，與核心業(yè)務有關(guān)連。收購城巴的消息使股價上升。在97年5月，中旅收購另一非核心業(yè)務興港集團 – 在1998年更錄得嚴重虧損，中旅需為此作出大幅撥備二億港元。

多元化收購使中旅于98年的邊際利潤和每股盈利明顯下降。在98年間，中旅之未計特殊項目之經(jīng)營溢利為3.29億港元，較97年下跌18%。中旅于97年收購的物業(yè)發(fā)展公司興港在出售物業(yè)方面出現(xiàn)虧損。此外，中旅屬下酒店須作重估、新收購的城巴集團有限公司業(yè)績也錄得虧損4.11億港元。

1999年訪港之國內(nèi)旅客增幅強勁，達18.7%。中旅于99年接待港澳游之國內(nèi)游客人數(shù)亦較98年同期增加28.6%，源于旅游業(yè)務的利潤亦有40%增加。中旅又于同年把持有城巴的23.13%股權(quán)以每股1.95港元的代價出售，錄得利潤約六千多萬港元。集團在99年開始再無作任何多元化收購，也無需再為聯(lián)營公司作出大幅撥備。中旅99年所獲得的盈利為2.50億港元，較98年同期虧損有大幅改善。

中旅國際投資后期業(yè)務希重新確立以旅游為核心的策略

2000年中旅國際主席朱悅寧被調(diào)回北京。原國務院稽查特派員車書劍被中央委任入主中旅。車書劍指出，中旅集團有不良的資產(chǎn)要重組和處理，以提高集團的資產(chǎn)素質(zhì)及使資產(chǎn)結(jié)構(gòu)變得更合理。他考慮出售非優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，為中旅進行減債。并強化中旅的旅游核心業(yè)務，使旅游概念更清晰。2000年1月，以現(xiàn)金代價港幣1.8億元向香港中旅集團收購中旅網(wǎng)絡有限公司18%權(quán)益。收購中旅網(wǎng)絡令累計超額收益率明顯上升，證明市場對中旅水平整合的策略看好。

由于多元化經(jīng)營的失敗，中旅國際決定再次轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化的經(jīng)營，而采行了下面幾個步驟。

出售非核心業(yè)務中旅路橋合作投資有限公司40%-----2001年3月21日中旅國際公布重組計劃, 以總代價19.1億港元收購香港中旅社, 海外分社, 中旅網(wǎng)和位于澳門的四星級酒店京澳酒店。

2001年8月中旅國際于北京注冊成立了中旅國際旅行社有限公司, 經(jīng)營入境旅游,內(nèi)地旅游和出境旅游業(yè)務，中旅正式躋身于內(nèi)地旅游市場。此外，中旅集團將10.7億港元之可換股債券兌換為中旅國際的股份，減輕資金壓力，擴大了資本基礎(chǔ)。2001年股價有較大的上升，顯示投資者對重組的支持。出售了地產(chǎn)股權(quán)和路橋項目等非核心業(yè)務同時令股價增加，反映投資者對中旅新的業(yè)務策略之認同。

出售非核心業(yè)務-中旅國際空運有限公司70%股權(quán)。2002年4月23日宣布出售非核心業(yè)務中旅國際空運有限公司70%股權(quán)。中旅積極發(fā)展內(nèi)地的旅游網(wǎng)絡，采取收購或合資形式在全國范圍內(nèi)購并旅行社，推動核心業(yè)務發(fā)展。2002年中旅集團收購了中遠國際旅行社有限公司70%的股權(quán)和以機票為主營業(yè)務的北京商泰航空服務有限公司100%的股權(quán)。又以合資形式成立了由集團控股的中旅國際(成都)旅行社有限公司及中旅國際(新強)旅行社有限公司。2002年6月17日公布向小股東購回深圳聚豪會高爾夫球會有限公司20%股權(quán),收購代價為約港幣28,269,235元。此外，2002年11月5日宣布以港幣8千萬收購中旅網(wǎng)絡有限公司20%股權(quán),成為100%控股公司。2002年4月18日與珠海市政府簽訂了在珠海市平沙鎮(zhèn)開發(fā)建設(shè)綜合性的海洋溫泉度假村項目協(xié)議書。集團董事總經(jīng)理沈主英表示香港中旅集團將投入18億港元開發(fā)珠海溫泉，針對逐步轉(zhuǎn)向休閑度假的發(fā)展趨勢，旅游概念更清晰。中旅投資核心業(yè)務的消息宣布后，該兩筆投資于核心業(yè)務以及出售非核心的中國國際空運的業(yè)務的股價回升。

重組前

圖五顯示，由于中旅在1997年和1998年大量收購非核心業(yè)務,總資產(chǎn)在兩年間迅速膨漲,由1996年的大約70億港元升至1998年的高峰 100億港元,是中旅首次的總資產(chǎn)超過一百億港元,但是從總資產(chǎn)回報率來分析,大量的非核心業(yè)務收購令到回報率大幅下降,由1996年的5%迅速下降到1998年底的不足1%。

股東回報率在重組前明顯的下跌。從1995年到1997年，由于股票市場興旺和市場資金充裕，中旅國際成功透過配股集資，這令整體的股東權(quán)益迅速上升到1997年的70多億港元高位，而股東應占溢利亦隨新收購之業(yè)務盈利貢穩(wěn)步上升。但是從股東回報率的分析中，從1995年至1997年，股東的回報率是每年下跌，這反映了中旅用了配股所得來的資金運用不濟，令到股東回報率下降到1997年的8 %，而在1998年底，更受金融風暴的影響之下，下跌至接近0 %的歷史低位。

重組后

圖五顯示，雖然通過不斷的收購令到總資產(chǎn)不斷増長,但盲目的收購反而令到總資產(chǎn)回報率下降,但重組后,中旅國際明確地認清方向,從新專注旅游業(yè)務,賣掉非核心業(yè)務,這令到總資產(chǎn)回報率回升.由1999年重組行動開始之后,中旅將非核心業(yè)務逐步出售套現(xiàn)和同時購入有關(guān)旅游的業(yè)務,令到中旅的總資產(chǎn)由1999年的 100億港元輕微下跌到80億港元,而2000年至2002年,總資產(chǎn)都只是有溫和的増長。但重組后,在總資產(chǎn)回報率的分析會不難發(fā)現(xiàn)這回報率是迅速從谷底回升?？傎Y產(chǎn)回報率由1998年不足1 %上升至1999年的2 %，而在2001年，更加上升至中旅的歷史高位的7 %。

自從1998年開始，中旅國際停止一切非核心業(yè)務的收購和專注發(fā)展核心業(yè)務，股東應占溢利隨之由1998年谷底回升，在1999年，升到4 %而在中旅購入優(yōu)質(zhì)和有盈利能力的資產(chǎn)后，在2001年，股東應占溢利更升到9.5 %的高位。這反映了中旅國際這次重組的行動是非常正確的,是為股東帶來實質(zhì)的回報和令股東應占溢利帶來增長,這令中旅國際更加受投資者的歡迎.青啤金治國何中旅車書劍的改革充分說明了我所提倡的職業(yè)經(jīng)理人的制度就算在產(chǎn)權(quán)還未私有化的情況下一樣可以改善國企的經(jīng)營績效的。而且他們所處的環(huán)境還不是我所建議的環(huán)境，還是政府指指點點的環(huán)境。如果能按照我的理念建立以激勵機制和信托責任并重的職業(yè)經(jīng)理人制度，我相信他們的改革將更有效率。根據(jù)這兩個案例的啟發(fā)，只要政府有魄力在經(jīng)理人選擇問題上作出機制上的突破，從二級市場招憑職業(yè)經(jīng)理人，并加以法律上的規(guī)范，例如采取公開聘任制度、激勵與約束并舉等，國營企業(yè)一樣能做得好。