第一篇：疏通職工溝通渠道

創(chuàng)新勞資對(duì)話機(jī)制 暢通職工交流渠道

河南利源煤集團(tuán)有限公司工會(huì)

利源煤焦化集團(tuán)有限公司，始建于1997年，屬股份制非公企業(yè)，是一家集洗煤、煉焦、化工、發(fā)電、鐵合金、物流、商貿(mào)于一體的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。近年來(lái)，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，新建擴(kuò)建項(xiàng)目陸續(xù)投產(chǎn)，職工隊(duì)伍逐漸壯大，職工人數(shù)由原來(lái)的800多人，猛增到1600多人。如何在企業(yè)內(nèi)發(fā)揚(yáng)民主，加強(qiáng)職工隊(duì)伍管理，構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系成為集團(tuán)工會(huì)工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

2009年4月，利源集團(tuán)南廠區(qū)開始破土動(dòng)工，干部和員工隊(duì)伍發(fā)生了很大變化，一些企業(yè)內(nèi)部矛盾日益凸顯。員工文化水平偏低，素質(zhì)參差不齊；干部管理水平偏低，團(tuán)隊(duì)意識(shí)差，少數(shù)干部工作方法簡(jiǎn)單粗暴，公司管理層和普通職工之間缺乏有效交流溝通，干群矛盾一度惡化，干部有怨言，職工有意見，團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理上的缺陷日益明顯，部分職工情緒低落、工作消極、得過且過，違反勞動(dòng)紀(jì)律現(xiàn)象屢有發(fā)生。為了維護(hù)職工合法權(quán)益，疏通溝通渠道，扭轉(zhuǎn)企業(yè)管理上的被動(dòng)局面，構(gòu)建和諧企業(yè)，在集團(tuán)公司董事長(zhǎng)付玉堂的倡導(dǎo)下，對(duì)集團(tuán)公司的內(nèi)部管理進(jìn)行了全面的整頓和加強(qiáng)，完善企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度，建立企業(yè)職工新的薪酬體系，實(shí)行廠務(wù)公開，加強(qiáng)民主管理。特別是創(chuàng)新了企業(yè)管理層和員工的交流對(duì)話機(jī)制，在建立企業(yè)主和員工溝通機(jī)制上采取了以下四

項(xiàng)措施，取得了良好效果。

1、堅(jiān)持定期召開職工代表大會(huì)，建立征求職工意見建議長(zhǎng)效機(jī)制，集團(tuán)工會(huì)每半年召開一次職代會(huì)，各車間每季度召開一次代表會(huì)，充分發(fā)揚(yáng)民主，聽取職工對(duì)企業(yè)管理、職工待遇、廠務(wù)公開、干部作風(fēng)、后勤保障服務(wù)等方面的意見和建議，然后由公司工會(huì)及時(shí)反饋給有關(guān)部門進(jìn)行整改落實(shí)，公司工會(huì)還堅(jiān)持對(duì)整改落實(shí)情況進(jìn)行督導(dǎo)檢查，并在《利源月刊》上公布整改落實(shí)結(jié)果，接受全體職工的監(jiān)督。

2、設(shè)立董事長(zhǎng)意見箱，建立職工意見建議反饋快速通道

在集團(tuán)公司南北兩廠區(qū)和各分廠、職工食堂、生活小區(qū)等處設(shè)立了15個(gè)董事長(zhǎng)意見箱（北廠3個(gè)，南廠12個(gè)）。意見箱的鑰匙由董事長(zhǎng)親自掌管，安排專人每10 天開一次意見箱，將職工的來(lái)信進(jìn)行梳理匯總，直接報(bào)董事長(zhǎng)處理，并責(zé)成集團(tuán)工會(huì)和辦公室進(jìn)行督辦落實(shí)情況。這樣每名職工都可以把自己對(duì)企業(yè)的意見建議向董事長(zhǎng)直接提交，減少了中間環(huán)節(jié)，構(gòu)建了普通職工和集團(tuán)董事長(zhǎng)之間交流的快速通道。

3、公開董事長(zhǎng)手機(jī)號(hào)碼，創(chuàng)建普通職工和公司高層直接對(duì)話新機(jī)制

董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理付玉堂向集團(tuán)公司全體員工公布了本人的公開聯(lián)系電話，24 小時(shí)開機(jī)，員工可隨時(shí)可向其發(fā)送

短信、撥打電話反映情況或提出意見建議。公司董事長(zhǎng)等管理層和普通職工之間實(shí)現(xiàn)了零距離交流。

4、由董事長(zhǎng)直接發(fā)出征求意見函，聽取職工對(duì)重點(diǎn)工作的意見建議

2014年春節(jié)過后，公司董事長(zhǎng)付玉堂親自擬定征求意見函，向全公司干部、職工、技術(shù)人員等階層發(fā)放征求意見函130份，回函129份，收到了很多寶貴意見和建議，董事長(zhǎng)對(duì)每一份回函都進(jìn)行了認(rèn)真細(xì)致的閱讀，然后總結(jié)歸納成九大類69個(gè)問題，并親自主持召開集團(tuán)公司副主任級(jí)以上管理層領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行了通報(bào)和分解落實(shí)。

近年來(lái)，通過開展各類活動(dòng)，累計(jì)收到職工意見建議600余條，其中150多條合理化建議被采納，如集團(tuán)公司一度在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上不合理，化工科技是最大的短板，成為影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸，這一條建議被多次提到，并被董事會(huì)采納后在企業(yè)發(fā)展上取得了顯著成效。通過創(chuàng)新勞資對(duì)話機(jī)制，采用暢通雙方溝通渠道，消除了很多誤解，解決了很多問題和矛盾，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力，構(gòu)建了和諧的企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系，推動(dòng)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)和快速發(fā)展。

2014年5月25日

第二篇：溝通渠道

溝通渠道

在企業(yè)中，良好的溝通能釋放和緩解壓力，化解矛盾，維護(hù)人際關(guān)系，讓成員在親切、隨和的氛圍中高效的工作。因此，溝通是有藝術(shù)的管理。美國(guó)著名未來(lái)學(xué)家奈斯比特指出：“未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是管理的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效溝通上?！蔽覀児境珜?dǎo)“以人為本”的管理模式，那么人性化溝通渠道的建設(shè)就必不可少。我們公司現(xiàn)在有許多的溝通渠道和方式供大家選擇，那么我們不妨把眼光放的更廣闊一點(diǎn)，看看其他企業(yè)尤其是那些管理比較好的企業(yè)的溝通是如何做的？有哪些溝通渠道？

諾基亞的內(nèi)部溝通渠道

諾基亞的內(nèi)部溝通渠道——《諾基亞社區(qū)》，是幫助員工了解信息、互動(dòng)交流的信息平臺(tái)。諾基亞根據(jù)自己的實(shí)際情況，采用了“報(bào)網(wǎng)合一”的形式。諾基亞在北京和東莞有兩座工廠，近兩萬(wàn)名一線工人，他們平時(shí)很少有機(jī)會(huì)能接觸到電腦，而要了解資訊，用報(bào)紙的形式最為恰當(dāng)。而對(duì)另外數(shù)千名的研發(fā)、服務(wù)、市場(chǎng)等辦公室員工來(lái)說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)是最為方便快捷的資訊平臺(tái)，因此報(bào)紙和網(wǎng)絡(luò)成為了諾基亞社區(qū)建立之初的主要平臺(tái)。

為了增進(jìn)部門之間的溝通，《諾基亞社區(qū)》還專門開設(shè)了“部門介紹”板塊。已介紹了資訊部、法律部、人力資源部、服務(wù)與軟件部門、供應(yīng)鏈管理、安全部等，讓員工對(duì)于公司的組織有了全新的認(rèn)識(shí)。

IBM的溝通渠道

IBM內(nèi)部的人事溝通渠道可分為三類：?jiǎn)T工——直屬經(jīng)理；員工——越級(jí)管理階層；其他渠道。

一．員工與直屬經(jīng)理的溝通。這一點(diǎn)大多數(shù)企業(yè)都會(huì)安排，因此，這里就不贅述了。二．員工―越級(jí)管理階層”的溝通有四種形態(tài)：其一是“越級(jí)談話”，這是員工與越級(jí)管理者一對(duì)一的個(gè)別談話；其二是人事部安排，每次由10名左右的員工與總經(jīng)理面談；其三是高層主管的座談；四是IBM最重視的“員工意見調(diào)查”，即每年員工填寫不署名的意見調(diào)查表，管理幅度在7人以上的主管都會(huì)收到最終的調(diào)查結(jié)果，公司要求這些主管必須每3個(gè)月向總經(jīng)理稟報(bào)調(diào)查結(jié)果的改進(jìn)情況。

三．其他溝通渠道包括“公告欄”、“有話直說(shuō)”和“申訴制度”等。其中，比較有特點(diǎn)的就是“有話直說(shuō)”，員工可直接從公司“有話直說(shuō)箱”旁取出表格，填好想法后投入箱中。員工關(guān)系專員會(huì)每周檢查箱子，重新打印稿件，隱去作者名字，交相關(guān)部門調(diào)查處理，并于第10個(gè)工作日取回處理結(jié)果，反饋給作者。

GE的溝通渠道

通用電器公司的董事長(zhǎng)杰克·韋爾奇的新型核心管理模式中比較突出的一點(diǎn)就是群策群力。公司定期召開一個(gè)為期3天的研討會(huì)，地點(diǎn)設(shè)在會(huì)議中心或飯店。管理人員負(fù)責(zé)從公司上上下下各階層中挑選出40～100名員工，組成研討團(tuán)。

會(huì)議開始第一天，由一位經(jīng)理擬定大體的活動(dòng)日程，然后便自行退出。

下一步是將參加研討的員工分成5～7個(gè)小組，每組由一名會(huì)議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)。每組選定一個(gè)日程，然后開始為期一天半的研討。

第三天，原先那位經(jīng)理回到研討會(huì)，聽取每組代表的發(fā)言。在聽完建議后，這位經(jīng)理只能做出三種選擇，即：當(dāng)場(chǎng)同意，當(dāng)場(chǎng)否決，或進(jìn)一步詢問情況。

參加過這種研討會(huì)的一位公司的經(jīng)理阿曼德回憶說(shuō)：“雖然只進(jìn)行了半個(gè)小時(shí)，我卻緊張極了。面對(duì)108條不同的提議，我要迅速地答復(fù)，是或不是，不能有半點(diǎn)含糊?！弊詈螅?條提議外，其余全部通過。這100條提議迅速得到了實(shí)施。一年之內(nèi)，為公司節(jié)約了20多萬(wàn)美元。

摩托羅拉的溝通之道

摩托羅拉的文化是“對(duì)人保持不變的尊重”，每個(gè)季度第一個(gè)月中層干部都要同下屬進(jìn)行一次關(guān)于職業(yè)發(fā)展的對(duì)話。

除此之外，還有10種日常溝通渠道：

（1）我建議。書面形式提出建議，參與公司管理。

（2）暢所欲言。保密的雙向溝通渠道。3日內(nèi)給出答復(fù)，且反饋地址或方式由第三方按投訴人的要求給予反饋。

（3）總經(jīng)理座談會(huì)。

（4）報(bào)紙與電視臺(tái)。摩托羅拉給自己內(nèi)部報(bào)紙起名《大家庭》。同時(shí)，內(nèi)部設(shè)有有限電視臺(tái)。

（5）每日簡(jiǎn)報(bào)?？旖莸牧私夤竞筒块T的重要事件和通知。

（6）員工大會(huì)。

（8）教育日。每年在這一天重溫公司文化、歷史、理念及有關(guān)規(guī)定。（9）墻報(bào)。

（10）24小時(shí)熱線電話。

第三篇：疏通三個(gè)渠道,加強(qiáng)行風(fēng)建設(shè)

如東 ：疏通 三個(gè)渠道加強(qiáng)行風(fēng)建設(shè)

（信息員厲彥報(bào)道）今年以來(lái)，如東縣局黨組認(rèn)真踐行 “兩個(gè)至上”,端正黨風(fēng)、純潔行風(fēng),疏通三條渠道，強(qiáng)化監(jiān)督約束，力促行風(fēng)建設(shè)上水平。

一是疏通內(nèi)部監(jiān)督渠道。通過開展向黨組建言獻(xiàn)策活動(dòng)，強(qiáng)化了行業(yè)內(nèi)部監(jiān)督，打開廣大干部職工全天候、全方位的內(nèi)部監(jiān)督大門，使廣大員工有問題就有平臺(tái)反映，有困難就有部門幫助解決，有委屈就有領(lǐng)導(dǎo)出面主持正義，局黨組對(duì)干部職工反映的問題，做到件件有落實(shí)，事事有回聲；

二是疏通客戶服務(wù)渠道。在廣大零售客戶和消費(fèi)者中開通了投訴熱線和熱點(diǎn)信箱，及時(shí)受理群眾的監(jiān)督和投訴，對(duì)專賣執(zhí)法中的違規(guī)違紀(jì)行為、對(duì)卷煙貨源中的不公平分配等問題進(jìn)行有效監(jiān)督，并及時(shí)調(diào)查核實(shí)，依法處理；

三是疏通社會(huì)監(jiān)督渠道。以行風(fēng)評(píng)議為契機(jī)，采取公布舉報(bào)電話、發(fā)放征求意見表和舉行座談會(huì)等有效形式，廣泛征求社會(huì)意見，自覺接受社會(huì)監(jiān)督。對(duì)卷煙營(yíng)銷員、送貨員員和稽查隊(duì)員履行職責(zé)情況、職業(yè)道德情況、執(zhí)法情況、服務(wù)態(tài)度、廉潔從業(yè)等行為進(jìn)行全程監(jiān)督，并將客戶投訴列入對(duì)“三員”的考核。

第四篇：拓展溝通渠道

一，拓展溝通渠道。對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工之間，職工與職工之間，溝通渠道暢通至為重要。

而微信就可以實(shí)現(xiàn)隨時(shí)隨地地溝通交流，第一時(shí)間解決問題。尤其是一些不便當(dāng)面溝通的事情，微信就起到了橋梁和紐帶的作用。

二，即時(shí)上情下達(dá)。日常工作都是以命令形式下達(dá)。微信的資源共享功能就讓命令以最快的速度到達(dá)每一個(gè)受命者手中，節(jié)約了時(shí)間，提高了工作效率。

三，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)。以部門、銷售團(tuán)隊(duì)以及項(xiàng)目建起來(lái)的群，會(huì)讓每一位職工隨時(shí)體會(huì)到這

是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一榮俱榮、一損俱損，自己一定要為團(tuán)隊(duì)的建設(shè)多做貢獻(xiàn)；就會(huì)不自覺地維護(hù)團(tuán)隊(duì)利益。這樣，無(wú)形中增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力。

四，助力個(gè)人成長(zhǎng)。微信是一個(gè)移動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)空間，每個(gè)人都能從中汲取大量有用的信息，開

拓視野，不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步。同時(shí)，廣大職工又可以通過這個(gè)平臺(tái)展示自己，鍛煉自己，讓個(gè)人能力快速成長(zhǎng)。

五，促進(jìn)盈利，盈利是每個(gè)企業(yè)永恒的主題。溝通渠道的暢通、信息傳遞的及時(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)的增強(qiáng)、個(gè)人能力的成長(zhǎng)，這一切反過來(lái)又為安全生產(chǎn)增加了一道保險(xiǎn)。

第五篇：建立員工溝通渠道

建立員工溝通渠道

一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該懂得如何創(chuàng)造出員工溝通交流的機(jī)會(huì)和渠道，而不只是被動(dòng)地等待。

比爾·蓋茨說(shuō)：“很多雇員自愿離職的原因并非激勵(lì)機(jī)制的不妥或個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)有限，大多數(shù)員工離開公司是因?yàn)榱硗庖粋€(gè)原因：和老板不能保持滿意的關(guān)系。“一個(gè)靈活、有魅力、善于觀察與傾聽的經(jīng)理具有良好的人際關(guān)系，可以吸引他的員工不愿離去?！?/p>

一、建立企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制對(duì)企業(yè)發(fā)展的意義

一個(gè)良好的溝通機(jī)制將能有效地整合情感要素，充分尊重員工的感情需求，使員工能夠達(dá)成精神層面的充分交流，把心里話和內(nèi)心情感盡量表達(dá)出來(lái)，調(diào)整好自己的位置、行為的位置和心態(tài)的位置。從而，在員工內(nèi)心深處激發(fā)起對(duì)企業(yè)的向心力、凝聚力和歸屬感，創(chuàng)造一種良好的和諧的積極向上的企業(yè)文化氛圍。建立員工溝通渠道的意義主要有以下四個(gè)方面：

（一）了解思想動(dòng)態(tài)，關(guān)注員工發(fā)展。建立有效的溝通渠道，一方面，員工能夠把工作中遇到的困難和問題、對(duì)企業(yè)發(fā)展中的意見及建議等信息及時(shí)地以文字或者圖片等方式表達(dá)出來(lái)；另一方面，企業(yè)管理層，特別是人力資源管理者能夠主動(dòng)及時(shí)地了解和掌握員工的思想動(dòng)態(tài)，關(guān)注員工各方面的信息和行為，關(guān)注員工的發(fā)展，為員工職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃和指導(dǎo)提供了依據(jù)。

（二）傾聽員工意見，構(gòu)建和諧企業(yè)。建立員工溝通渠道，為員工提供了一個(gè)交流的平臺(tái)，架設(shè)了溝通的橋梁，能夠縮短與員工溝通的距離，也真正體現(xiàn)了“以人為本”的管理思想，為合理有效地利用和開發(fā)人力資源，為構(gòu)建和諧企業(yè)奠定了基礎(chǔ)。

（三）促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)效益。建立員工溝通渠道，通過一些專題活動(dòng)的設(shè)置，能夠促進(jìn)員工更加關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，也能夠進(jìn)一步的提高企業(yè)盈利能力。

（四）了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，捕捉市場(chǎng)信息。在現(xiàn)實(shí)中的員工，扮演著單位人和社會(huì)人兩種角色，作為單位人，完成必要的工作任務(wù)，取得收入滿足生活所需；作為社會(huì)人，有自己的人脈資源和作為一個(gè)普通消費(fèi)者的身份。這樣，合理的利用員工社會(huì)人的身份，捕捉市場(chǎng)的信息，直接進(jìn)行反饋，有利于公司決策的參考，作為普通的消費(fèi)者，可以對(duì)員工進(jìn)行市場(chǎng)方案的問卷調(diào)查，為方案的信度和效度取得一定的數(shù)據(jù)依據(jù)。

二、建立企業(yè)內(nèi)部溝通技術(shù)的途徑和方法

（一）需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工直接溝通。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以通過定期或不定期地到基層調(diào)查研究和檢查工作時(shí)，與基層員工進(jìn)行溝通交流，了解員工的思想狀況；通過與員工代表座談的形式，聽取員工對(duì)企業(yè)各項(xiàng)改革的意見和建議，聽取員工的呼聲和意愿。

（二）需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人直接溝通。通過一些會(huì)議和非正式會(huì)議及拓展活動(dòng)來(lái)進(jìn)行溝通，如每月召開經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、每周的會(huì)議安排，通過這種形勢(shì)對(duì)一些重大改革和經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行上傳下達(dá)。

（三）需要部門與部門之間的相互溝通。通過各部門之間召開一些座談會(huì)互相通報(bào)情況和部門之間通過一些活動(dòng)來(lái)達(dá)到溝通的目的，增進(jìn)相互之間的了解、理解和支持，形成共同的努力方向和目標(biāo)。

（四）部門與員工之間的溝通?？梢酝ㄟ^部門的例會(huì)、交談、布置工作等方面來(lái)達(dá)到溝通。

（五）需要積極開展形式多樣的文體活動(dòng)，豐富員工的業(yè)余文化活動(dòng)。通過舉辦體現(xiàn)整個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神的如“企業(yè)是我家”文藝晚會(huì)、拔河、籃球、足球比賽等，為領(lǐng)導(dǎo)和員工構(gòu)筑輕輕松松交流溝通的渠道。

（六）需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，開展類似“溝通面對(duì)面”企業(yè)文化論壇的活動(dòng)。

（七）需要積極辦好企業(yè)內(nèi)部的刊物。通過自辦的報(bào)紙或者簡(jiǎn)報(bào)及時(shí)刊登基層的業(yè)務(wù)發(fā)展情況或者員工的思想動(dòng)態(tài)，而且還及時(shí)將企業(yè)內(nèi)部的重大決策或者重要活動(dòng)等上情及時(shí)傳遞給員工，使員工的思想和行動(dòng)與公司保持高度一致。

三、建立企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制過程中領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)把握的問題

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需求有目的的健全組織的溝通渠道。它對(duì)組織溝通效率的提高具有重要的決定意義。所以，作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，要充分考慮組織的行業(yè)特點(diǎn)和人員心理結(jié)構(gòu)，結(jié)合正式溝通渠道和非正式溝通渠道的優(yōu)缺點(diǎn)，設(shè)計(jì)一套包含正式溝通和非正式溝通的溝通通道，以使組織內(nèi)各種需求的溝通都能夠準(zhǔn)確及時(shí)而有效的實(shí)現(xiàn)。

目前，大多數(shù)企業(yè)的組織溝通還是停留在指示、匯報(bào)和會(huì)議這些傳統(tǒng)的溝通方式上。這些已經(jīng)不能順應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、組織成員心理結(jié)構(gòu)以及需求層次的變化。只有采用因人制宜、因時(shí)制宜的有效溝通方式，才能使得組織成員的精神需求不能得到充分滿足。

定期的領(lǐng)導(dǎo)見面和不定期的群眾座談會(huì)就是一種很好的正式溝通渠道，它也能切實(shí)的解決上述存在的問題。領(lǐng)導(dǎo)見面會(huì)是讓那些有思想有建意的員工有機(jī)會(huì)直接與主管經(jīng)理溝

通，一般情況下，是由于員工的意見經(jīng)過多次正常途徑的溝通仍未得到有效回復(fù)。群眾座談會(huì)則是在管理者覺得有必要獲得第一手的關(guān)于員工真實(shí)思想、情感時(shí)，而又擔(dān)心通過中間渠道會(huì)使信息失真而采取的一種領(lǐng)導(dǎo)與員工直接溝通的方法。與領(lǐng)導(dǎo)見面會(huì)相比，群眾座談會(huì)是由上而下發(fā)起的，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是溝通的主動(dòng)方，而領(lǐng)導(dǎo)見面會(huì)則是應(yīng)下層的要求而進(jìn)行的溝通。至于具體形式的采用，還是應(yīng)根據(jù)組織的實(shí)際情況來(lái)決定。