第一篇：飼料企業(yè)績效考核的思考

績效管理是當(dāng)今企業(yè)管理學(xué)者、企業(yè)管理人員談?wù)摰臒衢T話題，很多企業(yè)在積極探索、運(yùn)用、完善績效管理這一先進(jìn)的企業(yè)管理方式。過去，很多企業(yè)在考核中對管理結(jié)果有強(qiáng)硬的指標(biāo)，往往只認(rèn)結(jié)果，而忽視了管理過程，導(dǎo)致指標(biāo)完成了，而結(jié)果不是最合理、最好的，并且很多是以犧牲品牌、透支聲譽(yù)而得來的短期高指標(biāo)，又有很多企業(yè)對過程管理者是很重視，制定了很多的管理制度和辦法，但由于內(nèi)容太繁雜，而且基本都是面上文章，與被考核對象實際沒能很好地貼近和對接往往也是流于形式，落不到實處，管理效果不好。

績效考核正好避免了上述問題：一是它非常注重管理工作中的過程管理。二是考核很具體，針對性很強(qiáng)，與考核對象的工作過程、收入結(jié)果直接發(fā)生關(guān)系。由于指標(biāo)量化，看得見、摸得著非常好操作，管理效果非常好。

績效考核也非常適應(yīng)于我們這種多工種、崗位要求不一致的飼料企業(yè)。飼料企業(yè)績效考核工作中應(yīng)注意的問題？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：

一、考核指標(biāo)制定。

首先：考核指標(biāo)制定由業(yè)務(wù)線路相關(guān)人員編制，要有鮮明的針對性，根據(jù)各部工種，崗位的性質(zhì)、工藝要求、崗位責(zé)任，明確指標(biāo)。

其次：指標(biāo)盡可能地量化，越是具體、直觀，越便于操作，越是有效。

第三：考核指標(biāo)不易太多，要簡明，只要管用，有說服力，直接反應(yīng)工作成效，所占比例量要大一些。

第四：考核指標(biāo)篩選、指標(biāo)制定后，要交被考核對象了解、優(yōu)選，最好是吸收一部分工作人員直接參與考核指標(biāo)制定。

二、考核方案實施：

首先：將各業(yè)務(wù)線路編制的考核方案，由各基地公司組織實施，各業(yè)務(wù)主管考核其下屬人員，公司主管考核各業(yè)務(wù)主管。

第二：將考核方案組織被考核人員學(xué)習(xí)，深入了解考核方案中的各項指標(biāo)，逐漸形成習(xí)慣。

第三：積極做好考核方案實施跟蹤，了解考核情況，掌握考核指標(biāo)針對性和有效性，反饋考核信息，及時修正考核指標(biāo)，逐步完善，趨各合理。

第四：考評、兌現(xiàn)：考核指標(biāo)與被考核者的一部分工資掛鉤，真正落實干好干差結(jié)果是不一樣，收益是不同。宜采取漸次推進(jìn)的方式，開始每月考評一次，指標(biāo)較成熟后，可以每季度考評一次?？荚u時，可吸收基本員工中的優(yōu)秀分子參與，使考評工作更貼近基層，真正使考評起到實效，達(dá)到績效考評與薪酬收入多寡的目的。

第二篇：飼料企業(yè)品管工作問題思考

飼料企業(yè)品管工作問題思考

品質(zhì)管理一詞，在國內(nèi)的飼料企業(yè)耳熟能詳（歐洲沒有），但是企業(yè)經(jīng)營中，愈是熟悉的事物，人們的詮釋愈時常隱含偏見和先入為主的謬誤，并給工作帶來負(fù)面的影響。針對飼料企業(yè)品管工作中的幾個熱點(diǎn)問題進(jìn)行解析，希望能對飼料企業(yè)的質(zhì)量從業(yè)人員和老板有所幫助。

一、品管部是干什么的？

這個問題，其實說的是品管部職能的問題，目前來看，沒有設(shè)立品管部的飼料企業(yè)少之又少，但品管部是干什么的，不同的企業(yè)解讀就會有不同，在個人看來，其最重要的職能可歸納為下面3點(diǎn)： 1.進(jìn)行質(zhì)量教育，尤其要努力提升企業(yè)中高層的質(zhì)量意識，以獲得更多的工作支持。

2.建立、推動、維護(hù)質(zhì)量管理體系運(yùn)行。3.可持續(xù)的創(chuàng)新質(zhì)量管理工具和手法。

至于檢化驗等質(zhì)量監(jiān)測工作，雖然是多數(shù)飼料企業(yè)品管工作的重點(diǎn)，但其實只是品管部最基本的日常事務(wù)而已，飼料企業(yè)要避免出現(xiàn)舍本逐末的情況。一個只重視檢化驗的飼料企業(yè)，是搞不好品管工作的。

二、品管工作的核心

任何事情都要核心。飼料企業(yè)的質(zhì)量管理工作看起來瑣碎，也不例外。那么，品管工作的核心是什么呢？個人認(rèn)為，簡單的講就是老板（管理者）的重視程度和標(biāo)準(zhǔn)。其中老板是上層建筑，一定要重視和支持。標(biāo)準(zhǔn)是微觀需要；最后再看在管理者支持下的執(zhí)行力怎么樣了（說白了就是相關(guān)部門聽不聽你的）。

老板（管理者）重視，標(biāo)準(zhǔn)也強(qiáng)，品管工作超一流。老板（管理者）重視，標(biāo)準(zhǔn)不強(qiáng)，品管工作也有搞頭。老板（管理者）不重視，標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)，繡花枕頭表面光，品管工作難有作為。

老板（管理者）不重視，標(biāo)準(zhǔn)弱，品管工作不談也罷。核心如果抓不住，搞不好，那品管工作從小的說事倍功半，大的說就會流于形式。

三、飼料企業(yè)品管工作最大的誤區(qū)是什么？就是分不清責(zé)任。一有質(zhì)量問題，就是品管部要負(fù)責(zé)。簡直是糊涂（不排除有的是裝糊涂），沒有一點(diǎn)“法治意識”。誰犯錯誰負(fù)責(zé)，品管部最多只是監(jiān)督不周之責(zé)。品管好比警察，不能發(fā)生案件讓警察坐牢。舉個例子，一個投料工漏投了一袋小料，造成飼料質(zhì)量事故。第一責(zé)任人是誰？當(dāng)然是這個投料工，其后才是現(xiàn)場班組長、生產(chǎn)經(jīng)理，乃至分管老總，最后才可能論到品管部這個“警察”身上?？上У氖牵覀儏s常?？吹?，品管部的工作人員成為了事故的重要責(zé)任人。

類似的事情也曾發(fā)生在美國國際電報電話公司，在公司的一次高層會議上，銷售總監(jiān)一開始就說：“公司的銷售業(yè)績不錯，但是接到的投訴也很多，說明我們的質(zhì)量還有問題?！痹S多人將目光轉(zhuǎn)向當(dāng)時主管質(zhì)量的副總裁菲利普?克勞斯比，“你們都不要看我！”克勞士比站起來，對大家說，“質(zhì)量人員的工作是什么？監(jiān)督抽檢而已；第一，他不負(fù)責(zé)具體的采購；第二，他從不參與產(chǎn)品的設(shè)計，第三他不制造也不裝備產(chǎn)品。是不是？”大家都點(diǎn)頭，然后無語。確實，品管人員只是在這些過程中負(fù)責(zé)監(jiān)督的作用（即通常所說的裁判的角色），在監(jiān)督的過程中，發(fā)現(xiàn)了問題，提出糾正和預(yù)防措施，得不到相應(yīng)的支持反倒挨批、或承擔(dān)責(zé)任。這或許是所有品管人員過得比較郁悶的原因所在，不乏有消極怠工者。所以，現(xiàn)在是我們應(yīng)該轉(zhuǎn)變一種思維觀念來看待質(zhì)量問題的時候了。也就是說，我們應(yīng)該從問題的出處或來源來命名質(zhì)量問題，而不是籠統(tǒng)地歸結(jié)為質(zhì)量問題，不然問題將永遠(yuǎn)也得不到解決。因此，換句話說，只有具體到采購問題、配方設(shè)計問題、加工工藝問題、售后服務(wù)問題等等，而不是全部歸結(jié)為所謂的質(zhì)量問題。

菲利普?克勞斯比的關(guān)門弟子、零缺陷管理中國研究院院長兼總裁楊鋼先生在復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院“天行健”總裁班上，對目前存在這樣的怪圈感慨頗多。他分析說：“我們不能讓發(fā)現(xiàn)麻煩的人來承擔(dān)責(zé)任，遭到指責(zé)，卻讓制造麻煩的人逍遙法外。但遺憾的是，許多企業(yè)在實際運(yùn)作中由于各種原因總跳不出這種怪圈。各個部門矛盾多、溝通難、使得公司把超過20%甚至更多的時間白白地浪費(fèi)在做錯事、處理錯事和重做事上了。”這一針見血地指出了當(dāng)前很多飼料企業(yè)存在的通病。

四、怎么判斷企業(yè)是否重視品管工作？

如果針對飼料企業(yè)的老板做一個問卷調(diào)查：是否重視品管工作？相信不會有一個老板說自己不重視的。事實上，幾乎所有的老板也是經(jīng)常把品管工作重要掛在嘴頭上，但在實際工作中，不少的企業(yè)其實并不重視品管工作，那么，如何判斷一個飼料企業(yè)是不是真的重視品管工作？其實很簡單?？雌饭懿吭谄髽I(yè)的地位?？词遣皇潜鹊蒙箱N售部？技術(shù)部？生產(chǎn)部？有技術(shù)總監(jiān)、銷售總監(jiān)，是否有同級別的質(zhì)量總監(jiān)？看品管部工作人員的收入如何?？词欠癖鹊蒙霞夹g(shù)人員，甚至銷售人員？群眾的眼睛是雪亮的，地位、權(quán)限、待遇這些東西上不去哪怕老板一天到晚喊重要也沒有用?？诨荻鴮嵅恢粒f明老板的本意并不重視品管工作，老板都不重視了，其他人也就重視不起來了。當(dāng)然，有一部分人是想重視，但心有余而力不足，比如品管部的工作人員。

五、大部分品質(zhì)問題責(zé)任在誰？

一般而言，多數(shù)人會認(rèn)為第一線的作業(yè)人員應(yīng)該為品質(zhì)問題負(fù)最大的責(zé)任，因為他們未按照標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)程序操作、粗心大意、發(fā)現(xiàn)問題未主動呈報等，因為他們最接近產(chǎn)品，而管理人員只是負(fù)責(zé)監(jiān)督而已。少數(shù)人會認(rèn)為品管應(yīng)該負(fù)最大的責(zé)任，品管就是負(fù)責(zé)質(zhì)量問題的，出了質(zhì)量問題不找你找誰？確實，第一線的作業(yè)人員應(yīng)該為品質(zhì)問題負(fù)責(zé)任，品管人員也應(yīng)負(fù)一部分責(zé)任，但比重和程度是多少呢？有品質(zhì)的產(chǎn)品是基于下列因素造成的：配方設(shè)計、原料、設(shè)備的生產(chǎn)能力、工作環(huán)境、激勵制度，以及作業(yè)人員所接受的訓(xùn)練和指導(dǎo)。作業(yè)人員具有高度的品質(zhì)意識也只能使品質(zhì)問題的發(fā)生機(jī)率降低，要徹底解決所有的品質(zhì)問題，必須從高階管理者先投入了解品質(zhì)。大部分品質(zhì)問題責(zé)任在誰？85%的品質(zhì)不良是管理決策或組織制度造成的。飼料企業(yè)里最大的品管員應(yīng)該是總經(jīng)理。

六、飼料企業(yè)需要現(xiàn)場品控嗎？

每一個飼料企業(yè)都想自己的生產(chǎn)部門能永續(xù)的生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，那么這個過程中重要的影響因素有哪些？也許會有老板認(rèn)為是現(xiàn)場品控，然而我也敢肯定，如果這些老板始終堅持此理念，他的企業(yè)距市場淘汰也就不遠(yuǎn)了。生產(chǎn)車間的現(xiàn)場品控是做什么的？不外乎監(jiān)督生產(chǎn)工人是否按照流程工作。然而，生產(chǎn)只是影響質(zhì)量的因素之一。如果擔(dān)心別人做不好、可能會犯錯就要設(shè)“現(xiàn)場品控”，那么，配方設(shè)計環(huán)節(jié)需要設(shè)現(xiàn)場品控嗎？采購環(huán)節(jié)需要設(shè)現(xiàn)場品控嗎？倉儲環(huán)節(jié)需要設(shè)現(xiàn)場品控嗎？生產(chǎn)車間的所有人員都必須在接受質(zhì)量意識的培訓(xùn)后，考試合格才能上崗工作。在操作程序文件健全的情況下，所有的人員嚴(yán)格的按規(guī)定操作，則必定能生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。對于一個科學(xué)規(guī)范的生產(chǎn)工藝流程，每個人對其操作質(zhì)量負(fù)責(zé)，那一環(huán)節(jié)出了問題就由該操作人員負(fù)責(zé)。同時，下工序為上工序的監(jiān)督者。這樣就職責(zé)分明，各負(fù)其責(zé)。如果再去配一個歸屬于品管部的現(xiàn)場品控人員，只是畫蛇添足、弄巧成絀了。這只會引起雙方的責(zé)任推諉，生產(chǎn)人員出了質(zhì)量問題而由品控人員來負(fù)責(zé)，這是天大的笑話。如果沒有現(xiàn)場品控，就不能保證生產(chǎn)出合格產(chǎn)品？那還要生產(chǎn)部干什么？既然沒有現(xiàn)場品控，也能保證生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，那么設(shè)置現(xiàn)場品控那不是多此一舉？

結(jié)論就是：設(shè)置一個編制不在生產(chǎn)部門的“現(xiàn)場品控”人員來監(jiān)督生產(chǎn)過程的質(zhì)量是一個錯誤。在很多人看來，現(xiàn)場品管能促進(jìn)生產(chǎn)部門的質(zhì)量意識，但事實上，基本上它起的作用是相反的。也就是說，現(xiàn)場品管其實是生產(chǎn)部門質(zhì)量意識低的重要促因之一。不少的飼料企業(yè)在生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)有歸品管部管理的現(xiàn)場品控，這是企業(yè)品管水平低的直接表現(xiàn)，是企業(yè)部門權(quán)責(zé)不清的直接表現(xiàn)，也是企業(yè)整體實力不足的表現(xiàn)。

七、品管從業(yè)人員的出路在哪里？

熟悉行業(yè)的人都知道，業(yè)內(nèi)的老板集中在兩個出身：一是銷售，二是技術(shù)。熟悉行業(yè)的人還知道，企業(yè)內(nèi)有影響力，有話語權(quán)的人，老板之外，要不就是搞銷售的，要不就是搞技術(shù)的。目前行業(yè)的現(xiàn)狀，品管部門在企業(yè)內(nèi)多數(shù)地位低下，是二流部門，即使部分名義上是一流部門，實際上也是二流部門。一個責(zé)任很重要的部門，為何享有的資源在企業(yè)內(nèi)反低？有兩個原因：一是有心想搞好質(zhì)量，卻不知如何搞，原地兜圈子。二是知道如何搞好質(zhì)量，卻不想搞。在ISO 9001質(zhì)量管理體系的精神下搞質(zhì)量工作，不僅企業(yè)內(nèi)大大小小部門多了品管部門的監(jiān)督，就是老板也要在質(zhì)量領(lǐng)域聽品管的。這怎么能行？就 算俺老板覺悟高，不介意被下屬“管”，其他的重要人物愿意嗎？以上種種，決定了品管工作的難做，也決定了品管工作人員的出路相對窄。然而，這不是啥大問題。沒有路尚能走出路來，何況這只是路窄？ 具體說 作為從事品管工作的員工，要能從品管經(jīng)理的角度對待和觀察工作。作為品管經(jīng)理，要能從總經(jīng)理的角度對待和觀察工作，還要能站在行業(yè)外看品管工作。品管人員有前途嗎？其實這不應(yīng)該是個問題。360行，行行出狀元。飼料行業(yè)有多少大企業(yè)，就有多少質(zhì)量總監(jiān)，關(guān)鍵的還在能力。能力到了，該有的也就有了。另外，在飼料行業(yè)出身品管轉(zhuǎn)行它做的也有很多。這中間不凡后來當(dāng)上老板、總經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、銷售總監(jiān)的。質(zhì)量管理工作是孕育飼料行業(yè)復(fù)合型人才最好的場所。如果你能成為行業(yè)內(nèi)前50名，甚至前10名的品管人才，還用擔(dān)心出路的問題嗎？環(huán)境不是問題，問題在于自己。上面的7個問題，是近年飼料企業(yè)品管工作中的一些熱點(diǎn)，飼料企業(yè)如果要想產(chǎn)品質(zhì)量上一臺階、管理質(zhì)量上一臺階、核心競爭力上一臺階、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力上一臺階，對他們就需要有一個重新的思考和認(rèn)知。產(chǎn)業(yè)環(huán)境在變化，社會環(huán)境在變化，飼料企業(yè)的品管理念也需要有創(chuàng)新和提升，這是發(fā)展帶來的必然。

第三篇：關(guān)于飼料企業(yè)會計核算的幾點(diǎn)思考

第70期(2010-9-30)> 第七版

財經(jīng)論壇：關(guān)于飼料企業(yè)會計核算的幾點(diǎn)思考

●袁俊民(貴港萬千)

飼料板塊是集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)板塊中財務(wù)管理和會計核算比較成熟的一個板塊，也是較早實現(xiàn)電算化和數(shù)據(jù)集中的板塊，但與行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)相比，我們?nèi)杂泻芏嘭酱岣叩牡胤健?/p>

一、部分會計要素核算的可靠性有待提高

目前，部分飼料企業(yè)還存在優(yōu)扣、獎金和工資延后結(jié)算和支付的現(xiàn)象，造成會計利潤和負(fù)債情況不客觀、不真實。以優(yōu)扣為例，當(dāng)期應(yīng)結(jié)算優(yōu)扣一般是次月或次年支付，而會計核算上是在支付時抵減銷售收入，造成當(dāng)期支付優(yōu)扣與收入不配比。同時，應(yīng)結(jié)算優(yōu)扣沒有在財務(wù)軟件系統(tǒng)里體現(xiàn)在每個產(chǎn)品和客戶明細(xì)上，系統(tǒng)無法核算和反映每個產(chǎn)品和客戶的盈利情況，這也是會計核算上的一大硬傷。雖然部分飼料公司通過手工編制產(chǎn)品利潤明細(xì)表，但時效性和準(zhǔn)確性要遠(yuǎn)低于財務(wù)軟件系統(tǒng)，也增加了財務(wù)人員的工作量。雖然集團(tuán)使用財務(wù)軟件的歷史比較長，但會計核算的準(zhǔn)確度和效率還有很大的改進(jìn)空間。

目前，我們應(yīng)根據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生制原則和配比原則，盡可能將優(yōu)扣和工資等延后結(jié)算和支付的費(fèi)用在當(dāng)期確認(rèn)，以確保利潤以及資產(chǎn)負(fù)債項目的客觀真實。

二、增值稅及附加稅費(fèi)的會計處理需要明確和規(guī)范

因為飼料產(chǎn)品目前免征增值稅，所以，飼料企業(yè)大多沒有在應(yīng)納稅和免征稅這兩個環(huán)節(jié)做會計處理。一些稅務(wù)局對此是有異議的，因為稅法和會計兩方面都有如實核算和反映應(yīng)納和免稅情況的要求。飼料產(chǎn)品應(yīng)納增值稅稅額應(yīng)在“應(yīng)交稅金-應(yīng)交增值稅”明細(xì)科目下核算，而應(yīng)免征稅額應(yīng)轉(zhuǎn)“補(bǔ)貼收入”科目，從而把應(yīng)納稅額和免征稅額的核算過程清晰地反映出來。當(dāng)然，由于多數(shù)飼料企業(yè)銷售業(yè)務(wù)量較大，逐筆把應(yīng)納稅額從應(yīng)稅價格中剔出來開票和核算操作難度比較大。這個問題我們也與稅務(wù)局討論過。飼料企業(yè)目前免征收增值稅，購入環(huán)節(jié)也沒有全部取得增值稅專用發(fā)票，我們不可能完全達(dá)到正常的一般納稅人的核算要求。但是，從趨勢來看，規(guī)范飼料企業(yè)增值稅核算是遲早的事，一些地市已對上規(guī)模的飼料企業(yè)強(qiáng)行要求認(rèn)定為一般納稅人，并作為一般納稅人管理，會計上把飼料產(chǎn)品應(yīng)納增值稅按正常程序核算也不是不可能的事。有鑒于此，第一階段我們可以先從帳務(wù)處理上做一些改進(jìn)，在月末或用一筆分錄把應(yīng)納增值稅從收入中分離出來，并轉(zhuǎn)入補(bǔ)貼收入，第二階段再根據(jù)國家稅務(wù)總局推廣通用機(jī)打發(fā)票的情況，在開票時通過技術(shù)處理，把稅額分離出來。當(dāng)然，對此進(jìn)行帳務(wù)核算的改變，需要提前與稅務(wù)機(jī)關(guān)溝通，并向稅務(wù)機(jī)關(guān)備案。

三、現(xiàn)金流量表的編制方法和要求需要完善

我們在實際操作中經(jīng)常出現(xiàn)如下問題：1.員工借款大多數(shù)公司一般記入“支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金”項目，但一般公司在員工借款時都沒有確定這筆借款的去向，在借款發(fā)生時記入了經(jīng)營活動現(xiàn)金流出下面的“支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金”項目，但如果這筆借款后來改變用途，用于購買固定資產(chǎn)，那么經(jīng)營活動現(xiàn)金流出就不準(zhǔn)確了。還有，員工沖借款也有兩種方式，一是交回現(xiàn)金，二是報費(fèi)用沖銷，這也涉及到在現(xiàn)金流量表中的處理有所不同。2.購買五金器材入庫一般被記到“購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金”這個項目，但如果入庫的五金器材后來被用于在建工程，進(jìn)入了固定資產(chǎn)的價值，那么這筆現(xiàn)金支出的歸集就不正確。

要規(guī)范這些問題，首先要把現(xiàn)金流量表中每個項目的口徑和內(nèi)容明確下來，特別是“其他”項目更要限定范圍；其次，在這個基礎(chǔ)上，為適應(yīng)現(xiàn)金流量表，對會計核算上的帳務(wù)處理作一定調(diào)整。比如，我們規(guī)定員工支付借款記入“支付的其他與經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金”項目，交回現(xiàn)金沖借款的則沖抵“支付的其他與經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金”項目，那么在會計核算就不允許報銷費(fèi)用直接沖借款，必須把報銷費(fèi)用和還借款分解成兩個動作完成，報銷費(fèi)用的支付現(xiàn)金，還借款的再交回現(xiàn)金，同時由出納出具收據(jù)，這樣就可以解決不便核實借款用途的問題。對于在建工程和固定資產(chǎn)方面的往來支出，都?xì)w集到“在建工程-預(yù)付工程款”科目核算。另

外，在庫房領(lǐng)用材料用于在建工程的，分兩種情況處理，一是定向采購用于在建工程的，入庫時就不要用“原材料”科目核算，而改用“工程物資”科目核算，從源頭上把用途區(qū)分開，二是對于中途領(lǐng)用材料改變用途用于在建工程的，可以先把這部分材料調(diào)拔到工程物資庫房，科目上同時換成“工程物資”，再從“工程物資”領(lǐng)出，編制現(xiàn)金流量時，可以通過統(tǒng)計“原材料”調(diào)撥到“工程物資”的金額，然后把這部分金額從“購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金”項目調(diào)整到“購建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)所支付的現(xiàn)金”項目即可。當(dāng)然，以上觀點(diǎn)僅起到拋磚引玉的作用。只要我們重視現(xiàn)金流量表，在不違反會計準(zhǔn)則的前提下積極思考，編制“可靠、可信、可用、可比”的現(xiàn)金流量表就能順利實現(xiàn)。

第四篇：供電企業(yè)實施績效考核的思考

供電企業(yè)實施績效考核的思考

作者：陳國成 加入日期：2004-08-05去年來出現(xiàn)了全國性能缺電情況，全國２２個省市發(fā)生限拉電，給國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來較大的不利影響。面對嚴(yán)峻的供用電形勢，供電企業(yè)如何利用現(xiàn)有的資源，提高工作效率，更好地為國民經(jīng)濟(jì)健康穩(wěn)定發(fā)展提供良好的服務(wù)，成為供電企業(yè)的頭等大事，在供電內(nèi)部實施全方位的績效考核不失為一種好辦法。

一、績效考核理論

１、績效考核的種類及運(yùn)用

績效考核是企業(yè)為實現(xiàn)一定的目標(biāo)，提高工作效率而對企業(yè)員工（包括管理人員）在一定時期內(nèi)的工作進(jìn)行考評，根據(jù)考評結(jié)果而實施的相應(yīng)的獎懲，以提高效益的方法。追求良好的工作成效，是企業(yè)重要目標(biāo)，而目標(biāo)的實現(xiàn)是與每一個員工的工作績效密切相關(guān)的。企業(yè)工作目標(biāo)一旦確定，企業(yè)各方面就必須圍繞目標(biāo)展開，分解落實，為實現(xiàn)目標(biāo)而努力。企業(yè)各部門、各系統(tǒng)的主要工作必須集中到實現(xiàn)目標(biāo)上來。總體講，企業(yè)有三大類目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)（長期目標(biāo)）、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)（具體目標(biāo)）和行政目標(biāo)。績效考核在戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和行政目標(biāo)中使用較多。將績效考評的結(jié)果是企業(yè)實施薪酬、獎勵、職位升遷等行政決策的重要依據(jù)，通過考核可以大大促進(jìn)企業(yè)的工作效率?？冃Э己水a(chǎn)生于上世紀(jì)四十年代的西方，八十年代得到完善并開始在較大范圍流行，被廣泛應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展、績效考評和績效管理、測定顧客需求、企業(yè)文化評估、組織變革和創(chuàng)新等等領(lǐng)域，現(xiàn)已成為西方企業(yè)人力測評與效績評估的首選評價工具，九十年代后在我國有企業(yè)運(yùn)用。但至今并未全面推行?？冃Э己讼鄬碚f主要分為兩大類，一是對人的考核，一是對事的考核，具體是：

（１）對人的考核：主要是對個人的考核。企業(yè)中運(yùn)用較多的是對領(lǐng)導(dǎo)干部的考核，包括對企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)及中層干部的考核，也有是后備干部人選問題進(jìn)行的一些摸底等。這類考核有上級實施的，也有本企業(yè)自行開展的。

（２）對事的考核：主要是企業(yè)對部門或下屬單位完成工作計劃或工作任務(wù)的考核。如完成工作計劃，完成某項工作任務(wù)等。企業(yè)中的精神文明單位考核、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況的考核、安全生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)考核都是這類考核。

績效考核還有種分類法，是將其分為０度考核、９０度考核、１８０度考核、３６０度考核。３６０度績效考核（３６０ Ｄｅｇｒｅｅ Ｆｅｅｄｂａｃｋ），就是指由多個考評來源提供考評信息的一種考評技術(shù)，也稱為全景式反饋或多考評人評價等。我們平時對領(lǐng)導(dǎo)干部通過職代會的民主評議，是一種不完全的３６０度績效考核。

２、實施績效考核的條件

績效考核并不通行于任何企業(yè)，必須具備相應(yīng)的條件方才可行，否則會產(chǎn)生相反的后果。根據(jù)專家研究表明，績效考核如果實施不好，起不到原預(yù)期的效果，還會起反作用。這些條件是：

（１）實施考核的標(biāo)準(zhǔn)必須合理，符合實際。由于各部門、各責(zé)任人所承擔(dān)的責(zé)任不同，工作內(nèi)容不同，其所花費(fèi)的人

力、物力和精力也不同，所以所設(shè)計的考核標(biāo)準(zhǔn)要有針對性，又與實際相符，與各部門工作、承擔(dān)的責(zé)任相符，盡可能做到責(zé)權(quán)利三者統(tǒng)一。

（２）考核人必須公平、公正，必須對被考核人工作任務(wù)有清楚的了解。由于考核結(jié)果直接涉及到員工的薪酬、獎勵、職位升遷等切身利益，考核人的素質(zhì)就顯得十分重要。所以考核人的選擇及考評人的公平、公正、責(zé)任性及對被考核對象的了解程度、工作情況熟悉程度都將直接影響考核結(jié)果。

（３）考核人員比例分值比例的設(shè)計要合理。在實踐中考核人往往有上級、同級、下級、一般員工及客戶等，這些人由于其接觸的局限性，對同一人或事會有不同的看法，其所打的分?jǐn)?shù)也會有很大的出入，所以設(shè)計分值比例一定要合理，盡可能減少因為個人因素所導(dǎo)致的考核結(jié)果失真。

（４）效績考核的目標(biāo)必須明確具體?？冃Э己怂槍Φ氖马棻仨毭鞔_具體，不明確往往會使考核人無所適從?？己酥荒芫褪抡撌拢腿苏撊?，不能之外又加入一些不相關(guān)的，這樣考核的結(jié)果就會失真，達(dá)不到預(yù)期的效果。

二、供電企業(yè)如何實施效績考核

２００３年再次出現(xiàn)了全國性缺電，全國２２個省發(fā)生限拉電，今年一開年江浙等七個省市又發(fā)生限拉電，到夏季用電高峰時，限拉電范圍很可能比去年還會進(jìn)一步擴(kuò)大。面對全國性缺電的嚴(yán)峻局面，如何運(yùn)用有限的電力，穩(wěn)定供用電秩序，確保國民經(jīng)濟(jì)健康穩(wěn)定發(fā)展，做到政府放心、群眾滿意，是作為國家公益事業(yè)的供電企業(yè)當(dāng)前首要任務(wù)。而要完成這艱巨的任務(wù)，必須采取相應(yīng)的措施來保障各項工作的完成，在供電企業(yè)中推行績效考核辦法是種較好的手段。

１、供電企業(yè)實施績效考核的方向

從績效考核理論，結(jié)合供電企業(yè)的特殊性，在供電企業(yè)實施主要在以下幾方面：

（１）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成的考核。供電企業(yè)盡管是公益事業(yè)單位，但畢竟還是企業(yè)，尤其是電力體制改革的進(jìn)一步深入，效益是十分重要的。供電企業(yè)效益來源于各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成，所以要對相關(guān)部門、單位進(jìn)行經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況考核。通過對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況的考核來呈現(xiàn)一個供電企業(yè)的總體經(jīng)濟(jì)效益，尤其是對供電企業(yè)的營銷部門，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況更是其成績的主要方面或存在不足的主要方面。

（２）完成電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)情況考核。供電企業(yè)自身并不生產(chǎn)電力，只能是合理調(diào)節(jié)有限電力，盡最大可能提高有限電力所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。但是在有電的情況下，有電供不出、有電供不上就是供電企業(yè)的責(zé)任。所以電網(wǎng)建設(shè)必須跟上經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐，保證電供得出、用得上。近年來各供電企業(yè)電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)都比較重，先后有農(nóng)網(wǎng)改造、城網(wǎng)改造，現(xiàn)在又在實施縣級城鎮(zhèn)電網(wǎng)改造等。以浙江為例，平均每個地區(qū)供電公司每年的電網(wǎng)建設(shè)費(fèi)用在１０億以上，完成電力建設(shè)任務(wù)成為供電企業(yè)一項重要任務(wù)。不完成就會發(fā)生有電供不出的電網(wǎng)卡脖子現(xiàn)象，并可能造成第二年電力建設(shè)任務(wù)滯后。（３）行風(fēng)建設(shè)與優(yōu)質(zhì)服務(wù)的考核。缺電不缺服務(wù)，當(dāng)前雖然缺電嚴(yán)重，但這不是供電企業(yè)不做好行風(fēng)建設(shè)與優(yōu)質(zhì)服務(wù)的借口。缺電更要講究行風(fēng)與服務(wù)。行風(fēng)建設(shè)應(yīng)當(dāng)作為供電企業(yè)長期目標(biāo)、設(shè)立常態(tài)機(jī)制，作為重點(diǎn)工作來落實。行風(fēng)與供用電服務(wù)的好壞，直接與供電企業(yè)在社會中的形象密切相關(guān)。加強(qiáng)行風(fēng)建設(shè)的供電服務(wù)非常重要?！瓣P(guān)系到老百姓的事無小事”，供電企業(yè)除對外開展承諾制服務(wù)外，對企業(yè)內(nèi)部部門單位及相關(guān)人員在實施行風(fēng)建設(shè)與開展供電服務(wù)的情況進(jìn)行考核，十分必要。

（４）干部績效考核，主要是對內(nèi)部中層干部的考核。干部績效考核主要是對干部是否稱職、能力及廉政建設(shè)方面、是否適應(yīng)工作等方面的考核。通過考核也可以從中發(fā)現(xiàn)一些干部后備人選。當(dāng)然干部考核的范圍也不僅是中層干部的考核，還包括對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)等進(jìn)行的考核。

（５）部門（單位）工作任務(wù)完成情況的考核。主要針對部門（單位）年初制定的工作計劃完成情況的考核。通過考核可知部門（單位）一年來的具體工作情況，完成任務(wù)情況，從中也可反應(yīng)出整個部門（單位）基本情況及領(lǐng)導(dǎo)能力等情況。

（６）綜合績效考核：綜合績交考核是對一個單位如對整個供電企業(yè)在一定時限內(nèi)（一個）全方位的考核。現(xiàn)行中對單位的考核主要分成兩大類的年終考核，一是生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)的行政考核，一是黨務(wù)紀(jì)檢的政工考核。實際對一個單位的考核完全可以以績效考核的形式，不分黨政或經(jīng)營生產(chǎn)，合并為一個考核，既可減少考核的次數(shù)，減輕被考核單位的壓力又可以減少不少的工作量。

２、績效考核的實施

績效考核關(guān)系到企業(yè)相關(guān)部門及人員的切身利益，所以必須慎重并進(jìn)行認(rèn)真地組織。從標(biāo)準(zhǔn)的制定、比值的設(shè)計到考核人員的選定，慎重考慮。

（１）組織：綜合性考核及較大的考核，必須組織一定的人力、物力去實施?？紤]到考核具有較強(qiáng)的專業(yè)性，考核人員的選擇上就必須要有專業(yè)對口的專業(yè)人員參加，且參加考核人員應(yīng)當(dāng)是具有良好的職業(yè)素質(zhì)和修養(yǎng)，考核時公平、公正，不能因私人原因尤其是不能借考核以名義達(dá)到個人目的?？己私M織應(yīng)當(dāng)有專門人員組織領(lǐng)導(dǎo)，必要時還應(yīng)當(dāng)對考核人員進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)或制定相關(guān)的紀(jì)律。

（２）考核標(biāo)準(zhǔn)的制定與內(nèi)容的選擇及考核分值比例的確定：考核標(biāo)準(zhǔn)是績效考核中最難以操作部分，考核標(biāo)準(zhǔn)必須公正、公平，但由于被考核對象千差萬別，工作內(nèi)容、性質(zhì)及要求有很大不同，從有關(guān)專家對績效考核的研究結(jié)果為看，標(biāo)準(zhǔn)如果出現(xiàn)不公正，則考核結(jié)果很可能會與實際造成很大偏差。造成偏差就失去了考核的意義，也使人們對考核的作用產(chǎn)生懷疑，考核就難以取得預(yù)期效果，失去公信力。所以制定考核標(biāo)準(zhǔn)及考核內(nèi)容時，一定要綜合各方情況，盡可能地充分討論，充分聽取各方意見和建議，綜合平衡。

現(xiàn)行績效考核基本上采用分值制，而分值比例的確定是關(guān)鍵。無論是對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況、對生產(chǎn)任務(wù)完成情況或者對

干部考核，分值比例的確定有很大的關(guān)系。比如對中層干部的績效考核，目前較多實施的是以領(lǐng)導(dǎo)為主的評分方式，也即以領(lǐng)導(dǎo)打分的分?jǐn)?shù)占主要。有關(guān)人員曾經(jīng)對相關(guān)一些電力企業(yè)進(jìn)行過這樣的考核，最后得分發(fā)現(xiàn)不同的單位會出現(xiàn)這樣的偏差。有單位年輕中層干部分值普遍較低，有的則是年紀(jì)較大中層干部得分普遍較低，經(jīng)過分析后得出的結(jié)論是分值設(shè)計不合理造成。建議對這類考核的分值比例設(shè)計可以是：本部門員工和分管領(lǐng)導(dǎo)比分值相對重些，因為本部門員工和分管領(lǐng)導(dǎo)對本部門的領(lǐng)導(dǎo)或其直管的下屬工作能力及素質(zhì)較了解和熟悉，工作業(yè)績也較清楚。其他領(lǐng)導(dǎo)（包括主要領(lǐng)導(dǎo)）的打分和其他員工打分各占總分的比例相對低些，因為其他員工和其他領(lǐng)導(dǎo)對非本部門或非直管中層干部的情況了解相對較少，有些員工甚至根本不解。這樣可以相應(yīng)降低因個人因素造成打分的相對不公正。

（３）績效考核的全面實施：在標(biāo)準(zhǔn)及方案確定后，就是考核的實施了。在實施過程中，考核人員要深入基層，認(rèn)真了解情況，查閱資料及其記錄，走訪部門或單位的員工，了解真實情況。如對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，就要查閱相關(guān)單位的每月記錄及上報數(shù)據(jù)，要認(rèn)真分析財務(wù)報表及其相應(yīng)利潤、盈虧數(shù)據(jù)，必要時要與上情況相對照分析。考核時還要注意聽取員工的意見和建議，從細(xì)微之處發(fā)現(xiàn)問題，防止在考核中弄虛作假。

（４）考核匯總：考核結(jié)束后，考核人員應(yīng)當(dāng)將考核的情況進(jìn)行匯總，根據(jù)匯總材料，進(jìn)行全面綜合平衡，得出考核結(jié)果。

（５）獎懲。根據(jù)設(shè)計的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎懲或?qū)⒖己私Y(jié)果根據(jù)需要在一定范圍內(nèi)公布或反饋給考核對象。

３、供電企業(yè)績效考核中應(yīng)注意的問題

（１）對考核結(jié)果要做好適度的保密?？己说哪康氖菫榱藢ぷ鞯拇龠M(jìn)，而不是起反作用。因此考核結(jié)果要根據(jù)各種不同情況，注意保密。西方有專家對考核結(jié)果曾作過公開或保密的檢測，在方面經(jīng)營考核結(jié)果的公開與否，對工作的促進(jìn)并不大；而對人的考核結(jié)果公開后，所起的作用相反居多。以后再考核，則考核前相互請客、打招呼等情況時有發(fā)生，導(dǎo)致考核結(jié)果失真。尤其是在優(yōu)秀干部的選拔上，發(fā)生這類情況較多。

（２）考核人員切忌參雜個人恩怨。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，年輕能力強(qiáng)的干部得分較低的多，而一些年紀(jì)較大或平時庸庸碌碌不得罪人的干部得分較高，基原因就是考核人員個人因素參雜過多造成。有些領(lǐng)導(dǎo)分值設(shè)計較高，一人評分就占４０％以上，結(jié)果該領(lǐng)導(dǎo)對干部得分情況影響就大。

（３）考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)充分醞釀和討論，盡可能使其公平、公正，不偏不移。防止出現(xiàn)因設(shè)計失誤，造成群眾有意見、干部有想法的情況。

（４）考核人員的公正性是績效考核中最難把握的問題。由于考核人員的不公平或責(zé)任性的欠缺，結(jié)果嚴(yán)重挫傷被考核人的工作積極性，對工作起到了相反作用。而對于與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的卻無動于衷，依然我行我素。

（５）考核內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展及企業(yè)的行政目的相結(jié)合，相適應(yīng)，不易過高或過多地進(jìn)行績效考核。企業(yè)必

須始終以追求經(jīng)濟(jì)效益和在市場中不斷壯大發(fā)展為主要目的，進(jìn)行績效考核根本目的就是為了使企業(yè)得到更大的發(fā)展，使企業(yè)社會價值最大化。所以績效考核要緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展目的來設(shè)計，與企業(yè)相適應(yīng)，不應(yīng)追求過高的與企業(yè)實際不相符的東西。

績效考核在上世紀(jì)８０年代流行于西方企業(yè)，并日趨成熟?，F(xiàn)在我國并沒有大范圍的推廣使用，雖有部分企業(yè)在運(yùn)作，但主要是以民營企業(yè)為主。事實上績效考核對大部分企業(yè)都是適用的，運(yùn)用的好可以對企業(yè)發(fā)展起到很大的促進(jìn)作用。作為現(xiàn)正處于改革之中，又深受缺電之苦的供電企業(yè)，實施績效考核辦法，對工作具有很大幫助。

第五篇：大型文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)績效考核的思考

大型文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)績效考核的思考

摘要：對于大型文化企業(yè)，有效的績效考核手段是一項必要的措施。這對于企業(yè)內(nèi)鼓勵員工，全面評價員工有很大的幫助，在一定程度上增加了企業(yè)的競爭力，對于提高企業(yè)在市場中的地位也有很大的幫助。為此，大型文化企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)在績效考核方面做出思索，為企業(yè)的人力資源管理提供有力支撐。

關(guān)鍵詞：績效考核 大型文化產(chǎn)業(yè) 人力資源管理

在大多數(shù)的企業(yè)管理之中，績效考核工作在實際的開展之中做的并不是十分的妥善，所以大型的文化企業(yè)更應(yīng)該在實際的工作之中及時地診斷出人力資源之中的問題，爭取做到有效地激勵員工為企業(yè)作出更多的貢獻(xiàn)，改善企業(yè)目前的現(xiàn)狀，故此本文作出詳細(xì)的探討。

一、大型文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)績效考核的積極作用

績效考核將員工的一定時間內(nèi)的工作成績與工作目標(biāo)準(zhǔn)確地反應(yīng)出來，既是科學(xué)考核方法的體現(xiàn)，也對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有很大的幫助。可見，績效考核在大型文化產(chǎn)業(yè)的運(yùn)作之中起到了很大的推進(jìn)作用。

1.績效考核給員工的薪酬管理體系提供了依據(jù)。在大型的文化企業(yè)內(nèi)，薪酬的管理是企業(yè)的人力資源管理的重要模塊，在薪酬方面做到獎罰分明最常用的管理辦法之一，但是如何做到薪酬制度的合理管理必需有一定的依據(jù)，所以大型的文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)對于績效考核的結(jié)果相當(dāng)重要，在績效的考核制度制定以及工作的開展之中，不但使得企業(yè)在薪酬方面的管理之中有據(jù)可依，還使得員工在工作過程中感受到了公平的待遇。在定期的考核之下，不但客觀、公正，逐漸成為了大型文化產(chǎn)業(yè)的企業(yè)文化之一，還使得企業(yè)內(nèi)的員工感受到企業(yè)對于人才的尊重。

2.績效考核給員工的升遷、辭退決策提供了依據(jù)。大型文化企業(yè)對于人事調(diào)動有著相當(dāng)嚴(yán)的規(guī)定，并且在進(jìn)行決策的時候也是相當(dāng)?shù)纳髦氐?，所以在作出決策的時候，績效考核的結(jié)果便成為了人事變動的重要依據(jù)，其主要的原因是，績效考核主要是對員工在企業(yè)的工作之中取得的成就、態(tài)度、知識以及工作的能力作出考核?？梢哉f，績效考核對員工的考察還是比較全面的，在這樣的參考之下，企業(yè)對人事作出什么樣的變動都可以做到減少工作誤差，對于人力資源的優(yōu)化配置有利。

3.績效考核對企業(yè)內(nèi)的培訓(xùn)開展提高依據(jù)。大型文化產(chǎn)業(yè)的企業(yè)必不可少地就是對企業(yè)內(nèi)的在職員工進(jìn)行培訓(xùn)，但是員工的培訓(xùn)是不可能做到面面俱到的，所以培訓(xùn)機(jī)會的分配必須做好處理，一定要做到公平公正。為此，參考員工的績效考核結(jié)果是一項必要的行為。在員工的績效考核之中，綜合地反映了員工在工作之中的不足，員工的個人特點(diǎn)、員工的優(yōu)勢與劣勢是績效考核之中的一項重要內(nèi)容。所以，在進(jìn)行員工培訓(xùn)的時候，培訓(xùn)機(jī)會的分配需要與企業(yè)的實際需求相符，所以在績效考核的結(jié)果顯示之中，人力資源主管可以在其中得到相當(dāng)準(zhǔn)確的信息，可以將培訓(xùn)的機(jī)會分配給需要的員工，或者是將培訓(xùn)的機(jī)會用到對企業(yè)的發(fā)展有利的方向，這不僅對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有幫助，還對企業(yè)的制定具體計劃有助益。

二、績效考核之中容易出現(xiàn)的誤區(qū)

經(jīng)過調(diào)查，在其中只有20%的企業(yè)在績效考核之中取得了理想的效果，剩下的大部分企業(yè)都在績效考核之中沒有取得自己理想的效果。主要的原因是，在實踐績效考核工作開展的時候，存在著幾個比較嚴(yán)重的誤區(qū)。

1.在開展績效考核工作時缺少科學(xué)的考核體系。大部分的企業(yè)在開展績效考核工作時，制定規(guī)則的時候缺乏科學(xué)的方法，制定規(guī)則的時候，經(jīng)常面對的不是規(guī)則過于細(xì)致，就是規(guī)則制定的泛泛。缺乏科學(xué)的績效考核方法使得大部分企業(yè)的績效考核工作在進(jìn)行的時候缺乏執(zhí)行力，缺少明確的戰(zhàn)略步驟，沒有明確的指導(dǎo)體系使得企業(yè)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性降低，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。

2.績效考核工作開展時容易產(chǎn)生主體不明的狀況?？冃Э己斯ぷ髟谥贫ǖ臅r候，容易將考核的主體放在對于員工這一個人的考察上，而不是正確的將考核的主體放在對于員工工作的考核上。簡單地說，企業(yè)內(nèi)的績效考核是對員工工作的考核，是對員工進(jìn)行的工作與企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行考察，而不是對企業(yè)中員工的人的主要的考核，所以企業(yè)在進(jìn)行人力資源的考核上產(chǎn)生了嚴(yán)重的誤區(qū)，這也是為什么大多數(shù)的企業(yè)在開展工作的時候起不到理想的效果。

3.企業(yè)在進(jìn)行績效考核的時候與員工缺少溝通。在大多數(shù)的認(rèn)知之中，企業(yè)的績效考核是對員工的考察，但是真正意義上的績效考核是企業(yè)高層與員工的雙向交流。在以往的績效考核中，企業(yè)人力資源管理缺少與員工的溝通，對于工作的進(jìn)展情況以及個人狀況缺乏了解，使得一些企業(yè)內(nèi)部的決策在執(zhí)行的時候缺少執(zhí)行力，使得績效考核工作不能發(fā)揮真正的意義。

大型的文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)在業(yè)內(nèi)是具有一定的地位的，具有其特有的企業(yè)文化。所以，為了健全企業(yè)的發(fā)展，將企業(yè)做到長遠(yuǎn)的發(fā)展，績效考核工作的規(guī)則以及執(zhí)行時都爭取做到最優(yōu)，才能在最大限度上利用已有的人才，將員工的潛能發(fā)揮出來。

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