第一篇：有效的激勵(lì)機(jī)制

員工激勵(lì)機(jī)制建議

一個(gè)不合適的薪酬制度可以讓一個(gè)充滿朝氣的團(tuán)隊(duì)變的死氣沉沉，甚至可以把這個(gè)團(tuán)隊(duì)毀滅!

有效的激勵(lì)機(jī)制是吸引、留住人才的必要條件，它對(duì)于企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、變化迅速的市場(chǎng)定位中立于不敗之地至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)在充分考慮營(yíng)銷人員特性的基礎(chǔ)上制定科學(xué)合理的個(gè)性激勵(lì)機(jī)制，盡最大努力迎合員工需求，提高營(yíng)銷人員滿意度，調(diào)整員工行為，使員工發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)，最大限度地實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值。

營(yíng)銷部門的薪酬設(shè)計(jì)一直是人力資源從業(yè)人員望而卻步的領(lǐng)域，主要原因：一是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的薪酬大都是老總親自制訂;二是目前人力資源的從業(yè)者大都是缺少甚至不了解銷售知識(shí)。在這里資深人力資源管理人劉老師針對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬設(shè)計(jì)問題作以下分析。

當(dāng)公司確定好年度任務(wù)指標(biāo)后，首先要考慮需要什么素質(zhì)的人來實(shí)現(xiàn)這些任務(wù)指標(biāo)?是通過內(nèi)部竟崗提升?還是通過外部招聘?這些屬于崗位分析和勝任力分析建設(shè)方面的問題。這個(gè)問題解決之后，就要確定需要什么樣的機(jī)制來讓這些適合的人來發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性，主要通過兩個(gè)方面的程序來實(shí)現(xiàn)：一是薪酬，二是激勵(lì)機(jī)制

在弄清楚以上問題后，下面就銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬及激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)來做進(jìn)一步的探討：

A、薪酬模式一：低工資高激勵(lì)

這是目前一些剛剛成立的公司在市場(chǎng)拓展前期經(jīng)常采用的模式，通過低工資來降低公司前期投入資金過大的風(fēng)險(xiǎn)，通過高激勵(lì)機(jī)制來提升個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)的積極性，進(jìn)而完成公司既定的區(qū)域市場(chǎng)和目標(biāo)任務(wù)。這時(shí)，公司往往只承擔(dān)基本工資，幾乎再?zèng)]有什么其他的福利等。此時(shí)，激勵(lì)大于工資、成長(zhǎng)大于穩(wěn)定。

這種模式最大的特點(diǎn)是可以發(fā)現(xiàn)一些能力比較強(qiáng)的人。不足之處就是對(duì)公司銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)不利，尤其是銷售人員缺少對(duì)公司的歸屬感和對(duì)企業(yè)忠誠度不高。

B、薪酬模式二：高工資低激勵(lì)

這是一些市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，客戶也相對(duì)穩(wěn)定的公司常采取的模式，通過高工資和各種考核來完成市場(chǎng)的管理和流程的完成，這時(shí)，公司需要承擔(dān)比較重的工資以及誘人的福利待遇等。此時(shí)，工資大于激勵(lì)、穩(wěn)定大于成長(zhǎng)。

這種模式最大的特點(diǎn)是可以通過高薪來穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。不足之處是容易在團(tuán)隊(duì)中養(yǎng)成官僚、人浮于事、老銷售人員的混天度日以及有激情的員工會(huì)離開這個(gè)團(tuán)隊(duì)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)期以及完成第一次創(chuàng)業(yè)的公司正在進(jìn)行第二次變革是不適合的。

C、薪酬模式三：復(fù)合型

這是一些外資公司或者一些行業(yè)采取的一種模式，通過相對(duì)高的工資，加上一些按照銷售比例來實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)機(jī)制。這種模式也是一種相對(duì)比較合理的管理，主要兼顧了個(gè)人與公司的利益，同時(shí)充分考慮了個(gè)人能動(dòng)性的發(fā)揮。這種模式需要公司已經(jīng)形成了一定的關(guān)鍵主流程運(yùn)行系統(tǒng)。

這種模式的操作關(guān)鍵步驟為：

1、結(jié)合崗位分析、個(gè)人勝任力、銷售指標(biāo)以及所屬區(qū)域確定每個(gè)人的月度薪資，年度結(jié)束時(shí)，結(jié)合當(dāng)年的綜合表現(xiàn)以及銷售指標(biāo)完成等因素，重新確定當(dāng)年度的月度薪資。

簡(jiǎn)單舉例，張虎先生2011年度的銷售指標(biāo)為1000萬元，經(jīng)過初步確定，他月度工資為3000元/月;2011年底他實(shí)際完成為1500萬元，經(jīng)過參考其他因素，他的月度工資被確定為4000元/月，那么，在2011年底統(tǒng)計(jì)，張虎先生應(yīng)該享受4000元/月的工資，公司應(yīng)該在2012年1月底一次性補(bǔ)回1000元/月×12個(gè)月=12000元的工資。

王月先生2011年度的銷售指標(biāo)為1000萬元，經(jīng)過初步確定，他月度工資為3000元/月;2011年底他實(shí)際完成為800萬元，經(jīng)過參考其他因素，他的月度工資被確定為2500元/月，那么，在2011年底統(tǒng)計(jì)，張虎先生應(yīng)該享受2500元/月的工資，公司應(yīng)該在2012年1月底一次性需要其個(gè)人補(bǔ)回500元/月×12個(gè)月=6000元的工資。

這中薪資模式既可以充分調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，又兼顧了薪酬體系的相對(duì)公平!讓每個(gè)銷售人員每年都是新起點(diǎn)，每年都要努力奮斗。

2、結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，將相關(guān)福利待遇等通過銷售任務(wù)完成比例點(diǎn)數(shù)來量化。比如銷售額的百分比為其通訊費(fèi)用、銷售額的百分比為其交通費(fèi)用、銷售額的百分比為其客戶維護(hù)費(fèi)用等，通過對(duì)各項(xiàng)福利的量化，可以降低公司管理費(fèi)用的增加，從而更好的降低公司的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

在這個(gè)世界上沒有一種薪酬模式是好還是不好的，只要企業(yè)在合適的時(shí)候采取了合適的薪酬制度，通過一種機(jī)制來完成個(gè)人目標(biāo)的成長(zhǎng)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這種薪酬制度就是好制度，就是值得企業(yè)采納的。

第二篇：有效的激勵(lì)機(jī)制

有效的激勵(lì)機(jī)制

李剛 安徽鳳陽供電局（233100）

作為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素，人力資源已成為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，而員工激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。電力體制改革后，供電企業(yè)如何實(shí)施有效的激勵(lì)政策來提高員工工作的積極性，從而提高整個(gè)企業(yè)的效率，也越來越為企業(yè)決策者所關(guān)注。

員工激勵(lì)從激勵(lì)理論上被定義為心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵(lì)這個(gè)概念用于企業(yè)管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說利用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。從商業(yè)的角度來看，激勵(lì)是一種投資，投資的回報(bào)便是工作效率的提高。電力體制改革后的供電企業(yè)要長(zhǎng)久發(fā)展必須建立有效激勵(lì)機(jī)制，這不僅是企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和深化電力體制改革的迫切需要，也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是吸引人才、留住人才、使用人才的重要措施。因此，如何建立公平合理且有效的激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)供電企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。

一、建立有效激勵(lì)機(jī)制的重要性

首先，企業(yè)管理的對(duì)象是以勞動(dòng)力為主體的人。根據(jù)馬克思主義的觀點(diǎn)，人是人類生產(chǎn)活動(dòng)中最積極、最活躍的要素，人的能力和天賦并不能直接決定其對(duì)企業(yè)的價(jià)值，而是取決于其能力和天賦能得到多大程度的發(fā)揮。能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動(dòng)機(jī)水平的高低，只有把人的內(nèi)在潛能充分發(fā)揮出來，才能使企業(yè)充滿活力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)步發(fā)展。其次，人的積極性、能動(dòng)性是可以激發(fā)的，盡管人的地位、經(jīng)歷、文化、志趣各不相同，但都有“七情六欲”，只要運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆椒?，就可以把人的熱情與潛能激發(fā)出來，在各自崗位上進(jìn)行革新和創(chuàng)造，推進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。再次，珍惜和保護(hù)勞動(dòng)積極性是管理者的任務(wù)，當(dāng)員工在生產(chǎn)實(shí)踐中有所創(chuàng)新或發(fā)明，必須加以鼓勵(lì)、肯定，使員工自身價(jià)值得到體現(xiàn)，使其進(jìn)一步釋放出新的積極性和創(chuàng)造性，形成良性循環(huán)。

管理的重要任務(wù)是處理人際關(guān)系，其核心是激勵(lì)員工。激勵(lì)是面向?qū)ο蟮囊环N精神力量，能起激發(fā)和推動(dòng)作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標(biāo)；有效的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)將其經(jīng)營(yíng)設(shè)想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的重要手段。據(jù)對(duì)激勵(lì)問題進(jìn)行專題性研究的哈佛大學(xué)詹姆斯教授統(tǒng)計(jì)，如果沒有激勵(lì)，一個(gè)人的能力僅能發(fā)揮20%～30%，如果加以激勵(lì)，則可發(fā)揮到80%～90%?？梢?，激勵(lì)對(duì)員工能力的發(fā)揮具有巨大的促進(jìn)作用，所以說建立公平合理的激勵(lì)機(jī)制能夠充分挖掘人的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

二、現(xiàn)階段激勵(lì)機(jī)制亟需完善

政企分開后的供電企業(yè)，在管理方式上一直沿襲著國有獨(dú)資企業(yè)的特性，激勵(lì)機(jī)制上最大的創(chuàng)新或許是以高層激勵(lì)為主的年薪制和績(jī)效考核制度，處于探索期的“持股制”改革因多種原因被三部委暫停，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到股份制企業(yè)推行的經(jīng)營(yíng)者持股制的股權(quán)激勵(lì)效果。有些企業(yè)建立了如年薪制、經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)抵押金制等，但通常很難獲得理想的效果。年薪制是以為計(jì)算單位決定經(jīng)營(yíng)者工資薪金的制度，包括基本薪金收入和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分：基本收入部分，主要是根據(jù)當(dāng)?shù)仄骄钏酱_定，用于保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)者基本生活需要的報(bào)酬；風(fēng)險(xiǎn)收入，是根據(jù)已確定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，對(duì)管理者的經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行考核，來確定經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬。年薪制在一定程度上把經(jīng)營(yíng)者的收入與企業(yè)績(jī)效緊密聯(lián)系在一起，從而提高了經(jīng)營(yíng)者的工作積極性。但該制度本身存在著不足之處：第一，在實(shí)際執(zhí)行當(dāng)中，往往基本薪金比例較大，而風(fēng)險(xiǎn)收入比例較小，達(dá)不到對(duì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)的效果。第二，風(fēng)險(xiǎn)收入以為單位，容易造成經(jīng)營(yíng)者為追求短期利益而犧牲企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。同樣，“在職消費(fèi)”、“隱性收入”等畸形激勵(lì)也是以犧牲企業(yè)利益為代價(jià)，而風(fēng)險(xiǎn)金與“隱性收入”本身就不具有比擬性。諸如績(jī)效考核、競(jìng)爭(zhēng)上崗等辦法一般由管理者制定，約束對(duì)象主要是一線員工和中低層干部，沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的公開、公平、公正。

激勵(lì)和約束機(jī)制失靈還可以這樣分析。第一，供電企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員有著特殊的身份，他不等同于國家干部，但也不是具有獨(dú)立利益的經(jīng)營(yíng)者，他是國有資產(chǎn)的被委托經(jīng)營(yíng)者，有相對(duì)的經(jīng)營(yíng)權(quán)而沒有所有權(quán)。第二，從經(jīng)營(yíng)者產(chǎn)生機(jī)制來看，供電企業(yè)大部分經(jīng)營(yíng)者基本上由上級(jí)主管部門任命，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者的行為要受到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的約束，目標(biāo)和行為嚴(yán)重錯(cuò)位。第三，從內(nèi)部約束機(jī)制看，供電企業(yè)作為國有企業(yè)，內(nèi)部未能建立有效的經(jīng)營(yíng)者約束機(jī)制。這表現(xiàn)在由于信息不對(duì)稱而導(dǎo)致的資產(chǎn)所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者約束不力，甚至根本無法約束，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)尚未能真正發(fā)揮作用，企業(yè)“人管人”現(xiàn)象依然嚴(yán)重。第四，企業(yè)的外部約束與監(jiān)督機(jī)制尚未完善，供電企業(yè)從電力市場(chǎng)的監(jiān)管者轉(zhuǎn)變成為被政府監(jiān)管后，各種外部約束機(jī)制雖在逐步建立，但力量微弱、能力有限，約束力度不足。

三、激勵(lì)理論與措施

美國心理學(xué)家馬斯絡(luò)的需求層次理論認(rèn)為：根據(jù)人的不同需求體現(xiàn)，通過需求的滿足達(dá)到有效激勵(lì)的目的，其激勵(lì)的核心就是盡量滿足需求。

員工的需求包括：

·生理的需求，如衣、食、住、行、性

·安全的需求，如保障自身安全、擺脫失業(yè)和保障私有財(cái)產(chǎn) ·社交的需求，如情感、交往、歸屬要求

·被尊重的需求，如自尊（有實(shí)力、有成就、有信心、獨(dú)立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識(shí)、受到重視和高度評(píng)價(jià)）

·自我實(shí)現(xiàn)的需求，其特征是自發(fā)性的、自主處理問題的欲望，有不斷的新鮮感、幽默感，不受束縛的想像力、創(chuàng)造力，講民主的性格

馬斯絡(luò)同時(shí)還認(rèn)為：在某一階段，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。在不同時(shí)期，需求結(jié)構(gòu)在動(dòng)態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。滿足上的機(jī)制：尚未滿足的較低層需求總是主宰，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。人的需求是其積極性產(chǎn)生的心理基礎(chǔ)，要了解人們心理活動(dòng)的規(guī)律和過程，使采取的激勵(lì)形式更有針對(duì)性，更具有成效。針對(duì)不同的需求，應(yīng)采取不同的激勵(lì)措施：

1.目標(biāo)激勵(lì)：一個(gè)振奮人心，切實(shí)可行的奮斗目標(biāo)，可以起到鼓舞和激勵(lì)的作用。所謂目標(biāo)激勵(lì)，就是把大、中、小和遠(yuǎn)、中、近的目標(biāo)結(jié)合起來，使人在工作中每時(shí)每刻都把自己的行動(dòng)與這些目標(biāo)聯(lián)系起來。目標(biāo)激勵(lì)包括設(shè)置目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)和檢查目標(biāo)。通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。

2.示范激勵(lì)：通過具有典型性的人物和事例，營(yíng)造典型示范效應(yīng)，讓員工明白提倡或反對(duì)什么思想、作風(fēng)和行為，鼓勵(lì)員工學(xué)先進(jìn)、幫后進(jìn)。要善于及時(shí)發(fā)現(xiàn)典型、總結(jié)典型、運(yùn)用典型。

3.尊重激勵(lì)：尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。4.參與激勵(lì)：建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁意識(shí)。

5.榮譽(yù)激勵(lì)：對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問、瀏覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等。

6.關(guān)心激勵(lì)：對(duì)員工工作和生活予以關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難，進(jìn)行慰問或贈(zèng)送小禮物。

7.競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)：提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競(jìng)爭(zhēng)以及優(yōu)勝劣汰。

8.物質(zhì)激勵(lì)：增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品、工資晉級(jí)。

9.信息激勵(lì)：交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會(huì)、發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會(huì)、經(jīng)理接待日制度。

10.處罰：對(duì)犯有過失、錯(cuò)誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備、設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

四、激勵(lì)策略

激勵(lì)機(jī)制要有創(chuàng)新，不要沿襲傳統(tǒng)。管理者可以參照其他企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，制定適合自己企業(yè)的機(jī)制。一個(gè)合理有效的激勵(lì)機(jī)制必定是一個(gè)組織全體成員參與創(chuàng)造的，雖然有些機(jī)制需要重視高層人士的意見，但更多創(chuàng)新的機(jī)制并非由最高管理者所創(chuàng)造，而是在實(shí)踐中不斷改進(jìn)、得到認(rèn)可、逐漸完善的。企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。激勵(lì)理論中提及員工有不同的需求，需求的多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，決定了調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種不同的方法。只有綜合運(yùn)用各種激勵(lì)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性達(dá)到最佳狀態(tài)，才能提升企業(yè)的綜合活力，最終使企業(yè)也達(dá)到最佳狀態(tài)。很多經(jīng)驗(yàn)證明下列策略十分有效：

1.激勵(lì)員工要從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，并努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

2.激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。例如需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)；在員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，應(yīng)給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。

3.激勵(lì)要有足夠力度。對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)；對(duì)造成巨大損失的予以重罰；通過各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。

4.激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明。例如健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理；克服有親有疏的人情風(fēng)；特別是在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問題上務(wù)求做到公開、公平、公正。

5.物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵(lì)為主。

6.鼓勵(lì)職工參企議企。使員工具有勞動(dòng)者和企業(yè)主人的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的積極性。

7.構(gòu)造員工分配格局的合理落差。適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵(lì)一部分員工先富起來，使員工在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力。

激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施應(yīng)有持久性，要能夠持續(xù)運(yùn)作，產(chǎn)生持久的效果。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。

縣供電企業(yè)作為國有獨(dú)資的有限責(zé)任公司，進(jìn)入市場(chǎng)的實(shí)體，在多年的實(shí)踐中，不斷完善內(nèi)部分配制度，改革用人機(jī)制，已逐步建立起了一套適合本企業(yè)特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制，并且取得了一定的成效。但是也應(yīng)該看到，長(zhǎng)期以來的“事業(yè)型”也給企業(yè)留下了一些“后遺癥”。用人制度缺乏靈活性，人才結(jié)構(gòu)存在“余缺并存”的局面；分配政策相對(duì)滯后，“不患貧患不均”的思想仍然影響著一些職工。凡此種種，都不利于職工工作熱情的提高和潛能的發(fā)揮，也與外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和內(nèi)部體制改革進(jìn)程的推進(jìn)不相適應(yīng)。因此，要積極采取措施，根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化進(jìn)一步調(diào)整和完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，以充分調(diào)動(dòng)廣大員工積極性，為推動(dòng)供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù)。

第三篇：創(chuàng)設(shè)有效激勵(lì)機(jī)制

創(chuàng)設(shè)有效激勵(lì)機(jī)制 營(yíng)造寬松工作環(huán)境

回顧2004幼兒園的各項(xiàng)工作，我園最有成效的改革舉措就是通過進(jìn)一步深化內(nèi)部管理體制改革，完善考核制度，搞活分配機(jī)制，創(chuàng)設(shè)有效的激勵(lì)機(jī)制，為教師營(yíng)造了寬松的工作環(huán)境，增強(qiáng)了教師的工作熱情，促進(jìn)了教師的專業(yè)化成長(zhǎng)。

一、“奉獻(xiàn)獎(jiǎng)”——凝聚群體合力

眾所周知，幼兒教師勞動(dòng)強(qiáng)度大，心理壓力重，憑自己的勞動(dòng)換取相應(yīng)的報(bào)酬天經(jīng)地義，可現(xiàn)狀都是不盡人意的。特別是我們大集體幼兒園長(zhǎng)期以來由于受到經(jīng)濟(jì)狀況和其他一些客觀因素的影響，目前地崗津貼、提租補(bǔ)貼等無法發(fā)放，而教師的工作量卻是絲毫不少的，我園教師人人兼職，有的除正常帶班外，還要兼會(huì)計(jì)、工會(huì)等工作，可以說是相當(dāng)辛苦的，“發(fā)揚(yáng)了奉獻(xiàn)精神”成了教師們延時(shí)勞動(dòng)的最好獎(jiǎng)勵(lì)，可單憑幾句口頭表揚(yáng)又怎能調(diào)動(dòng)教師的積極性呢？理想中的勞動(dòng)與薪酬是成正比的，作為一名管理者，我覺得應(yīng)主動(dòng)為兢兢業(yè)業(yè)工作的教師支付相應(yīng)的薪酬，這無論對(duì)工作還是對(duì)個(gè)人都能起到積極促進(jìn)的作用?；谝陨峡紤]，04年開始，根據(jù)實(shí)際的經(jīng)濟(jì)狀況，我園設(shè)立了“奉獻(xiàn)獎(jiǎng)”，實(shí)行報(bào)酬與貢獻(xiàn)掛鉤的獎(jiǎng)金分配制度，每月對(duì)教師進(jìn)行奉獻(xiàn)獎(jiǎng)的公開考核，奉獻(xiàn)獎(jiǎng)不僅與工作量掛鉤，而且與每月的業(yè)務(wù)考核、教研活動(dòng)評(píng)比掛鉤，從而合理拉開收入差距，形成多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)氛圍，保證了在生源減少的情況下教師的各項(xiàng)待遇還是穩(wěn)步提高，充分調(diào)動(dòng)了教師的積極性，營(yíng)造了和諧、文明、健康的人際環(huán)境。

二、“學(xué)習(xí)獎(jiǎng)”——促進(jìn)專業(yè)成長(zhǎng)

我園一直把教師的專業(yè)成長(zhǎng)，提高隊(duì)伍素質(zhì)作為重中之重的工作來抓。現(xiàn)代幼兒教師已經(jīng)向?qū)W習(xí)型、研究型方向努力，這就需要教師們不斷地學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)，樹立終身學(xué)習(xí)的理念。因此，我園就盡可能地給每位想學(xué)習(xí)、進(jìn)修的教師創(chuàng)造條件、提供機(jī)會(huì)，例如在資金匱乏的情況下我園還是拿出一定的經(jīng)費(fèi)設(shè)立了“學(xué)習(xí)獎(jiǎng)”，用于獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)修完大專和本科的教師。目前，全園教師大專率100%、本科進(jìn)修率20%，全部通過了計(jì)算機(jī)模塊、永中office考試和能力班的學(xué)習(xí)，全園上下形成了你追我趕的濃厚學(xué)習(xí)氣氛，為教師的專業(yè)化成長(zhǎng)提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

當(dāng)然05年我園還要進(jìn)一步搞活分配機(jī)制，把這項(xiàng)工作做實(shí)、做細(xì)，要向骨干教師、重點(diǎn)崗位傾斜，真正凸顯“崗位奉獻(xiàn)、優(yōu)勞優(yōu)酬”的分配特點(diǎn)，相信在科學(xué)的管理制度和激勵(lì)制度下，我園教師不僅能勤奮工作而且能創(chuàng)造性地工作，最終獲得理想的專業(yè)發(fā)展。

我想假如幼兒教師的待遇是令人滿意的，幼兒教育便不僅是太陽底下最光輝的事業(yè)，更會(huì)成為太陽底下最快樂，最熱門的職業(yè)。

第四篇：如何制定有效的激勵(lì)機(jī)制

如何制定有效的激勵(lì)機(jī)制 更好的形成爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的企業(yè)氛圍

申永亮

激勵(lì)機(jī)制，即基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，與業(yè)務(wù)運(yùn)作緊密結(jié)合，并建立高績(jī)效的考核制度。通過考核把員工績(jī)效、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得公司激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于公司的健康發(fā)展，同時(shí)對(duì)員工本人，也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式。

一、激勵(lì)現(xiàn)狀

公司成立以來，原營(yíng)銷系統(tǒng)多年形成的平均主義分配制度已被打破，績(jī)效考核的激勵(lì)機(jī)制受到各方面的重視，多種激勵(lì)方式的探索正在進(jìn)行。幾年來，營(yíng)銷分公司結(jié)合業(yè)務(wù)需要，逐步加大激勵(lì)機(jī)制的投入力度。在干部激勵(lì)上，增加了職稱評(píng)定工資；在工人激勵(lì)上，增加了崗位技能工資；在安全激勵(lì)上，增加了安全獎(jiǎng)勵(lì)工資；在商務(wù)激勵(lì)上，設(shè)立了商務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)制度；在福利激勵(lì)上，實(shí)行了員工帶薪休假；在文化激勵(lì)上，推行了“365”營(yíng)銷理念；在其它激勵(lì)上，也進(jìn)行了多種嘗試。如營(yíng)銷運(yùn)動(dòng)會(huì)、員工健康體檢、崗位技術(shù)練兵、增加午餐補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)等等。總體講，公司成立6年來，營(yíng)銷的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制在逐步完善和提高。駐礦公司獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制也在順應(yīng)發(fā)展要求，不斷地進(jìn)行嘗試創(chuàng)新。如鶴崗公司收購驗(yàn)收的二次分配，計(jì)調(diào)發(fā)運(yùn)的百分量化考核，黨建思想政治工作量化考核等等。這些獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制為調(diào)動(dòng)積極性，形成創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)局面發(fā)揮了重要作用。

二、存在問題

有效地激勵(lì)機(jī)制，就是運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。營(yíng)銷分公司在激勵(lì)機(jī)制上取得了一定進(jìn)步，但也存在一定問題，主要是經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)問題還遠(yuǎn)沒有解決，激勵(lì)方式單一，短期激勵(lì)有限，長(zhǎng)期激勵(lì)不足。其表現(xiàn)在：圍繞日常管理目標(biāo)的激勵(lì)點(diǎn)少，如下達(dá)收購發(fā)運(yùn)指令后，對(duì)礦廠生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)級(jí)不符、品種不對(duì)位的現(xiàn)象，依靠駐礦公司采取相應(yīng)手段克服困難，保證營(yíng)銷指令全部?jī)冬F(xiàn)，對(duì)作出貢獻(xiàn)的部門沒有獎(jiǎng)勵(lì)措施，形成干好干壞一個(gè)樣的狀態(tài)；營(yíng)銷月份考核指標(biāo)下達(dá)后，存在考核執(zhí)行力度不嚴(yán)肅、不透明現(xiàn)象，該獎(jiǎng)的不到位，該罰的力度小，難以調(diào)動(dòng)完成任務(wù)的積極性；對(duì)營(yíng)銷分公司做出極特殊貢獻(xiàn)的單位，沒有激勵(lì)制度約定，如提質(zhì)增收，回款創(chuàng)效，避免重大商務(wù)事故，解決技改難題，超過完成上級(jí)設(shè)定工作目標(biāo)等沒有相應(yīng)激勵(lì)約定，目標(biāo)動(dòng)力不足；有些激勵(lì)方式一成不變，如駐礦公司管理層薪酬收入從成立至今變化不大，與礦廠同職級(jí)薪酬相比偏低；收購計(jì)調(diào)崗位員工薪酬變化不大，與部分礦廠同工種同崗位薪酬相比增長(zhǎng)偏低，影響了員工對(duì)企業(yè)的忠誠度和信任感。在這一現(xiàn)狀下，引入科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制勢(shì)在必行。

三、解決對(duì)策

激勵(lì)制度首先要體現(xiàn)公平的原則。要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在激勵(lì)中嚴(yán)格執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次，要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后，制度制定要有針對(duì)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

營(yíng)銷分公司當(dāng)前需要討論的可行性激勵(lì)有：

一是增設(shè)激勵(lì)點(diǎn)。對(duì)營(yíng)銷運(yùn)作過程中，對(duì)有利于公司增收增效的環(huán)節(jié)設(shè)立激勵(lì)制度。如，有重大經(jīng)濟(jì)效益，被采納的提質(zhì)增收合理化建議機(jī)制；超額完成營(yíng)銷目標(biāo)指令、回款指標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，為營(yíng)銷保效益、拓市場(chǎng)、增用戶的機(jī)制；主動(dòng)協(xié)調(diào)礦廠解決質(zhì)量難點(diǎn)、技術(shù)難題，增加可用外銷資源，給公司產(chǎn)品增信譽(yù)、創(chuàng)品牌、出效益的機(jī)制；為公司避免重大安全事故、突發(fā)商務(wù)事故、設(shè)備儀器損毀事故的機(jī)制等等。也就是在激勵(lì)點(diǎn)上多一點(diǎn)空間，多一點(diǎn)辦法，多一點(diǎn)特點(diǎn)。

二是加大短期激勵(lì)執(zhí)行。認(rèn)真解決考核目標(biāo)的設(shè)定和月份考核程序操作，重點(diǎn)是考核執(zhí)行力的落實(shí)。公司一經(jīng)做出決定，必須按照考核目標(biāo)公正、公開、透明進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。除不可抗拒因素外，沒有任何客觀因素可對(duì)考核目標(biāo)臨時(shí)修正和更改，下級(jí)要執(zhí)行承擔(dān)的責(zé)任，上級(jí)要履行激勵(lì)的承諾，不因人為因素改變?cè)O(shè)定的目標(biāo)。

三是建立長(zhǎng)期激勵(lì)目標(biāo)。激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形勢(shì)的變化而不斷變化。從這些特點(diǎn)出發(fā)，制定新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，采取靈活多樣的激勵(lì)手段，根據(jù)營(yíng)銷不同階段的需要，制定出不同的激勵(lì)機(jī)制，改變一種激勵(lì)從一而終現(xiàn)象。如企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和員工收入逐年遞增的激勵(lì)目標(biāo)；工作環(huán)境改變和內(nèi)業(yè)精細(xì)管理的激勵(lì)目標(biāo)；連續(xù)3年評(píng)為營(yíng)銷各類先進(jìn)個(gè)人休假療養(yǎng)的激勵(lì)目標(biāo)；技術(shù)練兵優(yōu)勝者破格提拔管理崗位和領(lǐng)導(dǎo)崗位激勵(lì)目標(biāo)；出滿勤上滿班，無質(zhì)量和安全事故，3年一次帶家屬休假激勵(lì)目標(biāo)；技改創(chuàng)新成功，給企業(yè)帶來重大經(jīng)濟(jì)效益，一次給予高薪獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)目標(biāo)等等。在這些方面需要積極探討，穩(wěn)步試驗(yàn)，積累成果，并以制度形式確定下來。

四、根本要求

建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制目的在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，其根本要求就是把員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展建立在一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)上，在員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)的同時(shí)，充分體現(xiàn)員工的自身價(jià)值和企業(yè)對(duì)員工的認(rèn)可程度。比如，通過對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)良的員工進(jìn)行破格提拔，對(duì)為公司創(chuàng)效增收的部室高額獎(jiǎng)勵(lì)，可以起到“激勵(lì)一個(gè)帶動(dòng)一片”的作用，在企業(yè)內(nèi)部形成比學(xué)趕幫超的濃厚氛圍，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)，全面提升企業(yè)的整體工作效能。

五、基本原則

建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，達(dá)到激勵(lì)的目的，應(yīng)遵循以下三個(gè)原則。一是公平公正原則。只要為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)，不論其身份、資歷、崗位等如何，都應(yīng)該得到公平公正的待遇。二是適合適度原則。要根據(jù)企業(yè)的具體情況，選擇最合適的激勵(lì)方式，并把握激勵(lì)的“度”，既不能讓做出貢獻(xiàn)的員工感到自己的努力沒有得到重視，也不能沒有限制地把激勵(lì)力度擴(kuò)大化，讓其他員工覺得“小題大做”，在一定程度上挫傷他們的工作積極性。三是及時(shí)性原則。只要員工取得了進(jìn)步、做出了貢獻(xiàn)，就應(yīng)及時(shí)對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。四是穩(wěn)定性原則。穩(wěn)定企業(yè)員工的思想，將企業(yè)員工中蘊(yùn)藏的巨大積極性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)起來，培養(yǎng)員工忠誠度，促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展。

六、制度保障

1、績(jī)效考核機(jī)制?？?jī)效考核是對(duì)工作績(jī)效的一個(gè)認(rèn)定過程，是實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要輔助機(jī)制。績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)階段，關(guān)鍵是要做好績(jī)效指標(biāo)的選擇制定和考核過程的公開透明，防止出現(xiàn)指標(biāo)不具代表性和考核被人為干預(yù)的情況，確保績(jī)效考核結(jié)果的客觀公正，為實(shí)施科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制提供主要依據(jù)。

2、監(jiān)督約束機(jī)制。調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、提高其工作業(yè)績(jī)，必須完善各項(xiàng)規(guī)章制度，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)個(gè)別人員的“不作為”和“亂作為”現(xiàn)象，有理有據(jù)地對(duì)其進(jìn)行批評(píng)教育，使其及時(shí)認(rèn)識(shí)并改正自身錯(cuò)誤，從而在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造良好的氛圍。

激勵(lì)的方式多種多樣，而且各有側(cè)重。企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際，積極建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，綜合運(yùn)用各種激勵(lì)手段，激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，充分發(fā)掘員工的潛能，努力提高員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

第五篇：有效的激勵(lì)機(jī)制

有效的激勵(lì)機(jī)制

——暢想科技發(fā)展有限公司激勵(lì)機(jī)制小案例分析

案例：

暢想公司成立于1995年，是一家專門從事建材設(shè)計(jì)與工程建造的高科技企業(yè)，公司現(xiàn)設(shè)有工程部、商務(wù)部、人事行政部、財(cái)務(wù)部、設(shè)計(jì)部。員工總共125人，其中設(shè)計(jì)部設(shè)在河南。隨著公司的發(fā)展，公司在人力資源管理方面出現(xiàn)了以下問題：

1）總經(jīng)理與員工缺乏面對(duì)面的溝通，公司缺乏例會(huì)制度，部門領(lǐng)導(dǎo)與總經(jīng)理溝通的渠道不暢通。

2）商務(wù)部開拓市場(chǎng)進(jìn)度十分緩慢,但他們工資較一般部門員工高，并且工資制度與其他部門諸如人事行政部一樣實(shí)行的是固定工資 制度。另外同為工程部工程管理的核心人員，工作職責(zé)與內(nèi)容基本一樣，但因?yàn)檎衅傅攸c(diǎn)的不一樣，工資差距巨大。

3）公司至今沒有考核制度，試用考核也流于形式，在人力資源部試圖推行考核的時(shí)候，部門經(jīng)理將其僅僅看作懲罰或開除員工的工具。

4）公司也設(shè)立了目標(biāo)與部門目標(biāo)，但是很少有按目標(biāo)做事情的，最后都不了了之。

5）權(quán)力過分集中，部門經(jīng)理的權(quán)限非常小，任何決策基本都要總經(jīng)理最后拍板，嚴(yán)重影響工作人員積極性。分析：

激勵(lì)是人力資源管理中的核心，目的是統(tǒng)一員工的價(jià)值觀以達(dá)成對(duì)公司的高度認(rèn)同，形成良好的工作態(tài)度，使得員工的積極性提高，最終提高員工的工作績(jī)效。一個(gè)公司的激勵(lì)機(jī)制至少應(yīng)該包括薪酬管理機(jī)制、績(jī)效考核管理機(jī)制，當(dāng)然也與培訓(xùn)管理機(jī)制等其他人力資源管理機(jī)制密不可分。以下做一一分析：

一、薪酬管理機(jī)制——崗位評(píng)估基礎(chǔ)上保證競(jìng)爭(zhēng)性與公平性

一個(gè)企業(yè)的薪酬管理制度應(yīng)遵循以下三大原則：外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性、合理的成本。外部競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)調(diào)的是薪酬支付與外部組織特別是同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)組織之間的關(guān)系，通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比保持組織薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力。內(nèi)部公平性是指薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)和工作關(guān)系之間的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)要支持工作流程，要對(duì)所有員工公平，要與其所在的崗位的技能與素質(zhì)要求緊密的結(jié)合。在滿足以上兩個(gè)原則的情況下，要合理盡量控制公司的人力成本。

本案例中暢想公司的薪酬制度明顯沒有遵循以上原則。首先，商務(wù)人員的工資平均水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)或其他行業(yè)類似職位的工資水平，在外部競(jìng)爭(zhēng)性方面片面拔高，而且根據(jù)一般人力資源管理原則，商務(wù)市場(chǎng)人員的工資制度應(yīng)采用底薪提成制而不是固定工資制，其工資要與其工作績(jī)效直接掛鉤，有利于提高商務(wù)市場(chǎng)人員的工作積極性，從而有效的促成其業(yè)績(jī)的達(dá)成。其次，姑且不論部門與部門之間工資的差異，就在同一部門里頭也存在工資極端的不平衡，這違背了工資的內(nèi)部公平性。因此在此建議暢想公司改變?cè)?/p>

薪酬制度，根據(jù)不同的部門不同的崗位不同的工作性質(zhì)設(shè)置不同的薪酬制度，工資與崗位直接相關(guān)，不因人的不同而造成工資的差異，保證對(duì)外的公平性，崗位薪酬的設(shè)定要展開薪酬調(diào)查，盡量與社會(huì)平均水平保持一致，合理控制公司人力成本。

二、績(jī)效考核管理——運(yùn)用可量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

考核是以公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為指導(dǎo)，通過對(duì)員工的業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度等的評(píng)價(jià)，鼓勵(lì)先進(jìn)，提高后進(jìn)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效的持續(xù)改善，并以此作為員工晉升、提薪、培訓(xùn)等的依據(jù)。是人力資源管理的重要手段，是激勵(lì)員工保持員工積極性的重要方式，本案例中部門經(jīng)理的對(duì)考核的理解與考核的本質(zhì)相去甚遠(yuǎn)，公司至今都沒有推行績(jī)效考核，員工之間的工作成果沒有科學(xué)有效的評(píng)價(jià)工具，員工干好干壞一個(gè)樣，長(zhǎng)此下去員工的積極性會(huì)受到嚴(yán)重的損害。

因此，我們一定要建立有效的、可操作性的工作評(píng)價(jià)制度，建立科學(xué)的、合理的績(jī)效管理考核制度。讓績(jī)效考核指標(biāo)與實(shí)際崗位的職責(zé)目標(biāo)結(jié)合，及時(shí)、公正評(píng)價(jià)，與能力相協(xié)調(diào)，明確哪些行為是公司所應(yīng)該鼓勵(lì)的，什么行為是公司要懲罰的，并盡力將各項(xiàng)考核指標(biāo)予以量化，在全公司范圍內(nèi)推行目標(biāo)管理體制，部門目標(biāo)與公司目標(biāo)有效的結(jié)合，個(gè)人績(jī)效目標(biāo)與部門目標(biāo)有機(jī)結(jié)合以達(dá)成績(jī)效的整體改善?？梢圆捎闷胶夥e分卡（BBC）的方法，抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行考量。

三、建立有效溝通機(jī)制

溝通無所不在，隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，人與人之間的關(guān)系也變的越加的緊密起來，現(xiàn)在已經(jīng)沒有人能夠單獨(dú)完成任何一項(xiàng)工作，因此人們?cè)絹碓街匾晥F(tuán)隊(duì)的建設(shè)，但是團(tuán)隊(duì)能保持有效運(yùn)作的關(guān)鍵就是溝通。溝通的主要手段是面對(duì)面的交流與會(huì)議。本案例中總經(jīng)理很少與員工主動(dòng)溝通，也沒有召開部門例會(huì)的制度，造成員工與總經(jīng)理的之間的隔閡，造成工作有效協(xié)調(diào)的緩慢。從心理學(xué)的角度分析，總經(jīng)理與員工如果能夠保持有效良性的溝通，可以讓員工產(chǎn)生對(duì)其工作的滿足感，提高對(duì)公司的認(rèn)同感，從而有效的達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)與部屬的良性互動(dòng)，有效的激活團(tuán)隊(duì)。

四、處理好分權(quán)與集權(quán)的關(guān)系

權(quán)力是一種資源，職位的權(quán)力的設(shè)計(jì)以更好的發(fā)揮這個(gè)職位的人員的效能為中心，與該職位的職責(zé)工作目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。有什么樣的職位，就應(yīng)該有相對(duì)應(yīng)的權(quán)力，有效的分權(quán)是激勵(lì)員工的重要手段。而權(quán)力的一個(gè)最重要方面就是決策的權(quán)力。本案例中部門經(jīng)理的決策權(quán)力沒有與其職位相稱，大事小事都要總經(jīng)理決策，影響的總經(jīng)理站在更高的高度去思索公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的時(shí)間，更為致命的是嚴(yán)重影響了部門經(jīng)理的工作熱情，挫傷了經(jīng)理的積極性。因此該公司迫切需要建立有效的權(quán)力運(yùn)行機(jī)制，劃分好決策權(quán)力的范圍，在組織結(jié)構(gòu)的框架范圍內(nèi)形成權(quán)力的有效運(yùn)行模式。

附件：《激勵(lì)機(jī)制有效性問卷調(diào)查》

激勵(lì)機(jī)制有效性問卷調(diào)查

日期： 年 月 日

感謝您參與調(diào)查，本次調(diào)查為無記名，其統(tǒng)計(jì)結(jié)果僅作為人力資源部改善公司激勵(lì)機(jī)制的有效依據(jù)。

1、你認(rèn)為員工的績(jī)效考評(píng)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面考核（可多選），A、工作完成情況B、工作過程C、工作態(tài)度D、工作能力： E、其他

2、你認(rèn)為公司應(yīng)該依據(jù)下述哪些標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放薪酬（可多選）：

A、績(jī)效考評(píng)結(jié)果B、學(xué)歷C、在公司服務(wù)年限D(zhuǎn)、其他：

3、你認(rèn)為公司目前的福利政策（節(jié)日禮品、生日禮物、健康體檢、帶薪假期、社會(huì)養(yǎng)老/失業(yè)保險(xiǎn)）是否完善，若不完善，還需進(jìn)行哪方面的改善。

A、是B、否，需要改善的地方：

4、你認(rèn)為是否有必要對(duì)公司的中層經(jīng)理進(jìn)行管理知識(shí)培訓(xùn)？

A、有B、沒有

5、你認(rèn)為在公司工作有沒有發(fā)展前途？

A、有B、說不準(zhǔn)C、沒有

6、除薪酬外，你最看重：

A、提高自己能力的機(jī)會(huì)B、好的工作環(huán)境C、和諧的人際關(guān)系D、工作的成就感

7、你認(rèn)為目前最大的問題是：

A、沒有提高自己能力的機(jī)會(huì)B、工作環(huán)境較差C、人際關(guān)系不太和諧D、工作沒有的成就感

8、你認(rèn)為目前的工作：

A、很合適，并且有信心、有能力作好

B、是我喜歡的工作，但自己的能力有所欠缺

C、不是我理想的工作，但我能夠作好

D、不太適合，希望換一個(gè)崗位

9、你的職業(yè)傾向：

A、希望在目前這個(gè)方向一直干下去

B、希望換一個(gè)方向

C、沒有想過

D、根據(jù)環(huán)境的變化可以變化

10、你認(rèn)為當(dāng)前的人力資源管理的最大問題在什么地方？

A、招聘B、培訓(xùn)C、薪酬D、績(jī)效管理

11、你認(rèn)為工作的挑戰(zhàn)性如何

A、很有挑戰(zhàn)性B、較有挑戰(zhàn)性C、一般D、較無挑戰(zhàn)性E、無挑戰(zhàn)性

12、你認(rèn)為自己的能力是否得到了充分發(fā)揮

A、已盡我所能B、未能完全發(fā)揮C、沒感覺D、對(duì)我的能力有些埋沒

E、沒有能讓我施展的機(jī)會(huì)

13、你的工作是否得到了領(lǐng)導(dǎo)及同事的認(rèn)可

A、非常認(rèn)可B、較認(rèn)可C、一般D、較不認(rèn)可E、非常不認(rèn)可

14、你對(duì)目前的待遇是否滿意

A、很滿意B、較滿意C、一般D、較不滿意E、不滿意

如果選D或E，你希望哪方面有所改進(jìn)：

15、工作職責(zé)是否明確

A、是B、不是

16、您認(rèn)為考核對(duì)您的工作有促進(jìn)作用嗎？

A、有B、沒有 C、講不清楚

17、您認(rèn)為公司的薪酬管理機(jī)制有什么意見？

18、您的工作可以量化嗎？您的工作績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)是什么？

19、您認(rèn)為例會(huì)制度是必須嗎？如果認(rèn)為必須，您認(rèn)為

A、每周一次 B、每?jī)芍芤淮?C、一個(gè)月一次 D、一周兩次或以上

20、公司的薪酬對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性嗎？

A、有B、沒有 C、不好對(duì)比

21、您認(rèn)為您的職位職責(zé)明確嗎？您的職位職責(zé)與您的報(bào)酬協(xié)調(diào)嗎？

22、您是否認(rèn)為分權(quán)是重要的？公司在權(quán)力的分配上存在哪些問題？

23、您與領(lǐng)導(dǎo)的溝通渠道暢通嗎？您認(rèn)為與領(lǐng)導(dǎo)的及時(shí)溝通對(duì)您的工作態(tài)度、技能、工作結(jié)果的達(dá)成有促進(jìn)作用嗎？