第一篇：聯(lián)想企業(yè)文化問題分析報(bào)告

聯(lián)想企業(yè)文化問題分析報(bào)告

梁天馳 09114118

一、聯(lián)想概況

聯(lián)想（lenovo）集團(tuán)成立于1984年，是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等電子產(chǎn)品。

二、聯(lián)想文化問題概況

2005年5月1日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司與IBM宣布，聯(lián)想完成了對IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購。聯(lián)想以6.5億美元現(xiàn)金和6億美元的聯(lián)想股票成功收購IBM PC業(yè)務(wù)部，成為迄今為止中國IT界國際化的最大手筆。然而，高管間的文化沖突、金融危機(jī)使得聯(lián)想集團(tuán)陷入了巨大的危機(jī)當(dāng)中。

首先最明顯的就是其執(zhí)行力大受影響。例如，聯(lián)想消費(fèi)類PC業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略在2007年之前就開始制定，但具體執(zhí)行卻是在2007年末，比競爭對手足足慢了1年之久。而經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來時(shí)，聯(lián)想商用PC業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖受到了沖擊，但消費(fèi)PC業(yè)務(wù)卻沒有隨著消費(fèi)類電腦市場的火爆行情水漲船高。這對致力于發(fā)展全球業(yè)務(wù)的聯(lián)想集團(tuán)來說無疑是一個(gè)重大失誤。

然而聯(lián)想的悲劇不僅如此，到2008年11月，聯(lián)想第二季度財(cái)報(bào)顯示，公司利潤下滑70%，外部環(huán)境也日益惡化。2009年1月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布了國際化以來最大一次的重組，此后的第一季度在全球削減2500個(gè)工作崗位，并計(jì)劃在2009年期間將高管的薪酬福利降低30%到50%；大中華及俄羅斯區(qū)和亞太區(qū)合為一個(gè)大區(qū)，以降低運(yùn)營成本。2009年2月5日，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布2008

財(cái)年年報(bào)，全年凈虧2.26億美元，這成為聯(lián)想成立25年以來最大的一次虧損。

對于聯(lián)想虧損的問題，人們有很多種不同的解釋。但無論怎樣解釋，聯(lián)想在并購ibm后所產(chǎn)生的內(nèi)部文化沖突是最重要的根源之一，這是不容置疑的。例如，在開會(huì)的時(shí)候，中國員工除非領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)名，否則很少發(fā)表自己的看法；而且不發(fā)言并不代表同意會(huì)議的決定，總是會(huì)后再溝通。外國人則不同，喜歡主動(dòng)發(fā)言，會(huì)上不說就等同默認(rèn)會(huì)議的結(jié)果；開會(huì)的時(shí)候沒有上下級(jí)關(guān)系，與會(huì)者一律平等，不需要揣測領(lǐng)導(dǎo)的想法。這種文化上的沖突對于聯(lián)想來說無疑是致命的。

三、問題具體分析

1、信任問題

當(dāng)兩個(gè)來自不同文化背景的公司融合在一起時(shí)，首先面臨文化沖突的就是信任問題。因?yàn)閮煞綄τ趯Ψ绞窃鯓酉氲摹⒃鯓幼龅?、要做什么都不夠了解，因此他們必然?huì)帶著不信任的眼光來看待對方。舉個(gè)例子，根據(jù)華爾街日報(bào)的披露，直到07年12月份，聯(lián)想的高管們還不得不在加州開會(huì)討論高管間信任度的問題。經(jīng)過兩天的唇槍舌劍后才達(dá)成一致：禁止“背后下套”，并為高管會(huì)議制定了新的規(guī)則——西方管理者每人的發(fā)言時(shí)間將被限制在5分鐘，中國高管則可以講10分鐘，而且中途不得被打斷。

一個(gè)公司內(nèi)部缺乏信任的企業(yè)必然無法在瞬息萬變的市場環(huán)境當(dāng)中生存下去，所以解決企業(yè)內(nèi)部的信任問題是解決這次危機(jī)的重中之重。

2、溝通問題

聯(lián)想和IBM分別來自中國文化圈和美國文化圈，其不同的文化背景中不同的權(quán)利差距指數(shù)和個(gè)人主義指數(shù)等數(shù)據(jù)表明其內(nèi)部同級(jí)之間和上下級(jí)之間的溝通也是亟待解決的問題。

在IBM公司中，上下部門只有分工差別而沒有地位差距，人與人之間的溝通障礙很小。為了更好地聽取員工的意見，IBM設(shè)立了四種雙向溝通渠道：與高層管理人員面談；員工意見調(diào)查；直言不諱；申訴渠道。IBM稱其為“門戶開放”政策，每一名員工都可以通過這四種渠道隨時(shí)向上級(jí)反映問題，對上級(jí)的決定提出自己的意見。

而聯(lián)想曾經(jīng)是國有企業(yè)，現(xiàn)在仍有政府參股。聯(lián)想與政府的聯(lián)系使得其內(nèi)部溝通必然受到“官本位”思想的影響。其具體體現(xiàn)在開會(huì)討論時(shí)下級(jí)要千方百計(jì)的揣摩上級(jí)的想法，以免與上級(jí)的想法相悖；對于上級(jí)的決定，下級(jí)要無條件服從等。

這種溝通文化上的差距使得很多美國員工無法適應(yīng)新企業(yè)的環(huán)境。有報(bào)道稱，有不少聯(lián)想在美國招聘的有美國教育背景的中國員工和接手的前IBM 員工在為聯(lián)想工作三個(gè)月后紛紛辭職。

3、管理理念的差異

“以人為本”是IBM企業(yè)文化的精髓，這也體現(xiàn)了美國民族文化推崇個(gè)人主義的特點(diǎn)。在IBM 公司里沒有自動(dòng)晉升與調(diào)薪，晉升調(diào)薪靠工作成績而定，和學(xué)歷、供領(lǐng)、職位都無關(guān)。IBM尊重員工的個(gè)人利益，重視他們的價(jià)值和人性需要，“從不因錢而失去一位好職工，任何一位付出辛勤勞動(dòng)的員工也不會(huì)因?yàn)榈貌坏竭m當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而感到失望?！逼浯?，自由的工作環(huán)境也是IBM 企業(yè)文化的一大特點(diǎn)，員工都習(xí)慣于美國硅谷那種靈活松散的工作作風(fēng)。IBM的人才理念中指出公司需要“野鴨子”——被馴化的野鴨子就失去了它的野性。IBM視每一位員工為公司增值的重要財(cái)產(chǎn)，讓他們在這影響世界的公司中獨(dú)當(dāng)一面。IBM就是要千方百計(jì)地避免馴化員工，給員工寬松自由的工作環(huán)境，讓他們發(fā)揮個(gè)性。

聯(lián)想文化中也一直強(qiáng)調(diào)以人為本的原則，但是實(shí)際操作中卻并不都是這樣，聯(lián)想管理理念最突出的特點(diǎn)是規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律嚴(yán)明。被媒體稱為“教父”的聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志一直提倡聯(lián)想的“家文化”，就是“老一代企業(yè)家像家長一樣以強(qiáng)大的管理權(quán)威成為企業(yè)的象征和勿庸置疑的權(quán)力制高點(diǎn)，所有的人就像家族成員一樣感受‘慈父’關(guān)懷的同時(shí)，必須服從‘嚴(yán)父’的教誨和權(quán)威，不僅對成員的工作進(jìn)行管理，對員工個(gè)人行為也進(jìn)行細(xì)致的關(guān)注和規(guī)范?！绷鴤髦倦[退后對聯(lián)想接班人楊元慶的態(tài)度也是如此，“這種關(guān)系甚至?xí)诠_的財(cái)經(jīng)媒體上表現(xiàn)，里外透露著柳傳志對于楊元慶的動(dòng)靜取向的強(qiáng)勢裁判者的角色?！薄６鴹钤獞c接任后也獨(dú)攬大權(quán)，“現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)的副總裁們大部分是他一手帶出來的子弟兵，整個(gè)公司主要規(guī)章體系都是他親手制訂。楊不太受其他人意見影響?！睂π聠T工的培訓(xùn)，聯(lián)想形象地稱為“入模子”?！八脑硎遣还苣阍瓉硎欠降倪€是圓的，到我這來就用一個(gè)統(tǒng)一的模具，強(qiáng)行壓制成一模一樣的一堆坯子來。雖然IBM以及其他大多數(shù)外企也會(huì)對新員工進(jìn)行培訓(xùn)，但它們主要是以技能培訓(xùn)為主。聯(lián)想對員工的嚴(yán)格要求無孔不入，連什么時(shí)候可以換夏裝，都要由公司發(fā)文決定，“一切行動(dòng)聽指揮”，公司沒有發(fā)文，再熱也要堅(jiān)持制度。違者，罰款十元，還要通報(bào)批評(píng) J。這種嚴(yán)格的量化管理可操作性強(qiáng)，整齊化一的要求強(qiáng)化了員工的集體意識(shí)，但又在一定程度上抑止了創(chuàng)新精神，公司工作氛圍過于僵化。值得擔(dān)心的是，當(dāng)聯(lián)想注入IBM PC業(yè)務(wù)部的新血液變身新聯(lián)想后，聯(lián)想的這套管理模式還能否適用于一直把人權(quán)和個(gè)人利益視為生命的美國員工？

四、文化問題解決方案建議

對于以上的文化問題，我認(rèn)為解決應(yīng)該經(jīng)過以下幾個(gè)步驟：

首先是將文化上的沖突暫時(shí)擱置一旁，采取一系列措施穩(wěn)定人心，使員工先

將精力放在工作上，而不是整天將精力放在恐慌和不安上。與此同時(shí)，不斷觀察和思考兩方文化的優(yōu)缺點(diǎn)，對新企業(yè)所要采取的文化有一個(gè)清晰而明確的定位。

其次可以在保證整體穩(wěn)定的條件下，以最明確的態(tài)度，對文化沖突的核心問題也是員工最關(guān)心的問題進(jìn)行改革，包括每個(gè)員工的去留問題、每個(gè)員工應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么、什么是公司鼓勵(lì)做的、什么是公司不提倡的等等，務(wù)必要讓每一個(gè)員工對自己有一個(gè)最明確的定位。

最后在解決了最核心的問題之后，再回過頭來一邊發(fā)展一邊解決工作中暴露出來的其他的細(xì)節(jié)問題。

第二篇：聯(lián)想企業(yè)文化分析報(bào)告

聯(lián)想企業(yè)文化分析報(bào)告

摘要 企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂，是現(xiàn)代企業(yè)競爭取勝的基石和支柱。企業(yè)文化力成為企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容，成為企業(yè)的 “秘密武器”，對企業(yè)的成長和發(fā)展關(guān)系重大，也日益受到人們的深切關(guān)注。聯(lián)想作為一個(gè)知名企業(yè)，是一種形象，一個(gè)品牌。能在競爭如此激烈的形勢下仍以強(qiáng)勢占領(lǐng)一席之地，相信他也擁有一套自己的獨(dú)特的精神文化，從而支撐他們越走越遠(yuǎn)。以下是一篇關(guān)于聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化的剖析報(bào)告。

關(guān)鍵字 敢想敢做以人為本價(jià)值觀企業(yè)文化

公司簡介 聯(lián)想集團(tuán)有限公司(港交所：0992)成立于1984年，由中國科學(xué)院計(jì)算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。當(dāng)時(shí)稱為中國科學(xué)院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司。1989年成立北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等商品。1996年開始，聯(lián)想電腦銷量位居中國國內(nèi)市場首位。2004年4月1日，聯(lián)想集團(tuán)的英文名稱由“Legend”改為現(xiàn)在的“Lenovo”?！癓enovo”是個(gè)混成詞，“Le”來自“Legend”，“-novo”是一個(gè)假的拉丁語詞，從“新的(nova)”而來。同年，聯(lián)想以17.5億美元(12.5億美元以及IBM的5億美元欠債)的價(jià)格收購 IBM PC事業(yè)部，并獲得在5年內(nèi)使用IBM品牌權(quán)，成為全球第三大PC廠商。

一、企業(yè)精神：求實(shí)進(jìn)取

1、聯(lián)想人就要具有腳踏實(shí)地的求實(shí)精神和奮發(fā)向上的進(jìn)取精神。

2、我們做事的原則：撒上一層土，夯實(shí)了；再撒上一層土，再夯實(shí)了。

3、我們做業(yè)務(wù)的原則：沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起的錢的事不能干；有錢賺也投的起錢的但沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。

4、我們做新業(yè)務(wù)的原則：踏上一步，踩實(shí)了，再踏上一步，再踩實(shí)。當(dāng)確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地以后，撒腿就跑。二二二二、、、、使命使命使命使命

1、為客戶：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩。

2、為員工：創(chuàng)造發(fā)展的空間，提升員工的價(jià)值，提高工作質(zhì)量

3、為股東：回報(bào) 股東長遠(yuǎn)利益

4、為社會(huì)：服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步

三、核心價(jià)值觀聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席柳傳志說過：“大公司做人，小公司做事?！甭?lián)想集團(tuán)副主席、總裁楊元慶認(rèn)為，聯(lián)想的企業(yè)文化是以人為本，給人提供舞臺(tái)，員工不是對某個(gè)人負(fù)責(zé)，而是每個(gè)人要對自己所做的事情負(fù)責(zé)。

四、服務(wù)客戶 服務(wù)客戶是聯(lián)想的首要價(jià)值觀，是聯(lián)想人要做的事情，是他們的工作方向。聯(lián)想和聯(lián)想人存在的價(jià)值在于為客戶提供全方為的服務(wù)，讓客戶獲得超出期望的滿意。為達(dá)到這一目的，對內(nèi)，聯(lián)想以客戶的需求為設(shè)立目標(biāo)的依據(jù)，完全從客戶的角度來提升能力和素質(zhì)，提升服務(wù)質(zhì)量；對外，注重客戶體驗(yàn)，傾聽客戶的聲音，認(rèn)清客戶的真正需求。

五、精準(zhǔn)求實(shí) 精準(zhǔn)是一種程度，求實(shí)是一種態(tài)度。

1、想事---力求以事實(shí)為依據(jù)、用數(shù)據(jù)來說話，理性思考、發(fā)現(xiàn)問題。

2、對事---尊重規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律嚴(yán)明，勇于面對現(xiàn)實(shí)、敢于承擔(dān)責(zé)任。

3、做事---注重目標(biāo)的可衡量、計(jì)劃可操作，不斷總結(jié)做事方法、努力探求做事規(guī)律，追求精益求精和簡潔高效，養(yǎng)成“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”的工作風(fēng)格。

六、誠信共享

1、誠信---以“誠實(shí)做人，注重信譽(yù)；坦誠相等，開誠布公”為聯(lián)想人最基本的道德準(zhǔn)則；以“取信于員工，取信于合作伙伴”為待人之道。

2、共享---在交往中尊重他人，注重平等、信任、欣賞和親情；在工作上把個(gè)人追求融入到企業(yè)長遠(yuǎn)

發(fā)展之中，與同事分享遠(yuǎn)景、相互協(xié)作、共享資源、共同發(fā)展。

七、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新

1、創(chuàng)業(yè)---永不滿足，勇于拼搏，不斷地超越自我；做崗位的主人，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，靈活地應(yīng)對變化和挑戰(zhàn)。

2、創(chuàng)新---堅(jiān)持學(xué)習(xí)與開拓，在可承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)大膽地嘗試新的方法和新事物，持續(xù)地改進(jìn)工作。

八、核心理念

1、用人觀:給你一個(gè)沒有天花板的舞臺(tái), 不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。

2、大局觀: 從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題

3、發(fā)動(dòng)機(jī)理論：不僅要有上進(jìn)心，還需要把上進(jìn)心轉(zhuǎn)變成事業(yè)心把個(gè)人的理想的實(shí)現(xiàn)和公司事業(yè)的發(fā)展融合在一起。

4、聯(lián)想好員工的標(biāo)準(zhǔn)：敬業(yè)精神和上進(jìn)心，有韌性，有責(zé)任感，有悟性，富有創(chuàng)新精神，善于溝通，既會(huì)工作，又會(huì)生活。

九、企業(yè)

道德

1、誠信為本-----聯(lián)想的三個(gè)取信：取信于客戶，取信于員工，取信于合作伙伴（股東、政府、供應(yīng)商，代理商、媒體等）

2、聯(lián)想的道德觀寧可損失金錢，決不喪失信譽(yù)； 生意無論大小，一律一視同仁；待人真誠坦率，工作精益求精；光明正大干事，清清白白做人；勤勤肯肯勞動(dòng)，理直氣壯掙錢。

3、聯(lián)想天條：不利用工作之便謀取私利；不授受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保密。

4、做事風(fēng)格：認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效

5、做人風(fēng)格：平等、信任、欣賞、親情

6、五多三少：多多考慮別人的感受，少一點(diǎn)不分場合訓(xùn)人；多把別人往好處想，少盯著別人的缺點(diǎn)不放；多給別人一些贊揚(yáng)，少

在別人背后說風(fēng)涼話；多問問別人有什么困難，多一些燦爛的微笑。

十、我們的遠(yuǎn)景高科技的聯(lián)想服務(wù)的聯(lián)想集團(tuán)化的聯(lián)想，為民族經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)幙跉?/p>

十一、行為規(guī)范管理三要素管理三要素管理三要素管理三要素：：：：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍 做事三原則做事三原則做事三原則做事三原則：：：：

1、如果有規(guī)定，堅(jiān)決按規(guī)定辦

2、如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦理, 修改意見

3、如果沒有規(guī)定，在請示的同時(shí)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定 處理投訴三原則處理投訴三原則處理投訴三原則處理投訴三原則：：：： 第一、首先處理好與用戶的界面，給用戶一個(gè)滿意的處理第二、找到相關(guān)的責(zé)任人并分析問題的性質(zhì)，進(jìn)行批評(píng)和處罰第三、觸類旁通分析問題的根源，指定改進(jìn)的措施 四個(gè) “四”

1、第一個(gè)四---聯(lián)想精神

2、第二個(gè)四---聯(lián)想員工四天條

3、第三個(gè)四---管理風(fēng)格四要求（認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效）

4、第四個(gè)四---問題溝通四步驟： 找到責(zé)任崗位直接去溝通找該崗位的直接上級(jí)溝通報(bào)告自己的上級(jí)幫助溝通找到雙方共同上級(jí)去解決 五個(gè)轉(zhuǎn)變

1、由被動(dòng)工作向主動(dòng)工作轉(zhuǎn)變

2、由對人負(fù)責(zé)向?qū)κ仑?fù)責(zé)轉(zhuǎn)變

3、由單向負(fù)責(zé)向多向負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變

4、由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變

5、由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變

十二、結(jié)尾 時(shí)代在變，文化不變。隨著時(shí)代的進(jìn)步，企業(yè)里有許多戰(zhàn)略性的東西需要調(diào)整，比如：戰(zhàn)略路線，目標(biāo)遠(yuǎn)景等，但文化保持的時(shí)間相對長一些。對于員工來說，聯(lián)想文化也應(yīng)該成為教年輕人如何讓用人的重要手段。企業(yè)承擔(dān)著教人如何做人的責(zé)任。聯(lián)想的信念和追求與社會(huì)的某些風(fēng)氣之間是有差別的，在這樣的社會(huì)風(fēng)氣下，聯(lián)想還要形成自己的文化有些困難。因此我們不光要靠企業(yè)的規(guī)章制度，靠罰來管理，同時(shí)也要靠優(yōu)秀員工作為榜樣來形成我們的文化。一方面是宣傳，硬性規(guī)定；另一方面是要在企業(yè)文化中形成樂趣，讓員工了與吸收。

第三篇：聯(lián)想企業(yè)文化分析

聯(lián)想企業(yè)文化分析
時(shí)間:2009-06-08

12:21 來源:網(wǎng)絡(luò) 作者:楓葉 點(diǎn)擊:

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中國新蛋網(wǎng) 聯(lián)想集團(tuán)有限公司(港交所：0992)成立于 1984 年，由中國科學(xué)院計(jì)算所投 資 20 萬元人民幣、11 名科技人員創(chuàng)辦。當(dāng)時(shí)稱為中國科學(xué)院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展 公司。1989 年成立北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主

聯(lián)想企業(yè)文化分析報(bào)告
摘要
企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂，是現(xiàn)代企業(yè)競爭取勝的基石和支柱。企業(yè)文化力成為企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容，成為企業(yè)的 “秘密武器”，對企 業(yè)的成長和發(fā)展關(guān)系重大，也日益受到人們的深切關(guān)注。聯(lián)想作為一個(gè)知名企業(yè)，是一種形象，一個(gè)品牌。能在競爭如此激烈的形 勢下仍以強(qiáng)勢占領(lǐng)一席之地，相信他也擁有一套自己的獨(dú)特的精神文化，從而支 撐他們越走越遠(yuǎn)。以下是一篇關(guān)于聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化的剖析報(bào)告。

關(guān)鍵字
敢想敢做 以人為本 價(jià)值觀 企業(yè)文化

標(biāo)志

公司簡介
聯(lián)想集團(tuán)有限公司(港交所：0992)成立于 1984 年，由中國科學(xué)院計(jì)算所投

資 20 萬元人民幣、11 名科技人員創(chuàng)辦。當(dāng)時(shí)稱為中國科學(xué)院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展 公司。1989 年成立北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等商品。1996 年開始，聯(lián)想電腦銷量位居中國國內(nèi)市場首位。2004 年 4 月 1 日，聯(lián)想集團(tuán)的英文名稱由“Legend”改為現(xiàn)在的“Lenovo”?！癓enovo”是個(gè)混成詞，“Le”來自“Legend”，“-novo”是一個(gè)假的拉丁語詞，從“新 的(nova)”而來。同年，聯(lián)想以 17.5 億美元(12.5 億美元以及 IBM 的 5 億美元欠 債)的價(jià)格收購 IBM PC 事業(yè)部，并獲得在 5 年內(nèi)使用 IBM 品牌權(quán)，成為全球第 三大 PC 廠商。

一、企業(yè)精神：求實(shí)進(jìn)取

1、聯(lián)想人就要具有腳踏實(shí)地的求實(shí)精神和奮發(fā)向上的進(jìn)取精神。

2、我們做事的原則：撒上一層土，夯實(shí)了；再撒上一層土，再夯實(shí)了。

3、我們做業(yè)務(wù)的原則：沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起的錢的事 不能干；有錢賺也投的起錢的但沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。

4、我們做新業(yè)務(wù)的原則：踏上一步，踩實(shí)了，再踏上一步，再踩實(shí)。當(dāng) 確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地以后，撒腿就跑。

二、使命

1、為客戶：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更 加簡便、高效、豐富多彩。

2、為員工：創(chuàng)造發(fā)展的空間，提升員工的價(jià)值，提高工作質(zhì)量

3、為股東：回報(bào) 股東長遠(yuǎn)利益

4、為社會(huì)：服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步

三、核心價(jià)值觀
聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席柳傳志說過：“大公司做

人，小公司做事。”聯(lián)想 集團(tuán)副主席、總裁楊元慶認(rèn)為，聯(lián)想的企業(yè)文化是以人為本，給人提供舞臺(tái)，員工不是對某個(gè)人負(fù)責(zé)，而是每個(gè)人要對自己所做的事情負(fù)責(zé)。

四、服務(wù)客戶
服務(wù)客戶是聯(lián)想的首要價(jià)值觀，是聯(lián)想人要做的事情，是他們的工作 方向。聯(lián)想和聯(lián)想人存在的價(jià)值在于為客戶提供全方為的服務(wù)，讓客戶獲得 超出期望的滿意。為達(dá)到這一目的，對內(nèi)，聯(lián)想以客戶的需求為設(shè)立目標(biāo)的 依據(jù)，完全從客戶的角度來提升能力和素質(zhì)，提升服務(wù)質(zhì)量；對外，注重客 戶體驗(yàn)，傾聽客戶的聲音，認(rèn)清客戶的真正需求。

五、精準(zhǔn)求實(shí)
精準(zhǔn)是一種程度，求實(shí)是一種態(tài)度。
1、2、3、

想事---力求以事實(shí)為依據(jù)、用數(shù)據(jù)來說話，理性思考、發(fā)現(xiàn)問題。對事---尊重規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律嚴(yán)明，勇于面對現(xiàn)實(shí)、敢于承擔(dān)責(zé)任。做事---注重目標(biāo)的可衡量、計(jì)劃可操作，不斷總結(jié)做事方法、努力探求 做事規(guī)律，追求精益求精和簡潔高效，養(yǎng)成“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效” 的工作風(fēng)格。

六、誠信共享

1、誠信---以“誠實(shí)做人，注重信譽(yù)；坦誠相等，開誠布公”為聯(lián)想人 最基本的道德準(zhǔn)則；以“取信于員工，取信于合作伙伴”為待人之道。

2、共享---在交往中尊重他人，注重平等、信任、欣賞和親情；在工作 上把個(gè)人追求融入到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展之中，與同事分享遠(yuǎn)景、相互協(xié)作、共 享資源、共同發(fā)展。

七、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新

1、
創(chuàng)業(yè)---永不滿足，勇于拼搏，不斷地超越自我；做崗位的主人，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，靈活地應(yīng)對變化和挑戰(zhàn)。

2、創(chuàng)新---堅(jiān)持學(xué)習(xí)與開拓，在可承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)大膽地嘗試新的方 法和新事物，持續(xù)地改進(jìn)工作。

八、核心理念

1、用人觀:給你一個(gè)沒有天花板的舞臺(tái), 不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。

2、大局觀: 從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題

3、發(fā)動(dòng)機(jī)理論：不僅要有上進(jìn)心，還需要把上進(jìn)心轉(zhuǎn)變成事業(yè)心 把個(gè)人的理想的實(shí)現(xiàn)和公司事業(yè)的發(fā)展融合在一起。

4、聯(lián)想好員工的標(biāo)準(zhǔn)：敬業(yè)精神和上進(jìn)心，有韌性，有責(zé)任感，有悟性，富有 創(chuàng)新精神，善于溝通，既會(huì)工作，又會(huì)生活。

九、企業(yè)道德

1、誠信為本-----聯(lián)想的三個(gè)取信： 取信于客戶，取信于員工，取信于合作伙伴（股 東、政府、供應(yīng)商，代理商、媒體等）

2、聯(lián)想的道德觀 寧可損失金錢，決不喪失信譽(yù)； 生意無論大小，一律一視同仁； 待人真誠坦率，工作精益求精；光明正大干事，清清白白做人； 勤勤肯肯勞動(dòng)，理直氣壯掙錢。

3、聯(lián)想天條：不利用工作之便謀取私利；不授受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保 密。

4、做事風(fēng)格：認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效

5、做人風(fēng)

風(fēng)格：平等、信任、欣賞、親情

6、五多三少：多多考慮別人的感受，少一點(diǎn)不分場合訓(xùn)人；多把別人往好處想，少盯著別人的缺點(diǎn)不放；多給別人一些贊揚(yáng)，少在別人背后說風(fēng)涼話；多問問別人有 什么困難，多一些燦爛的微笑。

十、我們的遠(yuǎn)景
高科技的聯(lián)想服務(wù)的聯(lián)想集團(tuán)化的聯(lián)想，為民族經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)幙跉?br />

十一、行為規(guī)范
管理三要素： 管理三要素：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍 做事三原則： 做事三原則：

1、如果有規(guī)定，堅(jiān)決按規(guī)定辦

2、如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦理, 修 改意見

3、如果沒有規(guī)定，在請示的同時(shí)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)制定或建議制 定相應(yīng)的規(guī)定 處理投訴三原則： 處理投訴三原則： 第一、首先處理好與用戶的界面，給用戶一個(gè)滿意的處理 第二、找到相關(guān)的責(zé)任人并分析問題的性質(zhì)，進(jìn)行批評(píng)和處罰 第三、觸類旁通分析問題的根源，指定改進(jìn)的措施 四個(gè)“ 四個(gè)“四”
1、2、3、4、

第一個(gè)四---聯(lián)想精神 第二個(gè)四---聯(lián)想員工四天條 第三個(gè)四---管理風(fēng)格四要求（認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效）第四個(gè)四---問題溝通四步驟： 找到責(zé)任崗位直接去溝通 找該崗位的直 接上級(jí)溝通 報(bào)告自己的上級(jí)幫助溝通 找到雙方共同上級(jí)去解決

五個(gè)轉(zhuǎn)變

1、2、3、4、5、

由被動(dòng)工作向主動(dòng)工作轉(zhuǎn)變 由對人負(fù)責(zé)向?qū)κ仑?fù)責(zé)轉(zhuǎn)變 由單向負(fù)責(zé)向多向負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變 由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變 由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變

十二、結(jié)尾
時(shí)代在變，文化不變。隨著時(shí)代的進(jìn)步，企業(yè)里有許多戰(zhàn)略性的東西需要調(diào)整，比如：戰(zhàn)略路線，目標(biāo)遠(yuǎn)景等，但文化保持的時(shí)間相對長一些。對于員工來說，聯(lián)想文化也應(yīng)該成為教年輕人如何讓用人的重要手段。企業(yè) 承擔(dān)著教人如何做人的責(zé)任。聯(lián)想的信念和追求與社會(huì)的某些風(fēng)氣之間是有差別的，在這樣的社會(huì)風(fēng)氣下，聯(lián)想還要形成自己的文化有些困難。因此我們不光要靠企業(yè) 的規(guī)章制度，靠罰來管理，同時(shí)也要靠優(yōu)秀員工作為榜樣來形成我們的文化。一方 面是宣傳，硬性規(guī)定；另一方面是要在企業(yè)文化中形成樂趣，讓員工了與吸收。(責(zé)任編輯：admin)

第四篇：聯(lián)想企業(yè)文化

聯(lián)想

-1.全球PC領(lǐng)導(dǎo)企業(yè),新聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。

0．聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志,現(xiàn)任CEO楊元慶;

1.公司命名為“聯(lián)想”（legend，英文含義為傳奇）。

2.2003，聯(lián)想將其英文標(biāo)識(shí)從“Legend”更換為“Lenovo”，其中“Le”取自原標(biāo)識(shí)“Legend”，代表著秉承其一貫傳統(tǒng)，新增加的“novo”取自拉丁詞“新”，代表著聯(lián)想的核心是創(chuàng)新精神。

3．四個(gè)核心價(jià)值觀是我們一切工作的基礎(chǔ)：

成就客戶——致力于客戶的滿意與成功

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新——追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新 精準(zhǔn)求實(shí)——基于事實(shí)的決策與業(yè)務(wù)管理

誠信正直——建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系

4．聯(lián)想的核心理念是“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”，它的企業(yè)精神是“求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng)新”;

5．“聯(lián)想三層產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈”：

第一層業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)翘峁┈F(xiàn)金流的臺(tái)式商用、臺(tái)式家用、筆記本和主機(jī)板業(yè)務(wù)，第二層增長業(yè)務(wù)是服務(wù)器、手持、外設(shè)等

支撐未來發(fā)展的第三類業(yè)務(wù)是所謂的服務(wù)類業(yè)務(wù)，包括信息運(yùn)營、ＩＴ服務(wù)等;

6.聯(lián)想與戴爾都是沒有核心技術(shù)，但都是有自己核心競爭能力的優(yōu)秀企業(yè);

7.戴爾玩的是“低成本高品質(zhì)”的游戲，而聯(lián)想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲;

8.戴爾的核心競爭能力實(shí)際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系的實(shí)施能力, 聯(lián)想的核心競爭能力是它對分銷系統(tǒng)增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大成“三贏”，實(shí)現(xiàn)分銷增值;

9.為什么聯(lián)想正在一點(diǎn)一點(diǎn)地喪失優(yōu)勢？原因在于聯(lián)想的核心競爭力對它的“國際化”毫無幫助，而戴爾戴爾建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系，玩的恰好是低成本游戲。

10.表面看來，戴爾的模式似乎很簡單：直接向客戶銷售，從而降低中間人的成本，大量買入配件以獲得最低價(jià)，并迫使供應(yīng)商在自己的工廠附近建立倉庫，這樣零件在幾小時(shí)內(nèi)就能送到。

11.戴爾往往通過降價(jià)促使對手降價(jià)，最后造成整個(gè)行業(yè)降價(jià)來要求供應(yīng)商降低供應(yīng)價(jià)，從而使消費(fèi)者得到好處，從而將規(guī)模做大，反過來通過加大采購量給予供應(yīng)商好處。

12.戴爾的理念中看到的更多是對客戶、對速度，以及對公司運(yùn)作的強(qiáng)調(diào)，那么到目前的聯(lián)想文化中更多的是“中國特色”的“實(shí)用主義”。

第五篇：聯(lián)想企業(yè)文化

聯(lián)想企業(yè)文化

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