第一篇：肯德基和麥當(dāng)勞市場調(diào)查問卷

肯德基和真功夫市場調(diào)查問卷

1.請問您是？()

A.男生

B.女生

2.請問您是大學(xué)幾年級 ?（）

A.大一

B.大二

C.大三

D.大四

3.你每月平均收入是：（包括零用錢）

A.300元以下B.300～599元C.600～899元

D.900～1200元E.1200元以上

4.你去過肯德基或真功夫餐廳嗎？()

A 去過真功夫

B 去過肯德基

C 兩個都去過

D 都沒去過

5.你光臨肯德基或真功夫次數(shù)，哪個最多()？

A 真功夫

B 肯德基

C 都差不多

D 都不怎么去

6.在一個星期中你幾次去吃肯德基或真功夫餐廳的快餐？()

A.1～2次B.3～4次C.5～6次D.6次以上

7.你平均每次到肯德基或真功夫消費的金額是：（）

A.5元或以下B.6—10元C.11—15元D16—20元E.20元以上

8．你可以接受的快餐價格是多少？（）

A.5元或以下B.6—10元C.11—15元D16—20元E.20元以上

9.你覺得真功夫.肯德基中哪個環(huán)境好？()

A.真功夫

B.肯德基

C.都差不多

D.不清楚

10.你覺得真功夫.肯德基中哪個服務(wù)態(tài)度好？()

A.真功夫

B.肯德基

C.都差不多

D.都不好

11.你覺得真功夫，肯德基中哪個口味好?()

A.真功夫

B.肯德基

C.都差不多

D.都不好

12.你覺得真功夫，肯德基的餐廳衛(wèi)生情況哪個好?()

A.真功夫

B.肯德基

C.都差不多

D.都不好

13.你認為是真功夫里面的價格高還是肯德基的價格高?()

A.真功夫

B.肯德基

C.都差不多

D.不清楚

14.你覺得在中國肯德基與麥當(dāng)勞哪一個更成功？()肯德基

麥當(dāng)勞

15、根據(jù)您的總體感覺，您更愿意選擇去()消費

A、肯德基

B、麥當(dāng)勞

16.如果在正餐時間，你會選擇以下哪種？()

A.中式快餐 B.西式快餐

17.你大概什么時候在中式快餐店消費？（多選）

A.早餐時間 B.中餐時間 C.下午茶時間

D.晚餐時間 E.夜宵時間 F.其他時間

18．正餐時間,與西式快餐相比，你為什么不選擇中式快餐？（多選）

A.口味 B.價格 C.服務(wù) D.環(huán)境 E.便利

F.廣告、促銷（如優(yōu)惠券、禮品等）G.品牌文化 H.朋友影響

19.如果在閑余時間，你會選擇在以下哪種快餐店消費？

A.中式快餐 B.西式快餐

20．閑余時間，與西式快餐相比，你為什么不選擇中式快餐？（多選）

A.口味 B.價格 C.服務(wù) D.環(huán)境 E.便利

F.廣告、促銷（如優(yōu)惠券、禮品等）G.品牌文化H.朋友影響

21．閑余時間的餐廳選擇，你看重哪些方面？（多選）

A.品牌文化 B.價格 C.服務(wù) D.環(huán)境

E.口味 F.健康營養(yǎng) G.廣告促銷（如優(yōu)惠券、禮品等）

第二篇：麥當(dāng)勞和肯德基的調(diào)查報告

對麥當(dāng)勞和肯德基的調(diào)查報告

調(diào)查背景：為了調(diào)查麥當(dāng)勞與肯德基倆大連鎖快餐企業(yè)的市場情況，使對所學(xué)的學(xué)科有個更深的了解，我們小組于周末下午走訪了麥當(dāng)勞和肯德基兩

家國外快餐店。

調(diào)查目的：了解并對比麥當(dāng)勞與肯德基的經(jīng)營理念、產(chǎn)品形象、店鋪環(huán)境等，通

過對比，分析這兩所連鎖企業(yè)的特色及其各自的優(yōu)勢。

調(diào)查方法：觀測法

調(diào)查地點：于2010年10月16日中午時分在福星商場麥當(dāng)勞、東方廣場肯德基進行

實地調(diào)查。

調(diào)查過程：首先對小組人員進行明確分工，組員分別到麥當(dāng)勞、肯得基進行實地

調(diào)查、觀測，并記錄觀測結(jié)果。

調(diào)查項目：地理位置、店內(nèi)環(huán)境、產(chǎn)品形象、服務(wù)態(tài)度、衛(wèi)生情況。

調(diào)查人員：許詠儀、何佩欣、蕭敏婷

總體分析

——地理位置兩店都處于繁華路段、交通十字路口和就近都有大型購物商場。麥當(dāng)勞處在福星商場一樓，附近有較多服裝類購物商場和分布廣泛的小飾品購物店，這一帶是年輕人的積聚地，多喜歡選擇這樣的約會地?？系禄靥帠|方廣場，這里車流密集，有較大型的公交站，附近多銷售中、高檔商品，人們消費能力較雄厚。

——店內(nèi)環(huán)境

麥當(dāng)勞室內(nèi)裝潢色彩比較可愛，給人的感覺很溫暖，隨意，肯德基則趨向高雅大方；店內(nèi)所擁有的座位數(shù)不相上下；兩店都以玻璃為材料裝飾店面，這樣可提高清潔度和雅致度，同時起到了廣告宣傳，吸引顧客的作用。

——產(chǎn)品形象

在產(chǎn)品形象方面，麥當(dāng)勞與肯得基都屬于西式快餐，同樣以銷售漢堡包、可樂、薯條為主，并附有早餐、甜品及其它各類配餐。

產(chǎn)品種類方面，麥當(dāng)勞的種類較少，主要集中在漢堡包，且漢堡包的口味較為單一，配餐類的品種主要集中在傳統(tǒng)的甜品方面，如雪糕、派，此外，在飲料方面，麥當(dāng)勞與可口可樂公司合作，麥當(dāng)勞提供的飲品類均為可口可樂公司的產(chǎn)品，價格較肯得基便宜。對于肯得基，它在產(chǎn)品種類方面做得比麥當(dāng)勞出色，肯得基針對中國市場推出多種具有中國特色風(fēng)味的產(chǎn)品，而且產(chǎn)品種類繁多，為顧客提供了多種選擇。

——服務(wù)態(tài)度

兩店服務(wù)態(tài)度良好。

——衛(wèi)生情況

兩店地面較干凈，沒有積水，餐桌衛(wèi)生處理及時。

調(diào)研結(jié)論

對于兩家連鎖企業(yè)都有自己獨特的經(jīng)營模式，它們在開設(shè)分店時不會盲目地擴張自己的規(guī)模，都是根據(jù)一定的調(diào)查、分析，再去進行選址，而且在同一地區(qū)每家門店的產(chǎn)品價格、種類、質(zhì)量都能保持一致，令顧客去到任何一家分店都能享受同樣的產(chǎn)品服務(wù)。兩家企業(yè)在市場發(fā)展中都不斷根據(jù)市場變化去改進，力求滿足顧客需求。兩家企業(yè)都先后推出外賣服務(wù)以及24小時營業(yè)，產(chǎn)品本土化，迎合當(dāng)?shù)叵M者口味且又能保持自身原有特色?？偟膩碚f，兩家企業(yè)之所以能不斷發(fā)展，都不能離開對市場的了解。

結(jié)尾

這次調(diào)查中，讓我們大致了解了麥當(dāng)勞和肯德基的市場情況。過程中我們有遇到了一些困難，譬如在麥當(dāng)勞進行拍攝時被店內(nèi)營業(yè)人員阻止，要求刪除照片，為我們?nèi)〔膸砹艘欢y度，經(jīng)過調(diào)解，最后事件還是得到了解決。

第三篇：麥當(dāng)勞和肯德基的成功秘訣

麥當(dāng)勞和肯德基的成功秘訣

摘要：20世紀90年代，“紅高粱” 和“榮華雞”這兩個中式快餐連鎖企業(yè)分別叫板“麥當(dāng)勞”和“肯德基”，并在某段時期在中國連鎖餐飲業(yè)占據(jù)了一定地位，而當(dāng)時叫板麥當(dāng)勞的“紅高粱”已銷聲匿跡，“榮華雞”也不復(fù)存在。這并不是一個偶然的失敗，而是長期以來中國在餐飲業(yè)方面的弊端，所以研究麥當(dāng)勞和肯德基的成功秘訣就顯得尤其重要。

關(guān)鍵詞：嚴格細心考慮周全市場競爭力

雷·克羅克在最開始開辦麥當(dāng)勞的時候，就做了長時間的考察工作。在創(chuàng)業(yè)初期，就為自己的快餐店設(shè)立了“Ｑ（Quality）Ｓ(Service)Ｃ(Clean)”三個經(jīng)營理念，后來又加上“Ｖ(Value)”，便構(gòu)成了麥當(dāng)勞完整的“ＱＳＣＶ”經(jīng)營理念。從原材料的選取、加工、銷售、服務(wù)，餐廳員工的服務(wù)守則，餐廳的室內(nèi)設(shè)計、環(huán)境等方面麥當(dāng)勞都一直堅持著嚴格的制度并在每個細微處做到最好并不斷進步完善。隨著社會的不斷進步和發(fā)展，麥當(dāng)勞的工作團隊也是在不斷創(chuàng)新，增強企業(yè)的核心競爭力，留住老客戶并且吸引新客戶。多年的努力下來，麥當(dāng)勞從一個品牌變成了全世界的名牌，帶著深厚的品牌文化底蘊，麥當(dāng)勞博得了大家的喜愛。

在麥當(dāng)勞之后，又有一群人看到了這個行業(yè)的商機，于是便有了后來的肯德基的誕生。同麥當(dāng)勞一樣，肯德基也制定了一個“CHAMPS冠軍計劃”（C：Cleanliness，H：Hospitality，A:Accuray,M:Maintenance,P:Product Quality,S:Speed,即追求環(huán)境整潔、真誠接待、準確接待、準確供應(yīng)、設(shè)備優(yōu)良、產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)以及服務(wù)快捷），“七步曲”的服務(wù)方針具體周到，“神秘顧客”制度新穎且能夠真實地反映店員的工作態(tài)度，同時也激勵了員工積極工作。嚴格的管理制度、周到的服務(wù)、緊跟社會的企業(yè)動力，公關(guān)手段的充分利用也讓其眾所周知，成為與麥當(dāng)勞不相上下的競爭者。

麥當(dāng)勞嚴格要求原材料標準化，例如：麥當(dāng)勞規(guī)定漢堡肉餅的肉質(zhì)脂肪含量必須在17%~20.5%之間，并絕對禁止使用添加劑；規(guī)定肉餅必須由80%的牛肩肉與20%的上選五花肉精制而成，絕對不能以其他低質(zhì)的肉代替；麥當(dāng)勞還要求做雞翅的雞源必須都是從孵出到長成不能超過45天的小雞，并且要保證每個翅根和翅中保持一致 ；要求供應(yīng)商供應(yīng)的面包一定是精確的圓型并且面包的切口要平整，達不到標準的面包一律不予采用；麥當(dāng)勞的奶漿接貨溫度一定要保持在4攝氏度以下，否則必須退貨；每塊牛肉餅都必須經(jīng)過40多項質(zhì)量控制檢查；生菜從冷藏庫送到配料臺，只能有兩個小時的保鮮時限，過了這個時限就必須處理掉。麥當(dāng)勞還要求操作的標準化，就算是一片小小的面包，麥當(dāng)勞的品質(zhì)控制人員也要把面包放在一個特制的量具卡尺下，抽測每批面包的長、寬、高和直徑是否合乎標準；同時，為了保持面包松軟適度的口感和黃金色的外觀，麥當(dāng)勞還對面包的氣孔的大小、切割度、糖分、色澤和各種營養(yǎng)成分都進行精確測量。即便是面包上的粒粒芝麻，麥當(dāng)勞也不輕易放過：對于如何均勻地播散芝麻和芝麻的數(shù)量，也都要明確的規(guī)定。成品送到店里以后還要經(jīng)過“店長親檢”制度，這讓顧客能很安心地去光顧麥當(dāng)勞。為了堅持不變的味道，麥當(dāng)勞的生產(chǎn)過程采用電腦控制和標準操作，按照麥當(dāng)勞公司的規(guī)定，生菜從冷藏庫拿到配料臺上只有2個小時的保鮮期；雞翅出爐后只允許保留30分鐘；漢堡的保存期為10分鐘、炸薯條7分鐘、咖啡30分鐘、蘋果派90分鐘。麥當(dāng)勞正是用這些硬性的操作規(guī)范來保證產(chǎn)品的質(zhì)量。這樣的細微且嚴格的要求對許多企業(yè)來說是很難做到并堅持的。對于這個政策，許多中國員工很是不理解，提出了自己的建議，但是麥當(dāng)勞的領(lǐng)導(dǎo)仍然堅持著自己的原則。其實麥當(dāng)勞是站在企業(yè)的角度來考慮這個問題的，它始終堅持為顧客提供最佳品質(zhì)的產(chǎn)品獲得顧客的最佳滿意度才是一個企業(yè)要追求的目標，而顧客對產(chǎn)品的最大滿意度所帶來的忠誠要比將次品廉價賣掉更符合企業(yè)的長遠利益。而這就是中國人和外國人在經(jīng)營思維上的差異，所以我們需要多借鑒外國的成功經(jīng)驗然后完善自身才可以向著屬于我們的成功之路邁進。

麥當(dāng)勞一直向客戶提供著100%滿意或者超100%滿意的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提供“59秒服務(wù)”，為顧客提供了很大的方便，還有標志性的微笑服務(wù)。經(jīng)營者還非常周到地為兒童準備了高腳椅和兒童娛樂場所，免費贈送精美的禮物。對于顧客的不同需要，麥當(dāng)勞都積極地采取了應(yīng)對行動，比如為肥胖者開發(fā)了一系列健康食品，對于店內(nèi)的環(huán)境和衛(wèi)生麥當(dāng)勞也都要嚴格要求。而肯德基以其獨到的炸雞技術(shù)吸引了許多的顧客，在認清了自身的優(yōu)勢后，它在食譜的創(chuàng)新設(shè)計上投入了很多的精力，針對了不同的地區(qū)設(shè)計不同的菜譜。在經(jīng)營理念上，肯德基秉持著和麥當(dāng)勞一樣的精神，堅持著和麥當(dāng)勞大同小異的原則。而

在中國，飯店經(jīng)營人在很多細節(jié)上卻忽略了，并且制度、原則的執(zhí)行力度不強。細節(jié)決定成敗，這也是“紅高粱”“榮華雞”的失敗原因之一。

而麥當(dāng)勞和肯德基真正出名是因為他們很好地運用了公關(guān)策劃，在網(wǎng)絡(luò)才盛行的時代，麥當(dāng)勞便有先機的看準了這一宣傳手段，在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)行廣告，很快地麥當(dāng)勞的名字 便被廣大網(wǎng)絡(luò)愛好者記住了，麥當(dāng)勞的廣告溫馨而親切，肯德基的廣告新穎且獨特，讓大家眼前一亮。而后為了增加公眾知名度，他們都致力于公益事業(yè)，比如麥當(dāng)勞為很多貧困的小孩子及其家長都提供了麥當(dāng)勞叔叔之家，得到了很好地口碑，使其品牌形象得到了很好地塑造。

參考材料：《麥當(dāng)勞與肯德基全球兩大快餐帝國的連鎖餐飲秘訣》

（2005年出版）

商務(wù)英語1102

學(xué)號：20114458

簡陽

第四篇：麥當(dāng)勞與肯德基定位分析

肯德基與麥當(dāng)勞市場定位分析

不管你是喜歡巨無霸，還是偏愛雞腿堡，又或者習(xí)慣喝可樂，而不是挑百事，這些細微的口味差別都無法改變一個事實：麥當(dāng)勞是全球餐飲第一品牌，但在中國卻不是，因為有肯德基。

如果雷·克羅克尚在人世，當(dāng)他親眼目睹自己一手締造的王國在偌大一個中國市場卻不敵后來者哈蘭·山德士創(chuàng)辦的肯德基，這位“快餐業(yè)巨人”、“麥當(dāng)勞之父”又會作何感想?

有人說，肯德基PK麥當(dāng)勞，肯德基贏在合情合理，麥當(dāng)勞則輸?shù)眯姆诜碛墒侵袊似秒u肉的飲食習(xí)慣讓肯德基在與麥當(dāng)勞的競爭中占得先機。美國人偏好牛肉，所以在美國，麥當(dāng)勞一路領(lǐng)先，而在中國，人們偏好豬肉及雞肉。

當(dāng)然，這種解釋未免太過片面和牽強。道理很簡單，正如我當(dāng)初在評論《肯德基在中國》一書時提到，相對于茶和咖啡，中國人無疑是更偏好茶，但是星巴克的出現(xiàn)卻徹底地改變了一代甚至更多代中國人的茶飲休閑習(xí)慣。他們更喜歡喝咖啡而不是喝茶，他們更喜歡一整天待在咖啡館而不是待在茶樓。

由此可見，單純的飲食習(xí)慣不能主導(dǎo)麥當(dāng)勞、肯德基之間的競爭輸贏。另外，針對有些人說的，麥當(dāng)勞全球統(tǒng)一的“我就喜歡”和肯德基因地制宜地推出“快樂齊分享”，這足以表明，一個奉行國際化，另一個遵從本土化，一個玩的是年輕人的炫與酷，一個講的是大家庭的親與愛。

兩種截然不同的發(fā)展戰(zhàn)略，造成了兩個完全不同的市場表現(xiàn)：一個在全球精采絕倫，而一個在中國大放異彩。然而，這并不代表肯德基一定在扎根本地上比麥當(dāng)勞更勝一籌，別忘了，作為全球快餐業(yè)老大的麥當(dāng)勞不可能不懂得“全球思考，本地行動”的重要性。所以，在我后來閱讀《麥當(dāng)勞之父的創(chuàng)業(yè)冒險》時，我會時常假設(shè)這樣一個問題：面對在中國的競爭劣勢，如果克羅克老人家還在，他會怎么做?書中記載，克羅克認為快餐業(yè)最重要的兩個標準是“整潔”和“廉價”。1961年，當(dāng)成功說服麥當(dāng)勞兄弟以270萬美金轉(zhuǎn)讓餐廳后，克羅克便大刀闊斧地對麥當(dāng)勞進行了“改造”、“升級”。

從整體店面到停車場，從廚房地板到店員制服，克洛克不放過任何細節(jié)。他苛刻的程度近乎偏執(zhí)，他常說：“如果你有功夫站著，你就一定有時間收拾整潔?！笨肆_克積極倡導(dǎo)“廉價”，也是源自他對大眾消費趨勢的敏銳把握。他打造下的麥當(dāng)勞致力于為美國人提供一種隨意、輕松、便捷的連鎖餐廳服務(wù)，他希望人們永遠記住(也是他刻意強化的)麥當(dāng)勞的宗旨—是“吃東西”而非“用餐”。

不過話說回來，無論是“整潔”還是“廉價”，它們都不可能成為麥當(dāng)勞扳倒肯德基的制勝法寶，畢竟以現(xiàn)在的眼光來看這幾乎是快餐業(yè)的通行標準。但即便如此，克羅克的不少經(jīng)營智慧還是值得借鑒的，例如，克羅克清醒地意識到，市場競爭是無止盡的。

為此，他在奶品、漢堡包的肉質(zhì)等選用上，無一不是花費巨資實驗得來的;他認為質(zhì)量(包括產(chǎn)品和服務(wù))是企業(yè)的生命，只有具備了過硬的產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)才能有更大的發(fā)展;他推崇企業(yè)現(xiàn)代化管理、標準化作業(yè)。麥當(dāng)勞公司對其工作人員作業(yè)的標準化要求毫不含糊，比如服務(wù)員如何拿杯子、開關(guān)機器，加盟者如何追蹤存貨、準備現(xiàn)金報表、制定工作進度等，都在麥當(dāng)勞手冊中事無巨細地進行了規(guī)定。

除此之外，就像麥當(dāng)勞前紐約地區(qū)副總裁保羅·法賽拉在《麥當(dāng)勞準則》中寫道的：“溝通、關(guān)系和贊賞。這些只是我在書中總結(jié)出的部分原則，其他重要原則還包括標準、誠實與廉正、勇氣和榜樣的力量。把它們結(jié)合起來，就是我觀察到的麥當(dāng)勞成功之道?！痹诜ㄙ惱磥恚麣w納的“麥當(dāng)勞法則”不論全面、正確與否，但正是麥當(dāng)勞之所以為麥當(dāng)勞，不是其他快餐店的核心要素。法賽拉16歲就在麥當(dāng)勞打工，起點很低，是從餐廳柜臺做起的。到了他任副總裁期間，他領(lǐng)導(dǎo)的紐約地區(qū)麥當(dāng)勞餐廳利潤翻了4倍，餐廳數(shù)量增長了90%，銷售收入創(chuàng)紀錄地達到6億美元。

34年的職業(yè)生涯讓法賽拉對麥當(dāng)勞了如指掌，加之他同麥當(dāng)勞極富傳奇色彩的領(lǐng)導(dǎo)人包括克羅克和歷任首席執(zhí)行官弗雷德·特納、麥克·昆蘭、杰克·格林伯格、吉姆·斯金納私交甚好，使得法賽拉對麥當(dāng)勞的成功解讀并非“外行看熱鬧”，而是相對的專業(yè)和權(quán)威。

其實就麥當(dāng)勞為何能在全球范圍遙遙領(lǐng)先、遠勝肯德基有了明確的答案。但具體到中國市場的實踐上，不可否認麥當(dāng)勞的有些做法的確制約了它自身拓展，以至于最終不如肯德基的“敗局”所在。

當(dāng)年，麥當(dāng)勞的成功很大程度依賴于克羅克小心謹慎地選擇連鎖加盟者、并控制其經(jīng)營方法。而這一思路直接導(dǎo)致麥當(dāng)勞曾長期一味堅持“直營連鎖”策略，遲至2003年8月方在中國實施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店。這一點也大大影響了麥當(dāng)勞在中國市場圈地擴張的速度，因此以至于在對同一個目標店鋪選址的決策過程中，往往為肯德基捷足先登。

對于麥當(dāng)勞和肯德基在中國比較下來的不同境遇，我的想法還是一致的，不管是讀過《麥當(dāng)勞之父的創(chuàng)業(yè)冒險》和《麥當(dāng)勞準則》，還是當(dāng)初只讀了《肯德基在中國》。由于麥當(dāng)勞、肯德基對中國市場與全球市場的定位不一致、重視程度不同，導(dǎo)致了在戰(zhàn)略決策幾個主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發(fā)展數(shù)量。所以，從這個意義上說，肯德基贏未必真的是贏，而麥當(dāng)勞輸未必真的是輸。

20112365

市場營銷二班：任光明

第五篇：麥當(dāng)勞與肯德基 演講稿（模版）

麥當(dāng)勞與肯德基 演講稿

PPT1

大家對于麥當(dāng)勞和肯德基都很熟悉，其中肯定還有一部分是他們的老顧客吧！

應(yīng)該來說，在中國做“洋快餐”最成功的便是這兩家企業(yè)。然而大家并不一定清楚，這兩家美國企業(yè)在打入中國市場時，曾經(jīng)做出過怎樣的本土化策略研究和調(diào)整，才在中國市場分得一大杯羹的。

Ppt2在開始介紹前消費經(jīng)歷10秒回憶

Ppt3由于鄭老師考慮到課堂時間緊張，選三個方面的本土化策略給大家介紹

Ppt4下面讓我們一起來了解一下

產(chǎn)品篇：

1)麥當(dāng)勞 曾根據(jù)中國飲食的特色推出限時產(chǎn)品“珍寶三角”，將中國飲食的元素同西

方快餐飲食元素相結(jié)合。在臺灣推出米飯漢堡包，新加坡的早餐時段推出粥

2)而 肯德基 針對中國消費者的口味推出了一系列的新產(chǎn)品：海鮮湯，勁爆雞米花，中國米飯，老北京雞肉卷，中國人愛吃雞文明世界雞鴨魚肉你看雞也是排第一的 嫩春雙筍??詩意的名字 中國化老外就理解不了奧運會北京餐館菜名翻譯整改 不僅極具中國特色，更是不曾在中國以外的地區(qū)推出過。

3)麥當(dāng)勞在中國傳統(tǒng)節(jié)日之時推出與節(jié)日主題相符的特別服務(wù)和產(chǎn)品。如在贈品中曾推出

過身著中國唐裝的吉祥物，并據(jù)此開展一系列促銷活動。借著08年北京奧運會的熱潮，肯德基推出了寓意不凡的“勝利之翼”，麥當(dāng)勞也隨之推出了奧運套餐并且發(fā)送奧運時期的優(yōu)惠券。

4)兒童套餐也是針對中國父母獨生子女而特別推出的產(chǎn)品。隨著套餐發(fā)送免費的玩具，還

有為小朋友舉辦生日聚會。不論是肯德基還是麥當(dāng)勞都注意到了家庭觀念在中國的特殊地位。小皇帝，小公主小孩子的虛榮心爺爺奶奶爸爸媽媽

5)考慮到中國各地區(qū)飲食文化的不盡相同，麥當(dāng)勞設(shè)立專門的機構(gòu)在中國各地區(qū)進行口味

測試調(diào)查，新品開發(fā)之后在不同市場進行測試，再依據(jù)市場反響決定是否推出。

PPT7 宣傳

兩家企業(yè)也都不甘示弱，針對中國消費者提出了一系列口號。

1)在廣告中加大對產(chǎn)品營養(yǎng)價值的宣傳，以使中國消費者脫離“洋快餐”沒有傳統(tǒng)食物營

養(yǎng)豐富的觀念。安心油條含鋁多 催衰老 癡呆

2)通過廣告 書籍宣傳企業(yè)文化，標準化管理麥當(dāng)勞大學(xué)

如08北京奧運時期通過廣告表達對北京奧運會的支持，汶川地震后對災(zāi)區(qū)的捐獻等。麥當(dāng)勞在汶川地震后，向災(zāi)區(qū)捐贈了150萬元以及十輛救護車等資源。從這些舉措中得到企業(yè)形象的提升。

ppt 8 市場定位

首先我想大家配合我做一個現(xiàn)場調(diào)查，當(dāng)勞和肯德基 你會更傾向于

去哪家消費？

對于企業(yè)內(nèi)部，自身的市場定位是最為關(guān)鍵的部分，例如麥當(dāng)勞，看ppt

ppt9

家庭廣告中耳濡目染小波一家 讓消費者不知不覺中認可其定位

肯德基不同于麥當(dāng)勞的市場定位，使得其在進入中國市場后的本土化策略始終領(lǐng)先于麥當(dāng)勞。

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下面這份圖表，是麥當(dāng)勞與肯德基分別在美國市場上和中國市場的營業(yè)額對比，從這份數(shù)據(jù)上明顯的可以看出，麥當(dāng)勞在美國市場上的營業(yè)額比肯德基高出許多，然而在中國市場上，麥當(dāng)勞卻遜色了許多。

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1)肯德基在進入中國市場之后所進行了一系列入鄉(xiāng)隨俗的本土化政策不僅起著先鋒的作用，而且可以說是相當(dāng)成功的。在中國群眾最為關(guān)心的產(chǎn)品質(zhì)量事故中也能做出及時的應(yīng)急反應(yīng)，屢屢化險為夷。2004年1月16日，肯德基借1000家店開業(yè)之際發(fā)布了其花費3年時間做出的《中國肯德基健康食品政策白皮書》，以期逐漸消除國人對洋快餐的不良印象；2004年2月，一場禽流感，讓以經(jīng)營炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基突遇寒冬。值此非常時刻，肯德基提前啟動“危機公關(guān)”，在全國各大城市同時舉行新聞發(fā)布會，向社會承諾 “食用肯德基的雞肉是絕對安全的”。采取一系列完善的應(yīng)急計劃，從供應(yīng)商到庫存，從運輸過程到烹制過程，從餐館到設(shè)施、員工管理層層把關(guān)，以消除疫情影響。

2)而麥當(dāng)勞在本土化方面，則不如肯德基那樣一帆風(fēng)順，甚至可以說走過很長的一段彎路。麥當(dāng)勞企業(yè)品牌核心曾定位為對美國文化的宣傳，將美食作為快餐的熱潮遍布全球，并曾經(jīng)承諾：“要讓每一個人在全球的每一個地方，都吃到口感一致的產(chǎn)品?！绷⒆阒袊谌胫袊╧fc）

然而，2003年左右，麥當(dāng)勞在臺灣推出米飯漢堡包，在新加坡的早餐時段推出粥，這些盲目地“本土化經(jīng)營”，由于價格的虛高而失去了很多顧客。缺乏強有力的支持產(chǎn)品本土化的組織保障，本土化產(chǎn)品無論是數(shù)量與速度都始終落后于肯德基（2004年11月底，麥當(dāng)勞才開始推出了針對中國本土市場的“珍寶三角”）。加上其他諸如盲目擴張市場的舉措，使得麥當(dāng)勞一時之間步入一個瓶頸期。這些舉措弱化了麥當(dāng)勞一直引以為豪的傳家寶——“麥當(dāng)勞化”，削弱了麥當(dāng)勞的核心競爭力和品牌。

更為可怕的是，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品事故頻繁，如2001年西安的爆炸驚魂、2002年武漢的毒油事件、2003年廣州的消毒水事件，業(yè)已成為了麥當(dāng)勞揮之不去的長痛，嚴重影響了麥當(dāng)勞的可感知的產(chǎn)品質(zhì)量。麥當(dāng)勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下——在產(chǎn)品的采購供應(yīng)上，麥當(dāng)勞傾向其美國國內(nèi)企業(yè)為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發(fā)展供貨商。

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關(guān)于麥當(dāng)勞本土化失敗的反思：本土化對外來企業(yè)真的好么?

在麥當(dāng)勞和肯德基的本土化策略中，我們看到了應(yīng)用創(chuàng)新并且取得成功的方面。然而，這些舉措在某種程度上也具有一定的負面影響。

麥當(dāng)勞在06年曾有一個逆本土化的經(jīng)營方針，這個方針主要內(nèi)容是讓麥當(dāng)勞回歸自己本來的特色，依然以美國文化為主來經(jīng)營。反復(fù)的品牌定位

無論是本土化也好還是非本土化也好，是降低價格也好還是提高價格也好，首先是要找到自己的品牌核心定位，加強自己品牌形象的樹立，而不是盲目的追求融入文化。在這樣的思路下，企業(yè)不應(yīng)當(dāng)為了在地區(qū)的本土化策略中丟失了本身的初始屬性。麥當(dāng)勞和肯德基這樣的“洋快餐”，再怎么變化也不應(yīng)當(dāng)為了迎合中國消費者的口味和習(xí)慣而演變成永和豆?jié){式的中式快餐。只有在秉承自己文化特色的基本路線下采用一定程度的創(chuàng)新才能在消費者心中占據(jù)長久的地位。

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