第一篇：麥當(dāng)勞肯德基就過期食品事件

麥當(dāng)勞肯德基就過期食品事件

海峽法治在線7月22日訊 麥當(dāng)勞(McDonald’s)、肯德基(KFC)中國業(yè)務(wù)的一家供應(yīng)商被指供應(yīng)變質(zhì)肉類和篡改保質(zhì)期?？系禄望湲?dāng)勞已向顧客致歉。上海市食藥監(jiān)部門21日表示，已查封市郊一家美資肉類和家禽加工企業(yè)，此前該企業(yè)被電視臺曝光在過期肉類產(chǎn)品上貼新標(biāo)簽。民眾通常對國外食品企業(yè)比國內(nèi)競爭對手投以更信任的目光，但當(dāng)?shù)孛襟w的報道為這一聲譽蒙上陰影。18個月前一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，百勝(Yum Brands)旗下的肯德基的一家家禽供應(yīng)商過度使用抗生素。2013年百勝在華營業(yè)利潤占其總營業(yè)利潤的35%。中國市場研究分析師本·凱文德說：“新聞一旦傳出，他們很難再說服中國消費者（肯德基）有能力對供應(yīng)商進行必要檢查?！敝袊氖称饭?yīng)鏈規(guī)模擴張迅速，但長期存在食品安全問題。不過在最新這起事故中，涉事加工商上海福喜食品有限公司為總部位于美國伊利諾伊州的OSI集團的子公司，已運營近20年。在位于上海市郊嘉定區(qū)的福喜工廠內(nèi)，一名員工說：“我們正配合政府部門的調(diào)查?！?0世紀(jì)90年代初麥當(dāng)勞進入中國市場，結(jié)果發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)貨]有任何供應(yīng)鏈，OSI便成了這家快餐集團的供應(yīng)商。該集團在中國內(nèi)地經(jīng)營著8家肉類或家禽加工廠。今年1月沃爾瑪在華門店所銷售“五香驢肉”被檢測出狐貍DNA，隨后該產(chǎn)品被召回。百勝發(fā)微博宣布，已停用上海福喜供應(yīng)的肉類食品原料。麥當(dāng)勞稱，已停用上海福喜供應(yīng)的所有食品原料，預(yù)期會出現(xiàn)某些原料斷貨的情況。北京的肯德基和麥當(dāng)勞餐廳依然如往常一樣繁忙，盡管有些顧客表示他們只點飲料。“你能怎么辦？”在北京一家地下商場的麥當(dāng)勞里，一位母親給兒子買了個雞肉漢堡后嘆氣道，“你只能暫時不吃而已?！绷硪晃徽诖蠼罎h堡的人咆哮道：“你能別在我吃的時候談這個嗎？”

我的看法是究其原因，我們不難看出：一是相關(guān)職能部門的監(jiān)管不力。福喜加工過期肉的時間長達數(shù)年，然而食品監(jiān)察部門一直未能發(fā)現(xiàn)，直到媒體曝光才有所動作，其工作效率有待加強。二是相關(guān)快餐店對進貨源的把關(guān)不嚴(yán)。沒有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)來保證自己的食材安全可靠。三是福喜食品有限公司的職業(yè)道德低下。一味追求利益，漠視人民群眾的生命安全，用過期肉坑害群眾。

為了維護人民群眾的合法權(quán)益，營造一個安全的食品環(huán)境，我們應(yīng)從以下幾個方面做出努力： 一是加強監(jiān)管力度?！妒称钒踩ā?、《消費者權(quán)益保護法》對于生產(chǎn)、加工、買賣過期食品的處罰有相關(guān)的規(guī)定，食品、藥檢、工商等相關(guān)職能部門一定要切實加大監(jiān)管力度，以為人民群眾食品安全高度負責(zé)的態(tài)度提高自己的工作質(zhì)量，對于涉事企業(yè)加大懲處力度，使其違法成本遠遠大于收益。

二是快餐店等用戶要加強對食材的檢驗。對于為自己供貨的企業(yè)，一定嚴(yán)把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，一定要明白這個道理：金杯銀杯不如老百姓的口碑，一個品牌一旦在百姓心目中失去信譽，是很難在這個社會生存下去的。

三是食品供貨企業(yè)要切實提高職業(yè)素質(zhì)。天網(wǎng)恢恢，疏而不漏。違法行為終究不會逃脫法律的制裁。君子愛財，取之有道。掙黑心錢一定不會長遠。唯有提高自己的行業(yè)自律意識，為社會提供更好更安全放心的產(chǎn)品，才會在市場上走的更遠。

四是新聞媒體加強監(jiān)督，履行好自己的職責(zé)。對于食品違法事件及時予以曝光，使其違法行為處于公眾的面前，震懾那些想要或者正在獲取非法利益的企業(yè)或個人。為社會打造安全的飲食環(huán)境貢獻自己的力量。

第二篇：麥當(dāng)勞被曝光過期食品事件的倫理分析

麥當(dāng)勞被曝光過期食品事件的倫理問題分析

一、事件回放 【PPT摘要】

在食品安全方面，今年3.15晚會的第一炮就打向了我們熟悉的快餐企業(yè)：麥當(dāng)勞。晚會指出，麥當(dāng)勞存在出售過期食品、“回收”已污染食品的亂象。報道稱，在北京三里屯一家麥當(dāng)勞門店，過期的香芋派重新包裝或者修改到期時間；過期腿肉繼續(xù)加工；將掉在地上的半成品再度加工流入餐桌。對于過期食品事件，麥當(dāng)勞的歉意來得及時，但值得注意的是，消費者需要的不僅僅是道歉，需要的是安全、質(zhì)量可靠的食品?！驹敿毷寄?/p>

麥當(dāng)勞號稱對食品的制作流程進行嚴(yán)格的操作規(guī)范，但北京三里屯麥當(dāng)勞店，卻將已經(jīng)過期的食品再次重復(fù)計時保存，保存時間本為30分鐘的鹽焗雞翅竟超時近3倍。員工竟還將掉在地上的食品未經(jīng)任何處理繼續(xù)加工。

在北京三里屯的一家麥當(dāng)勞店，食品制作流水線上有兩個保溫箱，上面各有一個表格，寫著不同種類煎炸食品的保存時間。肉制品經(jīng)過油炸和煎烤制成后，工作人員會將其放進這兩個保溫箱中保存，同時按亮存放位置前面的計時器。當(dāng)超過規(guī)定保存時間時，計時器會自動報警提示。但當(dāng)保溫箱發(fā)出警報后，當(dāng)班員工卻并沒有將里面的肉品取出扔掉，而是再次按亮了計時器，重新開始計時。3月1日12點35分，員工炸制了一盤鹽焗雞翅，6分鐘后被放入了保溫箱中。按照操作規(guī)范，鹽焗雞翅的保存時間為30分鐘。但13點55分，這盤雞翅還在保溫箱中存放著。一直到14點35分，保溫箱中的雞翅仍然在待售，此時已經(jīng)超過保存期1小時24分鐘。

根據(jù)麥當(dāng)勞的規(guī)定，麥當(dāng)勞的各類甜品派自炸制后90分鐘內(nèi)售出。每個甜品派外面都有紙質(zhì)包裝，包裝時員工會在包裝一端標(biāo)注上最晚需要售出的時間。但記者發(fā)現(xiàn)，這些包裝上的時間竟然被更改過。一批原本22點20分就該到期的香芋派，經(jīng)過員工簡單的一筆，保質(zhì)期就又向后“推遲”了一個小時，變成了23點20分。有時，員工甚至干脆直接將甜品派的包裝更換成新的，重新寫上時間待售。

2012年3月1日中午，一個員工從冷藏庫中取出已經(jīng)解凍的生板燒雞肉，包裝袋上標(biāo)注的到期時間是2月29日。已經(jīng)過期兩天的東西，麥當(dāng)勞員工稱“那更得用了”。在麥當(dāng)勞三里屯店的操作間還發(fā)生過這樣一幕：一個包裝袋里的生牛肉餅不慎撒在了地上，員工撿起后未經(jīng)過任何處理，又放進了袋子中備用。一個員工稱，“油煎一下細菌就都死了，沒事兒”。一個麥當(dāng)勞員工聲稱，如果食物到了規(guī)定的保質(zhì)期，“標(biāo)準(zhǔn)是扔！但是不可能扔，沒有一家店是扔的，他們都睜一只眼閉一只眼。規(guī)定是人定的”。據(jù)員工稱，因為所有都要計到成本里，（廢）多少都得計到成本里面，因為這涉及到“經(jīng)理的獎金”、“員工的分紅”，只有“盈利了才有紅，虧損了，還拿什么紅？”

二、存在的倫理現(xiàn)象

企業(yè)倫理在當(dāng)今社會變得越來越受關(guān)注。近年來，中國在市場經(jīng)濟發(fā)展過程中頻頻爆發(fā)的企業(yè)倫理問題令人擔(dān)憂。特別是近日關(guān)于麥當(dāng)勞出售過期食品的報道，使得跨國公司在華的非倫理行為也不斷引起人們的關(guān)注。據(jù)統(tǒng)計，過去一年中國媒體至少對肯德基、麥當(dāng)勞等12起跨國公司弱化公司責(zé)任的事件提出了批評，并指出在中國市場上，跨國公司在華行賄、非法避稅、涉嫌壟斷、勞工標(biāo)準(zhǔn)偏低、企業(yè)產(chǎn)品安全不達標(biāo)等事件時有發(fā)生。

三、倫理反思

在華跨國公司的種種非倫理行為促使我們反思：為什么這些世界著名的跨國企業(yè)在走出它們的國門來到中國后會發(fā)生這樣的問題？是中國缺少倫理氛圍還是市場經(jīng)濟與倫理經(jīng)濟水火不容？如何促使中國企業(yè)在發(fā)展市場經(jīng)濟過程中重視倫理問題？

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，在逐利思想以及競爭壓力的驅(qū)動下，人們的倫理觀念逐漸被市場的概念沖淡，一些企業(yè)以犧牲社會利益為代價換取自身發(fā)展。制假售假、合同欺詐、破壞環(huán)境等失德、敗德的企業(yè)非倫理行為逐漸腐蝕著社會的道德觀念，出現(xiàn)了“倫理危機”。中國企業(yè)學(xué)習(xí)、借鑒西方國家企業(yè)的經(jīng)營模式?jīng)]有錯，但發(fā)展市場經(jīng)濟是否意味著必須要降低、甚至放棄我們一貫堅持的倫理道德觀念呢？市場經(jīng)濟是否與倫理經(jīng)濟“水火不容”？

四、西方實踐的啟示——“市場經(jīng)濟”與“倫理經(jīng)濟”的和諧共生

與中國以犧牲人們的倫理道德為代價換取經(jīng)濟利益相反，西方國家始終關(guān)注經(jīng)濟發(fā)展過程中的倫理問題，美國很多企業(yè)已將倫理以制度的方式內(nèi)化于公司運作中的各個方面，從而將倫理觀念落實到公司的實際行為，最終推動整個社會道德觀念的提升。這些措施體現(xiàn)了西方國家在發(fā)展經(jīng)濟過程中對倫理的重視，也證實了“市場經(jīng)濟”與“倫理經(jīng)濟”的相容性。

五、構(gòu)建倫理經(jīng)濟的必要性

越來越多的外國企業(yè)進入中國市場，如果不能及時采取措施提升中國的倫理氛圍，會有越來越多的在華跨國企業(yè)以犧牲中國的社會成本為代價謀求自身的發(fā)展，因此將倫理觀念與市場經(jīng)濟相融合，提升中國的倫理氛圍是關(guān)乎中國未來發(fā)展的關(guān)鍵。

如何提升中國的倫理氛圍，使得走進來的跨國企業(yè)同樣遵守倫理經(jīng)營的理念，避免麥當(dāng)勞、肯德基式的非倫理行為的再度出現(xiàn)，是非常重要的！

六、倫理經(jīng)濟的構(gòu)建：

1、構(gòu)建良好的倫理氛圍是促進企業(yè)注重倫理的重要條件

企業(yè)在競爭與經(jīng)營過程中忽視倫理的根源之一是整個社會缺少相應(yīng)的倫理環(huán)境，“近朱者赤，近墨者黑”這句話恰當(dāng)?shù)孛枋隽藗惱憝h(huán)境對企業(yè)行為的影響。那些在本國守法經(jīng)營的跨國公司之所以來到中國后發(fā)生非倫理行為是受到中國環(huán)境的影響。因為與不遵守倫理道德規(guī)范的企業(yè)相比，關(guān)注倫理的企業(yè)在經(jīng)營成本上過高，他們就會放棄倫理追求經(jīng)濟利益，從而催生企業(yè)經(jīng)營過程的非倫理行為。麥當(dāng)勞等外資企業(yè)雙重標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營就說明了此問題。

2、發(fā)揮“顧客及投資者”的作用

企業(yè)的顧客與投資者的價值觀念會影響到企業(yè)的文化氛圍。在美國，正是這兩方利益相關(guān)者推動著企業(yè)倫理氛圍的不斷提高。而國內(nèi)投資者多是以贏利為導(dǎo)向，很少關(guān)心企業(yè)的非倫理行為。當(dāng)人們得知一家公司出現(xiàn)非倫理的社會行為時，顧客的抵制行為對企業(yè)形成壓力。在這種壓力下，企業(yè)的行為也必然更加符合倫理標(biāo)準(zhǔn)。

3、構(gòu)建企業(yè)倫理評價體系

科學(xué)、系統(tǒng)、動態(tài)地評價中國企業(yè)的倫理水平，成為提升中國企業(yè)的倫理氛圍、構(gòu)建倫理型企業(yè)、促進社會和諧發(fā)展的一個重要環(huán)節(jié)。如何通過投資者、顧客形成對企業(yè)非倫理行為的外部壓力，建立相應(yīng)的倫理評價體系，為外部利益相關(guān)者提供關(guān)于企業(yè)行為的充分信息，構(gòu)建企業(yè)的倫理氛圍，提升企業(yè)的倫理水準(zhǔn)，是我們必須重視的問題，也是構(gòu)建倫理型企業(yè)的基礎(chǔ)。

綜上所述，企業(yè)是社會存在物，是社會的一個細胞，企業(yè)是社會資源的受托管理者。既然社會委托企業(yè)運用包括人員、資金、物質(zhì)、信息、時間、空間、土地、空氣、水在內(nèi)的社會資源，企業(yè)就應(yīng)該為創(chuàng)造更美好的社會而合理運用資源，而不是所有者利潤最大化。企業(yè)在追逐利潤的同時，一定要堅守住自己的道德底線，以犧牲道德和消費者利益換取利潤，最終必然付出沉重的代價。

第三篇：黑幕：肯德基麥當(dāng)勞過期肉暗訪紀(jì)實

The Shanghai Food and Drug Administration last night ordered a food processing plant in Jiading District — a supplier to fast food giants like McDonald's and KFC — to suspend production following allegations it used out-of-date and substandard meat.昨晚，嘉定區(qū)福喜食品有限公司被曝光大量使用過期變質(zhì)肉，上海市食品藥品監(jiān)督管理局立即查封了該公司的成品倉庫。福喜食品有限公司是麥當(dāng)勞、肯德基等知名快餐店的肉類原料供應(yīng)商。

Officials from the agency raided the Husi Food factory about 9pm, shortly after the broadcast of a Shanghai Television evening newscast.昨晚9時許，東方衛(wèi)視剛剛曝光肯德基、麥當(dāng)勞等快餐店的肉類原料問題后不久，上海市食品藥品監(jiān)督管理局工作人員突襲福喜食品有限公司。

In the program, an undercover reporter posing as a worker at Husi — the Chinese arm of United States-based OSI Group — used a hidden camera to film his colleagues mixing “expired” meat with fresh cuts and lying to inspectors from fast food chain McDonald's.為查明此事，暗訪記者曾裝扮成福喜公司員工，使用微型相機拍攝到福喜“同事”把過期肉和新鮮肉混淆在一起，騙過麥當(dāng)勞食品鏈檢查員的眼睛。這家食品供應(yīng)商隸屬于美國福喜集團。

Husi supplies various meat products to several global brands, including McDonald's, KFC, Burger King, Pizza Hut, Papa Johns, Starbucks and Subway.福喜公司為好幾家全球連鎖品牌的餐飲店提供肉類原料，包括麥當(dāng)勞、肯德基、漢堡王、必勝客、棒約翰披薩、星巴克和賽百味。

In the program, a worker openly admitted to mixing chicken skin with chicken breast meat, while in another scene, employees were filmed putting out-of-date chicken breasts back into refrigerators for later use.According to one worker, the company openly promotes the practice of combining substandard chicken meat with fresh cuts prior to frying.在暗訪過程中，一名員工公開承認(rèn)把雞皮和雞胸脯肉混在一起，另一個鏡頭中可以看到，員工把過期的雞肉放回到冰箱以待后續(xù)使用。

“There is even a manual outlining the mix ratios,” he said.該員工說，“我們對于這種混合過程還有操作指南。”

Immediately following the program's broadcast, the food safety agency ordered KFC and McDonald's to halt the sale of products supplied by Husi.在過期肉事件曝光后，食品安全局要求肯德基、麥當(dāng)勞下架所有福喜公司提供肉類原料的食品。

McDonald's confirmed it has ordered all of its restaurants in China to stop using products supplied by the company.The fast food chain said it has also set up a team to undertake a thorough investigation of the claims made in the program.麥當(dāng)勞已經(jīng)證實其要求所有中國門店停銷相關(guān)食品。麥當(dāng)勞稱已經(jīng)建立專門團隊，對電視曝光事實做全面徹底調(diào)查。

Yum China, parent of KFC, said it takes the reports very seriously and will “l(fā)ook into the matter thoroughly.”

肯德基所在的中國百勝餐飲集團稱，他們對本次負面報道十分重視，并將“嚴(yán)肅對待”。

OSI Group, which has its headquarters in Illinois, United States, has a presence in 17 countries around the world.The company opened its first factory in China in 1991 and now has nine production sites and poultry farms across the country.Shanghai Husi Food opened in 1996.福喜集團總部位于美國伊利諾斯州，其分公司遍布世界17個國家。該公司1991年在中國開設(shè)了第一家工廠，目前在中國已有9處生產(chǎn)基地和家禽飼養(yǎng)所。上海福喜有限公司創(chuàng)建于1996年。

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第四篇：麥當(dāng)勞與肯德基定位分析

肯德基與麥當(dāng)勞市場定位分析

不管你是喜歡巨無霸，還是偏愛雞腿堡，又或者習(xí)慣喝可樂，而不是挑百事，這些細微的口味差別都無法改變一個事實：麥當(dāng)勞是全球餐飲第一品牌，但在中國卻不是，因為有肯德基。

如果雷·克羅克尚在人世，當(dāng)他親眼目睹自己一手締造的王國在偌大一個中國市場卻不敵后來者哈蘭·山德士創(chuàng)辦的肯德基，這位“快餐業(yè)巨人”、“麥當(dāng)勞之父”又會作何感想?

有人說，肯德基PK麥當(dāng)勞，肯德基贏在合情合理，麥當(dāng)勞則輸?shù)眯姆诜碛墒侵袊似秒u肉的飲食習(xí)慣讓肯德基在與麥當(dāng)勞的競爭中占得先機。美國人偏好牛肉，所以在美國，麥當(dāng)勞一路領(lǐng)先，而在中國，人們偏好豬肉及雞肉。

當(dāng)然，這種解釋未免太過片面和牽強。道理很簡單，正如我當(dāng)初在評論《肯德基在中國》一書時提到，相對于茶和咖啡，中國人無疑是更偏好茶，但是星巴克的出現(xiàn)卻徹底地改變了一代甚至更多代中國人的茶飲休閑習(xí)慣。他們更喜歡喝咖啡而不是喝茶，他們更喜歡一整天待在咖啡館而不是待在茶樓。

由此可見，單純的飲食習(xí)慣不能主導(dǎo)麥當(dāng)勞、肯德基之間的競爭輸贏。另外，針對有些人說的，麥當(dāng)勞全球統(tǒng)一的“我就喜歡”和肯德基因地制宜地推出“快樂齊分享”，這足以表明，一個奉行國際化，另一個遵從本土化，一個玩的是年輕人的炫與酷，一個講的是大家庭的親與愛。

兩種截然不同的發(fā)展戰(zhàn)略，造成了兩個完全不同的市場表現(xiàn)：一個在全球精采絕倫，而一個在中國大放異彩。然而，這并不代表肯德基一定在扎根本地上比麥當(dāng)勞更勝一籌，別忘了，作為全球快餐業(yè)老大的麥當(dāng)勞不可能不懂得“全球思考，本地行動”的重要性。所以，在我后來閱讀《麥當(dāng)勞之父的創(chuàng)業(yè)冒險》時，我會時常假設(shè)這樣一個問題：面對在中國的競爭劣勢，如果克羅克老人家還在，他會怎么做?書中記載，克羅克認(rèn)為快餐業(yè)最重要的兩個標(biāo)準(zhǔn)是“整潔”和“廉價”。1961年，當(dāng)成功說服麥當(dāng)勞兄弟以270萬美金轉(zhuǎn)讓餐廳后，克羅克便大刀闊斧地對麥當(dāng)勞進行了“改造”、“升級”。

從整體店面到停車場，從廚房地板到店員制服，克洛克不放過任何細節(jié)。他苛刻的程度近乎偏執(zhí)，他常說：“如果你有功夫站著，你就一定有時間收拾整潔。”克羅克積極倡導(dǎo)“廉價”，也是源自他對大眾消費趨勢的敏銳把握。他打造下的麥當(dāng)勞致力于為美國人提供一種隨意、輕松、便捷的連鎖餐廳服務(wù)，他希望人們永遠記住(也是他刻意強化的)麥當(dāng)勞的宗旨—是“吃東西”而非“用餐”。

不過話說回來，無論是“整潔”還是“廉價”，它們都不可能成為麥當(dāng)勞扳倒肯德基的制勝法寶，畢竟以現(xiàn)在的眼光來看這幾乎是快餐業(yè)的通行標(biāo)準(zhǔn)。但即便如此，克羅克的不少經(jīng)營智慧還是值得借鑒的，例如，克羅克清醒地意識到，市場競爭是無止盡的。

為此，他在奶品、漢堡包的肉質(zhì)等選用上，無一不是花費巨資實驗得來的;他認(rèn)為質(zhì)量(包括產(chǎn)品和服務(wù))是企業(yè)的生命，只有具備了過硬的產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)才能有更大的發(fā)展;他推崇企業(yè)現(xiàn)代化管理、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。麥當(dāng)勞公司對其工作人員作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化要求毫不含糊，比如服務(wù)員如何拿杯子、開關(guān)機器，加盟者如何追蹤存貨、準(zhǔn)備現(xiàn)金報表、制定工作進度等，都在麥當(dāng)勞手冊中事無巨細地進行了規(guī)定。

除此之外，就像麥當(dāng)勞前紐約地區(qū)副總裁保羅·法賽拉在《麥當(dāng)勞準(zhǔn)則》中寫道的：“溝通、關(guān)系和贊賞。這些只是我在書中總結(jié)出的部分原則，其他重要原則還包括標(biāo)準(zhǔn)、誠實與廉正、勇氣和榜樣的力量。把它們結(jié)合起來，就是我觀察到的麥當(dāng)勞成功之道。”在法賽拉看來，他歸納的“麥當(dāng)勞法則”不論全面、正確與否，但正是麥當(dāng)勞之所以為麥當(dāng)勞，不是其他快餐店的核心要素。法賽拉16歲就在麥當(dāng)勞打工，起點很低，是從餐廳柜臺做起的。到了他任副總裁期間，他領(lǐng)導(dǎo)的紐約地區(qū)麥當(dāng)勞餐廳利潤翻了4倍，餐廳數(shù)量增長了90%，銷售收入創(chuàng)紀(jì)錄地達到6億美元。

34年的職業(yè)生涯讓法賽拉對麥當(dāng)勞了如指掌，加之他同麥當(dāng)勞極富傳奇色彩的領(lǐng)導(dǎo)人包括克羅克和歷任首席執(zhí)行官弗雷德·特納、麥克·昆蘭、杰克·格林伯格、吉姆·斯金納私交甚好，使得法賽拉對麥當(dāng)勞的成功解讀并非“外行看熱鬧”，而是相對的專業(yè)和權(quán)威。

其實就麥當(dāng)勞為何能在全球范圍遙遙領(lǐng)先、遠勝肯德基有了明確的答案。但具體到中國市場的實踐上，不可否認(rèn)麥當(dāng)勞的有些做法的確制約了它自身拓展，以至于最終不如肯德基的“敗局”所在。

當(dāng)年，麥當(dāng)勞的成功很大程度依賴于克羅克小心謹(jǐn)慎地選擇連鎖加盟者、并控制其經(jīng)營方法。而這一思路直接導(dǎo)致麥當(dāng)勞曾長期一味堅持“直營連鎖”策略，遲至2003年8月方在中國實施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店。這一點也大大影響了麥當(dāng)勞在中國市場圈地擴張的速度，因此以至于在對同一個目標(biāo)店鋪選址的決策過程中，往往為肯德基捷足先登。

對于麥當(dāng)勞和肯德基在中國比較下來的不同境遇，我的想法還是一致的，不管是讀過《麥當(dāng)勞之父的創(chuàng)業(yè)冒險》和《麥當(dāng)勞準(zhǔn)則》，還是當(dāng)初只讀了《肯德基在中國》。由于麥當(dāng)勞、肯德基對中國市場與全球市場的定位不一致、重視程度不同，導(dǎo)致了在戰(zhàn)略決策幾個主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發(fā)展數(shù)量。所以，從這個意義上說，肯德基贏未必真的是贏，而麥當(dāng)勞輸未必真的是輸。

20112365

市場營銷二班：任光明

第五篇：麥當(dāng)勞與肯德基 演講稿（模版）

麥當(dāng)勞與肯德基 演講稿

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大家對于麥當(dāng)勞和肯德基都很熟悉，其中肯定還有一部分是他們的老顧客吧！

應(yīng)該來說，在中國做“洋快餐”最成功的便是這兩家企業(yè)。然而大家并不一定清楚，這兩家美國企業(yè)在打入中國市場時，曾經(jīng)做出過怎樣的本土化策略研究和調(diào)整，才在中國市場分得一大杯羹的。

Ppt2在開始介紹前消費經(jīng)歷10秒回憶

Ppt3由于鄭老師考慮到課堂時間緊張，選三個方面的本土化策略給大家介紹

Ppt4下面讓我們一起來了解一下

產(chǎn)品篇：

1)麥當(dāng)勞 曾根據(jù)中國飲食的特色推出限時產(chǎn)品“珍寶三角”，將中國飲食的元素同西

方快餐飲食元素相結(jié)合。在臺灣推出米飯漢堡包，新加坡的早餐時段推出粥

2)而 肯德基 針對中國消費者的口味推出了一系列的新產(chǎn)品：海鮮湯，勁爆雞米花，中國米飯，老北京雞肉卷，中國人愛吃雞文明世界雞鴨魚肉你看雞也是排第一的 嫩春雙筍??詩意的名字 中國化老外就理解不了奧運會北京餐館菜名翻譯整改 不僅極具中國特色，更是不曾在中國以外的地區(qū)推出過。

3)麥當(dāng)勞在中國傳統(tǒng)節(jié)日之時推出與節(jié)日主題相符的特別服務(wù)和產(chǎn)品。如在贈品中曾推出

過身著中國唐裝的吉祥物，并據(jù)此開展一系列促銷活動。借著08年北京奧運會的熱潮，肯德基推出了寓意不凡的“勝利之翼”，麥當(dāng)勞也隨之推出了奧運套餐并且發(fā)送奧運時期的優(yōu)惠券。

4)兒童套餐也是針對中國父母獨生子女而特別推出的產(chǎn)品。隨著套餐發(fā)送免費的玩具，還

有為小朋友舉辦生日聚會。不論是肯德基還是麥當(dāng)勞都注意到了家庭觀念在中國的特殊地位。小皇帝，小公主小孩子的虛榮心爺爺奶奶爸爸媽媽

5)考慮到中國各地區(qū)飲食文化的不盡相同，麥當(dāng)勞設(shè)立專門的機構(gòu)在中國各地區(qū)進行口味

測試調(diào)查，新品開發(fā)之后在不同市場進行測試，再依據(jù)市場反響決定是否推出。

PPT7 宣傳

兩家企業(yè)也都不甘示弱，針對中國消費者提出了一系列口號。

1)在廣告中加大對產(chǎn)品營養(yǎng)價值的宣傳，以使中國消費者脫離“洋快餐”沒有傳統(tǒng)食物營

養(yǎng)豐富的觀念。安心油條含鋁多 催衰老 癡呆

2)通過廣告 書籍宣傳企業(yè)文化，標(biāo)準(zhǔn)化管理麥當(dāng)勞大學(xué)

如08北京奧運時期通過廣告表達對北京奧運會的支持，汶川地震后對災(zāi)區(qū)的捐獻等。麥當(dāng)勞在汶川地震后，向災(zāi)區(qū)捐贈了150萬元以及十輛救護車等資源。從這些舉措中得到企業(yè)形象的提升。

ppt 8 市場定位

首先我想大家配合我做一個現(xiàn)場調(diào)查，當(dāng)勞和肯德基 你會更傾向于

去哪家消費？

對于企業(yè)內(nèi)部，自身的市場定位是最為關(guān)鍵的部分，例如麥當(dāng)勞，看ppt

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家庭廣告中耳濡目染小波一家 讓消費者不知不覺中認(rèn)可其定位

肯德基不同于麥當(dāng)勞的市場定位，使得其在進入中國市場后的本土化策略始終領(lǐng)先于麥當(dāng)勞。

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下面這份圖表，是麥當(dāng)勞與肯德基分別在美國市場上和中國市場的營業(yè)額對比，從這份數(shù)據(jù)上明顯的可以看出，麥當(dāng)勞在美國市場上的營業(yè)額比肯德基高出許多，然而在中國市場上，麥當(dāng)勞卻遜色了許多。

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1)肯德基在進入中國市場之后所進行了一系列入鄉(xiāng)隨俗的本土化政策不僅起著先鋒的作用，而且可以說是相當(dāng)成功的。在中國群眾最為關(guān)心的產(chǎn)品質(zhì)量事故中也能做出及時的應(yīng)急反應(yīng)，屢屢化險為夷。2004年1月16日，肯德基借1000家店開業(yè)之際發(fā)布了其花費3年時間做出的《中國肯德基健康食品政策白皮書》，以期逐漸消除國人對洋快餐的不良印象；2004年2月，一場禽流感，讓以經(jīng)營炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基突遇寒冬。值此非常時刻，肯德基提前啟動“危機公關(guān)”，在全國各大城市同時舉行新聞發(fā)布會，向社會承諾 “食用肯德基的雞肉是絕對安全的”。采取一系列完善的應(yīng)急計劃，從供應(yīng)商到庫存，從運輸過程到烹制過程，從餐館到設(shè)施、員工管理層層把關(guān)，以消除疫情影響。

2)而麥當(dāng)勞在本土化方面，則不如肯德基那樣一帆風(fēng)順，甚至可以說走過很長的一段彎路。麥當(dāng)勞企業(yè)品牌核心曾定位為對美國文化的宣傳，將美食作為快餐的熱潮遍布全球，并曾經(jīng)承諾：“要讓每一個人在全球的每一個地方，都吃到口感一致的產(chǎn)品?！绷⒆阒袊谌胫袊╧fc）

然而，2003年左右，麥當(dāng)勞在臺灣推出米飯漢堡包，在新加坡的早餐時段推出粥，這些盲目地“本土化經(jīng)營”，由于價格的虛高而失去了很多顧客。缺乏強有力的支持產(chǎn)品本土化的組織保障，本土化產(chǎn)品無論是數(shù)量與速度都始終落后于肯德基（2004年11月底，麥當(dāng)勞才開始推出了針對中國本土市場的“珍寶三角”）。加上其他諸如盲目擴張市場的舉措，使得麥當(dāng)勞一時之間步入一個瓶頸期。這些舉措弱化了麥當(dāng)勞一直引以為豪的傳家寶——“麥當(dāng)勞化”，削弱了麥當(dāng)勞的核心競爭力和品牌。

更為可怕的是，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品事故頻繁，如2001年西安的爆炸驚魂、2002年武漢的毒油事件、2003年廣州的消毒水事件，業(yè)已成為了麥當(dāng)勞揮之不去的長痛，嚴(yán)重影響了麥當(dāng)勞的可感知的產(chǎn)品質(zhì)量。麥當(dāng)勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下——在產(chǎn)品的采購供應(yīng)上，麥當(dāng)勞傾向其美國國內(nèi)企業(yè)為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發(fā)展供貨商。

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關(guān)于麥當(dāng)勞本土化失敗的反思：本土化對外來企業(yè)真的好么?

在麥當(dāng)勞和肯德基的本土化策略中，我們看到了應(yīng)用創(chuàng)新并且取得成功的方面。然而，這些舉措在某種程度上也具有一定的負面影響。

麥當(dāng)勞在06年曾有一個逆本土化的經(jīng)營方針，這個方針主要內(nèi)容是讓麥當(dāng)勞回歸自己本來的特色，依然以美國文化為主來經(jīng)營。反復(fù)的品牌定位

無論是本土化也好還是非本土化也好，是降低價格也好還是提高價格也好，首先是要找到自己的品牌核心定位，加強自己品牌形象的樹立，而不是盲目的追求融入文化。在這樣的思路下，企業(yè)不應(yīng)當(dāng)為了在地區(qū)的本土化策略中丟失了本身的初始屬性。麥當(dāng)勞和肯德基這樣的“洋快餐”，再怎么變化也不應(yīng)當(dāng)為了迎合中國消費者的口味和習(xí)慣而演變成永和豆?jié){式的中式快餐。只有在秉承自己文化特色的基本路線下采用一定程度的創(chuàng)新才能在消費者心中占據(jù)長久的地位。

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