第一篇：麥當勞與肯德基產(chǎn)品策略

麥當勞的產(chǎn)品標準化與肯德基的產(chǎn)品修正化策略

國際產(chǎn)品的標準化策略是指企業(yè)向全世界不同國家或地區(qū)的所有市場都提供相同的產(chǎn)品和服務。而實施產(chǎn)品標準化策略的前提是市場全球化。國際產(chǎn)品的標準化策略的優(yōu)點有很多，一是可取得生產(chǎn)的規(guī)模效益，提高生產(chǎn)效率；二是可以節(jié)約研究與開發(fā)的費用；三是可以簡化經(jīng)營方式，減少市場研究和廣告的費用，節(jié)省營銷開支；四是有利于樹立統(tǒng)一的產(chǎn)品形象，擴大品牌和知名度。國際產(chǎn)品的標準化策略卻不能滿足不同市場消費者的不同需求。

國際化的品牌，本土化的經(jīng)營，一直是麥當勞的全球策略。麥當勞一直以本土化的經(jīng)營方式來經(jīng)營他們的產(chǎn)品，只是在各個國家擴展當?shù)厥袌龅耐瑫r，針對產(chǎn)品做了一些修改，而往往也因此成為全球化新產(chǎn)品的來源。

實施全球營銷必須處理好全球化營銷和本地化營銷的關系。麥當勞公司是如何做的？

一、全球化營銷

在全球化營銷方面，麥當勞公司主要是在統(tǒng)一的經(jīng)營原則的指導下，通過統(tǒng)一的品牌形象、標準化的分銷管理來獲取規(guī)模效益，降低營銷成本。在追求品質(zhì)（Q）、服務（S）、清潔（C）、和物有所值（V）的經(jīng)營原則的指導下，麥當勞公司在營銷時使用了她全球統(tǒng)一的品牌名稱和品牌形象。麥當勞公司正是通過其產(chǎn)品、分布在全球的訓練有素的員工、人物偶像及游樂場、麥當勞店的實體設施、口碑、廣告展示著麥當勞的品牌形象——顧客腦海中形成的對麥當勞的產(chǎn)品和服務的印象，那就是:高品質(zhì)的產(chǎn)品、方便快捷的服務、清潔溫 馨的進餐環(huán)境與氛圍。

二、營銷本土化

快餐業(yè)營銷屬于服務營銷范疇。在本土化營銷方面，麥當勞公司因地制宜，制定符合當?shù)厥袌龅谋就粱諣I銷組合策略。

1．產(chǎn)品在標準化的基礎上進行適當?shù)谋就粱?/p>

快餐的核心產(chǎn)品是現(xiàn)場烹飪、調(diào)制的食物和飲料。麥當勞公司向顧客提供的核心食品始終只是漢堡包、炸薯條、冰激凌和軟飲料等，然后根據(jù)不同國家的消費者在飲食習慣、飲食文化等方面存在著的差別稍作變化。正如其培訓手冊中所說:“從一個地方到另一個地方只略微地變動標準菜單”。例如，印度人不吃牛肉漢堡，麥當勞就推出羊肉漢堡;在中國，麥當勞就考慮到消費者的飲食習慣、消費水平等因素，推出了麥樂雞、麥樂魚、麥辣雞腿漢堡、麥香豬柳蛋餐等符合中國消費者飲食習慣的快餐食品。為了降低成本，麥當勞公司還實行了原料生1

產(chǎn)、采購上的本土化。北京的麥當勞公司的產(chǎn)品原料有95%以上在中國本土生產(chǎn)和采購。

2．制定本土化的促銷組合策略。

促銷組合策略包括廣告人員推銷、公共關系和營業(yè)推廣。制定本土化促銷組合策略必須考慮當?shù)氐奈幕?、風俗和傳統(tǒng)。麥當勞公司深知要在中國市場取得成功，必須入鄉(xiāng)隨谷，獲得消費者的了解和認同，拉近與消費者在心理和文化上的距離。麥當勞公司的員工都是經(jīng)過標準化培訓的當?shù)厝耍就粱黉N主要是通過在電視、報紙、互聯(lián)網(wǎng)上做廣告，廣告的創(chuàng)意手法常常是利用已有品牌視覺要素——企業(yè)標志M的造型，廣告主角都是普通的中國老百姓，廣告充滿人情味;其營業(yè)推廣手段常常是利用價格折扣、優(yōu)惠券和贈品，為消費者送去額外驚喜和愉悅。

3．實行本土化的定價策略。

自麥當勞新CEO康塔洛浦上任后，麥當勞公司在全球的經(jīng)營戰(zhàn)略轉為謹慎擴張，提高單店收入。為刺激銷售回升，麥當勞公司實施了自1997年以來最大規(guī)模的降價促銷。在去年9月份，麥當勞推出兩款定價僅為1美元的標準尺寸三明治，在競爭激烈的快餐業(yè)內(nèi)點燃降價促銷的戰(zhàn)火，但在中國市場的價格卻不降反升。

當中國餐飲業(yè)由于非典疫情遭受重創(chuàng)，紛紛降價時:全國的麥當勞門店卻對出售的漢堡和奶制品開始漲價。例如，武漢麥當勞餐飲食品有限公司在后非典時期，實施露天叫賣、六一兒童節(jié)促銷、價格上漲的策略。今年5月28日，麥當勞公司抓住六一兒童節(jié)促銷，開始對武漢市場上的漢堡和奶類制品平均漲價3%，由于促銷成功，客流量并未受到影響。

4．通過整合營銷溝通，建立起了中國顧客對麥當勞的品牌認同。所謂整合營銷溝通，是指“對組織或其產(chǎn)品追求一種專一的市場定位理念，它依賴計劃、協(xié)調(diào)和整合組織的所有溝通工作來實現(xiàn)。”通過整合營銷溝通，麥當勞公司拉近了與消費者的心理距離，在顧客的心目中樹立起一個已經(jīng)中國化的公司印象，使中國顧客得到麥當勞公司的企業(yè)形象信息，從而建立起了中國顧客對麥當勞的品牌認同。

國際產(chǎn)品修正化策略是指企業(yè)向各個國家和地區(qū)的市場提供不同的產(chǎn)品，一適應不同國家和地區(qū)市場的特殊需求。國際產(chǎn)品修正化策略的優(yōu)點也很多，一是能夠更好的滿足消費者的需求；二是能夠擴大市場占有率；三是能夠促進消費者產(chǎn)生需求偏好；四是有利于促進企業(yè)進行技術創(chuàng)新；五是有助于企業(yè)做大做強。而他唯一的缺點是效率比較低。

肯德基實施的就是國際產(chǎn)品修正化策略。肯德基迎合當?shù)厥袌龅目谖恫粩嗤瞥鲂缕娈a(chǎn)品，在視覺上和感官上給人想去體驗的感覺，但是并不一定新產(chǎn)品都好吃。迎合當?shù)叵M市場，推出產(chǎn)品。麥當勞則是用全球相同品質(zhì)的產(chǎn)品來改變中國人的飲食習慣。

肯德基管理體系劃分科學，標準化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質(zhì)和服務質(zhì)量杯我國消費者廣泛熟知，成為“顧客最?；蓊櫟摹敝放?。

肯德基的標準化體系有：

1、食品品質(zhì)標準化。

2、服務質(zhì)量標準化。

3、就餐環(huán)境標準化。

4、暗訪制度標準化。

一、實施本土化戰(zhàn)略。

肯德基通過多年的探索，有效地運用本土化戰(zhàn)略克服了在中國遇到的經(jīng)濟、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費者需求為核心的營銷戰(zhàn)略。

1、人才本土化著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮其熟悉政策環(huán)境和市場特點的優(yōu)勢。目前已經(jīng)在中國16個市場中任用了8個來自大陸本土的總經(jīng)理。

2、產(chǎn)品本土化。有效排除炸雞產(chǎn)品在中國市場的適應性障礙，以需求為導向，不斷推陳出新，提高當?shù)叵M者的滿意度。

3、供應商本土化。有480多家國內(nèi)供應商承擔著肯德基至少百分之九十五的原材料供應任務。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產(chǎn)自中國。

4、健康理念本土化。將中國的均衡膳食健康理念運用到產(chǎn)品的開發(fā)上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進產(chǎn)品營養(yǎng)成份，推出了16種不同的植物類產(chǎn)品及多種中式新產(chǎn)品。

5、企業(yè)形象本土化。堅持友善政府、友善民眾、關愛社會的戰(zhàn)略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業(yè)形象。

二、發(fā)展連鎖經(jīng)營

連鎖經(jīng)營、特許加盟是肯德基理想的擴張模式，具有“豎可傳代，橫可復制”的發(fā)展優(yōu)勢和成熟標準，但肯德基在中國的連鎖發(fā)展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時間里，肯德基堅持以本地需求為導向，努力解決水土不服，謹慎小心地在中國發(fā)展了100家連鎖店；而在其后的8年多時間里，則以加速度復制的方式迅速擴張。

三、建設企業(yè)文化

肯德基注重利用企業(yè)文化統(tǒng)一公司的經(jīng)營理念，不斷增強企業(yè)的團隊聚合力。

1、餐廳經(jīng)理第一。

2、群策群力、團隊合作。

3、鼓勵先進、表彰杰出。

四、強化員工培訓

1、尋求適應企業(yè)發(fā)展需要的員工。

2、教育與培訓。

3、員工績效評估。

五、建立連鎖保障系統(tǒng)

肯德基高速度成功擴張，主要得益于其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實準確的資料數(shù)據(jù)、嚴謹高效的系統(tǒng)和科學實用的工具。其特點是強化組織、分工合作、確定制度、應用工具。

1、完整的開發(fā)策略?？系禄趯嵺`中形成了較為科學的開發(fā)策略：集團開發(fā)組織與各公司開發(fā)部門緊密配合，根據(jù)中、遠期目標和短期指標，對各城市評估，確立開發(fā)的先后次序；對不同商圈評估，根據(jù)其特點進行開發(fā)選址。

2、科學的開發(fā)系統(tǒng)。新餐廳的開發(fā)工作由總經(jīng)理掛帥，開發(fā)部經(jīng)理牽頭，財務、營建、營運等部門經(jīng)理參加。

3、科學的開發(fā)工具?？系禄贫苏椎拈_發(fā)手冊，對過程中的不同階段和環(huán)節(jié)都有各種表格與數(shù)據(jù)供開發(fā)人員對照使用。

國際產(chǎn)品的修正化策略與標準化策略并不是獨立的，而是相輔相成的，因此企業(yè)的產(chǎn)品策略通常是產(chǎn)品修正化與產(chǎn)品標準化的一個組合。企業(yè)應根據(jù)具體情況來來選擇產(chǎn)品修正化與產(chǎn)品標準化的組合策略。

第二篇：麥當勞與肯德基 演講稿（模版）

麥當勞與肯德基 演講稿

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大家對于麥當勞和肯德基都很熟悉，其中肯定還有一部分是他們的老顧客吧！

應該來說，在中國做“洋快餐”最成功的便是這兩家企業(yè)。然而大家并不一定清楚，這兩家美國企業(yè)在打入中國市場時，曾經(jīng)做出過怎樣的本土化策略研究和調(diào)整，才在中國市場分得一大杯羹的。

Ppt2在開始介紹前消費經(jīng)歷10秒回憶

Ppt3由于鄭老師考慮到課堂時間緊張，選三個方面的本土化策略給大家介紹

Ppt4下面讓我們一起來了解一下

產(chǎn)品篇：

1)麥當勞 曾根據(jù)中國飲食的特色推出限時產(chǎn)品“珍寶三角”，將中國飲食的元素同西

方快餐飲食元素相結合。在臺灣推出米飯漢堡包，新加坡的早餐時段推出粥

2)而 肯德基 針對中國消費者的口味推出了一系列的新產(chǎn)品：海鮮湯，勁爆雞米花，中國米飯，老北京雞肉卷，中國人愛吃雞文明世界雞鴨魚肉你看雞也是排第一的 嫩春雙筍??詩意的名字 中國化老外就理解不了奧運會北京餐館菜名翻譯整改 不僅極具中國特色，更是不曾在中國以外的地區(qū)推出過。

3)麥當勞在中國傳統(tǒng)節(jié)日之時推出與節(jié)日主題相符的特別服務和產(chǎn)品。如在贈品中曾推出

過身著中國唐裝的吉祥物，并據(jù)此開展一系列促銷活動。借著08年北京奧運會的熱潮，肯德基推出了寓意不凡的“勝利之翼”，麥當勞也隨之推出了奧運套餐并且發(fā)送奧運時期的優(yōu)惠券。

4)兒童套餐也是針對中國父母獨生子女而特別推出的產(chǎn)品。隨著套餐發(fā)送免費的玩具，還

有為小朋友舉辦生日聚會。不論是肯德基還是麥當勞都注意到了家庭觀念在中國的特殊地位。小皇帝，小公主小孩子的虛榮心爺爺奶奶爸爸媽媽

5)考慮到中國各地區(qū)飲食文化的不盡相同，麥當勞設立專門的機構在中國各地區(qū)進行口味

測試調(diào)查，新品開發(fā)之后在不同市場進行測試，再依據(jù)市場反響決定是否推出。

PPT7 宣傳

兩家企業(yè)也都不甘示弱，針對中國消費者提出了一系列口號。

1)在廣告中加大對產(chǎn)品營養(yǎng)價值的宣傳，以使中國消費者脫離“洋快餐”沒有傳統(tǒng)食物營

養(yǎng)豐富的觀念。安心油條含鋁多 催衰老 癡呆

2)通過廣告 書籍宣傳企業(yè)文化，標準化管理麥當勞大學

如08北京奧運時期通過廣告表達對北京奧運會的支持，汶川地震后對災區(qū)的捐獻等。麥當勞在汶川地震后，向災區(qū)捐贈了150萬元以及十輛救護車等資源。從這些舉措中得到企業(yè)形象的提升。

ppt 8 市場定位

首先我想大家配合我做一個現(xiàn)場調(diào)查，當勞和肯德基 你會更傾向于

去哪家消費？

對于企業(yè)內(nèi)部，自身的市場定位是最為關鍵的部分，例如麥當勞，看ppt

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家庭廣告中耳濡目染小波一家 讓消費者不知不覺中認可其定位

肯德基不同于麥當勞的市場定位，使得其在進入中國市場后的本土化策略始終領先于麥當勞。

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下面這份圖表，是麥當勞與肯德基分別在美國市場上和中國市場的營業(yè)額對比，從這份數(shù)據(jù)上明顯的可以看出，麥當勞在美國市場上的營業(yè)額比肯德基高出許多，然而在中國市場上，麥當勞卻遜色了許多。

Ppt 11

1)肯德基在進入中國市場之后所進行了一系列入鄉(xiāng)隨俗的本土化政策不僅起著先鋒的作用，而且可以說是相當成功的。在中國群眾最為關心的產(chǎn)品質(zhì)量事故中也能做出及時的應急反應，屢屢化險為夷。2004年1月16日，肯德基借1000家店開業(yè)之際發(fā)布了其花費3年時間做出的《中國肯德基健康食品政策白皮書》，以期逐漸消除國人對洋快餐的不良印象；2004年2月，一場禽流感，讓以經(jīng)營炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基突遇寒冬。值此非常時刻，肯德基提前啟動“危機公關”，在全國各大城市同時舉行新聞發(fā)布會，向社會承諾 “食用肯德基的雞肉是絕對安全的”。采取一系列完善的應急計劃，從供應商到庫存，從運輸過程到烹制過程，從餐館到設施、員工管理層層把關，以消除疫情影響。

2)而麥當勞在本土化方面，則不如肯德基那樣一帆風順，甚至可以說走過很長的一段彎路。麥當勞企業(yè)品牌核心曾定位為對美國文化的宣傳，將美食作為快餐的熱潮遍布全球，并曾經(jīng)承諾：“要讓每一個人在全球的每一個地方，都吃到口感一致的產(chǎn)品?！绷⒆阒袊谌胫袊╧fc）

然而，2003年左右，麥當勞在臺灣推出米飯漢堡包，在新加坡的早餐時段推出粥，這些盲目地“本土化經(jīng)營”，由于價格的虛高而失去了很多顧客。缺乏強有力的支持產(chǎn)品本土化的組織保障，本土化產(chǎn)品無論是數(shù)量與速度都始終落后于肯德基（2004年11月底，麥當勞才開始推出了針對中國本土市場的“珍寶三角”）。加上其他諸如盲目擴張市場的舉措，使得麥當勞一時之間步入一個瓶頸期。這些舉措弱化了麥當勞一直引以為豪的傳家寶——“麥當勞化”，削弱了麥當勞的核心競爭力和品牌。

更為可怕的是，麥當勞的產(chǎn)品事故頻繁，如2001年西安的爆炸驚魂、2002年武漢的毒油事件、2003年廣州的消毒水事件，業(yè)已成為了麥當勞揮之不去的長痛，嚴重影響了麥當勞的可感知的產(chǎn)品質(zhì)量。麥當勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下——在產(chǎn)品的采購供應上，麥當勞傾向其美國國內(nèi)企業(yè)為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發(fā)展供貨商。

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關于麥當勞本土化失敗的反思：本土化對外來企業(yè)真的好么?

在麥當勞和肯德基的本土化策略中，我們看到了應用創(chuàng)新并且取得成功的方面。然而，這些舉措在某種程度上也具有一定的負面影響。

麥當勞在06年曾有一個逆本土化的經(jīng)營方針，這個方針主要內(nèi)容是讓麥當勞回歸自己本來的特色，依然以美國文化為主來經(jīng)營。反復的品牌定位

無論是本土化也好還是非本土化也好，是降低價格也好還是提高價格也好，首先是要找到自己的品牌核心定位，加強自己品牌形象的樹立，而不是盲目的追求融入文化。在這樣的思路下，企業(yè)不應當為了在地區(qū)的本土化策略中丟失了本身的初始屬性。麥當勞和肯德基這樣的“洋快餐”，再怎么變化也不應當為了迎合中國消費者的口味和習慣而演變成永和豆?jié){式的中式快餐。只有在秉承自己文化特色的基本路線下采用一定程度的創(chuàng)新才能在消費者心中占據(jù)長久的地位。

結束ppt14

第三篇：用4P分析麥當勞與肯德基營銷策略

用4P分析麥當勞與肯德基營銷策略

4P即為產(chǎn)品（product）價格（price）場所（place）促銷（promotion）

麥當勞的愿景即成為全球最佳的顧客用餐場所及方式。

1、產(chǎn)品方面：麥當勞會為顧客推出熱而新鮮的產(chǎn)品，即MADE FOR YOU模式，中文名稱是：為您而做。每位顧客在點餐后才會現(xiàn)做產(chǎn)品。以保證提供給顧客最新鮮的產(chǎn)品。產(chǎn)品統(tǒng)一模式：麥當勞所有的產(chǎn)品都會有相同的標準，這樣可以保證你在每家麥當勞吃到的產(chǎn)品味道幾乎是一致的。這是西餐的一個優(yōu)點，不像中餐，會受到很多因素，比如菜系，個人口味等等的影響，西式快餐統(tǒng)一標準后即方便操作，產(chǎn)品口味也具有一致性，不會出現(xiàn)不同的廚子做出的味道不一樣的情況。

2、價格方面：努力做到物有所值或者物超所值。比如現(xiàn)在推出的低價策略：6元早餐，超值午餐，6元小食這樣超低價的服務，通過低價來吸引顧客，從而帶進更多的新顧客。而且麥當勞執(zhí)行物超所值的原則，當你光臨餐廳的時候不僅會享受到麥當勞的產(chǎn)品，還會享受到它的服務，比如微笑，小朋友有禮物，定期帶小朋友做游戲等等。

3、場所：麥當勞為顧客提供最佳的場所，包括：清潔舒適的環(huán)境，微笑服務，還有接待員為顧客提供額外的服務，給小朋友送禮物等等。

4、促銷：促銷是麥當勞需要100%執(zhí)行的策略，每家餐廳的促銷活動都是同時的。并且，麥當勞幾乎每月都會有一個新的促銷活動，這樣頻繁的促銷會讓顧客對麥當勞不斷的有新鮮的感覺，從而吸引顧客不斷的光臨餐廳。

第四篇：麥當勞與肯德基定位分析

肯德基與麥當勞市場定位分析

不管你是喜歡巨無霸，還是偏愛雞腿堡，又或者習慣喝可樂，而不是挑百事，這些細微的口味差別都無法改變一個事實：麥當勞是全球餐飲第一品牌，但在中國卻不是，因為有肯德基。

如果雷·克羅克尚在人世，當他親眼目睹自己一手締造的王國在偌大一個中國市場卻不敵后來者哈蘭·山德士創(chuàng)辦的肯德基，這位“快餐業(yè)巨人”、“麥當勞之父”又會作何感想?

有人說，肯德基PK麥當勞，肯德基贏在合情合理，麥當勞則輸?shù)眯姆诜?，理由是中國人偏好雞肉的飲食習慣讓肯德基在與麥當勞的競爭中占得先機。美國人偏好牛肉，所以在美國，麥當勞一路領先，而在中國，人們偏好豬肉及雞肉。

當然，這種解釋未免太過片面和牽強。道理很簡單，正如我當初在評論《肯德基在中國》一書時提到，相對于茶和咖啡，中國人無疑是更偏好茶，但是星巴克的出現(xiàn)卻徹底地改變了一代甚至更多代中國人的茶飲休閑習慣。他們更喜歡喝咖啡而不是喝茶，他們更喜歡一整天待在咖啡館而不是待在茶樓。

由此可見，單純的飲食習慣不能主導麥當勞、肯德基之間的競爭輸贏。另外，針對有些人說的，麥當勞全球統(tǒng)一的“我就喜歡”和肯德基因地制宜地推出“快樂齊分享”，這足以表明，一個奉行國際化，另一個遵從本土化，一個玩的是年輕人的炫與酷，一個講的是大家庭的親與愛。

兩種截然不同的發(fā)展戰(zhàn)略，造成了兩個完全不同的市場表現(xiàn)：一個在全球精采絕倫，而一個在中國大放異彩。然而，這并不代表肯德基一定在扎根本地上比麥當勞更勝一籌，別忘了，作為全球快餐業(yè)老大的麥當勞不可能不懂得“全球思考，本地行動”的重要性。所以，在我后來閱讀《麥當勞之父的創(chuàng)業(yè)冒險》時，我會時常假設這樣一個問題：面對在中國的競爭劣勢，如果克羅克老人家還在，他會怎么做?書中記載，克羅克認為快餐業(yè)最重要的兩個標準是“整潔”和“廉價”。1961年，當成功說服麥當勞兄弟以270萬美金轉讓餐廳后，克羅克便大刀闊斧地對麥當勞進行了“改造”、“升級”。

從整體店面到停車場，從廚房地板到店員制服，克洛克不放過任何細節(jié)。他苛刻的程度近乎偏執(zhí)，他常說：“如果你有功夫站著，你就一定有時間收拾整潔?！笨肆_克積極倡導“廉價”，也是源自他對大眾消費趨勢的敏銳把握。他打造下的麥當勞致力于為美國人提供一種隨意、輕松、便捷的連鎖餐廳服務，他希望人們永遠記住(也是他刻意強化的)麥當勞的宗旨—是“吃東西”而非“用餐”。

不過話說回來，無論是“整潔”還是“廉價”，它們都不可能成為麥當勞扳倒肯德基的制勝法寶，畢竟以現(xiàn)在的眼光來看這幾乎是快餐業(yè)的通行標準。但即便如此，克羅克的不少經(jīng)營智慧還是值得借鑒的，例如，克羅克清醒地意識到，市場競爭是無止盡的。

為此，他在奶品、漢堡包的肉質(zhì)等選用上，無一不是花費巨資實驗得來的;他認為質(zhì)量(包括產(chǎn)品和服務)是企業(yè)的生命，只有具備了過硬的產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)才能有更大的發(fā)展;他推崇企業(yè)現(xiàn)代化管理、標準化作業(yè)。麥當勞公司對其工作人員作業(yè)的標準化要求毫不含糊，比如服務員如何拿杯子、開關機器，加盟者如何追蹤存貨、準備現(xiàn)金報表、制定工作進度等，都在麥當勞手冊中事無巨細地進行了規(guī)定。

除此之外，就像麥當勞前紐約地區(qū)副總裁保羅·法賽拉在《麥當勞準則》中寫道的：“溝通、關系和贊賞。這些只是我在書中總結出的部分原則，其他重要原則還包括標準、誠實與廉正、勇氣和榜樣的力量。把它們結合起來，就是我觀察到的麥當勞成功之道。”在法賽拉看來，他歸納的“麥當勞法則”不論全面、正確與否，但正是麥當勞之所以為麥當勞，不是其他快餐店的核心要素。法賽拉16歲就在麥當勞打工，起點很低，是從餐廳柜臺做起的。到了他任副總裁期間，他領導的紐約地區(qū)麥當勞餐廳利潤翻了4倍，餐廳數(shù)量增長了90%，銷售收入創(chuàng)紀錄地達到6億美元。

34年的職業(yè)生涯讓法賽拉對麥當勞了如指掌，加之他同麥當勞極富傳奇色彩的領導人包括克羅克和歷任首席執(zhí)行官弗雷德·特納、麥克·昆蘭、杰克·格林伯格、吉姆·斯金納私交甚好，使得法賽拉對麥當勞的成功解讀并非“外行看熱鬧”，而是相對的專業(yè)和權威。

其實就麥當勞為何能在全球范圍遙遙領先、遠勝肯德基有了明確的答案。但具體到中國市場的實踐上，不可否認麥當勞的有些做法的確制約了它自身拓展，以至于最終不如肯德基的“敗局”所在。

當年，麥當勞的成功很大程度依賴于克羅克小心謹慎地選擇連鎖加盟者、并控制其經(jīng)營方法。而這一思路直接導致麥當勞曾長期一味堅持“直營連鎖”策略，遲至2003年8月方在中國實施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店。這一點也大大影響了麥當勞在中國市場圈地擴張的速度，因此以至于在對同一個目標店鋪選址的決策過程中，往往為肯德基捷足先登。

對于麥當勞和肯德基在中國比較下來的不同境遇，我的想法還是一致的，不管是讀過《麥當勞之父的創(chuàng)業(yè)冒險》和《麥當勞準則》，還是當初只讀了《肯德基在中國》。由于麥當勞、肯德基對中國市場與全球市場的定位不一致、重視程度不同，導致了在戰(zhàn)略決策幾個主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發(fā)展數(shù)量。所以，從這個意義上說，肯德基贏未必真的是贏，而麥當勞輸未必真的是輸。

20112365

市場營銷二班：任光明

第五篇：中式快餐如何與麥當勞肯德基競爭

中式快餐如何與麥當勞肯德基競爭--華凱的瓶頸

在中國，現(xiàn)在提起快餐，眾人言必稱麥當勞、肯德基。中式快餐完全不用緊張和生氣，可以這樣看，麥肯正在幫我們培訓人才。現(xiàn)以廣州華凱中式快餐（由于涉及商業(yè)機密，以虛擬名稱替代企業(yè)真名）為例展開分析。華凱快餐前身為一家面包店，90年代初開始做中式快餐，模仿麥當勞形式裝修設計店堂，服務也仿效麥當勞，并且善待員工，因此開始快速發(fā)展，并逐步引進麥當勞人員進行管理，大大提高了整體管理水平。到2001年發(fā)展到24家分店，全部分布在廣州，2002年初一次增開6家分店，關閉1間（非經(jīng)營原因），10來年發(fā)展了29間店，這些店基本上都賺錢。而另外一家從華凱分出來的企業(yè)華麗快餐2年時間就發(fā)展了22間，其中一間為利潤更高的海鮮酒家，全部直營，家家有利潤，并且布點極富心思。華凱的發(fā)展有目共睹，也的確在一定的顧客群體中獲得了贊譽，但是華凱中有一部分人開始以“一家大公司”自居，喜歡擺架子，口氣也粗了起來，實在讓人發(fā)笑，華凱在廣州發(fā)展根基尚不牢固，更不用說在全國或者全球競爭了，應有的心態(tài)和形象是謙虛謹慎，苦練內(nèi)功，廣納賢才才對。不用說家門口熟悉的麥當勞、肯德基了，同是中式快餐，比比美國的熊貓快餐、菲律賓的快樂蜂，華凱的管理、發(fā)展、規(guī)模等就顯得原始和粗糙了。

是小富即安？是不思進?。渴且曇安粚?？華凱的經(jīng)營叫人迷惑。十來年了，還是在廣州這個地方打圈圈，發(fā)展的速度也明顯慢于后來起步的深圳面點王，面點王起步較晚，也沒有刻意學麥當勞，可是這家企業(yè)想了很多辦法，從服務、產(chǎn)品、營運、融資方面想了很多辦法，還請外腦參與經(jīng)營改造，使發(fā)展速度大大加快，整體競爭力非常強，現(xiàn)已是深圳一塊響當當?shù)目觳推放?，成為華凱南下拓展的一大障礙。

我們可以拿華凱與麥肯做一個粗略的比較，以明白其間的差距，施夷長技，學習現(xiàn)代快餐經(jīng)營管理手法，苦練內(nèi)功，將中餐精華快餐化，自會不戰(zhàn)而勝。

錄用制度

麥肯錄用管理基層會經(jīng)過這么幾個階段：

①簡歷篩選。

②面試。

③安排OJE實習。

④營運經(jīng)理面試。

⑤通知上班。

第一步到第二步時間是一個星期，簡歷篩選——面試。

第二步到第三步是一個星期，面試——安排OJE實習。

第三步到第四步又要一個星期，安排OJE實習——營運經(jīng)理面試。

第四步到第五步還要再等一個星期，營運經(jīng)理面試——通知上班。

要想最終到麥肯上班要經(jīng)過一個月到二個月的等待才行。麥肯這樣做主要是考驗應征者是否有忍耐力、是否確實想加入本企業(yè)，以降低員工流動率。事實上，這種考驗應征者的方法是否適應E時代，他們肯定也在思考，因為現(xiàn)在已經(jīng)不用這么長時間了，而采用更加靈活的方法。

而華凱的錄用過程還是原地踏步，還是要一個半月甚至兩個多月的時間，這中間不做任何聯(lián)絡。這樣的錄用程序是否能錄用到真正有才能的人？這種方法是否是一個正在發(fā)展中的小企業(yè)的最佳做法？現(xiàn)實情況是，華凱目前并沒有強大到可以吸引到足夠多人才的地步，訓練系統(tǒng)也沒有強大到可以迅速將一個新手訓練成專家的地步。對于一個發(fā)展中的小企業(yè)來講，好的人才一旦出現(xiàn)決不能讓他從眼前溜走，因此要建立人才的快速通道，并且根據(jù)本企業(yè)的不同崗位和企業(yè)發(fā)展的不同階段，制定自己的招聘策略，該快則快，該慢則慢，不拘一格。

用人與培訓

以人為本是現(xiàn)在企業(yè)界的流行語，不過有的是當方法用，有的是當裝潢用。

在麥當勞，你可以干幾個小時便得以休息片刻，餐廳經(jīng)理和員工關系也較融洽，鼓勵的較多，大家都是零工，計時管理，普通員工每小時三塊五，大家做得很開心；華凱快餐每小時的工資是四塊，但是很多人還是覺得不夠好，以為自己就是四塊錢。

麥肯是世界著名快餐企業(yè)，進去工作輕松，感受美式文化，可以學到先進的快餐經(jīng)營知識，出來是服務行業(yè)搶手的人才，而去中式快餐，即便是在華凱這樣在廣州有相當影響的中式快餐，也像是幫偽軍打仗一樣。如果付出的多，得到的少，辛辛苦苦，前景不明，讓員工想到的就是錢，那么員工流動率當然要上升了。如果一個員工在華凱不僅可以賺到錢，更可以學到最先進的中式快餐經(jīng)營管理經(jīng)驗，正在幫華凱成為中國乃至全球最大最強的中式快餐企業(yè)，華凱對人非常關注，可以讓年輕人更勤勞、優(yōu)秀，家人非常放心、支持，那當然人人樂在其中了。根據(jù)員工的各種心態(tài)，調(diào)整自己的管理方法，真正把員工當作是企業(yè)生死存亡的根本。讓每個員工感覺到自己勞動的價值，愿意多做一點，做更好一點，這樣的企業(yè)不興旺也難。

訓練永遠是最便宜最有價值的投資。華凱也有培訓部。一個培訓部的主管到一家開張不久的店去指導培訓，指手劃腳，批評一通，而不是親自做示范。而麥肯培訓的觀點是做中學，這也意味著做中教。

在華凱，一個工作了一年的見習經(jīng)理，其間只不過受過一次簡單的BOC培訓，上上文字課而已，培訓顯得太過不足，其中一個原因竟是擔心員工學好后跳去競爭對手那里或自立門戶。想當年松下幸之助都能把當時屬企業(yè)生命的工業(yè)塑料配方告訴普通員工，有什么樣的氣魄就有什么樣的事業(yè)，如果是擔心別人學去，麥當勞、肯德基大概也不會有今天的繁榮。

好的員工留不住，企業(yè)沒有吸引力，員工的樂趣和希望在別處，不做完備的培訓，不能提供一流的服務，拿什么和麥當勞肯德基競爭呢？

創(chuàng)造性執(zhí)行

華凱的《營運手冊》有一大本，其中有一點，規(guī)定餐廳見習經(jīng)理以上，每人每天要與三個以上的顧客交流，但是華凱的一位餐廳經(jīng)理講，大多數(shù)人沒有這樣做。

好的管理制度，執(zhí)行了沒有？沒執(zhí)行和沒有，有什么兩樣呢？制度不能代替管理，不時時反省也談不上管理，只有反省后改進了才能稱得上管理。

而另一方面，華凱的一些領導也過分強調(diào)執(zhí)行，而沒有做出有效的激勵機制，鼓勵員工作一些有價值的創(chuàng)造。成功的管理制度能夠幫助企業(yè)走向成功，但有時也會阻礙企業(yè)走向更大的成功，甚至會在變化的市場環(huán)境中反應不力，走向衰敗。如麥當勞十幾年都在不吃牛肉的印度執(zhí)行公司菜單，在菲律賓被快樂蜂打得處處被動才開始推出中式口味。

麥肯的發(fā)展之初，很多分店都在做研究，開發(fā)出許多新的產(chǎn)品，更絕的是日本麥當勞，在學習中開發(fā)出新的收銀系統(tǒng)，反而打回麥當勞總部。日本麥當勞之父藤田田還研究出大受歡迎的米漢堡，不是用油煎，而是像中國的包子那樣用蒸箱去蒸，你能說他沒有執(zhí)行公司的政策嗎？

形象宣傳

麥當勞肯德基主要是通過電視、報紙、DM等來做宣傳拉動，國內(nèi)中式快餐目前就不能學了，這樣資源消耗大，短期內(nèi)達不到效果，就要吃大苦頭了。華凱在這方面就吃了苦頭，白白用去了一些利潤。而從華凱快餐分出來的華麗快餐，在這方面就較省，資金主要用于開設分店，店內(nèi)注重干凈衛(wèi)生，裝修一般。開設分店的費用起碼比華凱快餐省1/3至1/2，也就是說華麗用同樣的錢，可以開比華凱更多的店，這種宣傳效果是否更好？看得見、買得到，樂得買——可口可樂的三大原則華麗快餐是用上了。華麗快餐在廣州目前的發(fā)展速度要比它的師傅華凱快餐快多了，在廣州的一個區(qū)，華麗快餐前后左右數(shù)家店，把華凱快餐僅有的一家店團團圍住，周圍商務區(qū)、寫字樓的生意基本被華麗快餐接過來了。不僅是華凱快餐，麥當勞的一家店也被華麗困住了。華凱為了自己的企業(yè)形象，在外地某核心城市開設幾家分店，因為遠離總部，地形不熟、監(jiān)管不力，幾家店苦苦支撐，想維持都異常困難，每年還不得不從總部拿出大把銀子填窟窿，為了形象，虧錢也不敢關。面子要緊，實力更要緊。銷售渠道

其實快餐也可以像快速消費品那樣去經(jīng)營，有趣的是在中國領導肯德基超過麥當勞的蘇敬軾，就是從寶潔出來的。

商場超市：在購物中心或美食城開窗口。華凱在一家服裝批發(fā)市場對面的食街開店，生意很好。最高峰時，一天銷售收入近十萬。另外，一些連鎖超市也做起了中式快餐業(yè)務，先是做休閑小吃，后來干脆賣起飯來，如廣州一家連鎖超市在店里的熟食部開起了快餐業(yè)務，一份盒飯，二肉一菜，才賣四元，還送一碗湯，很有人氣。在廣東另一個小城市，一家連鎖超市的盒飯生意火爆，與旁邊某自稱是全球最大的中式快餐的分號清淡的生意形成了鮮明的對比。

二級城市：麥當勞肯德基目前還是以大城市為主要戰(zhàn)場，但中式快餐就可以在二級城市中取得好的市場份額。筆者曾在山東濰坊火車站不遠發(fā)現(xiàn)一家“JJ快餐”，生意火爆得不得了，它開在另外一個小城鎮(zhèn)的分店也是人頭攢動，看它的管理營運，只是一般；在廣東清遠一家叫“BBG”的快餐，生意也很紅火。二級城市，因為現(xiàn)代快餐的經(jīng)營還沒開始，或者剛剛起步，反而容易成功，一旦在這些地方占據(jù)市場，別說麥當勞肯德基沒油水撈，恐怕連開店的好地頭都難找。

服務輸出：進行品牌和服務的輸出，去承包企事業(yè)單位的食堂，做員工餐，起碼目前，麥肯是沒法在這方面和中式快餐競爭的。國內(nèi)的一些中式快餐在這方面邁出了比較好的步子，華凱也在這方面有所嘗試，但是沒有成功，原因并非經(jīng)營管理的失敗，但華凱沒有再做新的嘗試，筆者認為華凱不能因此放棄，而應好好總結，努力在這塊市場上有所作為。外賣業(yè)務：送貨上門，這也是中式快餐對抗麥肯的利器，北京的麗華快餐就在這方面做足了工夫，占領了北京外賣送餐的大部份市場。華凱也在這方面有業(yè)務，但只是被動送餐，并沒有再進一步去挖掘，而從它分出來的華麗快餐，已經(jīng)開始重視起來了。送餐的同時，還積極派發(fā)小廣告菜單。外賣業(yè)務除了產(chǎn)品本身外，送餐速度是致勝的法寶。

團購（團體包餐）業(yè)務：香港大家樂、大快活、美心等中式快餐，都在學生餐這塊市場上有所斬獲，可惜華凱快餐還沒能有所表現(xiàn)。日本餐飲泰斗市川治平甚至提出餐館應跟著人群走，他們到山上，我們就到山上，他們?nèi)ズ＿?，我們也去海邊。深圳開高交會時，面點王等中式快餐就大賺了一筆，中式快餐廚房簡單，移動方便，麥肯怎么和我們斗？

互聯(lián)網(wǎng)絡：目前，麥當勞、肯德基還沒有在網(wǎng)上開始銷售。但他們可能一天時間就可以開始網(wǎng)上銷售。華凱也沒有做這個工作，只是在大眾的一再呼吁下才開始搞了一個很難上去的網(wǎng)站，只是用于簡單的企業(yè)介紹，而前面提到的華麗快餐和其它一些快餐店，已經(jīng)在一些美食網(wǎng)站上叫賣開了，反應還不錯。北京的一些快餐在這方面也做得較好。華凱要反省。

經(jīng)營方式

要在創(chuàng)新中學習。西式快餐和中式快餐相比起碼有四大不同：

產(chǎn)品不同。西式快餐主要是漢堡、薯條、炸雞，牛肉等，這些與中國人的口味差異較大，營養(yǎng)成分不同。受眾不同，因此經(jīng)營思路也會不同。

顧客不同。貧窮國家吃西式快餐是吃口味，吃文化，富裕國家吃西式快餐是吃便宜，中式快餐則相反。吃中式快餐的人講究吃飽吃好，營養(yǎng)美味，顧客不同，營銷心理學就不同，那么我們要采用的營銷策略就應該不同。

管理不同。西式快餐主要以煎和炸為主，工作比較輕松，沒有我們的廚房那么熱、累、臟、吵，因為中餐汁水多，內(nèi)容也豐富，派餐崗忙的時候就容易出錯，用餐完畢后產(chǎn)生的垃圾也很多，所以我們各個崗位的員工都要更辛苦，工作量更大，而且我們現(xiàn)有的工資水平也不高，所以員工的心理、身體壓力都很大，如果我們用麥肯管理員工的那一套拿來管我們的員工，是遠遠不夠的。

營銷方式方法不同。麥肯的利潤比我們大，可以利用巨大的廣告宣傳力量拉顧客上門，我們跟著做就會被拖跨，他們慣于守株待兔，我們就不能學，你有沒有聽說過麥肯主動上門推銷，到各單位去聯(lián)系工作餐和加班餐業(yè)務，或者承包別人家單位的職工食堂？我們中式快餐就可以做很多事情。

學習型組織

小改進可以帶來大成功。華凱常年都在招見習經(jīng)理，并要求填寫改進意見，通過不斷地做這種工作，華凱的快餐店越來越規(guī)范和完善，但我認為華凱做得還不夠深入和徹底，這種招人來提改進意見的效果并非最好，好的意見永遠來自企業(yè)的內(nèi)部，而非外部，因此這里就引出一個問題，即中式快餐學習型組織的創(chuàng)建。

學習型組織絕不是全員讀書，而是要啟發(fā)全員研究。餐飲業(yè)作為一個注重細節(jié)的行業(yè)，零碎經(jīng)驗的累積很重要：管理層一定要有研究的心，接受新知識新事物的能力一定要強，勤于閱讀、觀察、比較和思考，不斷地學習和累積更多的知識和經(jīng)驗，以這種態(tài)度來經(jīng)營中式快餐，努力把自己的店變成一個學習型組織，如果大家都有一顆研究的心，那么：

收銀崗的人就能一眼判斷出顧客是什么人，哪里人，那么就可以有效地推薦食品給顧客，顧客就不會走掉，而且還會買得更多；廳面的人就會知道男女老少吃不同食品用多少時間，產(chǎn)生多少垃圾，他就可以在心里分配一下時間，不用頻繁走動，影響客人就餐同時把自己搞得很累，他還會詢問客人還有哪些沒有滿足的需要，這不僅會使客人高興，而且收集上來的信息還會幫我們開發(fā)出暢銷品種，提高服務水平，吸引到更多的客源，他還會在滿座的時候，調(diào)亮燈光，提高室溫，以加快座位的周轉； 派餐崗就會知道幾點到幾點會賣出什么東西，那么我們就會做好準備工作，不會在高峰期手忙腳亂、出錯、斷貨或是讓客人久等；備料（配菜）就會砍出大小一致的排骨，廳面在處理客戶抱怨排骨太小時就不會出現(xiàn)困擾，顧客就會驚奇地聽到我們的餐廳“每一塊排骨都在天平上稱過，誤差不超過0.5克”，他還會津津樂道地告訴250個人，為我們帶來更多的客源。不要認為這是不可能的，中國西式快餐之父王大東就說過同這一模一樣的話，他的樂杰士餐廳還叫羅杰斯時就實現(xiàn)了；廚雜就會發(fā)現(xiàn)這個期間菜心不好吃，退回工廠，換成鮮嫩的生菜，而不是被動地洗菜，他還會根據(jù)不同的米煮出軟硬一致，含水量是n%的米飯。如果我們能準確說出這些數(shù)據(jù)，試問哪一家快餐可以忽視我們；炒鍋就會把中國幾十萬種美味的炒制方法來個大革命，研究出幾百種可以在三分鐘內(nèi)就可以炒好的菜式，那么我們快餐提供的食品不僅可以口味常新，而且不會出現(xiàn)“賣完了”的困擾。粉面檔就會研究方便湯料，在三分鐘內(nèi)做出各類粉、面，人家統(tǒng)一、康師傅的方便面、方便粉絲用開水一泡，三分鐘就很好吃，我們有那么多的配料，還有溫度那么高的煤氣灶，應該是數(shù)量多也足可應付，憑什么讓客人等十幾分鐘？

改進永無止境，這里不過略舉一二。改進不是高層的工作，但高層也要用行動鼓勵大家去改進，不要總是過分強調(diào)執(zhí)行。如果人人有一顆研究的心，那么繁重、瑣碎的工作就會變得生動有趣，員工身心壓力就會減輕，我們的服務就會更好，我們的餐廳就會培養(yǎng)出越來越多的崗位專家，就可以輕而易舉地復制出若干個核心店、樣板店，那么我們向全國、向全世界擴張就會有堅實的基礎。

每樣做好一點，就會好很多；每樣做差一點，就會差很多。

工業(yè)化問題

工業(yè)化決非中式快餐的瓶頸，不要被洋快餐騙了。工業(yè)化的實質(zhì)是要求快餐快速供應、品質(zhì)恒定，而不是為了工業(yè)化而工業(yè)化。

到目前為止，全球中式快餐沒有一家實現(xiàn)工業(yè)化，美國最大的中式快餐企業(yè)熊貓快餐沒有實現(xiàn)，現(xiàn)在自稱已經(jīng)實現(xiàn)工業(yè)化的菲律賓快樂蜂也不過是部分工業(yè)化。工業(yè)化好比是“馬其諾防線”，暫時繞開它可能更好。不要忘記了餐廳不是食品工廠，它屬于服務業(yè)，它的主要產(chǎn)品是服務。

華凱對工業(yè)化也在不斷地嘗試，如華凱將麥當勞的煎崗和炸崗合二為一，設立煎炸崗，提供一些三分鐘內(nèi)就可以做出來的東西，如麻辣雞翅，脆香卷、漢堡包等。筆者當時也曾向華凱提出建議，讓能夠在工廠做的東西不要拿到廚房中，為廚房節(jié)省空間和時間，現(xiàn)在華凱的吉列豬扒也不用費時捶，直接下鍋炸，黑椒牛柳也不用再加工，直接上煎臺了，出品速度快了好幾倍。要知道在快餐行業(yè)里，一分一秒都是很有價值的。

中式快餐的主食很多快餐店已經(jīng)工業(yè)化了，要工業(yè)化的主要是菜式，可以逐步進行，可惜華凱在這方面重視不夠。其實很多菜式是可以工業(yè)化的，如菲律賓的快樂蜂，是先將大份菜在工廠中做熟后，然后急凍，用時只須按份分成小份加熱即可，速度非?？?，這真是一個不錯的思路，難怪他們可以打敗麥當勞。