第一篇：多數(shù)創(chuàng)業(yè)者失敗的五種原因

著名服務公司Qiqers的CEO梅斯近日表示稱，多數(shù)創(chuàng)業(yè)者失敗的最大原因在于“分神?！彼J為，如今創(chuàng)業(yè)者得生存環(huán)境充斥了大量的信息和“噪聲。”如果每一個人對每件事情都不能保持集中力，那么最終將會是一事無成，下面華中人才網(wǎng)小編總結(jié)多數(shù)創(chuàng)業(yè)者失敗的五種原因。

1、掌控所處的環(huán)境

企業(yè)家的聰明并非是與生俱來的，而是在一次次合作的環(huán)境中多次訓練而成的，因此可以采用下面幾個技巧節(jié)省時間?？梢栽诤瓤Х鹊臅r候?qū)懸粋€任務清單，列清楚每天要完成的事情，合理的判斷自己任務的處理能力，另外，早上工作前兩小時不檢查電子郵件和社交網(wǎng)站。不要讓一封郵件和一個帖子去左右你一天的時間，再次，保持線下辦公，換句話說就是將一切打擾到你的網(wǎng)站或者電話列入到黑名單中。

2、找到你真正“熱愛”的東西

興趣是人最好的老師這句話一點都不假，發(fā)現(xiàn)自己真正感興趣的事情。你希望自己的人生做出什么樣的改變呢？或者說對別人的生活會產(chǎn)生什么樣的影響？NBA小牛隊老板庫班在自己的《創(chuàng)業(yè)12法則》一書中說過：“一件事情如果不是你所喜愛、令你著迷的，那么就不要創(chuàng)業(yè)?！?/p>

3、找到自己喜歡的事情一定要趕緊開始

將創(chuàng)業(yè)寫成方案，走出的房間，多與人交流。不要害怕別人剽竊你的創(chuàng)意，把工作當成一種樂趣。你真正喜歡的事情你一定能把它做的很棒；不要總想著去怎么找投資人，或許你只需要將你手頭的工作做好，就會有投資人來找你，或者說你根本不需要投資人。

4、對其他的想法說“不”，一件事做到極致

在實踐創(chuàng)意的過程中，你會不可避免的遇到讓你分神的事情，你的大腦也許會膨脹，產(chǎn)品的功能也許會變的越來越多，集中注意力對分神說：“NO！”如果你這樣堅持做了一個月之后你會驚喜的發(fā)現(xiàn)你得到了一份禮物——口碑。

5、不要太在意別人的想法

如果你是一名急需向人們展示自己能力的企業(yè)家，那么回到之前的一步。確定你的自己的目標被激情和廣闊的前景所引領。你想要去改變整個世界，否則你不會帶著激情去完工任何的一項工作。

第二篇：創(chuàng)業(yè)者最致命的5大失敗原因

創(chuàng)業(yè)者最致命的5大失敗原因

來源：鈦媒體作者：劉子駿

筆者在一家創(chuàng)業(yè)孵化器公司工作，所以我見證了不少靠譜與不靠譜的項目，在這里我把看到很多項目不合理和失敗的原因分享出來，希望有助正在創(chuàng)業(yè)或準備創(chuàng)業(yè)的朋友。

一、太心急擴張，燒錢過快 2011年世紀佳緣正式上市，這讓不少人開始關注并啟動婚嫁網(wǎng)項目，這個時候有客戶找到我們開發(fā)一個婚嫁網(wǎng)系統(tǒng)，項目是由七八個朋友籌資50萬啟動的，但他們都對開公司運營網(wǎng)站沒有任何經(jīng)驗，所以沒有發(fā)展規(guī)劃，網(wǎng)站都還沒有做好，離完成還有2個月的時間，就請了二十多個銷售紅娘來，這樣造成二十多個銷售紅娘十分空閑沒事干，但是沒事干也要發(fā)工資啊，最后導致網(wǎng)站正式上線運營沒多久錢就用完了，公司被迫關門。其實創(chuàng)業(yè)初期公司不需要一下子拉起這么多人，畢竟公司還需要熬一段沒有收入的時期，所以控制成本和發(fā)展節(jié)奏很關鍵。

二、沒有調(diào)研項目適用人群，難啟動

這是一個在線訂水網(wǎng)站的項目，他能讓訂水的客戶通過訂水獲得的積分用來到其他商家進行消費或換購，他設計出一條貌似不錯的生態(tài)鏈，但是他缺乏渠道運作經(jīng)驗，而且對這三個群體沒有做足功課，所以很難打開市場，當生態(tài)鏈里有其中一個角色缺席，這個生態(tài)鏈就無法運作下去，這也導致后期信心不足讓項目步入接近放棄的狀態(tài)。

三、思路混亂，盲目追求完美

做項目的時候不能盲目追求完美，特別是在項目還在摸索階段的時候。這是一家專為外國品牌企業(yè)在中國開連鎖代理的招商網(wǎng)站，這個模式在中國互聯(lián)網(wǎng)上確實沒有，那算他是首創(chuàng)吧，但是由于沒有很好的樣板網(wǎng)站參考，導致網(wǎng)站開發(fā)過程中經(jīng)常出現(xiàn)十分多的功能變動，例如看到facebook有個展示效果不錯的功能就要我們加上去，或者看到某某網(wǎng)站封面展示方式不錯又加上去，一直沒完沒了的增加和改動，一直最求最美最炫的效果。有些朋友覺得根據(jù)協(xié)議可以有權(quán)拒絕非協(xié)議上的開發(fā)功能，或?qū)ζ湫绿岢鲆蟮墓δ苓M行額外收費，其實做過建站項目的朋友一定會有同感，這樣的情況如果和客戶鬧僵后期的費用就沒指望了，當然我們現(xiàn)在已經(jīng)規(guī)范開發(fā)流程，這樣的情況已經(jīng)很少了。不過這個都不是重點，經(jīng)常反復修改導致項目上線時間無限延長，這樣會讓項目錯過很多發(fā)展時機，所以最好先做一個beta版出來，然后根據(jù)真實用戶使用情況來不斷修整，而不是自己YY，自認為用戶喜歡這樣。

四、盲目復制別人的項目

有一個客戶他看到別人做熏習機賣得挺不錯，所以自己也想做。這種熏習機很貴，說白了就是一臺帶硬盤的音箱而已，里面放一些國學，三字經(jīng)等沒有版權(quán)的早教音頻，這樣就賣到1500元，十分暴利，但是光看到別人在淘寶上賣得可以，但是沒有真正分析到底別人是如何做到的，就盲目上馬，這樣很容易造成大量積壓虧損的，特別是這樣的定制硬件設備，都要有一定的貨量才能生產(chǎn)的，起步費用還挺高的。而且這樣的暴利產(chǎn)品很大程度是依靠不少的競價費用和銷售代表的銷售功力，當你光投入硬件的錢就已經(jīng)把你拖住的時候，建議還是要慎重考慮后續(xù)的營銷成本。最后這個客戶被我們詳細給他分析一輪后就放棄這個項目，現(xiàn)在已經(jīng)開展新的更有前景的項目了。

五、用傳統(tǒng)做生意的思維經(jīng)營互聯(lián)網(wǎng)

我有一位多年好友，他表哥做服裝批發(fā)的，今年過年的時候我跟他一起去他表哥的公司看看。由于2012年是服裝行業(yè)面臨最大嚴冬考驗的一年，很多廠商都出現(xiàn)大量積壓無法出貨的情況，他表哥的公司也不例外，所以想到做互聯(lián)網(wǎng)批發(fā)。他想低成本運作看如何做，我問他能否接受一件代發(fā)，他們都很大反應，一件代發(fā)那還叫批發(fā)嗎?其實他們心里也知道，現(xiàn)在很多來服裝城進貨的都是淘寶賣家，他們都不會大量批貨，而是東挑幾件，西挑幾件來進貨，當覺得好賣才會大批量進貨，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)把整條產(chǎn)業(yè)鏈形成了倒推趨勢，都是根據(jù)需求來進貨，而不像以前盲目大量進貨。所以如果要在互聯(lián)網(wǎng)做生意必須要扭轉(zhuǎn)商業(yè)思維，現(xiàn)在他們的目標客戶主要出貨渠道是淘寶，所以必須學會淘寶思維，淘寶店主的主流思維就是不壓貨銷售，這也是試銷的一種，他們很多會買一件回來拍攝，然后放上網(wǎng)試探銷量。就算后續(xù)銷量還可以都只是幾件或十來件進貨，這種小額批發(fā)成為互聯(lián)網(wǎng)的主流模式。所以想把生意轉(zhuǎn)成互聯(lián)網(wǎng)，就必須要用互聯(lián)網(wǎng)思維來做才會獲得成功。

創(chuàng)業(yè)除了有想法、有激情，還需要有理性的判斷思維，懂得量力而為。創(chuàng)業(yè)之前可以多問問，多了解，不用怕想法被人剽竊，因為在你想到的時候，可能有很多人已經(jīng)想到了。所以現(xiàn)在有想法不是最重要的，最重要的還是如何把項目落實做好。下次我會分享一些我親自接觸的創(chuàng)業(yè)成功項目，把這些項目的關鍵點進行深入探討。

第三篇：創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)失敗主要原因

盲目創(chuàng)業(yè)，缺乏契約精神，過分倚重人脈是中國式創(chuàng)業(yè)失敗的三大主因。國內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)每 100 家企業(yè)中只有 20 家到 30 家可以熬過 1 年，而熬過 3 年的企業(yè)只占這其中的 30%； 至于如今流行的大學生創(chuàng)業(yè)，其失敗率更是高達 99%。一項調(diào)查顯示，國內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)每 100 家企業(yè)中只有 20 家到 30 家可以熬過 1 年，而熬過 3 年的企業(yè)只占這其中的 30%；至于如今流行的大學生創(chuàng)業(yè)，其失敗 率更是高達 99%。創(chuàng)業(yè)企業(yè)從無到有，創(chuàng)業(yè)者需要做資金分配與調(diào)度、人才招募、營銷策略制定、管理控制，以及面對來自競爭和市場的變化，因此，任何一個環(huán) 節(jié)出現(xiàn)問題，對于脆弱的創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言都是致命的。歲創(chuàng)業(yè)晚不晚？ 40 歲創(chuàng)業(yè)晚不晚？ 年輕人不宜盲目創(chuàng)業(yè)，要先積累一定的職業(yè)經(jīng)驗和商業(yè)運營經(jīng)驗，有了一定 的資金、客戶資源或者獨特的商業(yè)模式后，再尋求創(chuàng)業(yè)，那樣失敗的幾率就會大 大降低。陳碧富 20 歲出頭進入臺灣奧美廣告公司，從調(diào)研員做起，一步一步做到北 京奧美的總經(jīng)理，這期間幾乎跨越了 20 年，積累起來了豐富的行銷經(jīng)驗和客戶 關系。直到 40 歲，陳碧富覺得已經(jīng)完全可以自己創(chuàng)業(yè)的時候，就果斷放棄了北 京奧美總經(jīng)理的職位，出來創(chuàng)立了觀唐廣告公司，以前奧美的很多客戶都成了觀 唐廣告的客戶，公司成立第一年營業(yè)額就做到了幾千萬元。陳碧富當時對媒體談論自己創(chuàng)業(yè)最大的感受就是：水到渠成。當自己的經(jīng)驗 積累、資金實力、人脈關系、團隊建設都達到一個比較成熟的層次后，出來創(chuàng)業(yè) 就是水到渠成的事情。也許在很多年輕人看來，陳碧富 40 歲才開始創(chuàng)業(yè)，顯得 太保守了，失去了很多機遇，但是其創(chuàng)業(yè)成功的概率卻是大大提高了，10 年來 這家不求最大的廣告公司依然比較健康地活著。創(chuàng)業(yè)失敗往往源于盲目，創(chuàng)業(yè)前的準備是很重要的。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)前需要明 確地知道自己的核心競爭力在哪里，是技術、產(chǎn)品、服務、人脈資源，還是資金 實力、政府關系等等，如果上述資源中在所在的領域具有一定的優(yōu)勢，創(chuàng)業(yè)初期 就比較容易生存下來。因此，創(chuàng)業(yè)咨詢專家普遍建議，國內(nèi)的年輕人不要盲目的進行創(chuàng)業(yè)，而是先 積累一定的職業(yè)經(jīng)驗和商業(yè)運營的經(jīng)驗，有了一定的資金、客戶資源或者獨特的 商業(yè)模式后，再尋求創(chuàng)業(yè)，那樣失敗的幾率就會大大降低。如何避免敵人式散伙？ 如何避免敵人式散伙？ 在創(chuàng)業(yè)之初，合伙人之間最好都建立起契約精神，把未來可能預想到的情況 設計出來，體現(xiàn)在公司章程中，使未來的變化有據(jù)可依。另外可以拿出部分股權(quán) 給后來地業(yè)績出色的合伙人進行再分配，預留出一個活口，在

制度上保持一定的 彈性。

國內(nèi)某知名的咨詢顧問公司最近還是解散了。這家顧問公司曾經(jīng)是國內(nèi)管理 顧問方面最成功的咨詢公司之一，公司的 4 位合伙人在業(yè)界也擁有一定的影響力。當初 4 位合伙人在組建這家公司時按照每人 25%的股份平均分配，每人負責一塊 業(yè)務。由于這 4 位創(chuàng)始合伙人每人都在各自領域具有較強的業(yè)務能力，該公司在 創(chuàng)業(yè)初期一帆風順，很快就發(fā)展成為業(yè)內(nèi)知名的管理咨詢公司。然而，隨著業(yè)務的發(fā)展，公司的 4 塊業(yè)務出現(xiàn)了發(fā)展的不平衡，其中兩塊業(yè) 務占據(jù)了公司經(jīng)營額的 80%。很快 4 個合伙人之間出現(xiàn)了矛盾，但是當初約定的 25%的股份卻難以改變，在矛盾難以調(diào)和的情況下，該公司意外地解散了，4 位 合伙人各奔東西。初創(chuàng)企業(yè)的合伙人或者股東之間往往是按照出資的比例來決定股份，忽視了 個人能力和智力層面的無形資產(chǎn)，尤其在技術導向或者智力導向的行業(yè)，企業(yè)后 續(xù)的發(fā)展往往更依托專業(yè)技術和智力上的推動，資本反而成了次要因素。創(chuàng)業(yè)型 企業(yè)最大的特點就是發(fā)展變化非?？?，協(xié)商不好就容易分家。目前很多創(chuàng)業(yè)型公司多數(shù)采取的是有分紅權(quán)無股份和股份制模式，這兩種模式 各有優(yōu)缺點，也都有成功和失敗的個案，需要根據(jù)不同企業(yè)的特點進行摸索。但 是在創(chuàng)業(yè)之初，合伙人之間最好都建立起契約精神，把未來可能預想到的情況設 計出來，體現(xiàn)在公司章程中，使未來的變化有據(jù)可依；此外，除了按照出資的比 例，分配出一個相對合理的股份比例，并在企業(yè)發(fā)展過程中對團隊骨干成員進行 評估，對股份的比例可以做出適時的調(diào)整，而不是一成不變。還可以在初創(chuàng)的時候，除了出資人，規(guī)定可以拿出多少比例的股權(quán)給后來的 業(yè)績出色的合伙人進行再分配，預留出一個活口，在制度上保持一定的彈性。社會關系能一勞永逸嗎？ 社會關系能一勞永逸嗎？ 在創(chuàng)業(yè)過程中不可過分倚重人脈關系，以此為支點開始創(chuàng)業(yè)沒錯，但問題是 關系并不能保障一勞永逸，一旦失去，創(chuàng)業(yè)之路就很容易戛然而止。畢竟最終還 是業(yè)務決定人脈，不是人脈決定關系。陳風多年以來從事著一個相對自由的職業(yè)——個人工作室，幫助一些小企業(yè) 做一些設計印刷的業(yè)務。然而一個機遇改變了陳風的命運。陳風的一個老朋友張 巖在一家外企剛被提拔為運營總監(jiān)，手里掌握著一年幾百萬元的印刷業(yè)務。在張 巖的“幫助”下，陳風順理成章地拿到了這個大業(yè)務，于是招兵買馬，迅速成立 了一家頗有規(guī)模的制作公司，一年幾百萬元的印刷和設計業(yè)務，利潤竟然也可以 達到上百萬元。在張巖的照應下，陳風很知足地做

做著這家外企的印刷業(yè)務。然而兩年后張巖 意外地離開了外企，接替張巖的繼任者毫不猶豫地把這筆印刷業(yè)務給了自己的關 系戶。失去了業(yè)務支柱的陳風很快就支撐不下去了，幾個月后只得關閉了公司?！爸袊絼?chuàng)業(yè)的一個最大的特點就是關系創(chuàng)業(yè)。中國人比較看重關系，在創(chuàng) 業(yè)過程中也比較倚重人脈關系，往往以此為支點開始創(chuàng)業(yè)，但是問題是關系并不

能保障一勞永逸，一旦關系失去，創(chuàng)業(yè)之路就很容易戛然而止。畢竟最終還是業(yè) 務決定人脈，不是人脈決定關系?！蓖鯑|暉覺得人脈資源在國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)過程中雖 然很重要，但不能過度地依賴關系資源，而應當未雨綢繆，加強人際資源優(yōu)勢以 外的其他方面，例如通過提升服務、產(chǎn)品，開拓新的客戶，不過分依賴單一客戶 生存。

第四篇：創(chuàng)業(yè)失敗原因

創(chuàng)業(yè)過程中導致失敗的九大原因

在茫茫商海中，常常有許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)在經(jīng)歷了短暫的輝煌后便如流星般地隕落。借用并修改一下托爾斯泰的名言，我們可以這樣說：“成功的公司多半大同小異，而失敗的公司則各有各的特色?！睘槭裁催@樣說呢？因為要成功，只有為數(shù)不多的辦法；要失敗，卻有無窮的花樣。

選錯合作伙伴

如果你需要合伙人的錢來開辦或維持企業(yè)，或者這個合伙人幫你設計了這個企業(yè)的構(gòu)思，或者他有你需要的技巧，那么請他加入進來。不要用合伙關系來聘人，或者你需要他為你鳴鼓吹號。對投資合伙人的選擇，要搞清投資來源最好是自有資金，避免因經(jīng)營不善，掉入“連環(huán)債”的怪圈。對經(jīng)營合伙人的選擇，必須找到真行家，能帶來一定技術和經(jīng)營渠道。對企業(yè)贏利后的分配和虧損共負等問題，最好以合同的形式固定下來，一旦發(fā)生糾紛，便于用法律手段處理。

低標準用人

人們常有一個想法，就是先應眼前之急，以后再雇出色的人才。這真是大錯特錯。錯誤的結(jié)果常常要過不少時間才會顯現(xiàn)。雇人一定要保持高標準，要有耐心，直到找到真正合適的人選來幫助你創(chuàng)業(yè)，然后你盡可以放手讓他們?nèi)プ?。這樣，你會事半功倍。

華而不實

干哪行有哪行的規(guī)定，得哪行的收益。本錢大未必干得成小買賣，本錢小也未必做不成大生意。投資多，贏利高，但風險也大，投資孝獲得低，賺的是個安穩(wěn)錢。所以投資創(chuàng)業(yè)者切忌眼高手低。

欺詐客戶

和氣生財，乃經(jīng)商之本。切不可認為“中國人多，一人宰一刀就賺足了”。這樣不僅敗壞了自

家聲譽，也埋下許多經(jīng)營危機。我們不敢說商場上沒有詭詐，但愈是做正經(jīng)生意，長生意或是大生意，詭詐的作風愈是沒有作用，我們的目標是自我實現(xiàn)和做一個“令人尊敬的企業(yè)家”。我們沒有理由降低我們的做人標準來向不肖的商人看齊。

管理無章

重“義”輕“利”

在對創(chuàng)業(yè)企業(yè)調(diào)查分析過程中，我們發(fā)現(xiàn)有70％多的創(chuàng)業(yè)者強調(diào)創(chuàng)業(yè)員工的忠誠，而不重視員工的利益。一旦員工提出利益的要求，創(chuàng)業(yè)者就視為不忠，從而影響彼此的有效溝通甚至是合作，這一現(xiàn)象尤其在規(guī)模較小的企業(yè)更為常見。利益是任何員工生存和成長的根本物質(zhì)基礎，如果創(chuàng)業(yè)者忽視這一問題，不但難以吸引來優(yōu)秀的人才，就是已有的人才也將流失。

輕人才培訓

由于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)注意力集中在業(yè)務增長上，因此很多企業(yè)只能使用人才，而忽視了對人才的培訓。這種人力資源環(huán)境，在知識和技術日新月異的今天，使得許多創(chuàng)業(yè)員工由于疲于工作，常常覺得兩腦空空，心力不足。這必然導致許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)在進入高速成長期后，老員工的素質(zhì)難于應付企業(yè)新的增長和發(fā)展，企業(yè)不得不高薪引進人才。

鼠目寸光

企業(yè)一定要賺錢并不是過錯。但如果賺錢成了你唯一的目的，那會導致很多問題：只注重眼前利益，忽略長期投資，無法提高普通雇員的士氣，并且缺乏長遠計劃。這就像寓言里講的那樣，捕捉蝴蝶時，你越亂撲亂抓越抓不著。相反，你靜靜地坐在那兒，蝴蝶倒會飛到你肩上。當然，在商業(yè)場上，靜靜地坐等是不行的。但是，過分地追逐金錢反倒會讓你得不償失。

謹小慎微

許多創(chuàng)業(yè)新手往往是謹小慎微，不敢打大戰(zhàn)役。但這是錯誤的，因為小戰(zhàn)役失敗的可能一點不比大戰(zhàn)役校既然如此，何不放手一搏，輸了自認倒霉，萬一贏了就是大滿貫。在這兒，唯一要衡量的是風險與預計的回報是否相當，不要為了一個不值得的東西承擔風險。但如果值得，就不要害伯。

低估競爭對手

疑神疑鬼聽上去像是件壞事情，但在商業(yè)競爭中，它是所有成功者必備的素質(zhì)。比爾？蓋茨和安迪？格拉夫是最成功的兩個創(chuàng)業(yè)家，也是兩個最疑神疑鬼的人。不管他們的公司如何成功，市場占有率有多少，他們上了多少次雜志的封面，他們總是在考慮下一步的競爭。他們管理公司的方法好像明天就有人會擠垮他們似的。

他們總是非常警覺。這其實并非多余。大家都還記得ｉｂｍ壟斷個人電腦和文字星ｗｏｒｄｓｔａｒ壟斷文字處理軟件的日子嗎？當時他們兩個龐然大物是多么地絕對領先??？可是，他們在眨眼之間就輸給了比他們小得多、進取心強得多、靈活得多的競爭者。記住，你占有的那份市場，別人也想要，而且很有可能從你那里搶走。千萬不要低估你的競爭對手。

第五篇：ppp失敗原因

“鳥巢”是28屆奧運會上，利用ppp模式(Public-Private-Partnership)，即公私合營模式建造奧運場館的典型，由中信集團、城建集團、金州控股集團三家組成的中信聯(lián)合體與北京市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司共同組建項目公司，作為國家體育場的項目法人，負責國家體育場的設計、投融資、建設、運營和移交。

在“鳥巢”總計近32億元的投資中，由中國中信集團公司等四家企業(yè)組成的中信集團聯(lián)合體出資42%，北京市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限責任公司代表北京市政府支付剩余的58%，雙方按投資比例組建國家體育場有限公司，負責“鳥巢”的融資、建設、管理等工作。根據(jù)特許經(jīng)營協(xié)議，中信聯(lián)合體擁有賽后30年的特許經(jīng)營權(quán)，運營期間自負盈虧。期滿后，“鳥巢”由北京市政府收回。PPP大項目“鳥巢”為何半路散伙

從招投標、建設到運營的全程，一系列不符合PPP（政府和社會資本合作）模式精神和現(xiàn)行法律法規(guī)的做法，都給項目運營的最終失敗埋下了伏筆。、“鳥巢”賽后運營一年，剛剛度過“蜜月期”的合作雙方居然“離婚”了。2009年8月29日，北京市政府與中信聯(lián)合體簽署《關于進一步加強國家體育場運營維護管理協(xié)議》，對“鳥巢”經(jīng)營者進行股份制改造。中信聯(lián)合體放棄了30年特許經(jīng)營權(quán)，轉(zhuǎn)而獲得永久股東身份；國家體育場有限責任公司董事長、總經(jīng)理等公司高層由北京市國資委派任。

“鳥巢”項目的失敗出在執(zhí)行過程中，PPP模式與現(xiàn)行的財務、法律等制度還存在矛盾。一方面，“鳥巢”的招標流程不完全符合PPP項目要求。將設計責任交給投標人是體育場館建設的重要特點，但在“鳥巢”招標過程中，北京市政府先行招標選定了設計方案，造成設計上對體育場賽后商業(yè)運營考慮不足，限制了項目公司在賽后對“鳥巢”商業(yè)效率的最大化。另一方面，招標時過于看重融資能力，賽后運營管理能力沒有引起足夠重視，中信聯(lián)合體內(nèi)部缺少利益協(xié)調(diào)機制。

此外，國家體育場的“定位”加上公眾對PPP模式認知不清，直接影響了賽后運營效益。在PPP執(zhí)行過程中，PPP模式與現(xiàn)行的一些制度存在矛盾。例如，按照現(xiàn)在會計準則計提折舊，讓“鳥巢”的盈利計算成為一個難題。在30年的運營期內(nèi)，運營方事實上是在為北京市政府投入的20億元的折舊額“埋單”，根本無法實現(xiàn)分紅。

“鳥巢”經(jīng)營權(quán)由北京市國有資產(chǎn)經(jīng)營責任有限公司重新主導后，逐步實現(xiàn)了現(xiàn)金流的平衡，值得充分肯定?！暗钦栈?鳥巢?經(jīng)營權(quán)，違背了PPP模式初衷，對我國今后大型體育場館PPP模式的推廣存在不利影響。

從案例看導致PPP項目失敗的主要因素

我們選取了自上世紀八十年代以來在中國實施的PPP項目中13個失敗的案例，這些項目主要涉及高速公路、橋梁、隧道、供水、污水處理和電廠等領域，基本涵蓋了我國實行PPP模式的主流領域。從這13個案例失敗原因的匯總分析，我們認為中國PPP項目的失敗主要是由以下風險造成的：

一、項目唯一性

是指政府或其他投資人新建或改建其他項目，導致對該項目形成實質(zhì)性的商業(yè)競爭而產(chǎn)生的風險。

項目唯一性風險出現(xiàn)后往往會帶來市場需求變化風險、市場收益風險、信用風險等一系列的后續(xù)風險，對項目的影響是非常大的。

如杭州灣跨海大橋項目開工未滿兩年，在相隔僅50公里左右的紹興市上虞沽渚的紹興杭州灣大橋已在加緊準備當中，其中一個原因可能是因為當?shù)卣畬虻母哔Y金回報率不滿，致使項目面臨唯一性風險和收益不足風險。

鑫遠閩江四橋也有類似的遭遇，福州市政府曾承諾，保證在9年之內(nèi)從南面進出福州市的車輛全部通過收費站，如果因特殊情況不能保證收費，政府出資償還外商的投資，同時保證每年18%的補償。但是 2004年5月16日，福州市二環(huán)路三期正式通車，大批車輛繞過閩江四橋收費站，公司收入急劇下降，投資收回無望，而政府又不予兌現(xiàn)回購經(jīng)營權(quán)的承諾，只得走上仲裁庭。該項目中，投資者遭遇了項目唯一性風險及其后續(xù)的市場收益不足風險和政府信用風險。

福建泉州刺桐大橋項目和京通高速公路的情況也與此類似，都出現(xiàn)了項目唯一性風險，并導致了市場收益不足。

二、法律變更

主要是指由于采納、頒布、修訂、重新詮釋法律或規(guī)定而導致項目的合法性、市場需求、產(chǎn)品/服務收費、合同協(xié)議的有效性等元素發(fā)生變化，從而對項目的正常建設和運營帶來損害，甚至直接導致項目的中止和失敗的風險。

PPP項目涉及的法律法規(guī)比較多，加之我國PPP項目還處在起步階段，相應的法律法規(guī)不夠健全，很容易出現(xiàn)這方面的風險。例如江蘇某污水處理廠采用BOT融資模式，原先計劃于2002年開工，但由于2002年9月《國務院辦公廳關于妥善處理現(xiàn)有保證外方投資固定回報項目有關問題的通知》的頒布，項目公司被迫與政府重新就投資回報率進行談判。上海的大場水廠和延安東路隧道也遇到了同樣的問題，均被政府回購。

三、審批延誤

主要指由于項目的審批程序過于復雜，花費時間過長和成本過高，且批準之后，對項目的性質(zhì)和規(guī)模進行必要商業(yè)調(diào)整非常困難，給項目正常運作帶來威脅。

比如某些行業(yè)里一直存在成本價格倒掛現(xiàn)象，當市場化之后引入外資或民營資本后，都需要通過提價來實現(xiàn)預期收益。而根據(jù)我國《價格法》和《政府價格決策聽證辦法》規(guī)定，公用事業(yè)價格等政府指導價、政府定價，應當建立聽證會制度，征求消費者、經(jīng)營者和有關方面的意見，論證其必要性、可行性，這一復雜的過程很容易造成審批延誤的問題。以城市水業(yè)為例，水價低于成本的狀況表明水價上漲勢在必行，但是各地的水價改革均遭到不同程度的公眾阻力和審批延誤問題。

例如，2003年的南京水價上漲方案在聽證會上未獲通過;上海人大代表也提出反對水價上漲的提案，造成上海水價改革措施遲遲無法落實實施。因此出現(xiàn)了外國水務公司從中國市場撤出的現(xiàn)象。比較引人注目的是，泰晤士水務出售了其大場水廠的股份，Anglian從北京第十水廠項目中撤出口。

四、政策決策失誤冗長

是指由于政府的決策程序不規(guī)范、官僚作風、缺乏PPP的運作經(jīng)驗和能力、前期準備不足和信息不對稱等造成項目決策失誤和過程冗長。

例如青島威立雅污水處理項目由于當?shù)卣畬PP的理解和認識有限，政府對項目態(tài)度的頻繁轉(zhuǎn)變導致項目合同談判時間很長。而且污水處理價格是在政府對市場價格和相關結(jié)構(gòu)不了解的情況下簽訂，價格較高，后來政府了解以后又重新要求談判降低價格。此項目中項目公司利用政府知識缺陷和錯誤決策簽訂不平等協(xié)議，從而引起后續(xù)談判拖延，面臨政府決策冗長的困境口。相類似的在大場水廠、北京第十水廠和廉江中法供水廠項目中也存在同樣問題。

五、政治反對

主要是指由于各種原因?qū)е鹿娎娴貌坏奖Ｗo或受損，從而引起政治甚至公眾反對項目建設所造成的風險。

例如大場水廠和北京第十水廠的水價問題口，由于關系到公眾利益，而遭到來自公眾的阻力，政府為了維護社會安定和公眾利益也反對漲價。

六、政府信用

是指政府不履行或拒絕行合同約定的責任和義務而給項目帶來直接或間接的危害。

例如在長春匯津污水處理廠項目中，匯津公司與長春市排水公司于2000年3月簽署《合作企業(yè)合同》，設立長春匯津污水處理有限公司，同年長春市政府制定《長春匯津污水處理專營管理辦法》。2000年底，項目投產(chǎn)后合作運行正常。然而，從2002年年中開始，排水公司開始拖欠合作公司污水處理費，長春市政府于2003年2月28日廢止了《管理辦法》，2003年3月起，排水公司開始停止向合作企業(yè)支付任何污水處理費。經(jīng)過近兩年的法律糾紛，2005年8月最終以長春市政府回購而結(jié)束。

再比如在廉江中法供水廠項目中，雙方簽訂的《合作經(jīng)營廉江中法供水有限公司合同》，履行合同期為30年。合同有幾個關鍵的不合理問題：問題一，水量問題。合同約定廉江自來水公司在水廠投產(chǎn)的第一年每日購水量不得少于6萬立方米，且不斷遞增。而當年廉江市的消耗量約為2萬立方米，巨大的量差使得合同履行失去了現(xiàn)實的可能性；問題二，水價問題。合同規(guī)定起始水價為1.25元人民幣，水價隨物價指數(shù)、銀行匯率的提高而遞增。而廉江市每立方米水均價為1.20元，此價格自1999年5月1日起執(zhí)行至今未變。脫離實際的合同使得廉江市政府和自來水公司不可能履行合同義務該水廠被迫閑置，談判結(jié)果至今未有定論。除此之外，遇到政府信用風險的還有江蘇某污水處理廠、長春匯津污水處理和湖南某電廠等項目。

七、不可抗力

是指合同一方無法控制，在簽訂合同前無法合理防范，情況發(fā)生時，又無法回避或克服的事件或情況，如自然災害或事故、戰(zhàn)爭、禁運等。

例如湖南某電廠于上世紀 90年代中期由原國家計委批準立項，西方某跨國能源投資公司為中標人，項目所在地省政府與該公司簽訂了特許權(quán)協(xié)議，項目前期進展良好。但此時某些西方大國(包括中標公司所在國)轟炸我駐南斯拉夫大使館，對中國主權(quán)形成了嚴重的實質(zhì)上的侵犯。國際政治形勢的突變，使得投標人在國際上或中國的融資都變得不可能。項目公司因此最終沒能在延長的融資期限內(nèi)完成融資任務，省政府按照特許權(quán)協(xié)議規(guī)定收回了項目并沒收了中標人的投標保函，之后也沒有再重新招標，從而導致了外商在本項目的徹底失敗。

在江蘇某污水處理廠項目關于投資回報率的重新談判中，也因遇到非典中斷了項目公司和政府的談判。

八、融資

是指由于融資結(jié)構(gòu)不合理、金融市場不健全、融資的可及性等因素引起的風險，其中最主要的表現(xiàn)形式是資金籌措困難。

PPP項目的一個特點就是在招標階段選定中標者之后，政府與中標者先草簽特許權(quán)協(xié)議，中標者要憑草簽的特許權(quán)協(xié)議在規(guī)定的融資期限內(nèi)完成融資，特許權(quán)協(xié)議才可正式生效。如果在給定的融資期內(nèi)發(fā)展商未能完成融資，將會被取消資格并沒收投標保證金。在湖南某電廠的項目中，發(fā)展商就因沒能完成融資而被沒收了投標保函。

九、市場收益不足

是指項目運營后的收益不能滿足收回投資或達到預定的收益。例如天津雙港垃圾焚燒發(fā)電廠項目中，天津市政府提供了許多激勵措施，如果由于部分規(guī)定原因?qū)е马椖渴找娌蛔?，天津市政府承諾提供補貼。但是政府所承諾補貼數(shù)量沒有明確定義，項目公司就承擔了市場收益不足的風險。

另外京通高速公路建成之初，由于相鄰的輔路不收費，致使較長一段時間京通高速車流量不足，也出現(xiàn)了項目收益不足的風險。在杭州灣跨海大橋和福建泉州刺桐大橋的項目中也有類似問題。

十、配套設備服務提供

指項目相關的基礎設施不到位引發(fā)的風險。

在這方面，湯遜湖污水處理廠項目是一個典型案例。2001年凱迪公司以BOT方式承建湯遜湖污水處理廠項目，建設期兩年，經(jīng)營期20年，經(jīng)營期滿后無償移交給武漢高科(代表市國資委持有國有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán))。但一期工程建成后，配套管網(wǎng)建設、排污費收取等問題遲遲未能解決，導致工廠一直閑置，最終該廠整體移交武漢市水務集團。

十一、市場需求變化

是指排除唯一性風險以外，由于宏觀經(jīng)濟、社會環(huán)境、人口變化、法律法規(guī)調(diào)整等其他因素使市場需求變化，導致市場預測與實際需求之間出現(xiàn)差異而產(chǎn)生的風險。

例如山東中華發(fā)電項目，項目公司于1997年成立，計劃于2004年最終建成。建成后運營較為成功，然而山東電力市場的變化，國內(nèi)電力體制改革對運營購電協(xié)議產(chǎn)生了重大影響。

第一是電價問題，1998年根據(jù)原國家計委曾簽署的諒解備忘錄，中華發(fā)電在已建成的石橫一期、二期電廠獲準了0.41元/度這一較高的上網(wǎng)電價；而在2002年10月，菏澤電廠新機組投入運營時，山東省物價局批復的價格是0.32元/度。這一電價不能滿足項目的正常運營；

第二是合同中規(guī)定的“最低購電量”也受到威脅，2003年開始，山東省計委將以往中華發(fā)電與山東電力集團間的最低購電量5500小時減為5100小時。由于合同約束，山東電力集團仍須以“計劃內(nèi)電價”購買5500小時的電量，價差由山東電力集團自己掏錢填補，這無疑打擊了山東電力集團公司購電的積極性悼。在杭州灣跨海大橋、閩江四橋，刺桐大橋和京通高速等項目中也存在這一風險。

十二、收費變更

是指由于PPP產(chǎn)品或服務收費價格過高、過低或者收費調(diào)整不彈性、不自由導致項目公司的運營收入不如預期而產(chǎn)生的風險。

例如，由于電力體制改革和市場需求變化，山東中華發(fā)電項目的電價收費從項目之初的0.41元/度變更到了0.32元/度，使項目公司的收益受到嚴重威脅伸。

十三、腐敗

主要指政府官員或代表采用不合法的影響力要求或索取不合法的財物，而直接導致項目公司在關系維持方面的成本增加，同時也加大了政府在將來的違約風險。

例如由香港匯津公司投資興建的沈陽第九水廠BOT項目，約定的投資回報率為：第2-4年，18.50%；第5-14年，21%；第15-20年，11%。如此高的回報率使得沈陽自來水總公司支付給第九水廠的水價是2.50/噸，而沈陽市1996年的平均供水價格是1.40/噸。到2000年，沈陽市自來水總公司虧損高達2億多元。這個虧損額本來應由政府財政填平，但沈陽市已經(jīng)多年不向自來水公司給予財政補貼了。沈陽市自來水總公司要求更改合同。

經(jīng)過數(shù)輪艱苦的談判，2000年底，雙方將合同變動如下：由沈陽市自來水總公司買回匯津公司在第九水廠所占股權(quán)的50%，投資回報率也降至14%。這樣變動后沈陽自來水廠將來可以少付兩個多億。其實對外商承諾的高回報率在很大程度上與地方官員的腐敗聯(lián)系在一起，在業(yè)內(nèi)，由外商在沈陽投資建設的八個水廠被譽為“沈陽水務黑幕”。

以上是從案例中總結(jié)而來的導致PPP項目失敗的主要風險，從對這些風險和案例的描述中也可以看出，一個項目的失敗往往不是單一風險作用的結(jié)果，而是表現(xiàn)為多個風險的組合作用。

第一，政府政策承諾變異。政府作 為經(jīng) 營性公 共服務的發(fā)起者，會 以一定 的優(yōu)惠條件(政策、稅 收以及用地)吸引更多的資金投資者 以多元投資渠 道參與到公共產(chǎn)品的供給上。案例 中政府承諾 提供 商業(yè)土地資金承兌 以及政府還款初步列入市財政預 算支出兩種保 障。然而，某個項 目的進展程度是根 據(jù)政府意愿 以及社會壓力推動的，在投資過程中政

府會出現(xiàn)政策反復的現(xiàn)象 :1)預算還款承諾變 異。D縣處于東北經(jīng)濟發(fā)展較慢 區(qū)域，通過政府協(xié) 商爭

取省級基礎設施項 目可以促進本縣發(fā)展，所 以前期 D縣政府承諾將得 到市級人大財政預算決議作 為資金保 障。經(jīng)報批 上級部 門，省、市級人大都不 能提供相應的財政預算決議，增信級別 降低為縣人 大決議。而作為金融機構(gòu)來說，目前的合作模式是 要求政府能夠提供資信較高的誠信方案，以便能夠 實現(xiàn)投資達到共贏。所 以，在實質(zhì)性談 判中縣級人 大決議不能滿足金融機構(gòu)的增信評估要求，前后不 一 致的承諾導致了前期的資本方談判停滯，延緩了 整體的合作進展。2)土地承諾保障變異。目前我國 部分地方政府通過土地財政拉動地方經(jīng)濟發(fā)展，而 現(xiàn)階段東北經(jīng)濟整體上增速緩慢，政府土地 財政 收 入壓力較大，D縣土地使用價值和土地評估 能力在 一 定程度上難以估計，土地是否 能夠進一步升值或 者快速實現(xiàn)轉(zhuǎn)讓仍不確定，加之政府承諾的土地區(qū) 域從縣 內(nèi)商業(yè)用地置換 到高鐵站附近用地，政府承 諾前后不一致和可信度較低 的行 為加劇 了合作的困 難性，埋下了合作破裂的伏筆。

第 二，企業(yè) 初 衷 約 定 變 異。按 照 上 述 約 定，z 公 司為基礎設施項 目實行預先墊資，待項 目合 同簽 訂，Z公司對基礎設施項 目開始施工建設，同時 由 合作雙方共同出資組 建項 目運作公 司，負責項 目建 設管理工作。為 了保證 自身利益得 以最 大化，z公 司在合作過 程 中設計 “完美” 退 出機制，改變 了 PPP項目的伙伴關系的初衷設想，自身行為發(fā)生變 異 :