第一篇：論基于資源與能力的企業(yè)并購

論基于資源與能力的企業(yè)并購

內(nèi)容摘要：基于資源與能力的并購日益成為企業(yè)成長的重要模式。成功地實(shí)施并購，必須解決好資源與能力的選擇、評價(jià)和并購后資源與能力的保持、轉(zhuǎn)移擴(kuò)散、發(fā)展等問題。本文從并購動因、資源與能力的價(jià)值評價(jià)、并購后的價(jià)值實(shí)現(xiàn)、對中國企業(yè)的意義四個(gè)部分對基于資源與能力的并購進(jìn)行分析研究。

關(guān)鍵詞：資源與

能力競爭優(yōu)勢并購戰(zhàn)略好范文版權(quán)所有

在經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的背景條件下，單靠企業(yè)自身資源與能力的積累，已不足以支持其繼續(xù)成長。我國企業(yè)必須突破自身資源與能力的限制，借助外力打破成長的極限。并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟都是可以選擇的方法，但在現(xiàn)有的世界產(chǎn)業(yè)分工體系下，戰(zhàn)略聯(lián)盟不足以改變我國企業(yè)在世界產(chǎn)業(yè)格局中的地位。只有通過基于資源與能力的并購才能增強(qiáng)自身的競爭力，掌控整個(gè)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，達(dá)到上述目標(biāo)。

基于資源與能力的并購動因分析

并購的戰(zhàn)略目標(biāo)不是幫助企業(yè)獲得短期的戰(zhàn)術(shù)利益，而是幫助企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)的并購動因研究大都從企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)或經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度定義。

筆者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)基于資源與能力對并購動因進(jìn)行分析。這種分析能幫助企業(yè)評價(jià)并購的價(jià)值，能使企業(yè)將注意力集中于那些可以幫助企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源與能力上，能更好地發(fā)揮資源與能力的效力。

由于企業(yè)的資源與能力主要分布于企業(yè)的各項(xiàng)價(jià)值活動或各種聯(lián)系之中，所以可以從價(jià)值活動的角度，解釋基于資源和能力的企業(yè)并購的動因：

人力資源動因。并購行為的發(fā)生，可能由于被并購企業(yè)擁有并購企業(yè)想要的人力資本或管理團(tuán)隊(duì)或研發(fā)隊(duì)伍。

技術(shù)動因。如果被并購企業(yè)擁有某些專利技術(shù)、決竅和其他技術(shù)知識或技術(shù)創(chuàng)新能力，而當(dāng)這些技術(shù)或能力的開發(fā)成本高昂，風(fēng)險(xiǎn)過大或直接市場交易的成本過高時(shí)，企業(yè)可以通過并購獲得此項(xiàng)資源或能力。

生產(chǎn)資源。被并購企業(yè)擁有一定的生產(chǎn)設(shè)備（或地理位置）和生產(chǎn)能力，并購企業(yè)可能出于規(guī)模經(jīng)濟(jì)或壟斷或單純生產(chǎn)設(shè)備的考慮，產(chǎn)生并購行為。

市場營銷資源。被并購企業(yè)可能擁有市場份額、銷售渠道或品牌等資源或卓越的營銷能力，這些資源與能力可能是導(dǎo)致并購行為發(fā)生的原因。

高效的運(yùn)作能力。被并購企業(yè)的培訓(xùn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、服務(wù)系統(tǒng)或整個(gè)企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)也可以是并購行為發(fā)生的動因所在。

并購資源與能力的價(jià)值評價(jià)

在發(fā)生并購行為之前，企業(yè)首先要解決的是，被并購企業(yè)擁有的資源與能力的價(jià)值評價(jià)問題。在評價(jià)資源與能力的價(jià)值時(shí)，可以考慮以下四種理論作出分析。

行業(yè)成功的關(guān)鍵因素理論。不同的行業(yè)，決定企業(yè)的生存、發(fā)展和獲利的關(guān)鍵因素是不同的。技術(shù)類行業(yè)成功關(guān)鍵因素是科研專家、工藝和產(chǎn)品創(chuàng)新能力、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營能力；制造類行業(yè)成功關(guān)鍵因素是低成本生產(chǎn)、固定資產(chǎn)最高能力利用率、有技能勞工、低成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)、低成本廠址、靈活的生產(chǎn)系列產(chǎn)品滿足顧客的要求等。這就決定了不同的資源與能力對企業(yè)成功的意義也是不同的。被并購企業(yè)擁有的某些屬于行業(yè)成功關(guān)鍵因素的資源與能力，可能是并購的誘因。所以企業(yè)可以利用該理論對并購資源或能力進(jìn)行評價(jià)。

競爭優(yōu)勢理論。波特認(rèn)為企業(yè)最基本的競爭優(yōu)勢有兩種：低成本和差異化。企業(yè)可以通過控制成本驅(qū)動因素或重構(gòu)價(jià)值鏈來獲取成本優(yōu)勢。企業(yè)可能通過正在開展的價(jià)值活動使企業(yè)更具有獨(dú)特性，也可用某種方法重構(gòu)價(jià)值鏈而增進(jìn)歧異化。

企業(yè)可以從競爭優(yōu)勢的角度評價(jià)被并購企業(yè)資源與能力的價(jià)值。被并購企業(yè)必須擁有某些資源與能力，無論它們的作用機(jī)制如何，都必須能幫助企業(yè)獲得低成本或歧異化的優(yōu)勢。

短板理論。短板理論認(rèn)為，企業(yè)必須找出自己這個(gè)木桶邊板中最短的一根，然后想方設(shè)法將其加長，長至跟其它邊板一樣長，只有這樣，企業(yè)這個(gè)“木桶”才能裝最多的水。其理論實(shí)質(zhì)是要求企業(yè)找出自己最弱勢的一個(gè)部分，然后采取一些措施將其增強(qiáng)，使企業(yè)在各個(gè)方面達(dá)到理想的平衡狀態(tài)。如果被并購企業(yè)擁有的某些資源或能力恰是并購企業(yè)的弱勢所在，這些弱勢猶如短板一樣限定了企業(yè)的成長。那么這些資源與能力就是有價(jià)值的。

核心能力理論。核心能力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，是在企業(yè)資源積累的發(fā)展過程中建立起來的企業(yè)特有的能力，是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。如果在獲得被并購企業(yè)的資源與能力后，并購企業(yè)獲得了或發(fā)展了自己的核心能力，那這些資源與能力就是有價(jià)值的。核心能力理論強(qiáng)調(diào)揚(yáng)長避短，抓住關(guān)鍵。短板理論則強(qiáng)調(diào)要補(bǔ)短。有些學(xué)者認(rèn)為兩者是矛盾的，實(shí)則不然，揚(yáng)長并不排斥補(bǔ)短。

企業(yè)可以利用上述理論對被并購企業(yè)的資源與能力進(jìn)行評價(jià)。

并購后資源與能力的價(jià)值實(shí)現(xiàn)分析

資源與能力本身沒有價(jià)值。被并購方的資源與能力不是企業(yè)并購的終極目標(biāo)。如果并購企業(yè)在成功實(shí)施并購行為后，不能利用對方的資源建立或強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，那么這些資源與能力對企業(yè)就沒有價(jià)值。只有對被并購的資源與能力進(jìn)行整合增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，并購才算成功。

整合是一個(gè)系統(tǒng)工程，它涉及到人力資源、生產(chǎn)、技術(shù)、流程、組織、文化和戰(zhàn)略等各方面的整合。無論哪個(gè)領(lǐng)域的整合，實(shí)際上都牽扯到資源與能力的保護(hù)、轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散以及資源與能力的發(fā)展。

并購后資源與能

力的保護(hù)由于有形的資源與能力易于觀察、衡量，所以有形的資源與能力一般會得到很好的保護(hù)。如企業(yè)的財(cái)力資源、生產(chǎn)設(shè)備、土地等，這些資源與能力能夠較多地受到法律的保護(hù)。而企業(yè)內(nèi)部的隱性知識和聲譽(yù)資本等無形資源與能力，不易觀察和衡量，而它們可能正是被并購企業(yè)的價(jià)值所在，所以無形資源與能力的保護(hù)，尤其困難和重要。保護(hù)的主要思路就是防止或減少轉(zhuǎn)移和消耗。轉(zhuǎn)移與消耗的機(jī)制主要有：人才流失、消極破壞、員工動力不足、團(tuán)隊(duì)渙散和競爭對手詆毀等。并購前、中、后并購企業(yè)都應(yīng)有充分的思想和行為上的準(zhǔn)備，有相應(yīng)的措施防止這些機(jī)制發(fā)揮作用，尤其要做好溝通和整合工作。

并購后資源與能力的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散。資源與能力必須在并購雙方組織之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移才能為并購企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。哈斯巴斯那和杰米森將資源與能力好范文版權(quán)所有的轉(zhuǎn)移分為經(jīng)營資源共享、職能技能轉(zhuǎn)移和一般管理技能轉(zhuǎn)移。經(jīng)營資源轉(zhuǎn)移的例子包括合并銷售隊(duì)伍,共享生產(chǎn)設(shè)施,使用共同的商標(biāo)和品牌、辦公室或分銷渠道等,并購?fù)ㄟ^規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值。職能技能可以是生產(chǎn)技能、營銷技能、質(zhì)量管理技能、成本控制技能等。當(dāng)并購雙方的一方或雙方能夠借助對方改善自己的一般管理技能,進(jìn)而增加它的競爭優(yōu)勢時(shí),一般管理技能即發(fā)生了轉(zhuǎn)移,并為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。在一般管理技能的轉(zhuǎn)移中,接受方的經(jīng)理會在戰(zhàn)略導(dǎo)向、資源配置、財(cái)務(wù)計(jì)劃、控制或人力資源管理等一般管理問題方面受到影響。在這三種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移中,最困難的是職能技能的轉(zhuǎn)移,其次是一般管理技能的轉(zhuǎn)移,而經(jīng)營資源共享則是一種最簡單直接的能力轉(zhuǎn)移。

資源與能力的擴(kuò)散主要指它們能在組織內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單位之間和不同價(jià)值活動之間進(jìn)行復(fù)制或能夠擴(kuò)散到新領(lǐng)域。并購企業(yè)必須創(chuàng)造某種資源與能力擴(kuò)散的條件和機(jī)制，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

并購后資源與能力的發(fā)展。并購企業(yè)必須根據(jù)外部環(huán)境的變化不斷地發(fā)展資源與能力，特別是企業(yè)的核心能力。只有這樣企業(yè)才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。資源與能力的發(fā)展可以通過整合和更新來實(shí)現(xiàn)。這里的整合是指資源與能力的整合，企業(yè)可以通過對現(xiàn)有的資源與能力進(jìn)行整合，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。例如索尼的微型化競爭力產(chǎn)生于許多不同技能的整合。除了整合之外，企業(yè)還必須不斷地更新其資源與能力。因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)有的資源與能力的競爭價(jià)值都可能隨時(shí)間的推移而衰竭或被瞬間的結(jié)構(gòu)性革新所削減。更新資源與能力需要企業(yè)具有前瞻能力和持之以恒。企業(yè)必須對開發(fā)和培育哪種新的資源與能力意見一致，負(fù)責(zé)建立新資源與能力的管理班子也要保持相對的穩(wěn)定性。這樣才能夠保證企業(yè)對新資源與能力持久的關(guān)注和集中力量。

越來越多的企業(yè)（和學(xué)者）傾向于從企業(yè)內(nèi)部的資源與能力方面尋找競爭優(yōu)勢的來源。而企業(yè)本身原有的資源與能力常常不能令企業(yè)家們滿意。所以他們在努力發(fā)展自身資源與能力的同時(shí)，也關(guān)注其他企業(yè)內(nèi)部，并試圖通過并購等方式從企業(yè)外部獲得競爭與成長所需要的資源與能力。這是一種趨勢，也是我國經(jīng)濟(jì)面臨的重大問題。在實(shí)施這種戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)應(yīng)正確地評價(jià)并購資源和能力的價(jià)值，對并購的困難要有充分的認(rèn)識，做好物質(zhì)和思想上的準(zhǔn)備。并購后企業(yè)要能實(shí)現(xiàn)資源與能力的保持、轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散及發(fā)展，否則并購行為就無法取得預(yù)期效果。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：資源企業(yè)跨國并購后期運(yùn)作管理析論論文

管理問題

1）存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象，中國企業(yè)作為大股東權(quán)利行使難以保障。中國資源企業(yè)類跨國并購項(xiàng)目后期運(yùn)作中大多存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象，中國企業(yè)作為大股東的權(quán)利無法充分行使，造成這種現(xiàn)象的原因有以下方面：首先，中國企業(yè)在收購?fù)瓿珊?，由于自身對企業(yè)的經(jīng)營狀況和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營模式了解非常有限，并且自身缺乏適應(yīng)當(dāng)?shù)毓芾碇贫群湍Ｊ降膰H化管理人才，大多數(shù)只能繼續(xù)依靠被收購企業(yè)之前的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行經(jīng)營，而并不委派常駐董事、監(jiān)事和管理人員參與企業(yè)的日常監(jiān)督和管理，從而造成自己的意志無法被代表，權(quán)力無法行使。其次，很多國內(nèi)企業(yè)在成功收購后往往放松警惕，在后期管理上相對放松，沒有及時(shí)掌握更新境外企業(yè)的人員、財(cái)務(wù)情況及企業(yè)所屬項(xiàng)目的生產(chǎn)規(guī)模、資金運(yùn)作、經(jīng)營效益等相關(guān)信息，導(dǎo)致境外企業(yè)的運(yùn)作和項(xiàng)目的運(yùn)營脫離了自己的掌控[5]。最后，很多境外企業(yè)的原有經(jīng)營管理層在被中國企業(yè)收購后可能本身對身為大股東的中國企業(yè)抱有誤解和不支持，再加上彼此治理和投資觀念的不同，所以在平常工作中，經(jīng)營管理層并不積極配合中國股東匯報(bào)其經(jīng)營狀況和工作情況以及執(zhí)行其經(jīng)營方針和投資計(jì)劃，所以大股東的意愿很難實(shí)施，權(quán)利難以有效行使。

2）欠缺有效的管理平臺和制度平臺，對境外項(xiàng)目的管控薄弱。中國的企業(yè)跨國并購后期管理中大多尚未搭建有效的管理平臺和制度平臺，管理制度不完善，存在對境外企業(yè)管控力度不足的現(xiàn)象[6]，這種現(xiàn)象主要因?yàn)椋菏紫?，中國企業(yè)作為母企業(yè)本身治理結(jié)構(gòu)和管理體系不完善，管理制度混亂，缺乏有效的管理平臺和專業(yè)的管理人才，對境外子公司的管理往往力不從心，再加上收購之前并未對境外企業(yè)作詳細(xì)的調(diào)研和長期的管理規(guī)劃，在后期的運(yùn)作管理中便很難做到游刃有余，有的放矢；其次，由于境內(nèi)外文化、法律、政策、經(jīng)營流程和操作模式等造成境外的經(jīng)營環(huán)境和境內(nèi)完全不一樣[7]，很多在中國國內(nèi)不存在的問題和困難在境外則會出現(xiàn)，甚至是難以解決的，這就使得中**企業(yè)在并購后期對境外子企業(yè)的經(jīng)營和管理中本身已有的經(jīng)營理念、管理模式難以適應(yīng)，無法融入當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境和制度，無法構(gòu)建起有效的適應(yīng)當(dāng)?shù)氐墓芾砥脚_和制度平臺。實(shí)際管控并沒有按照收購前預(yù)先設(shè)定的戰(zhàn)略構(gòu)想和規(guī)劃來運(yùn)作，大量工作不能按預(yù)期進(jìn)行，以至管理效率低下，對境外項(xiàng)目控制力不足。

3）在管理中，中國企業(yè)獲取信息嚴(yán)重不足，信息嚴(yán)重不對稱。中國企業(yè)在跨國并購后期運(yùn)作中，往往存在信息獲取不足，信息嚴(yán)重不對稱的問題，主要有以下原因：首先，中國企業(yè)由于人員等因素參與企業(yè)日常管理較少，在境外企業(yè)管理中掌控力度不足，限制了其對企業(yè)信息的直接獲?。黄浯?，中國企業(yè)軟實(shí)力不強(qiáng)，對勘查國際慣例不了解，在并購后期參與境外企業(yè)管理的項(xiàng)目管理中掌控能力也不夠，不能自信地在項(xiàng)目管理方面駕馭與外方的合作，獨(dú)立進(jìn)行融資談判、合作談判等方面經(jīng)驗(yàn)不足，對于可能影響經(jīng)濟(jì)可行性的其他因素，包括土地、環(huán)境、社區(qū)的政治風(fēng)險(xiǎn)等都不熟悉，所以實(shí)際參與項(xiàng)目管理和實(shí)施較少，妨礙了項(xiàng)目中一手信息的大量和及時(shí)獲取，導(dǎo)致了信息不對稱；再次，在境外企業(yè)的經(jīng)營管理中沒有建立完善的信息報(bào)備制度，境外信息渠道溝通不及時(shí)通暢，再加上境外企業(yè)經(jīng)營管理層本身對中國企業(yè)的不配合，就使得大量企業(yè)和項(xiàng)目的信息沒有及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給中國企業(yè)，使得中國企業(yè)作為股東卻對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、財(cái)務(wù)狀況、人員狀況、項(xiàng)目具體狀況等都沒有詳細(xì)的了解。

資金問題

中國企業(yè)跨國并購?fù)⒅赜谑召彆r(shí)的資金大量投入，但在成功收購后的后期運(yùn)營和治理過程中往往忽視了資金的持續(xù)供給，而很多境外項(xiàng)目的資金需求是一個(gè)動態(tài)的持續(xù)的過程，資金的不足會影響境外項(xiàng)目的正常運(yùn)營甚至?xí)?dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的最終失敗，前功盡棄。資源開發(fā)行業(yè)的一大明顯的特征就是投入資金大、投資時(shí)間長、短期內(nèi)見效不明顯，這就導(dǎo)致在海外投資過程中需要大量資金。再加上各國環(huán)境不同，境外資源開發(fā)可能成本更高，光靠企業(yè)自身的資金積累是難以滿足并購需求。后續(xù)資金持續(xù)供給不足的壓力往往來源于兩方面。首先，企業(yè)自身融資渠道狹窄，融資手段匱乏，目前大多數(shù)企業(yè)都是通過銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資，對于民間資本和政府支持的資金獲取很少。其次是政策支持力度小，目前我國的金融服務(wù)體系不健全，金融體制也處在改革階段，政府關(guān)于資源類企業(yè)海外投資的政策支持力度有限[8]，另一方面很多企業(yè)忽視了對資源所在國當(dāng)?shù)卣咧С值墨@取。國內(nèi)的融資支持難以滿足企業(yè)需求，企業(yè)自身通過境外籌資的能力又明顯不足，所以中國企業(yè)跨國并購后期運(yùn)作中資金壓力較大，資金供給成為制約發(fā)展的主要障礙之一。

退出問題

中國企業(yè)在跨國并購項(xiàng)目后期運(yùn)作中，可能會出現(xiàn)以下需要退出投資的情況：如果所并購子企業(yè)或者所在地出現(xiàn)各種變動，經(jīng)營不能按預(yù)期進(jìn)行，投資效果難以實(shí)現(xiàn)，中**企業(yè)打算收回投資；中**企業(yè)自身資金后續(xù)支持不足，難以繼續(xù)投資；或者中國企業(yè)認(rèn)為投資已達(dá)到預(yù)期效果，計(jì)劃退出投資而投向更佳的投資機(jī)遇。而在遇到以上情況時(shí)，對于中**企業(yè)而言卻往往存在退出機(jī)制難以設(shè)置，成功退出難以實(shí)現(xiàn)的問題。造成此問題的原因有：首先，中國企業(yè)在并購前缺乏整體戰(zhàn)略的規(guī)劃，對海外市場評估不足，盲目投資，并購之前根本沒有考慮退出問題，沒有考慮收購后可能會遇到的各種狀況，更沒有因此而做好退出的各種途徑設(shè)計(jì)；其次，收購前沒有計(jì)劃，在遇到需要退出的狀況時(shí)，中國企業(yè)又缺乏相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和人才儲備，無法及時(shí)設(shè)置退出方案，而造成各種延誤，從而失去退出的有利時(shí)機(jī)。

對策研究

重視人才儲備，整合好國內(nèi)外人才

針對并購后期運(yùn)作中國際化人才缺乏問題，中國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時(shí)應(yīng)制定一整套完整的國際化人才戰(zhàn)略。首先，企業(yè)在并購戰(zhàn)略制定階段要有計(jì)劃地引進(jìn)一批有國際化管理背景的人才，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部選拔一批熟悉本企業(yè)運(yùn)作、具有較高素質(zhì)的人才進(jìn)行培訓(xùn)，做好人才儲備。并使其中部分人員參與并購項(xiàng)目組，與專業(yè)中介機(jī)構(gòu)一起共同參與并購戰(zhàn)略的選擇、并購評估與實(shí)施。其次，在并購?fù)瓿珊?，企業(yè)應(yīng)將并購與整合管理團(tuán)隊(duì)合二為一，利用之前參與并購工作的人員和適應(yīng)投資地環(huán)境的國際化管理人才一起來進(jìn)行后期的整合和管理工作，并同時(shí)不斷的吸收和更新人才團(tuán)隊(duì)。最后，在并購后期運(yùn)作與治理中，中國企業(yè)應(yīng)積極吸收當(dāng)?shù)氐V業(yè)人才、第三國的技術(shù)人員和當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的管理者為自己服務(wù)，并給予充分的信任和物質(zhì)激勵。因?yàn)檫@些人才相對于國內(nèi)人才更加熟悉當(dāng)?shù)氐恼?、懂得相關(guān)的法律、熟悉當(dāng)?shù)氐V產(chǎn)資源情況，會起到橋梁的作用，更有利于海外投資的后期管理。中國企業(yè)應(yīng)通過以上內(nèi)外結(jié)合的方式形成一支認(rèn)同本企業(yè)文化、了解本企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思路和行業(yè)發(fā)展趨勢、熟悉國際慣例和當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境、善于與不同國家人員溝通、事業(yè)心強(qiáng)的國際化管理團(tuán)隊(duì)，從而解決并購后期運(yùn)作中國際化人才不足的問題。

高度重視并購后的文化整合針對并購后期運(yùn)作和治理中整合難問題，企業(yè)應(yīng)高度重視文化整合和重塑，在跨國并購整合中應(yīng)該形成一套完善的文化整合的方案，順利完成文化整合。首先，中國企業(yè)在平時(shí)就應(yīng)注重自身企業(yè)文化的創(chuàng)建，營造濃厚的文化氛圍，吸收國際先進(jìn)文化，在企業(yè)中建立以人為本的企業(yè)制度和先進(jìn)的企業(yè)文化，以適應(yīng)國際化發(fā)展。其次，企業(yè)在并購前就應(yīng)詳細(xì)了解并購方和被并購方潛在的文化差異和文化沖突，進(jìn)行定性和定量分析，確定文化沖突和風(fēng)險(xiǎn)的大小，對企業(yè)的儀容、行為等顯性文化和思維、價(jià)值等隱性文化進(jìn)行全方位的評估，以便后期整合有據(jù)可依。最后，在后期運(yùn)作整合階段，中國企業(yè)應(yīng)學(xué)會盡可能的包容文化差異，不把焦點(diǎn)放在兩種文化的差異上，而是強(qiáng)調(diào)雙方文化的共性，構(gòu)建雙方員工能共同接受的企業(yè)文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。通過吸收投資當(dāng)?shù)睾捅徊①徠髽I(yè)原有的先進(jìn)文化，以此來提升和完善自己已有的企業(yè)文化，從而創(chuàng)建新的企業(yè)文化。并通過加強(qiáng)員工培訓(xùn)和與員工溝通等使員工逐步理解和接受新的企業(yè)文化，進(jìn)一步強(qiáng)化員工的歸屬感和認(rèn)同感，完成企業(yè)文化的整合和重塑。通過成功的文化整合，企業(yè)才能進(jìn)行具體的整合實(shí)施，包括組織和流程的調(diào)整、人員的安排和調(diào)配、運(yùn)營和職能的調(diào)整與改進(jìn)等。

構(gòu)建合理的管理制度，加強(qiáng)交流，增進(jìn)與當(dāng)?shù)氐暮献?/p>

針對中國企業(yè)跨國并購后期運(yùn)作中的內(nèi)部人控制和由于缺乏交流導(dǎo)致的信息不對稱等管理問題，中國企業(yè)應(yīng)以加強(qiáng)信息溝通為基礎(chǔ)，不斷完善其管理制度，構(gòu)建有效的管理平臺和制度平臺，確保信息及時(shí)獲取和管理決策在海外的執(zhí)行效率。首先，合理的境外項(xiàng)目管理制度的建立需要充分了解和熟悉與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的 《礦業(yè)法》、《企業(yè)法》、《稅法》、《環(huán)境保護(hù)法》、《勞動法》等各種不同的法律制度及當(dāng)?shù)氐氖袌鲞\(yùn)作模式和投資管理模式，因地制宜進(jìn)行管理。其次，被收購企業(yè)應(yīng)通過構(gòu)建新的信息管理制度，形成信息報(bào)備機(jī)制，有利于股東及時(shí)了解海外項(xiàng)目的運(yùn)營情況，包括人員的配置、資金的流動、風(fēng)險(xiǎn)的控制等。借此可以避免內(nèi)部人控制現(xiàn)象出現(xiàn)，也有利于當(dāng)出現(xiàn)管理問題時(shí)的及時(shí)解決。最后，除了要加強(qiáng)中國企業(yè)與所并購企業(yè)之間的信息交流外，還要增加與被并購企業(yè)所在地政府、其他企業(yè)以及當(dāng)?shù)鼐用裰g的交流溝通，需要通過與當(dāng)?shù)卣?、企業(yè)、職工和居民進(jìn)行深入交流，減少后期管理中的阻擾現(xiàn)象，消除誤會[9]。并且在海外投資并購后期運(yùn)作治理中要保持低調(diào)，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)被并購后職工和當(dāng)?shù)鼐用耠y免會出現(xiàn)一些不滿情緒，產(chǎn)生資源被占有和掠奪的失落感，如果大肆宣傳吸引社會各方面的關(guān)注會刺激到當(dāng)?shù)厝恕］浾搲毫υ叫≡降驼{(diào)，就越有利于礦企在海外項(xiàng)目的后期管理。

積極拓展融資渠道

為避免資源型企業(yè)跨國并購項(xiàng)目在后期運(yùn)作中由于資金不足而中斷的問題，跨國并購企業(yè)必須采取措施拓展企業(yè)融資渠道，提高企業(yè)融資能力。首先，并購企業(yè)在境內(nèi)可以通過與金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)滲透、成立礦業(yè)私募基金等各種途徑積極吸收各種國內(nèi)資金，支持跨國并購項(xiàng)目的后續(xù)運(yùn)行。同時(shí)并購企業(yè)還要爭取國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)在海外分支機(jī)構(gòu)的融資支持，通過國際金融機(jī)構(gòu)的分支機(jī)構(gòu)直接在開發(fā)當(dāng)?shù)厝谫Y，降低融資成本。最后并購企業(yè)還要積極開拓國際化的融資渠道，積極爭取投資項(xiàng)目所在國的本地支持，了解當(dāng)?shù)亟鹑诜ㄒ?guī)和優(yōu)惠政策，通過投資當(dāng)?shù)氐慕鹑跈C(jī)構(gòu)和資本市場融資[10]?？傊?，并購企業(yè)應(yīng)同時(shí)利用好國內(nèi)條件和投資國的融資途徑，最大限度地為并購后的運(yùn)營服務(wù)。

并購前整體規(guī)劃退出方案，后期運(yùn)作中遇到問題及時(shí)設(shè)計(jì)退出路徑

針對中國企業(yè)并購后期運(yùn)作中退出難的問題，中國企業(yè)首先在做前期收購方案時(shí)就應(yīng)全面考慮到收購后運(yùn)作中存在種種可能性，從而根據(jù)可能遇到的不同的狀況作出各種后期運(yùn)作和退出方案設(shè)計(jì)。其次，中國企業(yè)在平時(shí)應(yīng)多了解、研究相關(guān)退出問題，并且構(gòu)建好相關(guān)退出運(yùn)作的人才儲備，以便未雨綢繆。最后，在收購后期的運(yùn)作中，應(yīng)建立科學(xué)、合理的管理制度，以便減少退出風(fēng)險(xiǎn)，如果遇到需要退出的情況，中國企業(yè)應(yīng)該及時(shí)作出應(yīng)對措施，積極配合國內(nèi)和當(dāng)?shù)氐闹薪闄C(jī)構(gòu)抓住時(shí)機(jī)，選擇最佳的退出方式，做好退出工作。

第三篇：論企業(yè)并購中的文化整合與管理

摘要：在以往的并購重組活動中，人們往往重視了企業(yè)有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的合并重組，卻忽略了企業(yè)文化的合并融合，這在很大程度上影響了企業(yè)重組的順利進(jìn)行。本文分析了企業(yè)并購中文化整合的模式以及并購方選擇文化整合模式的影響因素，在此基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)在并購中實(shí)施文化整合管理的方法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購,企業(yè)文化,人力資源,整合

企業(yè)并購中的文化整合對于企業(yè)成功地并購具有重要的現(xiàn)實(shí)意義，企業(yè)只有在并購過程中加強(qiáng)文化整合，才有可能保證并購后企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

一、企業(yè)文化整合模式與選擇

1．企業(yè)文化整合模式

所謂企業(yè)文化整合，是指“兩個(gè)企業(yè)并購后，解決由于直接接觸而產(chǎn)生的矛盾的過程”。不同的企業(yè)會以不同的方式進(jìn)行文化整合。根據(jù)并購雙方企業(yè)文化的變化程度及并購方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整合主要有四種模式：吸納式、滲透式、分離式和消亡式。

吸納式文化整合模式是指被并購方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為假設(shè)，全盤接受并購方的企業(yè)文化，使并購方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。鑒于文化是通過長期習(xí)慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用于并購方的文化非常強(qiáng)大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購企業(yè)員工的一致認(rèn)可，同時(shí)被并購企業(yè)原有文化又很弱的情況。海爾集團(tuán)文化整合案例就是一個(gè)典型的吸納式文化整合模式。

滲透式文化整合模式是指并購雙方在文化上互相滲透，都進(jìn)行不同程度的調(diào)整。這種文化整合模式適合于并購雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似，且彼此都欣賞對方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端的情況。

分離式文化整合模式，顧名思義，在這種模式中被并購方的原有文化基本無改動，在文化上保持獨(dú)立。運(yùn)用這種模式的前提是并購雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改變，同時(shí)，并購后雙方接觸機(jī)會不多，不會因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖突。

文化消亡式整合模式，即被并購方既不接納并購企業(yè)的文化，又放棄了自己原有文化，從而處于文化迷茫的整合情況。這種模式有時(shí)是并購方有意選擇的，其目的是為了將目標(biāo)企業(yè)揉成一盤散沙以便于控制，有時(shí)卻可能是文化整合失敗導(dǎo)致的結(jié)果。無論是何種情況，其前提是被并購企業(yè)甚至是并購企業(yè)擁有很弱的劣質(zhì)文化。

2．企業(yè)文化整合模式的選擇

文化整合模式具有多樣性，并購企業(yè)如何選擇適合自己的文化整合模式呢?一般來講，并購企業(yè)選擇文化整合模式需要考慮兩個(gè)主要因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。

企業(yè)并購戰(zhàn)略指并購的目的及該目的的實(shí)現(xiàn)途徑，內(nèi)容包括確定并購目的、選擇并購對象等。并購目標(biāo)直接影響文化整合模式的選擇。例如以追求企業(yè)在財(cái)務(wù)、經(jīng)營和管理上的協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)的企業(yè)并購，在文化整合時(shí)顯然與僅僅以財(cái)務(wù)協(xié)同為目標(biāo)的兼并不同。在前一種戰(zhàn)略目標(biāo)下，并購方會更多地干預(yù)被兼并企業(yè)，并且對它進(jìn)行更多的調(diào)整。并購戰(zhàn)略類型對文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰(zhàn)略中，并購方往往會將自己部分或全部的文化注入被兼并企業(yè)以尋求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；而在縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略下，兼并方對被兼并方的干涉大為減少。因此，在橫向兼并時(shí)，兼并方常常會選擇吸納式或滲透式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時(shí)，選擇分離式的可能性較大。

企業(yè)原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購方對多元文化的容忍度。根據(jù)企業(yè)對于文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性。多元文化的企業(yè)不但容許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養(yǎng)。因此，一個(gè)多元文化的并購企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項(xiàng)財(cái)富，往往允許被并購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業(yè)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營的統(tǒng)一性，不愿意被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。

綜合上面兩種因素，有四種不同的組合可供并購企業(yè)選擇：①當(dāng)并購發(fā)生在相關(guān)產(chǎn)業(yè)(如橫向兼并戰(zhàn)略)且并購方是多元化企業(yè)時(shí)，可以選擇滲透式文化整合模式。此時(shí)，被并購方將被允許保留部分企業(yè)文化，同時(shí)雙方努力尋求多方面的協(xié)同效應(yīng)。②如果進(jìn)行橫向兼并的并購方是單一文化企業(yè)，則可以選擇吸納式模式——向被兼并企業(yè)灌輸自己的文化。③當(dāng)并購發(fā)生在非相關(guān)產(chǎn)業(yè)時(shí)(如縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略)，容忍多元文化的并購可以選擇分離式模式，而主張單一文化的并購企業(yè)則很可能導(dǎo)致文化消亡式。因?yàn)樵谥鲝埼幕c管理方式上與本企業(yè)統(tǒng)一，而這種行為卻很容易激起被并購方的反抗，導(dǎo)致并購雙方的眾多矛盾與壓力，引致文化的渙散和并購失敗。④如果并購企業(yè)從并購一開始便計(jì)劃將目標(biāo)企業(yè)并購后拆散出售，則無論在何種兼并戰(zhàn)略下，都會選擇文化消亡式。

二、企業(yè)文化整合的管理

1．成立整合領(lǐng)導(dǎo)小組

并購后，企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡單的事。因?yàn)槿魏我患移髽I(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，都會形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化。這種文化背景是由全體員工在自覺和不自覺的條件下形成的，并不斷地隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展著。它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導(dǎo)著他們的日常工作。在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數(shù)會感覺到輕松、自在。而企業(yè)的并購帶來的是思維模式的強(qiáng)烈變革，不同企業(yè)文化的巨大撞擊。這種企業(yè)文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放、落后與先進(jìn)的較量。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結(jié)果必然造成并購后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。因此，并購企業(yè)需要單獨(dú)組建一個(gè)整合領(lǐng)導(dǎo)小組。

小組成員可由并購雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關(guān)專家參加。該機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運(yùn)作過程。對其職責(zé)權(quán)力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。當(dāng)企業(yè)文化整合管理全部完成以后，這一執(zhí)行機(jī)構(gòu)即可宣告解散。

2．選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式

企業(yè)文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組成立后，一個(gè)重要的工作就是選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式。在選擇文化整合模式時(shí)，如前所述，一般需要考慮兩個(gè)主要因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。

例如，當(dāng)并購方采取橫向兼并戰(zhàn)略且是多元化企業(yè)時(shí)，可以考慮選擇滲透式文化整合模式。在這種模式中，首先應(yīng)分析并購雙方文化的不同特點(diǎn)，努力尋求彼此文化上的相同點(diǎn)，吸收彼此文化的優(yōu)勢，發(fā)掘它們的長處，相互融合，盡快建立一種更為強(qiáng)勁的企業(yè)新文化。

最近惠普與康柏合并一案的文化整合就是一個(gè)典型的滲透式文化整合模式?；萜蘸涂蛋厥莾蓚€(gè)文化截然不同的企業(yè)?；萜帐且粋€(gè)具有63年歷史的公司，在長期的發(fā)展過程中，惠普積累及建立了深厚的文化底蘊(yùn)——惠普之道：惠普擁有受人擁護(hù)的誠信之道，依靠忠誠地對待客戶，使惠普自成立以來一直保持著盈利?；萜盏姆毖苤朗侵档眯胖貍€(gè)人、追求卓越成就、堅(jiān)持誠實(shí)與正直、重視團(tuán)隊(duì)精神、鼓勵靈活性及創(chuàng)造性。而康柏是一個(gè)年輕的計(jì)算機(jī)制造商?？蛋氐钠髽I(yè)文化更注重于以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以快速地強(qiáng)占市場為第一目標(biāo)，它的操作是靈活的，決策是迅速的?？蛋貑T工更傾向于著眼未來，不太看重程序，看準(zhǔn)了就行動。在整合兩個(gè)企業(yè)文化時(shí)，惠普吸收了康柏文化的精華，使二者互相補(bǔ)充、充分融合，從而建立起了一種更加雄厚、更為強(qiáng)勁的企業(yè)新文化。這種新文化秉承了“惠普之道”的核心價(jià)值觀，發(fā)揚(yáng)了康柏機(jī)動靈活、決策迅速的優(yōu)點(diǎn)，具有更多的靈活性、更大的向心力和凝聚力、更強(qiáng)的創(chuàng)新力以及更快的行動力。

3．加強(qiáng)溝通

在確定了文化整合模式并建立起新文化后，并購企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與被并購企業(yè)員工的溝通與交流。由于我國長期以來存在著一種“被并購的企業(yè)就是經(jīng)營失敗的企業(yè)”的思想，這種思想將阻礙著被并購企業(yè)人才的穩(wěn)定，也難于激勵被并購企業(yè)共同營造有利于合作的企業(yè)文化。因此，加強(qiáng)溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。

為了避免員工抗拒收購，使被并購企業(yè)員工能夠接受和認(rèn)同并購后的新文化，并購企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個(gè)并購的大致情形，如股權(quán)的變化，未來的經(jīng)營方向等，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營存在的優(yōu)勢與弱勢，說明所建立的新文化的必要性。同時(shí)，并購企業(yè)的高層管理者還需要具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，給員工一個(gè)相對寬松的環(huán)境，使他們在心理上有一個(gè)適應(yīng)的過程，以逐漸接受新文化，促使并購雙方的企業(yè)文化達(dá)到充分融合。

拿曾廣為推廣的“遼通模式”來說，在遼通化工收購錦天化工的過程中，早期錦天化工的很多員工也是想不通，認(rèn)為自己辛辛苦苦建立起來的現(xiàn)代化裝置，廠子20多億元的固定資產(chǎn)被別人所控制領(lǐng)導(dǎo)，況且自己又是大型企業(yè)、平級單位。因此，管理者、員工的思想顧慮比較大。遼通化工的領(lǐng)導(dǎo)在了解這種情況之后，親自到錦天化工與員工溝通交流，在處理許多問題上都小心謹(jǐn)慎，不做大的變動，使員工在心理上有一個(gè)適應(yīng)的過程，逐漸接受遼通化工的經(jīng)營管理模式，結(jié)果使錦天化的經(jīng)濟(jì)效益發(fā)生了巨大的變化。

4．制定穩(wěn)定人力資源的政策

并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因?yàn)槟承﹩T工擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)問題，以向外流動來躲避因兩種企業(yè)制度在整合時(shí)產(chǎn)生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并購的破產(chǎn)，企業(yè)文化整合也就無從談起。因此，留住人才、穩(wěn)定人才從而減少因并購而引起的人員震蕩，就成為企業(yè)并購中文化整合管理的一個(gè)不可或缺的內(nèi)容。

這就要求并購企業(yè)在文化整合管理的過程中制定一個(gè)穩(wěn)定人力資源的政策。一是明確對人才的態(tài)度。并購企業(yè)對人才的態(tài)度將會影響被并購企業(yè)員工的去留。如果并購企業(yè)重視人力資源管理，被兼并企業(yè)人員將會感到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會的存在，自然愿意留任。二是并購企業(yè)還應(yīng)采取實(shí)質(zhì)性的激勵措施。若有更好的任用條件，被兼并企業(yè)人才必然愿意留任。因此，詳細(xì)的人才留任措施，常常成為收購協(xié)商中，并購雙方關(guān)注的焦點(diǎn)。

1998年9月，合肥榮事達(dá)集團(tuán)公司在兼并重慶洗衣機(jī)總廠時(shí)在穩(wěn)定人力資源方面就做得很成功。并購后，榮事達(dá)集團(tuán)公司宣告不減人員、不動班子，承擔(dān)全部債務(wù)，保留原廠級領(lǐng)導(dǎo)職位，并決定把當(dāng)年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者，這一措施不僅留住了人才，還激發(fā)了所有在職員工的積極性，有效地開發(fā)沉淀的人力資源，既實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡又留住了關(guān)鍵人才。

總之，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)競爭中，企業(yè)競爭的核心已轉(zhuǎn)向人才的競爭，轉(zhuǎn)向企業(yè)文化的競爭。因此，企業(yè)并購過程不僅僅是企業(yè)間有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)文化的優(yōu)化組合。如果說，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的一個(gè)關(guān)鍵，并購中的企業(yè)文化整合則是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵所在。當(dāng)然，企業(yè)并購過程中的管理是個(gè)復(fù)雜過程，有效的企業(yè)文化整合管理又并不必然保證企業(yè)并購成功；但無效的企業(yè)文化整合管理必然導(dǎo)致并購的失敗。

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第四篇：投資銀行與企業(yè)并購業(yè)務(wù)

投資銀行與企業(yè)并購業(yè)務(wù)

【摘要】：企業(yè)的并購是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度時(shí)經(jīng)濟(jì)主體的自發(fā)要求。它能夠優(yōu)化資源配置，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)集中，提高經(jīng)濟(jì)效率。企業(yè)并購也是投資銀行的一項(xiàng)十分重要的業(yè)務(wù)之一。投資銀行并購業(yè)務(wù)是指投資銀行為協(xié)助企業(yè)進(jìn)行合并與收購而開展的一系列融資服務(wù)性活動。本文通過對企業(yè)并購和投資銀行的理解進(jìn)而闡述投資銀行在企業(yè)并購中所起的作用以及目前存在的問題和發(fā)展戰(zhàn)略方向。【關(guān)鍵詞】投資銀行 企業(yè)并購

一、引言

企業(yè)發(fā)展的模式一般有兩種，即內(nèi)部發(fā)展和外部發(fā)展。內(nèi)部發(fā)展是通過購買生產(chǎn)要素，建設(shè)新廠擴(kuò)大生產(chǎn)能力;外部發(fā)展主要是通過并購實(shí)現(xiàn)對其他企業(yè)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)能力的控制。企業(yè)并購作為改善企業(yè)資源配置質(zhì)量、提高資源利用率的一種重要方式，其特征是與企業(yè)內(nèi)部發(fā)展相比較而有分別的。公司間的兼并與收購，可以為公司提供一個(gè)快速發(fā)展的機(jī)會。然而企業(yè)并購是一項(xiàng)十分復(fù)雜而且專業(yè)技術(shù)性很強(qiáng)的工作，一般在并購的過程中，并購雙方都要選擇投資銀行充當(dāng)其顧問和代理人。因?yàn)橥顿Y銀行具有較強(qiáng)的融資能力，能為企業(yè)提供資金保證。選擇業(yè)務(wù)熟練，經(jīng)驗(yàn)豐富的投資銀行是順利交易的前提。投資銀行發(fā)展到今天，其并購業(yè)務(wù)可分為兩大類：（l）并購策劃和財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)。在這類業(yè)務(wù)中，投資銀行不是并購交易的主體，而只作為中介人為并購交易的兼并方或目標(biāo)企業(yè)提供策劃、顧問及相應(yīng)的融資服務(wù)。這是投資銀行傳統(tǒng)“正宗”的并購業(yè)務(wù)。（2）產(chǎn)權(quán)投資商業(yè)務(wù)。在這類業(yè)務(wù)中，投資銀行是并購交易的主體，它把產(chǎn)權(quán)買賣當(dāng)作一種投資行為，先是買下產(chǎn)權(quán)，然后或直接整體轉(zhuǎn)讓，或分拆賣出，或整組經(jīng)營待價(jià)而沽，或包裝上市拋售股權(quán)套現(xiàn)，目的是從中賺取買賣差價(jià)。

二、投資銀行在企業(yè)并購中的作用

企業(yè)之間的并購離不開投資銀行的參與，投資銀行為企業(yè)并購的成功提供了積極的貢獻(xiàn)。投資銀行在其并購業(yè)務(wù)興起之后，在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)都是擔(dān)當(dāng)并購策劃和財(cái)務(wù)顧問的角色。投資銀行在公司并購中的積極作用主要表現(xiàn)在一下幾個(gè)方面：

(一)投資銀行可以幫助企業(yè)并購更有效率地完成

對于各國企業(yè)并購的程序與形式，并購的各種談判，各種并購方式的優(yōu)劣，并購的法律、法規(guī)，政府行為對企業(yè)并購的影響等專業(yè)知識，企業(yè)一般是不具備的，而投資銀行的財(cái)務(wù)顧問及專家一般都具備這些專業(yè)知識。因此，并購企業(yè)有必要取得投資銀行的幫助，以便對并購交易進(jìn)行全面的策劃。同時(shí)，投資銀行一般具有豐富的融資經(jīng)驗(yàn)和廣泛的金融網(wǎng)絡(luò)，而企業(yè)并購?fù)ǔＩ婕暗慕痤~較大，僅靠并購企業(yè)白有資金往往難以完成大型并購交易。因此，并購企業(yè)需要投資銀行的融資支持，通過投資銀行幫助籌措資金，設(shè)計(jì)合理的融資方案，促成企業(yè)并購的完成。投資銀行的財(cái)務(wù)顧問一般都有參加并購策劃的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，他們以其在企業(yè)資產(chǎn)評估，財(cái)務(wù)處理，并購法律、法規(guī)運(yùn)用等方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為并購雙方服務(wù)，從而使企業(yè)并購更有效率地完成。

(二)投資銀行對企業(yè)并購中的買方和賣方的積極作用

對企業(yè)并購中的賣方來說，投資銀行的積極作用則表現(xiàn)為幫助它以盡可能高的價(jià)格將標(biāo)的企業(yè)出售給最合適的買主，而對企業(yè)并購中的買方來說，投資銀行的并購業(yè)務(wù)可幫助它以最優(yōu)的方式用最優(yōu)的條件收購最合適的目標(biāo)企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)自身的最優(yōu)發(fā)展。對敵意并購中的目標(biāo)企業(yè)及其股東而言，投資銀行的反并購業(yè)務(wù)則可幫助它們以盡可能低的代價(jià)實(shí)現(xiàn)反收購行動的成功，從而捍衛(wèi)目標(biāo)企業(yè)及其股東的正當(dāng)權(quán)益。在我國，投資銀行積極參與企業(yè)并購還能夠產(chǎn)生重大的宏觀經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

(三)投資銀行能在企業(yè)并購中發(fā)揮橋梁作用，引導(dǎo)企業(yè)并購的方向

企業(yè)的并購重組要符合我國企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的需要，必須以投資銀行為橋梁。借助投資銀行，企業(yè)可以進(jìn)行高效的資本擴(kuò)張，可以完成跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國界的重組，這是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力的便捷途徑。我國企業(yè)效率普遍很低，通過借助投資銀行市場化的改革與重組技術(shù)，對其實(shí)行全面重組才是解決問題的關(guān)鍵。目前我國正面臨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的艱巨任務(wù)，通過投資銀行催化企業(yè)進(jìn)行并購活動是實(shí)現(xiàn)國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要途徑。投資銀行依據(jù)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和政策導(dǎo)向，在企業(yè)并購與重組中能起到導(dǎo)向作用。

三、投資銀行參與企業(yè)并購存在的問題(一)缺乏完備的投資銀行業(yè)及并購方面的法律法規(guī)

投資銀行在企業(yè)的并購活動中充當(dāng)交易主體的代理人，這種代理人角色在客觀上要求投資銀行具有較高的法律責(zé)任和職業(yè)道德。為使投資銀行承擔(dān)其相應(yīng)的法律責(zé)任，必須有完善的法律法規(guī)、行業(yè)準(zhǔn)則作保證。但是目前我國關(guān)于投資銀行和企業(yè)并購方面的法律法規(guī)非常不完善，特別是在并購業(yè)務(wù)上的規(guī)定更是少之又少，對投資銀行的并購業(yè)務(wù)規(guī)范和違法事項(xiàng)的處罰沒有詳細(xì)的規(guī)定。而且與投資銀行并購業(yè)務(wù)直接相關(guān)的資產(chǎn)評估沒有統(tǒng)一的行業(yè)準(zhǔn)則，不僅缺乏規(guī)范化管理，而且評估結(jié)果差異巨大，嚴(yán)重制約了投資銀行業(yè)務(wù)的順利開展。(二)投資銀行對企業(yè)并購業(yè)務(wù)不夠重視，并購業(yè)務(wù)所占比率低

投資銀行業(yè)務(wù)包括傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)和引申業(yè)務(wù)三類。作為投資銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的證券承銷、經(jīng)紀(jì)和自營一直以來是投資銀行的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，為投資銀行帶來豐厚的利潤。而隨著資本市場規(guī)模的擴(kuò)大，作為創(chuàng)新業(yè)務(wù)的企業(yè)并購業(yè)務(wù)在投資銀行的收入結(jié)構(gòu)中所占的比重越來越大，已經(jīng)成為了現(xiàn)代投資銀行的核心業(yè)務(wù)。我國證券公司的投資銀行業(yè)務(wù)則主要集中于證券承銷、經(jīng)紀(jì)和自營等傳統(tǒng)型業(yè)務(wù)上，證券發(fā)行收入在投資銀行業(yè)務(wù)總收入中占絕對主導(dǎo)，而企業(yè)并購的傭金收入所占的比重很低，基金管理等引申業(yè)務(wù)則基本沒有開展，甚至有些規(guī)模小的投資銀行還沒有開展企業(yè)并購業(yè)務(wù)。

(三)缺乏專業(yè)型人才，投資銀行的規(guī)模現(xiàn)狀不適應(yīng)我國正在發(fā)展的并購市場

企業(yè)并購業(yè)務(wù)是高度專業(yè)化的業(yè)務(wù)，而且我國轉(zhuǎn)型時(shí)期復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)狀況也增加了企業(yè)并購的困難，對投資銀行的專業(yè)化素質(zhì)也提出了更高的要求。然而我國投資銀行在總體上專業(yè)化素質(zhì)不高，缺少從事并購業(yè)務(wù)的高級專業(yè)人才和企業(yè)運(yùn)作的專家型人才，缺乏具有國際理念的并購方面的管理人才。而我國目前這些方面的人才尤其是綜合性人才還相當(dāng)稀缺。企業(yè)兼并、收購、重組等外部交易型戰(zhàn)略實(shí)施社交涉及金額巨大，市場價(jià)值估測難度很高，交易程序手段復(fù)雜多樣，所以需要投資銀行家這樣高素質(zhì)的頂尖人才。投資銀行自身的實(shí)力和信譽(yù)很大程度上決定了一項(xiàng)并購業(yè)務(wù)能否成功。我國投資銀行的最大題是規(guī)模小，經(jīng)營規(guī)模是投資銀行并購業(yè)務(wù)競爭力的一個(gè)重要方面。

(四)在并購過程錯(cuò)誤觀念使得政府行政干預(yù)過多

我國長期以來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制使得政府和企業(yè)對投資銀行的作用認(rèn)識不夠，企業(yè)的行政性行為特點(diǎn)比較明顯，往往投資銀行按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律設(shè)計(jì)出企業(yè)并購的方案后，政府人員和企業(yè)的高層管理者就會有意識無意識進(jìn)行干涉，使投資銀行很難按照計(jì)劃執(zhí)行，極大地提高了操作成本。同時(shí)由于國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)的復(fù)雜性及產(chǎn)權(quán)安排的不徹底使得企業(yè)的并購目標(biāo)出現(xiàn)多元化，有些國有企業(yè)的并購是出于非經(jīng)濟(jì)的利益考慮的，在并購的過程中會涉及千絲萬縷的關(guān)系和各方利益的沖突，這種政治行為必然會影響投資銀行順利開展并購業(yè)務(wù)，甚至?xí)笥彝顿Y銀行的意志。

（五）創(chuàng)新力不強(qiáng)

創(chuàng)新能力是投資銀行業(yè)務(wù)競爭力的主要內(nèi)容。我國的資本市場不成熟，并購活動的形式多樣，并購的目的也具有多重性，這需要投資銀行在開展并購業(yè)務(wù)時(shí)大膽創(chuàng)新。但是我國目前的投資銀行缺乏創(chuàng)新意識，難以適應(yīng)復(fù)雜的并購市場。主要表現(xiàn)在：(1)并購方式單一，操作復(fù)雜。我國投資銀行的并購業(yè)務(wù)多采用現(xiàn)金并購的方式，即并購方用現(xiàn)金購買目標(biāo)企業(yè)的股份，從而取得對目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)。但我國的投資銀行資金能力不足，無力參與較大規(guī)模的并購。而且加強(qiáng)投資銀行的自身積累，提高資信度和融資能力需要一個(gè)長期的過程，雖然有一些投資銀行借鑒國際投資銀行的經(jīng)驗(yàn)采取換股方式進(jìn)行企業(yè)的并購，在一定程度上解決了現(xiàn)金不足的問題，但是牽涉到的手續(xù)較為復(fù)雜，交易時(shí)間較長，并購成功的難度也相應(yīng)增加。(2)運(yùn)營模式缺乏特色。許多投資銀行并購業(yè)務(wù)的運(yùn)行模式?jīng)]有考慮自身的特點(diǎn)，僅僅是對其他投資銀行的模式或國外先進(jìn)的運(yùn)行機(jī)制的一種簡單復(fù)制，缺乏自己的特色。

四、我國投資銀行參與企業(yè)并購業(yè)務(wù)的對策(一)結(jié)合我國實(shí)際情況，加快相關(guān)的法律、法規(guī)建設(shè)

投資銀行要充分利用現(xiàn)有的法律法規(guī)和政策，在可能的范圍內(nèi)積極拓展業(yè)務(wù)，并根據(jù)我國的實(shí)際情況，借鑒外國經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行制度創(chuàng)新。應(yīng)快對投資銀行的設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)立程序、業(yè)務(wù)范圍、基本經(jīng)營規(guī)則、分監(jiān)合并、財(cái)務(wù)會計(jì)、監(jiān)督管理、法律責(zé)任等事項(xiàng)作法律卜的明確規(guī)定，并在適當(dāng)時(shí)機(jī)出臺《投資銀行法》等相關(guān)法律。同時(shí)，現(xiàn)有的一些相關(guān)法律法規(guī)也存在著不利于投資銀行及企業(yè)并購發(fā)展的矛盾，也應(yīng)對現(xiàn)有有關(guān)法律法規(guī)加以適當(dāng)修訂與補(bǔ)充。進(jìn)一步完善相關(guān)企業(yè)并購與反壟斷方面的法律、法規(guī)，確保企業(yè)并購在法制軌道健康運(yùn)行。而對于目前不利丁投資銀行及企業(yè)并購發(fā)展的相關(guān)法律法規(guī)，應(yīng)對其加以適當(dāng)修訂和補(bǔ)充。相關(guān)法律部門應(yīng)根據(jù)投資銀行在企業(yè)并購業(yè)務(wù)方面的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)，盡快建一套比較完善的投資銀行或企業(yè)并購方面的法律體系和業(yè)務(wù)準(zhǔn)則。

(二)調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，在并購業(yè)務(wù)方面樹立自己的特色

我國的投資銀行必須轉(zhuǎn)變觀念，徹底擺脫傳統(tǒng)型業(yè)務(wù)的過分依賴，把企業(yè)并購業(yè)務(wù)作為公司的核心業(yè)務(wù)發(fā)展，充分利用現(xiàn)在有利的經(jīng)濟(jì)形勢增加并購業(yè)務(wù)在總收入中的比重。投資銀行要想在并購市場上發(fā)揮主導(dǎo)作用，就必須提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，樹立并購業(yè)務(wù)的特色，在業(yè)務(wù)的技術(shù)含量上拉開與其他市場中介的差距。業(yè)務(wù)特色是市場定位的核心，投資銀行除把并購方案精心設(shè)計(jì)好之外，還應(yīng)在融資安排、企業(yè)評估定價(jià)與企業(yè)整合等方面進(jìn)行創(chuàng)新，將自身定位在一個(gè)比較高的水準(zhǔn)之上。而且從國外投資銀行業(yè)發(fā)展來看，大券商的優(yōu)勢事實(shí)上并不表現(xiàn)在三大傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上而是表現(xiàn)在新興領(lǐng)域如并購業(yè)務(wù)、項(xiàng)日融資、金融工程、風(fēng)險(xiǎn)投資等。

(三)培養(yǎng)并購業(yè)務(wù)專業(yè)人才，逐漸推動投資銀行的規(guī)?；ㄔO(shè)

并購業(yè)務(wù)不僅需要系統(tǒng)地掌握和分析信息，而且需要高度發(fā)揮的構(gòu)思和創(chuàng)意，更需要調(diào)動和組合資源實(shí)施方案的能力，這需要大量精通并購業(yè)務(wù)的高素質(zhì)專業(yè)人才，目前活躍在我國并購市場上的操作人員大多數(shù)是以前的發(fā)行人員，無論在操作上，還是在思維模式上，他們都難以滿足并購業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。因此，專業(yè)人才的培養(yǎng)對投資銀行并購業(yè)務(wù)的開展顯得特別重要。投資銀行本身也要積極參與并購重組，加速資本集中，向規(guī)?；D(zhuǎn)變，組建有競爭實(shí)力的投資銀行參與競爭。為改變我國投資銀行專業(yè)素質(zhì)普遍不高的現(xiàn)狀，投資銀行應(yīng)該加強(qiáng)與國外投行的交流，引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)；加強(qiáng)對員工的技術(shù)培訓(xùn)，提高員工在企業(yè)并購業(yè)務(wù)上的專業(yè)素質(zhì)；積極培養(yǎng)和引進(jìn)熟悉企業(yè)并購業(yè)務(wù)的高級專業(yè)人才。

(四)明確政府在企業(yè)并購活動中的角色

政府對于投資銀行開展的并購業(yè)務(wù)和企業(yè)的具體操作應(yīng)該在宏觀上加以引導(dǎo)，對企業(yè)并購活動中發(fā)生的各種問題進(jìn)行客觀的調(diào)節(jié)和仲裁，對企業(yè)的并購活動進(jìn)行有效的監(jiān)督，在必要時(shí)對存在壟斷性、欺詐性和強(qiáng)迫性的并購活動進(jìn)行行政處罰，充分發(fā)揮政府的市場協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用。針對我國企業(yè)的并購活動，應(yīng)將政府與市場相結(jié)合，把政府的支持與市場的選擇緊密結(jié)合起來，尤其要充分重視政府的支持和指導(dǎo)作用。在轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)中市場與政府缺一不可。但政府要擺正自己在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的位置，充分考慮國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需的大環(huán)境，對企業(yè)并購進(jìn)行宏觀調(diào)控，加大我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力

（五）加快金融創(chuàng)新，促使投資銀行國際化進(jìn)程

投資銀行國際化是一個(gè)必然的趨勢，我國的投資銀行應(yīng)該有計(jì)劃有步驟地推進(jìn)國際化進(jìn)程。首先，投資銀行的基本特征就是創(chuàng)新，規(guī)范不能取消創(chuàng)新，這就要求投資銀行有創(chuàng)新意識、創(chuàng)新技巧，能尋求現(xiàn)行制度下的創(chuàng)新空間。另外，投資銀行國際化的競爭主要是人才的競爭，只有精通國內(nèi)外有關(guān)法律制度、熟悉財(cái)務(wù)、金融業(yè)務(wù)的人員才能提供一流的服務(wù)，高度專業(yè)化要求高素質(zhì)的人，才能充分體現(xiàn)銀行業(yè)的市場地位和作用，逐漸發(fā)展成為資本市場的核心，為參與國際企業(yè)的并購奠定基礎(chǔ)。因此，為早實(shí)現(xiàn)與國際接軌，培養(yǎng)有關(guān)專業(yè)人才，也是急待解決的問題。

[1] 王海平，投資銀行實(shí)務(wù)，企業(yè)管理出版社，1998.[2]楊艷麗:投資銀行在企業(yè)并購中的地位[J ].并購世界，2003年08期.[3]王為民 王保森 張文明:發(fā)展投資銀行在企業(yè)并購中的作用[J ].河北建筑科技學(xué)院學(xué)報(bào)，2004年03期.[4]李維安,公司治理,南開大學(xué)出版社,2000.[5]劉懷珍:我國投資銀行發(fā)展企業(yè)并購業(yè)務(wù)研究[J ].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2007年02期.[6]錢弘道．現(xiàn)代金融核心：投資銀行產(chǎn)業(yè)發(fā)展分析[M]．北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2000．

第五篇：能源資源企業(yè)今年跨國并購成功案例

能源資源企業(yè)今年跨國并購成功案例

2009年11月09日 13:56 來源：經(jīng)濟(jì)參考報(bào)

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●漢龍礦業(yè)收購澳大利亞鉬礦公司55.3%股權(quán)10月19日，漢龍礦業(yè)(澳大利亞)投資有限公司與澳大利亞鉬礦有限公司在香港簽署股權(quán)認(rèn)購及合作開發(fā)框架協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，漢龍礦業(yè)出資2億美元收購澳大利亞鉬礦有限公司55.3%股權(quán)，成為其控股股東，并通過項(xiàng)目融資方式提供5億美元資金開發(fā)澳大利亞鉬礦有限公司全資擁有的世界級大型鉬銅伴生礦SpinifexRidge項(xiàng)目。該項(xiàng)目有待澳大利亞外國投資審查委員會和中國有關(guān)政府部門批準(zhǔn)落實(shí)。

●博賽礦業(yè)收購力拓加納鋁土礦80%股權(quán)10月10日，博賽礦業(yè)集團(tuán)已與世界礦業(yè)巨頭力拓礦業(yè)公司達(dá)成協(xié)議：博賽斥資約3000萬美元，收購力拓公司在非洲加納一處鋁土礦80%的股權(quán)。據(jù)了解，博賽礦業(yè)集團(tuán)在加納收購的鋁土礦投產(chǎn)于1941年，2007年力拓礦業(yè)公司收購了該礦。國際金融危機(jī)爆發(fā)后，力拓礦業(yè)公司因負(fù)債較多，轉(zhuǎn)而變賣資產(chǎn)償還債務(wù)。2009年上半年，中國鋁業(yè)公司曾擬以195億美元注資力拓礦業(yè)公司，最終未獲成功。目前，博賽礦業(yè)集團(tuán)在加納進(jìn)行收購的相關(guān)手續(xù)已基本完成，正在等待有關(guān)政府部門的批準(zhǔn)。

●中石油收購新加坡石油96%股權(quán)中石油集團(tuán)9月8日宣布，于9月4日截止期限已獲新加坡石油公司(以下簡稱“SPC”)超過96%的股權(quán)，并將強(qiáng)制收購SPC余下股份及申請撤銷

SPC的新加坡上市地位。在此之前，中石油通過其全資附屬公司中國石油國際事業(yè)新加坡公司已經(jīng)在6月21日完成收購SPC45.51%股份。兩項(xiàng)合計(jì)中石油已經(jīng)持有SPC96%的股權(quán)。

●中石化收購瑞士Addax石油公司中國石油化工集團(tuán)公司8月18日宣布，以每股52.8加元的價(jià)格成功收購總部位于瑞士的Addax石油公司，這是迄今為止中國公司進(jìn)行海外資產(chǎn)收購最大的一筆成功交易。中石化有關(guān)人士表示，在完成對Addax石油公司普通股的收購后，中石化還要對Addax石油公司所有可轉(zhuǎn)換債券和股票期權(quán)進(jìn)行收購。收購?fù)瓿珊螅珹ddax石油公司將成為中石化全資子公司。

●中海油中石化合資13億美元收購美國安哥拉油田7月19日，中海油和中石化將出資13億美元收購美國馬拉松石油公司旗下的安哥拉32區(qū)塊油田。該收購預(yù)計(jì)在今年底完成交割，兩大中國石油巨頭將擁有安哥拉32區(qū)塊油田的產(chǎn)品分成合同及聯(lián)合作業(yè)協(xié)議項(xiàng)下20%的權(quán)益。馬拉松石油公司于美國時(shí)間7月17日早上7點(diǎn)在其官方網(wǎng)站發(fā)布公告稱，已經(jīng)和中石油、中石化簽署了銷售與購買協(xié)議，自2009年1月1日起生效。在交易完成交割后，美國第四大石油巨頭馬拉松石油公司，在安哥拉32區(qū)塊的權(quán)益將下降至10%。

●中國五礦集團(tuán)收購澳大利亞OZMinerals公司中國五礦集團(tuán)6月11日宣布，其旗下的五礦有色金屬股份有限公司收購澳大利亞OZMinerals公司部分資產(chǎn)的交易取得成功。墨爾本6月11日舉行OZMinerals公司股東大會上，股東投票通過了OZMinerals公司以13.86億美元的對價(jià)向中國五礦出售Sepon、GoldenGrove、Century、Rosebery、Avebury、DugaldRiver、HighLake、IzokLake，以及其他處于勘探和開發(fā)階段的資產(chǎn)。