第一篇：聯(lián)想并購(gòu)IBM

聯(lián)想并購(gòu)IBM文化管理的感想

2005年5月1日，聯(lián)想布完成收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，任命楊元慶接替柳傳志擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席，柳傳志擔(dān)任非執(zhí)行董事。前IBM高級(jí)副總裁兼IBM個(gè)人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬-沃德,出任聯(lián)想CEO及董事會(huì)董。對(duì)于聯(lián)想的這一并購(gòu)的成功，給予有關(guān)企業(yè)文化整合，與企業(yè)文化管理方面很大的借鑒。

毫無(wú)疑問(wèn)，文化整合決定并購(gòu)的成敗。像聯(lián)想這樣規(guī)模的并購(gòu)在中國(guó)還是第一次，中國(guó)PC的龍頭企業(yè)并購(gòu)世界PC業(yè)的鼻祖，雙方都有各自強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，中間還夾雜著中美文化的巨大差異，這些問(wèn)題給人們提供了巨大的討論和猜想空間。當(dāng)弱勢(shì)企業(yè)收購(gòu)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的時(shí)候，最大的風(fēng)險(xiǎn)是如何樹(shù)立新文化，這也是為什么此類(lèi)收購(gòu)的成功率只有百分之幾的原因。聯(lián)想與IBM存在很大的文化差異。

首先，經(jīng)營(yíng)理念的差異。在危機(jī)意識(shí)這個(gè)方面，百年輝煌的世界級(jí)跨國(guó)公司，極具美國(guó)文化的優(yōu)勢(shì)，新和進(jìn)步。聯(lián)想誕生于中國(guó)改革開(kāi)放的大潮下，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域年輕有為，奮發(fā)向上，有濃厚的中國(guó)文化底蘊(yùn)，但缺乏危機(jī)意識(shí)。在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)這個(gè)方面，一。而聯(lián)想提倡高效、嚴(yán)格，是典型的生產(chǎn)企業(yè)文化，對(duì)客戶(hù)真正的需求并不了解。

然后，管理決策的差異。在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這個(gè)方面，提拔員工，給與員工上乘表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。而聯(lián)想管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)搭班子、存在消極因素，易造成大量業(yè)務(wù)和管理骨干流失。在制度與效率這個(gè)方面，常程序化的企業(yè)，員工都遵守各種程序化流程，等級(jí)深嚴(yán)，各部門(mén)間遇事推諉，缺乏配合。在競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制方面，企業(yè)，同輩競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)烈，同時(shí)強(qiáng)調(diào)教育，能發(fā)揮員工積極性。而聯(lián)想內(nèi)部員工之間缺乏一套有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，以助長(zhǎng)官僚主義和形式主義，而美國(guó)人看重自信。

再有，人才觀念差異。在人才價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)差異，生活特點(diǎn)，文化風(fēng)俗與管理特色。聯(lián)想的絕大部分員工來(lái)自中國(guó)大陸。

而聯(lián)想看重員工對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)同。在人才成長(zhǎng)環(huán)境差異方面，人才歸屬感方面，都更注重人才個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)尊重人，而聯(lián)想銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，最后，是價(jià)值取向差異。在工作信念方面，觀念去工作，保持完美無(wú)缺。聯(lián)想吧奉獻(xiàn)精神擺在一個(gè)很高的位置，對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，要很好的整合這兩種東西方企業(yè)文化，很快在新聯(lián)想內(nèi)部建立一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)文化是比較困難的，致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的乘虛而入。所以，不妨借用一國(guó)兩制的思想，暫時(shí)維持聯(lián)想與

業(yè)文化和管理模式，首先要穩(wěn)定軍心，讓員工，特別是

驚中平靜下來(lái)，讓員工感受到收購(gòu)前和收購(gòu)后并沒(méi)有多少區(qū)別，想的影響，讓原來(lái)IBM的員工逐漸接受新聯(lián)想。做好“三整合。

合模式選擇。然后樹(shù)立“四觀念”。以人為本觀念，樹(shù)立以人為本思想：以和為貴觀念，發(fā)展和諧文化；求同存異觀念構(gòu)建多元文化環(huán)境；循序漸進(jìn)觀念，推進(jìn)文化創(chuàng)新融合。攻城掠地只有在軍心穩(wěn)定，齊心協(xié)力的情況下才能攻無(wú)不克。

小公司做事，大公司做人。但是如何才能一本正經(jīng)地做人呢？關(guān)鍵就是在于企業(yè)文化。如何整合聯(lián)想和IBM的企業(yè)文化，對(duì)新聯(lián)想未來(lái)的發(fā)展，是個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題。當(dāng)原個(gè)人電腦事業(yè)部的員工和原聯(lián)想的員工走進(jìn)新聯(lián)想的辦公室時(shí)矛盾必將產(chǎn)生，異的處世方針，但強(qiáng)勢(shì)文化和弱勢(shì)文化的競(jìng)爭(zhēng)不可避免，化？?，F(xiàn)在的聯(lián)想本著“坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)”的六字方針，經(jīng)用一種全新的心態(tài)來(lái)迎接并構(gòu)帶來(lái)的文化挑戰(zhàn)。IBM的企業(yè)文化建設(shè)比聯(lián)想早始終保持危機(jī)意識(shí)，IBM追求服務(wù)顧客成為全球第IBM擁有不變的企業(yè)信念，尊重員工，公司文化注重個(gè)人。聯(lián)想內(nèi)部組織關(guān)系分立，IBM扼殺創(chuàng)新。在理解接收方面，IBM公司員工來(lái)自不同國(guó)籍，有不同的所謂注重人是注重他對(duì)公司的貢獻(xiàn)。IBM員工對(duì)任何事物都以追求最優(yōu)異最理想的易產(chǎn)生務(wù)虛、不是一件容易的事。甚至?xí)?dǎo)致員工的流失，IBM的員工，從聯(lián)想收購(gòu)然后在企業(yè)內(nèi)部逐漸擴(kuò)大聯(lián)，整合目標(biāo)，整合思路，整 這個(gè)時(shí)候誰(shuí)是公司的主文化與次文80年，具有堅(jiān)持不懈的追求創(chuàng) IBM是一個(gè)非中國(guó)人看重謙虛，IBM尊重人的價(jià)值，IBM 形式主義。如果說(shuō)想要最終導(dǎo)IBM的原本企IBM的震IBM雖然有求同存定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍三要素是高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的跨國(guó)

第二篇：聯(lián)想并購(gòu)IBM案例分析

聯(lián)想并購(gòu)IBM案例分析

J11021334 劉燈輝

摘要：

隨全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的大幅度變化，企業(yè)并購(gòu)也逐漸成為了企業(yè)快速發(fā)展的一種途徑。面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)化的大變化，我國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系也日益緊密。這股企業(yè)并購(gòu)熱潮更是席卷我國(guó)，造成了不可避免的趨勢(shì)。

并且隨著企業(yè)并購(gòu)的高峰期到來(lái)，有相當(dāng)多的企業(yè)并購(gòu)方案最終卻以失敗而告終。失敗的重要原因之一，就是忽略了并購(gòu)后，企業(yè)與企業(yè)的整合后，對(duì)并購(gòu)方案效果決定性作用差異。因此，研究企業(yè)并購(gòu)后的整合問(wèn)題，這是關(guān)鍵性的。也是提高企業(yè)并購(gòu)成功率的重中之重。本文從企業(yè)的并購(gòu)的理論入手，闡述了企業(yè)并購(gòu)與跨國(guó)并購(gòu)的基本概念。以聯(lián)想公司的并購(gòu)IBM整合結(jié)果為基本案例，將相關(guān)企業(yè)并購(gòu)整合理論，綜合運(yùn)用到聯(lián)想集團(tuán)的并購(gòu)實(shí)踐中，對(duì)其企業(yè)并購(gòu)整合效果進(jìn)行詳細(xì)的分析。最后對(duì)其可借鑒性進(jìn)行探討并得出結(jié)論。

關(guān)鍵詞： 企業(yè)并購(gòu)、聯(lián)想、IBM、整合

無(wú)論對(duì)企業(yè)還是社會(huì)而言，企業(yè)并購(gòu)是社會(huì)資源的重組，意義都非常重要。并購(gòu)方案的失敗，將會(huì)將并購(gòu)雙方企業(yè)拖入困難的境地甚至不可挽回。而且自然資源、社會(huì)資源大幅度浪費(fèi)，造成社會(huì)損失。從而企業(yè)并購(gòu)的各種要素在企業(yè)并購(gòu)后整合，及在企業(yè)并購(gòu)中，都有著相當(dāng)重要的意義。也是保證企業(yè)并購(gòu)整合順利，并購(gòu)方案實(shí)施成功的重中之重。

企業(yè)并購(gòu)整合在經(jīng)濟(jì)一體化的全球，倍加受到我國(guó)企業(yè)界與我國(guó)理論界相當(dāng)大的關(guān)注量，吸引了各方企業(yè)的眼球。企業(yè)并購(gòu)整合的具體實(shí)例著實(shí)不少。值得一說(shuō)的是，2004年底的一起跨國(guó)并購(gòu)案，夜就是聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM PC部門(mén)。這個(gè)跨國(guó)并購(gòu)卻引起了爭(zhēng)議。不光在全中國(guó)，全世界各個(gè)企業(yè)領(lǐng)域也引發(fā)了極大的爭(zhēng)議。因?yàn)樵谖覈?guó)，企業(yè)的并購(gòu)還像個(gè)新生兒，并不是很成熟。更別說(shuō)是大型的跨國(guó)并購(gòu)。所以在企業(yè)并購(gòu)中，我國(guó)各企業(yè)對(duì)整合工作的研究相當(dāng)不足，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)也是相當(dāng)欠缺。但是值得預(yù)見(jiàn)的是，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)，我國(guó)市場(chǎng)化程度也會(huì)逐漸提高。也因?yàn)槿绱?，我?guó)各企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)越來(lái)越激烈，物競(jìng)天擇。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)并購(gòu)整合也會(huì)出充滿(mǎn)發(fā)生的可能性。

然而對(duì)企業(yè)并購(gòu)后，應(yīng)該如何整合雙方企業(yè)的的資源，也是一個(gè)嚴(yán)峻的問(wèn)題。我們?cè)噲D從企業(yè)并購(gòu)與跨國(guó)并購(gòu)的理論，聯(lián)系聯(lián)想并購(gòu)案例的的實(shí)際，從客觀角度出發(fā)，并且對(duì)企業(yè)并購(gòu)整合的意義，企業(yè)并購(gòu)整合的具體步驟，進(jìn)行一個(gè)實(shí)務(wù)分析，并有助于企業(yè)并購(gòu)的實(shí)際工作。

一、企業(yè)并購(gòu)與跨國(guó)并購(gòu)

企業(yè)并購(gòu)形象的來(lái)說(shuō)，是企業(yè)的控制權(quán)的一種讓渡行為。這是各企業(yè)增強(qiáng)自己企業(yè)實(shí)力，向外部擴(kuò)張策略經(jīng)營(yíng)的一種途徑。其目的是為了擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，增長(zhǎng)企業(yè)的受益。實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，拓并且寬企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，最終實(shí)現(xiàn)分散經(jīng)營(yíng)形式的綜合化經(jīng)營(yíng)。而且，在企業(yè)并購(gòu)的行為中，企業(yè)收購(gòu)行為都是以企業(yè)控制產(chǎn)權(quán)作為企業(yè)的交易對(duì)象。

而跨國(guó)并購(gòu)實(shí)質(zhì)是企業(yè)并購(gòu)的延伸，因此也可以細(xì)分為跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)。跨國(guó)并購(gòu)的基本含義：一國(guó)的企業(yè)為了達(dá)到某種目的，去也通過(guò)手段，一定的支付手段和渠道，將另一國(guó)的企業(yè)，其整個(gè)企業(yè)資產(chǎn)，或者是足夠能行使經(jīng)營(yíng)企業(yè)的控制權(quán)的大部分股份購(gòu)買(mǎi)下來(lái)?？鐕?guó)并購(gòu)涉及的是兩個(gè)國(guó)家甚至的兩個(gè)以上國(guó)家的企業(yè)。其本身是某企業(yè)，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行分析，并根據(jù)其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化，針對(duì)自己企業(yè)的結(jié)構(gòu)、體制、規(guī)模、功能等一系列方面進(jìn)行重新組合。并將調(diào)整企業(yè)的的組織，進(jìn)行變革或企業(yè)制度創(chuàng)新維護(hù)，也將是企業(yè)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的直接投資的另外一種重要形式。

二、雙并購(gòu)方簡(jiǎn)介

聯(lián)想集團(tuán)簡(jiǎn)介

一、1989-1993年創(chuàng)業(yè)階段

1984年由中國(guó)科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所投資二十萬(wàn)元成立的。1988年在香港成立“香港聯(lián)想科技有限公司”并實(shí)現(xiàn)了1.2億港元的營(yíng)業(yè)額。

1989年正式命名為“聯(lián)想集團(tuán)公司”擁有北京聯(lián)想和香港聯(lián)想，6月份在深圳成立深圳聯(lián)想公司，建成低成本的生產(chǎn)基地。從此開(kāi)始批量生產(chǎn)和出口主板。

1990年分別在美國(guó)洛杉磯和法國(guó)德斯多夫設(shè)立分公司，開(kāi)始跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。1992年初在美國(guó)硅谷設(shè)立實(shí)驗(yàn)室，以便及時(shí)獲取電腦最新技術(shù)情況與信息。1993年國(guó)際PC巨頭紛紛搶灘中國(guó)市場(chǎng)，大批國(guó)內(nèi)電腦生產(chǎn)廠商處境艱難。

二、1994-2003年的PC階段

1994年2月聯(lián)想在香港掛牌上市。標(biāo)志著公司已經(jīng)正式成為一個(gè)集研究、生產(chǎn)和銷(xiāo)售于一身的大型企業(yè)。開(kāi)始以市場(chǎng)為導(dǎo)向，改變管理體制，精簡(jiǎn)人員，改直銷(xiāo)為分銷(xiāo)，一舉扭轉(zhuǎn)了聯(lián)想的頹勢(shì)。

1997年北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并為中國(guó)聯(lián)想，柳傳志為董事局主席兼總經(jīng)理。同年以10%的市場(chǎng)占有率居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)首位。

2000年聯(lián)想集團(tuán)分為“聯(lián)想電腦”和“神州數(shù)碼”由聯(lián)想集團(tuán)控股公司作為母公司。

2001年楊元慶出任聯(lián)想總裁兼CEO

三、2004年開(kāi)始的全球化階段。2004年，聯(lián)想公司正式從“l(fā)egend”更名為“l(fā)enovo”，并與國(guó)際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議，宣布成為第六期國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴。

2005年聯(lián)想正式宣布并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，標(biāo)志著聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略邁出實(shí)質(zhì)性的第一步。

IBM公司簡(jiǎn)介

IBM是“國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司”的簡(jiǎn)稱(chēng)，1911年創(chuàng)立于美國(guó)，是全球的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，曾列美國(guó)四大工業(yè)公司之一，被稱(chēng)為“藍(lán)色巨人”。該公司的主要業(yè)務(wù)為商用打字機(jī)，轉(zhuǎn)為文字處理機(jī)，最后才到計(jì)算機(jī)及其有關(guān)服務(wù)。

IBM仍然保持著擁有全世界最多專(zhuān)利的地位。自1993年起，IBM連續(xù)十七年出現(xiàn)在全美專(zhuān)利注冊(cè)排行榜的榜首位置。

公司的業(yè)務(wù)可分為全球服務(wù)、硬件、軟件、全球融資和企業(yè)投資及其他總共五大部分。

IBM是計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大小型和便攜機(jī)（Thinkpad）方面成就相當(dāng)矚目。其創(chuàng)立的個(gè)人計(jì)算機(jī)標(biāo)準(zhǔn)，仍不斷的沿用和發(fā)展。

另外IBM還在大型機(jī)，超級(jí)計(jì)算機(jī)，UNIX，服務(wù)器方面都領(lǐng)先于業(yè)界。軟件方面也為軟件界的領(lǐng)先者和強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。

三、企業(yè)并購(gòu)

（一）、并購(gòu)目的

央視財(cái)經(jīng)《高朋滿(mǎn)座》論壇，我國(guó)的聯(lián)想控股有限公司總裁，柳傳志曾在在論壇上這樣說(shuō)道：“如果當(dāng)時(shí)不做并購(gòu)今天的聯(lián)想充其量就是一個(gè)非常平庸的企業(yè)，甚至有可能在這幾年被強(qiáng)勢(shì)國(guó)外企業(yè)兼并，落得溫水煮青蛙的結(jié)果。”

聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的目的是： 隨著中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)放，計(jì)算機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也趨于白熱化。隨著激烈的價(jià)格戰(zhàn)，市場(chǎng)上個(gè)人電腦的平均售價(jià)逐漸降低，中國(guó)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的利潤(rùn)空間逐漸變小，國(guó)際化已成為計(jì)算機(jī)行業(yè)攫取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的必由之路。對(duì)于有國(guó)際化戰(zhàn)略的聯(lián)想集團(tuán)，并購(gòu)成為其短時(shí)間之內(nèi)獲取有利資源的最佳選擇。

曾經(jīng)，聯(lián)想作為一家上市公司，但是由于主營(yíng)業(yè)務(wù)單一，屆時(shí)在國(guó)內(nèi)由于電腦市場(chǎng)同質(zhì)化加劇，價(jià)格拉鋸戰(zhàn)慘烈。而聯(lián)想的CEO楊元慶提出了多元化的發(fā)展聯(lián)想企業(yè)的多元化戰(zhàn)略。但是在其實(shí)施過(guò)程中受到各種阻礙，聯(lián)想做出了一個(gè)決定：回歸PC主業(yè)、進(jìn)行戰(zhàn)略收縮和剝離ＩＴ服務(wù)的決定。并且將將商標(biāo)更改為“Lenovo”，在當(dāng)時(shí)成為了奧運(yùn)會(huì)全球的合作伙伴。新生的聯(lián)想的戰(zhàn)略意圖是“專(zhuān)業(yè)化與國(guó)際化”。

（二）并購(gòu)方法：

根據(jù)收購(gòu)交易條款，聯(lián)想企業(yè)支付給IBM的交易代價(jià)是12.5億美元。包括約6.5億美元現(xiàn)金，和按2004年12 月交易宣布前最后一個(gè)交易日的股票收市價(jià)價(jià)值6 億美元的聯(lián)想企業(yè)的股份。雙方的交易完成后，IBM將擁有聯(lián)想18.9%股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔(dān)來(lái)自IBM約5億美元的凈負(fù)債。他們的具體實(shí)施方法如下： 1、1+1=股權(quán) + 現(xiàn)金

并購(gòu)后，IBM 將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶(hù)融資提供商。雙方企業(yè)在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，IBM無(wú)疑 成為并購(gòu)后的聯(lián)想集團(tuán)的第二大股東。聯(lián)想集團(tuán)此次并購(gòu)的總價(jià)為12.5億美元。但在三年鎖定期結(jié)束時(shí)，IBM 也將獲得至少6.5 億美元的現(xiàn)金和價(jià)值至多6 億美元的聯(lián)想集團(tuán)的股份。但聯(lián)想還承擔(dān)了來(lái)自 IBM約5 億美元的凈負(fù)債。而IBM 將持有聯(lián)想集團(tuán)18.9%的股份，成為聯(lián)想第二大股東之前，IBM的股權(quán)在三年之內(nèi)都不可以對(duì)外出售。2、1+1= 并購(gòu)融資 + 股權(quán)投資

對(duì)于交易額中聯(lián)想企業(yè)應(yīng)支付的6.5億美元現(xiàn)金。聯(lián)想不僅得到了充足的資金，并且采取了合理轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的方式。

四、并購(gòu)面臨的風(fēng)險(xiǎn)和制約因素

（一）政治與法律因素

據(jù)熟悉美國(guó)法律的律師稱(chēng)，美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)(FTc)和司法部的反壟斷審查以及外國(guó)企業(yè)投資委員會(huì)(CFIUS)國(guó)家安全審查，是外商并購(gòu)美國(guó)公司必須通過(guò)的兩個(gè)最重要的政府審查環(huán)節(jié)。2005年1月26日，3名美國(guó)共和黨議員聯(lián)名致信美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)，認(rèn)為這一并購(gòu)可能危及美國(guó)國(guó)家安全。美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)決定，對(duì)此次展開(kāi)全面調(diào)查，45天后美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)宣布批準(zhǔn)聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)。

（二）市場(chǎng)因素

IBM電腦的金字招牌在市場(chǎng)上占據(jù)著較大的消費(fèi)群體，當(dāng)PC部門(mén)被一家中國(guó)的企業(yè)收購(gòu)之后，推出的產(chǎn)品是否還會(huì)得到市場(chǎng)的認(rèn)可，能否避免客戶(hù)流失是聯(lián)想需要思考的問(wèn)題。因?yàn)樵?002年，惠普收購(gòu)康柏電腦時(shí)就造成了18%的客戶(hù)資源流失。不僅要保留原有客戶(hù)，而且聯(lián)想需要制定新的市場(chǎng)戰(zhàn)略吸引新客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)。并購(gòu)前聯(lián)想的市場(chǎng)范圍僅為亞太地區(qū)，對(duì)于識(shí)別其他區(qū)域消費(fèi)傾向能力，市場(chǎng)推廣能力，服務(wù)能力等積累甚少，歐美市場(chǎng)能否認(rèn)可聯(lián)想品牌及其產(chǎn)品存在未知性。

（三）文化因素

聯(lián)想集團(tuán)與IBM公司是兩家文化完全不同的公司。從公司的發(fā)展角度來(lái)看，IBM的公司歷史比聯(lián)想長(zhǎng)80年，文化的深度自然不能相提并論。地區(qū)上的不同也造就了文化差異，聯(lián)想是以亞太區(qū)為主的公司要接收管理IBM來(lái)自全球50多個(gè)國(guó)家的PC機(jī)構(gòu)，只從文化差異的角度來(lái)看，也可看出其中的管理難度。再者，新聯(lián)想在文化整合時(shí)，也凸顯了文化差異問(wèn)題，到底是誰(shuí)要融合誰(shuí)的文化?是IBM將聯(lián)想變成其PC業(yè)務(wù)部，還是聯(lián)想的紅色文化浸染藍(lán)色巨人?突然間被一家發(fā)展中國(guó)家的公司收購(gòu)了，對(duì)于原有的JBM員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規(guī)模離職并使他們認(rèn)同聯(lián)想的管理模式與文化特征，對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)存在不小的整合難度。

五、并購(gòu)帶來(lái)的收益與機(jī)會(huì)

(一)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 并購(gòu)提高了企業(yè)規(guī)模，使聯(lián)想對(duì)上游廠商的議價(jià)能力加大，控制供應(yīng)鏈的能力增強(qiáng)，不但利用IBM原有的歐美供應(yīng)鏈，而且雙方的供應(yīng)鏈可以合并使用降低全球采購(gòu)成本。此次并購(gòu)意味著聯(lián)想的PC年出貨量將達(dá)到1190萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售額達(dá)到120億美元，從而使得聯(lián)想在目前PC業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)4倍。戴爾在全球PC市場(chǎng)以16.8%的份額位居第一，惠普緊隨其后，而合并之后聯(lián)想以約占全球PC份額的7.8%躋身前三。

（二）有利于國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施

聯(lián)想在多元化戰(zhàn)略失敗后，開(kāi)始向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型，回歸PC主業(yè)并決心打造成為國(guó)際品牌。聯(lián)想得到了全球認(rèn)知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年內(nèi)使用IBM品牌，為聯(lián)想的品牌過(guò)渡做好鋪墊。

（三）提升技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 通過(guò)并購(gòu)，聯(lián)想集團(tuán)得到了IBM關(guān)于臺(tái)式機(jī)與筆記本電腦的所有專(zhuān)利和位于美國(guó)羅利、日本大和的兩個(gè)研發(fā)中心，對(duì)于聯(lián)想在PC領(lǐng)域技術(shù)上的積累獲得了優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)了聯(lián)想在核心領(lǐng)域缺少關(guān)鍵性技術(shù)的劣勢(shì)。

六、總結(jié)

企業(yè)并購(gòu)并不是兩個(gè)企業(yè)生產(chǎn)要素的簡(jiǎn)單相加，而是必須通過(guò)有效地整合形成一個(gè)有機(jī)的整體。因此并購(gòu)整合被稱(chēng)為并購(gòu)過(guò)程中最關(guān)鍵、風(fēng)險(xiǎn)最大的危險(xiǎn)期。它涉及到了企業(yè)全球化戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)控制、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)、人才國(guó)際化以及企業(yè)文化等多方面的整合。這是關(guān)系并購(gòu)能否成功的最重要環(huán)節(jié)。

由于并購(gòu)本身的高難度、高風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想高層在并購(gòu)談判過(guò)程中，充分估計(jì)了可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，并采取相應(yīng)的防范措施，極大地降低了并購(gòu)的 風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)雙方在咨詢(xún)公司美林和高盛的協(xié)助下，經(jīng)過(guò)13個(gè)月的艱苦談判，最后在董事會(huì)結(jié)構(gòu)、CEO人選、總部位置等方面達(dá)成了協(xié)議，最終達(dá)成交易。根據(jù)雙方協(xié)議，整個(gè)并購(gòu)交易在2005年第二季度之前完成。之后，新聯(lián)想從整合雙方的物流、制造、采購(gòu)業(yè)務(wù)等入手，開(kāi)始進(jìn)入歷時(shí)3~5年的整合期。第一步，明確總部的職能，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，通過(guò)聯(lián) 合采購(gòu)，重新規(guī)劃兩個(gè)公司原有的生產(chǎn)制造布局、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，從而降低其營(yíng)運(yùn)成本；第二步，在合并一年或者一年半之后開(kāi)始對(duì)整個(gè)市場(chǎng)、銷(xiāo)售渠道和研發(fā)等進(jìn)行整合；第三步，聯(lián)想利用全球整合的品牌進(jìn)入到一些新的業(yè)務(wù)和新的市場(chǎng)。

隨著越來(lái)越多的企業(yè)采用并購(gòu)式的擴(kuò)張和發(fā)展模式，面對(duì)日趨激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)必須做大做強(qiáng)，但不能再認(rèn)為只要有足夠的資金就可以實(shí)現(xiàn)成功的企業(yè)并購(gòu)，購(gòu)買(mǎi)有形資產(chǎn)是一回事，如何將有 形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)（包括技術(shù)、人才、經(jīng)驗(yàn)、思想觀念等）有機(jī)結(jié)合、發(fā)揮創(chuàng)造性的價(jià)值增值功能，才是企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真思考的問(wèn)題。

參考文獻(xiàn)：

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第三篇：聯(lián)想并購(gòu)IBM的人力資源問(wèn)題

一、并購(gòu)過(guò)程：

1.2003年底，聯(lián)想著手評(píng)估收購(gòu)IBM PCD的可能性。

a)聘請(qǐng)麥肯錫作為戰(zhàn)略顧問(wèn)。

b)聘請(qǐng)高盛為并購(gòu)顧問(wèn)。

c)聘請(qǐng)安永、普華永道作為財(cái)務(wù)顧問(wèn)。

d)聘請(qǐng)奧美作為公關(guān)顧問(wèn)。

2.2004年2月，聯(lián)想成立談判小組，并展開(kāi)了與IBM的第一輪談判

3.2004年12月8日，聯(lián)想與IBM簽署轉(zhuǎn)讓協(xié)議。

4.2005年1月26日，美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)（CFIUS）以危害美國(guó)國(guó)家安全為由，對(duì)并購(gòu)

進(jìn)行調(diào)查。

5.2005年3月9日，聯(lián)想公司和IBM公司聯(lián)合宣布，美外國(guó)投資委員會(huì)（CFIUS）已結(jié)

束了對(duì)并購(gòu)案的審查，批準(zhǔn)聯(lián)想收購(gòu)IBM PCD。

6.2005年5月1日，聯(lián)想宣布完成對(duì)IBM PCD的收購(gòu)。

此次并購(gòu)是聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)規(guī)模在原基礎(chǔ)上增長(zhǎng)4倍，以占全球PC市場(chǎng)份額的7.8%、130億美元的年銷(xiāo)售額躋身PC供應(yīng)商前三名，位列DELL和HP之后。

二、并購(gòu)案中HR所面臨的問(wèn)題：

1.任命楊元慶接替柳傳志擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席，柳傳志擔(dān)任非執(zhí)行董事。前IBM高

級(jí)副總裁兼IBM個(gè)人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬-沃德（Stephen Ward）出任聯(lián)想CEO及董事會(huì)董事。高管人事變動(dòng)對(duì)企業(yè)的沖擊。

2.并購(gòu)后整合了大批原IBM PCD的經(jīng)理人。缺乏具備國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)的人才，并且留住原

人才成為新聯(lián)想HR所面對(duì)的重要挑戰(zhàn)。據(jù)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》報(bào)道：由聯(lián)想宣布收購(gòu)IBM PCD起至2005年7月20日，大批原IBM負(fù)責(zé)華東、華北、華南等地區(qū)的二線主管離開(kāi)新聯(lián)想，人數(shù)達(dá)40～50人。

3.2006年8月31日，聯(lián)想宣布調(diào)整兩位高層管理人員。負(fù)責(zé)聯(lián)想全球供應(yīng)鏈工作的高級(jí)

副總裁劉軍暫時(shí)離開(kāi)聯(lián)想的工作崗位一年，接替他的是戴爾原副總裁Gerry P.Smith。而麥大偉加盟聯(lián)想出任聯(lián)想亞太區(qū)掌門(mén)，直接領(lǐng)導(dǎo)他的仍然是老上級(jí)阿梅里奧。聯(lián)想的挖角幾乎掏空了戴爾亞太區(qū)的管理團(tuán)隊(duì)。戴爾六名高管先后“叛逃”聯(lián)想，戴爾成了名副其實(shí)的“高管培訓(xùn)學(xué)?！?。聯(lián)想、IBM、DELL三種截然不同的企業(yè)文化磨合的問(wèn)題。

4.聯(lián)想員工多為中國(guó)人，而IBM PCD員工多為西方人，中西方文化理念在職場(chǎng)中的差異

產(chǎn)生沖撞。

5.兩家公司不同的薪資福利結(jié)構(gòu)以及員工培訓(xùn)制度的整合。

三、總結(jié)：

國(guó)內(nèi)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案越來(lái)越多，但企業(yè)并購(gòu)并不是簡(jiǎn)單的資本融合或制度整合，而是不同企業(yè)文化，尤其是在跨國(guó)企業(yè)中所存在的多地域文化的融合，說(shuō)到底就是人與人的融合。不同的企業(yè)文化也決定著企業(yè)制度、人力資源和組織架構(gòu)的不同。通過(guò)聯(lián)想并購(gòu)IBM PCD的案例可以看出，雖然聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)，是自己成功的走向世界，但是面臨的挑戰(zhàn)和困難也是顯而易見(jiàn)的。

從聯(lián)想宣布完成了對(duì)IBM PCD的并購(gòu)那天起，這個(gè)并購(gòu)案本身來(lái)說(shuō)是成功了。但是跨文化企業(yè)并購(gòu)中，HR所需要面對(duì)的問(wèn)題和困難，卻決定著新聯(lián)想今后的發(fā)展是否能一帆風(fēng)順。針對(duì)這些困難總結(jié)出以下建議：

1.高層管理人員的變動(dòng)應(yīng)果斷但又謹(jǐn)慎，必須預(yù)估到可能存在的高風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)應(yīng)考慮董事

會(huì)成員，尤其是公司創(chuàng)始人崗位變動(dòng)后對(duì)公司企業(yè)文化所可能產(chǎn)生的影響。

2.注意員工在并購(gòu)后的情緒，使用合適的激勵(lì)措施安撫員工。

3.注意核心員工的離職可能，對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行人才儲(chǔ)備。

4.注意人力資源政策的整合，循序漸進(jìn)，切莫大刀闊斧。

5.注意不同企業(yè)文化間的融合，為制定新的企業(yè)價(jià)值觀，使兩個(gè)不同企業(yè)的文化趨于一致。

第四篇：聯(lián)想并購(gòu)ibm案例分析

聯(lián)想并購(gòu)ibm案例分析

目錄：

一．聯(lián)想并購(gòu)的過(guò)程。

二．聯(lián)想并購(gòu)的動(dòng)機(jī)及其原因。

三．聯(lián)想并購(gòu)ibm的啟示。

四．我自己的看法。

一．北京時(shí)間3月9日晚上21時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)與IBM正式對(duì)外宣布說(shuō)，美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)(CFIUS)提前完成對(duì)聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的審查，通過(guò)該審查為交易的繼續(xù)進(jìn)行鋪平了道路，有關(guān)合并工作將繼續(xù)按照原計(jì)劃進(jìn)行。

IBM現(xiàn)任高級(jí)副總裁、IBM個(gè)人系統(tǒng)部總經(jīng)理、候任聯(lián)想首席執(zhí)行官Steve Ward表示：“聯(lián)想致力于成為優(yōu)秀的企業(yè)公民,此次積極迅速的配合CFIUS審查工作就是一個(gè)很好的-->例子。在全球任何地方，我們都會(huì)這樣做，因?yàn)樾鹿緦⒅铝τ诳蛻?hù)、員工和社會(huì)的最佳發(fā)展。新聯(lián)想將是不斷創(chuàng)新的國(guó)際PC公司，提供業(yè)界最好的產(chǎn)品.”他補(bǔ)充道：“現(xiàn)在美國(guó)政府的審查已經(jīng)完成，聯(lián)想和IBM正在迅速的行動(dòng)，整合雙方的PC業(yè)務(wù)，并且一切進(jìn)展順利。我們正在努力按計(jì)劃于第二季度完成交易，同時(shí)繼續(xù)為客戶(hù)提供世界級(jí)的PC產(chǎn)品和服務(wù)?！?/p>

現(xiàn)任聯(lián)想首席執(zhí)行官，候任聯(lián)想董事局主席楊元慶指出：“我們很高興最終通過(guò)美國(guó)政府的全部審查，這向著我們最終完成這筆交易邁出了一大步。審查結(jié)果保障了新聯(lián)想的合法權(quán)益和競(jìng)爭(zhēng)力，我們將按照現(xiàn)有的業(yè)務(wù)方式繼續(xù)向美國(guó)各個(gè)政府機(jī)構(gòu)提供產(chǎn)品和服務(wù)?！彼瑫r(shí)說(shuō)：“此次審查讓我們對(duì)國(guó)際法律法規(guī)體系以及國(guó)家安全管理等有了更深刻的了解，這將幫助我們更好的為聯(lián)想在全球范圍內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)做好準(zhǔn)備。我們?cè)谌蛉魏蔚胤蕉紝?jiān)持以誠(chéng)信為最高準(zhǔn)則開(kāi)展業(yè)務(wù)，新聯(lián)想將尊重各國(guó)在法律法規(guī)方面的要求和對(duì)國(guó)家安全的關(guān)注?！?/p>

據(jù)悉，此次聯(lián)想和IBM的合作將成為IBM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分，IBM將通過(guò)全球約30，000名專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售人員及IBM網(wǎng)站為聯(lián)想的產(chǎn)品提供銷(xiāo)售支持和服務(wù)。同時(shí)，IBM全球融資服務(wù)部將成為聯(lián)想的租賃、融資服務(wù)的首選供應(yīng)商，在全球IT服務(wù)方面排名第一并擁有強(qiáng)大企業(yè)客戶(hù)渠道的IBM全球服務(wù)部將成為聯(lián)想保修、維修服務(wù)的首選提供商。

近期，聯(lián)想的整合動(dòng)作不斷浮出水面。2月4日，聯(lián)想公布了由聯(lián)想和IBM PC業(yè)務(wù)現(xiàn)任高級(jí)管理人員組成的管理團(tuán)隊(duì)。2月23日對(duì)外宣布了聯(lián)想中國(guó)2005財(cái)年的策略。2月28日在IBM一年一度的合作伙伴大會(huì)上，IBM隆重推出并介紹了聯(lián)想，這是對(duì)兩家公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系承諾的表現(xiàn)。聯(lián)想的產(chǎn)品在本

次合作伙伴大會(huì)上的亮相也吸引了來(lái)自全球IT產(chǎn)品銷(xiāo)售商的眼球，并得到高度贊賞和評(píng)價(jià)。隨后3月2日，新聯(lián)想改革與轉(zhuǎn)型委員會(huì)近30名成員在拉斯維加斯召開(kāi)了為期兩天的第一次會(huì)議，在了解彼此的業(yè)務(wù)、人員和文化的同時(shí)，為新公司戰(zhàn)略和文化建設(shè)開(kāi)始籌劃。隨著一系列工作穩(wěn)健有序的展開(kāi)，社會(huì)各界對(duì)聯(lián)想的收購(gòu)行為更加認(rèn)可，最近的一次對(duì)全球4，000多名客戶(hù)的調(diào)查表明90%以上的客戶(hù)對(duì)聯(lián)想以及此次收購(gòu)持支持態(tài)度。聯(lián)想內(nèi)部更是對(duì)未來(lái)的發(fā)展充滿(mǎn)信心，一個(gè)PC行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)廠商和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)走來(lái)!

二．聯(lián)想為什么要收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)？回答這個(gè)問(wèn)題必須從聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略著手。

2004年前，聯(lián)想制定了多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但中國(guó)市場(chǎng)的嚴(yán)酷事實(shí)讓聯(lián)想嘗進(jìn)了苦頭.多元化經(jīng)營(yíng)的失敗也讓聯(lián)想清醒地認(rèn)識(shí)到反展還是要有自己的核心業(yè)務(wù)—PC業(yè)務(wù)。但是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)讓聯(lián)想意識(shí)到必須走出國(guó)門(mén)尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈，國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)入緩慢，這是中國(guó)企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題。在嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)前面，聯(lián)想選擇了一招險(xiǎn)棋，以12.5億美元的代價(jià)并購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)。

聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)雖說(shuō)是險(xiǎn)棋，但也是很高明之舉。試想一下，如果聯(lián)想不并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)部門(mén)，而是按照現(xiàn)在的路走下去，雖然中國(guó)PC市場(chǎng)在全球市場(chǎng)一支獨(dú)秀，在未來(lái)的一段時(shí)間內(nèi)會(huì)保持高速增長(zhǎng)，但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也是非常激烈的，低端有國(guó)內(nèi)廠商價(jià)格血拼，高端有歐美日各大品牌無(wú)可動(dòng)搖的優(yōu)勢(shì)，聯(lián)想一不能象新天下那樣控制成本，二沒(méi)有國(guó)外品牌的研發(fā)實(shí)力，當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)逐漸開(kāi)放之后，聯(lián)想面臨的路會(huì)越來(lái)越窄。而國(guó)外市場(chǎng)更是聯(lián)想無(wú)法觸及的夢(mèng)想，聯(lián)想一沒(méi)有核心技術(shù)，二沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)渠道，用什么去擴(kuò)展國(guó)外市場(chǎng)？

而IBM有聯(lián)想夢(mèng)想擁有的一切，技術(shù)，渠道，研發(fā)能力，一流的管理團(tuán)隊(duì)等等，并且IBM在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)幾乎很少有跟聯(lián)想重疊的業(yè)務(wù)，因此并購(gòu)之后對(duì)聯(lián)想的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面并不需要太大的調(diào)整，也豐富了聯(lián)想的產(chǎn)品涵蓋的范圍。當(dāng)然對(duì)IBM本身的營(yíng)銷(xiāo)確實(shí)會(huì)帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)，很可能會(huì)將IBM一些老客戶(hù)推向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。IBM的PC業(yè)務(wù)在運(yùn)營(yíng)體系上已經(jīng)非常成熟，聯(lián)想明智地選擇了讓IBM的品牌獨(dú)立，請(qǐng)IBM的資深副總裁來(lái)?yè)?dān)任CEO，從目前的情況來(lái)看，聯(lián)想是抱著一種尊敬和學(xué)習(xí)的態(tài)度切入到IBM現(xiàn)有業(yè)務(wù)中。如果兩者順利融合，聯(lián)想在研發(fā)，品牌，渠道等各方面將會(huì)發(fā)生質(zhì)的飛躍，而IBM也會(huì)給聯(lián)想在管理方面帶來(lái)巨大的飛躍，這樣的聯(lián)想才是真正的世界性的PC巨子。

不過(guò)并購(gòu)在PC產(chǎn)業(yè)是一次巨大的冒險(xiǎn)。在過(guò)去的二十年內(nèi)，無(wú)數(shù)的并購(gòu)都最終失敗，最明顯的就是HP并購(gòu)compad的教訓(xùn)，不但喪失了compad這一金字招牌，HP本身的品牌也沒(méi)有得到大的提升，屬于典型的1+1<2。就算是dell，也有很多失敗的案例，比如并購(gòu)ConvergeNet卻最終解散了并購(gòu)的部門(mén)。

而聯(lián)想采用了“蛇吞象”的方式并購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)，無(wú)疑面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品、銷(xiāo)售隊(duì)伍、以及渠道、研發(fā)的整合無(wú)疑將是一個(gè)長(zhǎng)期而艱巨的過(guò)程，一招不慎，可能導(dǎo)致滿(mǎn)盤(pán)皆輸。

對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)可謂是非常巨大，因?yàn)镮BM的業(yè)務(wù)部門(mén)的運(yùn)營(yíng)體系非常成熟，雖說(shuō)目前是蛇吞象，而聯(lián)想本身的現(xiàn)金有限，能不能支撐起IBM原有的PC業(yè)務(wù)，一旦支撐不起，只能玩完。不過(guò)據(jù)說(shuō)聯(lián)想準(zhǔn)備在美國(guó)上市，這倒是聰明的一招，用美國(guó)人的錢(qián)來(lái)收購(gòu)美國(guó)人的公司，但是這樣一來(lái)中國(guó)人很可能最終喪失對(duì)于聯(lián)想的控制權(quán)，蛇吞象最終演變成象吞蛇。

對(duì)于IBM來(lái)說(shuō)，這次事件確實(shí)相當(dāng)于它的PC業(yè)務(wù)部門(mén)獨(dú)立，而老美的精明之處在于既剝離了虧損的業(yè)務(wù)，又找到了買(mǎi)單的接手人，賺到實(shí)實(shí)在在的美金。但是由于PC業(yè)務(wù)對(duì)IBM其他產(chǎn)品有巨大的協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)為了維持在企業(yè)消費(fèi)者和個(gè)人消費(fèi)者強(qiáng)大的影響力，IBM也不會(huì)完全放手PC業(yè)務(wù)，會(huì)跟聯(lián)想配合做好兩品牌的過(guò)渡工作，等平穩(wěn)過(guò)度之后，IBM持有的聯(lián)想的股份就能夠進(jìn)退自如了。

三.1．戰(zhàn)略并購(gòu)是并購(gòu)成功的關(guān)鍵

國(guó)際化始終是聯(lián)想的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。2001年提出“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想”的企業(yè)遠(yuǎn)景，2002年的技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)，2003年4月8日聯(lián)想啟用新的英文標(biāo)識(shí)(LENOVO)，2004簽約成為國(guó)際奧運(yùn)會(huì)合作伙伴，都是聯(lián)想國(guó)際化的組成部分。此次收購(gòu)IBM

PC是聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略的繼續(xù)，是聯(lián)想高層在合適的時(shí)間做出的一個(gè)合適的決定。

2．合理選擇目標(biāo)企業(yè)是并購(gòu)成功的根本

PC業(yè)務(wù)是虧損的，聯(lián)想憑什么敢接過(guò)這個(gè)“燙手的山芋”呢?IBM的PC業(yè)務(wù)毛利率高達(dá)24%卻沒(méi)錢(qián)賺，聯(lián)想的毛利率僅有14％卻有5％的凈利潤(rùn)。IBM在如此高的毛利率條件下仍然虧損，是其高昂成本所致：一是體系性成本高。整個(gè)IBM的管理費(fèi)用要分?jǐn)偟狡煜碌母鱾€(gè)事業(yè)部，PC部分毛利率相比其他事業(yè)部要低得多，利潤(rùn)就被攤薄了，但聯(lián)想沒(méi)有這部分費(fèi)用；二?芾矸延酶?。IBM歷來(lái)是高投入、高產(chǎn)出，花錢(qián)大手大腳，因此管理費(fèi)用高昂。譬如生產(chǎn)一臺(tái)PC機(jī)，IBM要24美元，聯(lián)想只要4美元；IBM

PC每年交給總部信息管理費(fèi)2億美元，這里有很大的壓縮空間。IBM

PC本身的業(yè)務(wù)是良好的，聯(lián)想控制成本能力很強(qiáng)，二者結(jié)合可以使成本大大減少，并很快實(shí)現(xiàn)盈利。

我國(guó)企業(yè)走向世界最缺少的是品牌和技術(shù)。核心技術(shù)受制于人是聯(lián)想成長(zhǎng)的隱痛。通過(guò)收購(gòu)，聯(lián)想得到了需要多年積累的資產(chǎn)：高端品牌、核心技術(shù)。聯(lián)想今后可以在IBM搭建的平臺(tái)上從事業(yè)務(wù)，可以說(shuō)，聯(lián)想已站在巨人的肩膀上。聯(lián)想從創(chuàng)立初期，就提出了“貿(mào)工技”的發(fā)展思路。通過(guò)收購(gòu)，聯(lián)想可以獲得IBM在日本和美國(guó)的兩個(gè)研發(fā)中心，并可以獲得相關(guān)專(zhuān)利，這與當(dāng)初的目標(biāo)更接近了一步。

3．雙方互補(bǔ)性強(qiáng)是并購(gòu)成功的基礎(chǔ)

(1)IBM業(yè)務(wù)是在全世界的，而聯(lián)想以前的業(yè)務(wù)是集中在國(guó)內(nèi)的；(2)IBM最好的產(chǎn)品是高端筆記本，聯(lián)想是臺(tái)式機(jī)；(3)IBM服務(wù)的多為高端客

四.3.從我個(gè)人的角度來(lái)說(shuō)，我很欣賞聯(lián)想這種破釜沉舟的做法，畢竟相比新天下，這個(gè)策略要高明得太多了。新天下唯一的武器就是價(jià)格，除非他能夠象dell一樣在控制成本方面形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，否則沒(méi)有研發(fā)能力的公司如果也能代表民族工業(yè)的希望的話，那我們的民族工業(yè)還有什么希望。而聯(lián)想，雖然目前看來(lái)成功的希望很小，但是如果能夠成功，中國(guó)也會(huì)擁有真真正正的世界級(jí)的企業(yè)，而不是象中石油，中石化這樣是依賴(lài)資源壟斷地位進(jìn)入500強(qiáng)。我是衷心預(yù)祝聯(lián)想獲得成功，這也是大大漲了我們中華民族的志氣。

第五篇：聯(lián)想公司與IBM并購(gòu)案例分析

聯(lián)想公司與IBM重大并購(gòu)案例分析

聯(lián)想集團(tuán)1984 年成立, 總部位于中國(guó)北京, 主要業(yè)務(wù)為在中國(guó)生產(chǎn)和銷(xiāo)售臺(tái)式電腦、筆記本、手機(jī)、服務(wù)器和外設(shè)產(chǎn)品。市場(chǎng)地位: 自1997 年起, 連續(xù)7 年成為中國(guó)最大PC廠商, 2003 推出的/ 深騰68000 超級(jí)計(jì)算機(jī)在世界超級(jí)計(jì)算機(jī)排名榜中名列第14 位;2004 年第三季度在中國(guó)市場(chǎng)的份額高達(dá)26.8%, 并成為全球第四大商用臺(tái)式機(jī)廠商。

2004年，聯(lián)想公司正式從“Legend”更名為“Lenovo”。從此樹(shù)立其自己的世界品牌。

聯(lián)想獲得如今的成功，是與其與IBM公司并購(gòu)這一重大舉措分不開(kāi)的。沒(méi)有那一次的并購(gòu)，就沒(méi)有今天的Lenovo.下面，讓我們一起回顧并分析那一次偉大的并購(gòu)。

一、聯(lián)想與IBM 公司并購(gòu)背景及動(dòng)因

1.聯(lián)想并購(gòu)背景及動(dòng)因

。聯(lián)想并購(gòu)IBM 的動(dòng)因: 1擴(kuò)展海外業(yè)務(wù), 獲取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升國(guó)際地位和形象;o獲取IBM一流的國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì);獲取IBM 獨(dú)特的領(lǐng)先技術(shù);并購(gòu)IBM 的個(gè)人電腦事業(yè)部后, 能得到更豐富、更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品組合;獲得IBM 的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢(shì), 并獲得IBM 遍布全球的渠道和銷(xiāo)售體系和國(guó)際化公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)運(yùn)作能力。

2.IBM 出售PC 部背景及動(dòng)因

IBM, 全稱(chēng)為國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司, 或萬(wàn)國(guó)商業(yè)機(jī)器公司,總公司在紐約州阿蒙克市公司, IBM 出售個(gè)人電腦事業(yè)部動(dòng)因: 1剝離弱勢(shì)PC 核心業(yè)務(wù), 從1998年開(kāi)始其個(gè)人電腦業(yè)務(wù)年年虧損, 成為各部門(mén)虧損之最, 賣(mài)掉PC 業(yè)務(wù), 卸下包袱集中資源發(fā)展服務(wù)器及1T 服務(wù)等高利潤(rùn)業(yè)務(wù), 重新在另外一個(gè)高端領(lǐng)域搶占制高點(diǎn)。o將PC部賣(mài)給聯(lián)想既幫助IBM 卸掉包袱同時(shí)也借機(jī)獲取更多的中國(guó)市場(chǎng)。

二、聯(lián)想與IBM 公司并購(gòu)過(guò)程跨國(guó)并購(gòu)是一種非常復(fù)雜的投資活動(dòng), 并購(gòu)過(guò)程中涉及到方方面面的專(zhuān)業(yè)知識(shí), 僅靠并購(gòu)企業(yè)單槍匹馬是難以完成的。聯(lián)想在并購(gòu)IBMPC 業(yè)務(wù)過(guò)程中, 中介機(jī)構(gòu)陣容強(qiáng)大, 比如2003 年聘請(qǐng)麥肯錫作為戰(zhàn)略顧問(wèn), 全面了解IBM 的PC業(yè)務(wù)和整合的可能。在進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)13個(gè)多月的艱難談判之后, 2004 年12 月8 日雙方終于達(dá)成了最終的并購(gòu)協(xié)議:財(cái)務(wù)方面。IBM 全球PC 業(yè)務(wù)的實(shí)際交易價(jià)格是17.5 億美元, 其中包括6.5 億美元現(xiàn)金、價(jià)值6 億美元的聯(lián)想股票及PC 部門(mén)5 億美元的債務(wù)。IBM 將持有聯(lián)想集團(tuán)約19% 的股份。2005 年第二季度起, 聯(lián)想將分三年支付給IBM7.05億美元的服務(wù)費(fèi)用, 分別為2.85 億美元, 2.23 億美元和1.97 億美元;o人事方面。董事會(huì)方面, 楊元慶先生接替聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志先生, 成為聯(lián)想董事會(huì)主席。柳傳志先生為董事會(huì)非執(zhí)行董事。前IBM 高級(jí)副總裁兼IBM 個(gè)人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理Stephen Ward 先生為聯(lián)想首席執(zhí)行官及董事會(huì)董事。另外, IBM 提名Robert W.Moffat Jr.先生及周偉餛先生進(jìn)入聯(lián)想董事會(huì)作沒(méi)有投票權(quán)的觀察員。在股權(quán)交易完成后, 將有三位來(lái)自三大財(cái)團(tuán)德克薩斯太平洋集團(tuán)、美國(guó)新橋投資集團(tuán)、泛大西洋集團(tuán)的代表加入董事會(huì)。聯(lián)想還宣布朱立南先生獲任命為非執(zhí)行董事,代替辭任董事會(huì)職務(wù)的曾茂朝先生, 聯(lián)想集團(tuán)將擁有約19, 000 名員工(約9, 500 來(lái)自IBM, 約10, 000 來(lái)自聯(lián)想集團(tuán))。?業(yè)務(wù)方面。聯(lián)想集團(tuán)和IBM 將在全球PC 銷(xiāo)售、服務(wù)和客戶(hù)融資領(lǐng)域結(jié)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟。IBM 的全球金融部(IBM Global Financing)和全球服務(wù)部(IBM Global Services)以其現(xiàn)有的強(qiáng)大的企業(yè)及渠道, 分別成為聯(lián)想在租憑和金融服務(wù)、授權(quán)外包維護(hù)服務(wù)方面的首選供應(yīng)商;品牌方面。此次

交易包含一個(gè)五年期的對(duì)全球知名的IBM 品牌的許可使用協(xié)議, 并且擁有了享譽(yù)全球的Think0家族商標(biāo)。

三、聯(lián)想并購(gòu)IBM 所面臨的風(fēng)險(xiǎn)及其治理

1.人才整合風(fēng)險(xiǎn)及其治理

為了留住優(yōu)秀的海外員工同時(shí)又安撫老員工, 使所有的員工同心同德聯(lián)想采取了以下措施:在企業(yè)文化融合過(guò)程中, 有效的溝通是非常重要的。楊元慶提出了聯(lián)想高層員工要注意三個(gè)詞: 一是坦誠(chéng), 二是尊重, 三是妥協(xié)。為促進(jìn)聯(lián)想不同國(guó)籍員工之間文化融合，聯(lián)想以實(shí)際行動(dòng)來(lái)證實(shí)他們對(duì)人才的重視, 并購(gòu)?fù)瓿珊蟮念^18 個(gè)月, 聯(lián)想把原有人才,文化整合停留在加強(qiáng)溝通、改用英語(yǔ)為官方語(yǔ)言、跨文化培訓(xùn)等。對(duì)高層管理人員和核心技術(shù)人員則認(rèn)真宣講公司愿景, 給予高級(jí)員工充分的施展空間, 并承諾在一定期限內(nèi)保證老員工的各種收入、福利、工作環(huán)境等保持與IBM 的相同, 聯(lián)想還宣布不裁員以穩(wěn)定員工心態(tài), 而且IBM 高級(jí)副總裁兼IBM 個(gè)人系統(tǒng)部總經(jīng)理史蒂芬# 沃德留任收購(gòu)?fù)旰蟮穆?lián)想的CEO, 這在一定程度上使原IBM 的員工有些許親切感。

2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其治理

聯(lián)想收購(gòu)IBM 的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)需要大量的資金, 而聯(lián)想并購(gòu)前全年?duì)I業(yè)收入為29 億美元, 利潤(rùn)為1.44 億美元。聯(lián)想的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要有:聯(lián)想并購(gòu)IBM 付出了

17.5 億美元的成本代價(jià), 再加上股票和負(fù)債聯(lián)想此次收購(gòu)所付出的實(shí)際成本已經(jīng)達(dá)到了24.55 億美元。聯(lián)想本次的收購(gòu)大部分通過(guò)銀行貸款以及發(fā)行新股籌集資金, 使其承擔(dān)了大量債務(wù), 資產(chǎn)負(fù)債表也因此而惡化。聯(lián)想向戰(zhàn)略投資者發(fā)行了大量的可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股, 這些優(yōu)先股可以贖回, 且每季都須支付現(xiàn)金股利。聯(lián)想采取了以下措施:聯(lián)想在高盛和IBM 的幫助下, 與巴黎銀行、荷蘭銀行為首的20 家中外資銀行簽訂了6 億美元的融資協(xié)議(其中5 億美元為定期貸款), 用于收購(gòu)支付的現(xiàn)金。3 月份, 聯(lián)想又獲得了美國(guó)二大基金3.5 億美元的戰(zhàn)略投資(1.5億美元作為收購(gòu)資金, 2 億作為口常營(yíng)運(yùn)之用)。這兩筆交易確保了對(duì)IBM的順利收購(gòu), 同時(shí)也使得聯(lián)想有足夠的現(xiàn)金維持企業(yè)運(yùn)作。在國(guó)際融資構(gòu)成中, 聯(lián)想這次還獲得了三個(gè)國(guó)際投資公司3.5 億美元的資金。根據(jù)這一投資協(xié)議, 聯(lián)想集團(tuán)將向德克薩斯太平洋集團(tuán)、美國(guó)新橋投資集團(tuán)發(fā)行2730000股非上市A類(lèi)累積可換股優(yōu)先股, 以及可用作認(rèn)購(gòu)2374147474 股聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證。該交易總現(xiàn)金為3.5 億美元, 其中, 德克薩斯太平洋集團(tuán)投資2 億美元、泛大西洋集團(tuán)投資1 億美元, 美國(guó)新橋投資集團(tuán)投資5000 萬(wàn)美元。這筆巨資的進(jìn)入為新聯(lián)想未來(lái)發(fā)展上了一大大的保險(xiǎn)。

3.客戶(hù)流失風(fēng)險(xiǎn)及其治理

原IBM 龐大的個(gè)人電腦用戶(hù)群是聯(lián)想最為重視的。IBM 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)每年可以創(chuàng)造將近100億美元的銷(xiāo)售收入, 聯(lián)想當(dāng)然希望并購(gòu)后能繼續(xù)保持這份成果。聯(lián)想客戶(hù)流失風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源有: IBM 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的主要客戶(hù)為企業(yè)團(tuán)體, 聯(lián)想的個(gè)人電腦有六到七成為個(gè)人消費(fèi)者, 每年美國(guó)政府及其他官方組織在IBM有10億美元的固定訂單, 這筆業(yè)務(wù)約占IBM 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的10%, 但是, 美國(guó)政府一直實(shí)行壓制中國(guó)經(jīng)濟(jì)的對(duì)華政策, 這將導(dǎo)致美國(guó)政府的PC 采購(gòu)轉(zhuǎn)向其他的美國(guó)供應(yīng)商, 這部分的訂單極有可能流失。聯(lián)想收購(gòu)后盡管還是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一個(gè)聯(lián)想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否還能保持原有的口碑很值得懷疑。畢竟聯(lián)想在國(guó)際市場(chǎng)上毫無(wú)知名度, 在美國(guó)人眼里L(fēng)enovo是一個(gè)低端品牌, 如果顧客不認(rèn)可貼上了聯(lián)想標(biāo)志的ThinkPad 品牌則會(huì)轉(zhuǎn)而購(gòu)買(mǎi)惠普、華碩等品牌。新聯(lián)想對(duì)客戶(hù)流失風(fēng)險(xiǎn)是有預(yù)計(jì)的, 并采取了相應(yīng)措施:聯(lián)想和IBM 一起一共派

了2500 個(gè)銷(xiāo)售人員到各個(gè)大客戶(hù)去做安撫工作、說(shuō)明情況, 一起和大客戶(hù)進(jìn)行交流和溝通, 讓新老客戶(hù)真切的認(rèn)識(shí)新聯(lián)想, 了解新聯(lián)想, 對(duì)新聯(lián)想重新定義。聯(lián)想和IBM建立了廣泛的、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性商業(yè)聯(lián)盟;o全球銷(xiāo)售、市場(chǎng)、研發(fā)等部門(mén)悉數(shù)由原工BM 相關(guān)人士負(fù)責(zé), 聯(lián)想的產(chǎn)品也通過(guò)IBM 加盟到聯(lián)想的PC 專(zhuān)家進(jìn)行銷(xiāo)售。將總部搬到紐約, 目的是把聯(lián)想并購(gòu)帶來(lái)的負(fù)面影響降到最低;IBM 通過(guò)其現(xiàn)有的近3 萬(wàn)人的企業(yè)銷(xiāo)售專(zhuān)家隊(duì)伍, 并通過(guò)ibm.com 網(wǎng)站, 為聯(lián)想的產(chǎn)品銷(xiāo)售提供營(yíng)銷(xiāo)支持, 創(chuàng)造更多的需求, 同時(shí)聯(lián)想開(kāi)始大力開(kāi)掘俄羅斯、印度等新興市場(chǎng), 并加緊奪取成熟市場(chǎng)上的中小企業(yè)用戶(hù)。

4.品牌整合風(fēng)險(xiǎn)及其治理

聯(lián)想并購(gòu)前的路線是走中低端市場(chǎng), 這與IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端產(chǎn)品形象是不匹配的, 聯(lián)想要成功的將這兩種品牌進(jìn)行整合風(fēng)險(xiǎn)在于:聯(lián)想只擁有IBM 品牌五年的使用權(quán), 所以聯(lián)想要在短短5 年限期內(nèi)完成高端品牌建設(shè), 用5 年的時(shí)間來(lái)用自己公司的品牌價(jià)值挽救TH INK 品牌, 這意味著聯(lián)想付出比17.5 億多得多的代價(jià)。IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消費(fèi)者所信賴(lài)的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并沒(méi)有自己的品牌根基, 它一直依賴(lài)IBM 在PC 界的權(quán)威。當(dāng)這個(gè)ThinkPad 的商標(biāo)轉(zhuǎn)給了聯(lián)想, 它就不再是背靠一個(gè)強(qiáng)大的主品牌, 而是成為了聯(lián)想的一個(gè)子品牌。當(dāng)它不再屬于IBM 之后, 這些忠實(shí)的顧客是否會(huì)繼續(xù)保持對(duì)ThinkPad 的忠誠(chéng)度, 一旦失去了IBM品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商標(biāo)將黯然失

色, 很多客戶(hù)將可能轉(zhuǎn)向美國(guó)或日本品牌。

聯(lián)想采取的措施有:營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，2004年聯(lián)想為冬奧會(huì)提供了近5000 臺(tái)臺(tái)式電腦、600 本筆記本、近400 臺(tái)服務(wù)器、1600 臺(tái)桌面打印機(jī)以及技術(shù)支持和服務(wù)。戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)想集團(tuán)與可口可樂(lè)公司結(jié)成市場(chǎng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系, 已就共同助力北京2008 年奧運(yùn)會(huì)簽署了合作意向。同時(shí), 雙方將在未來(lái)充分利用品牌、渠道及營(yíng)銷(xiāo)等綜合優(yōu)勢(shì), 聯(lián)合發(fā)動(dòng)一系列大規(guī)模的合作推廣活動(dòng), 共同在品牌建設(shè)和市場(chǎng)拓展上謀求雙贏。

四、給中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)的啟示

(一)做好并購(gòu)前的準(zhǔn)備

1.收購(gòu)前進(jìn)行詳細(xì)的準(zhǔn)備

2.充分考慮自身的財(cái)務(wù)狀況

(二)注重并購(gòu)后的整合1.明確總部職能, 對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行整合2.快速確定新的組織結(jié)構(gòu)

3.協(xié)調(diào)文化差異