第一篇：信用聯(lián)社人力資源類85題

人力資源類（85題）

1.遼寧省農(nóng)村信用社負(fù)責(zé)，部門職責(zé)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、編制管理、薪酬制度、教育培訓(xùn)等項(xiàng)工作的主管部門是誰(shuí)？（人力資源部）

2.遼寧省農(nóng)村信用社，對(duì)省、市、縣三級(jí)管理機(jī)構(gòu)的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、人員編制、領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)等進(jìn)行總量控制的原則是什么？

（精簡(jiǎn)、效能和合理配置、分類管理的原則）

3.合理確定省、市、縣和基層社的人員編制的原則是什么？（“精簡(jiǎn)、協(xié)作、高效”的原則）

4.省聯(lián)社具體承擔(dān)全省農(nóng)村信用社的職責(zé)是什么？

（“管理、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和服務(wù)”的職責(zé)）

5.省聯(lián)社派出機(jī)構(gòu)辦事處的主要職責(zé)是什么？

（負(fù)責(zé)轄內(nèi)農(nóng)村信用社的稽核工作，信貸管理，風(fēng)險(xiǎn)控制，干部員工隊(duì)伍建設(shè)，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行檢查和省聯(lián)社授權(quán)的其他有關(guān)行業(yè)管理和服務(wù)的職能）

6.縣級(jí)聯(lián)社人員編制劃分幾個(gè)檔次？（三個(gè)檔次）

7.干部聘任工作的基本原則是什么？

（黨管干部與民主集中制相結(jié)合的原則；德才兼?zhèn)?，任人唯賢的原則；公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的原則；群眾公認(rèn)、注重實(shí)績(jī)的原則；依法辦事的原則；個(gè)人自愿與組織決定相結(jié)合；考試與考核相結(jié)合的原則。）

8.擬聘任市聯(lián)社、辦事處、縣級(jí)聯(lián)社領(lǐng)導(dǎo)班子成員原則上男不超過(guò)多少歲？女不超過(guò)多少歲？（男不超過(guò)50周歲、女不超過(guò)45周歲）

9.市聯(lián)社、辦事處、縣級(jí)聯(lián)社領(lǐng)導(dǎo)班子成員實(shí)行任職年齡限制，男、女各滿多少周歲，一般應(yīng)退出領(lǐng)導(dǎo)崗位？

（男滿55周歲、女滿50周歲）

10.對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的考核主要包括那五個(gè)方面的內(nèi)容？

（德、能、勤、績(jī)、廉）

11.對(duì)縣級(jí)聯(lián)社主任，在同一職位、同一地任職滿幾年的，原則上實(shí)行異地任職？（滿6年）

12.基層信用社各崗位員工要定期進(jìn)行崗位輪換，時(shí)間最長(zhǎng)不超過(guò)幾年？（3年）

13.員工任職回避的親屬關(guān)系為那些？

（夫妻關(guān)系、直系血親關(guān)系、三代以內(nèi)旁系血親以及近姻親關(guān)系）

14.員工任職親屬回避有那兩種方法？

（1.調(diào)離或?qū)φ{(diào);2.按員工退出機(jī)制,辦理內(nèi)部退養(yǎng)或買斷）

15.我省農(nóng)村信用社招聘新員工本著什么原則？（公開、平等、擇優(yōu)）

16.新錄用的員工試用見習(xí)期為幾個(gè)月？（6個(gè)月）

17.全省農(nóng)村信用社員工實(shí)行什么樣的管理體制？（合同制管理體制）

18.遼寧省農(nóng)村信用社實(shí)行“三定”管理指的是那三定？

（定編、定崗、定員）

19.遼寧省農(nóng)村信用社實(shí)行“三定”管理的原則是什么？

（公開、公平、公正原則）

20.遼寧省農(nóng)村信用社實(shí)行“定編、定崗、定員”管理的原則？

（精簡(jiǎn)效能原則、公平公正原則、保障業(yè)務(wù)原則、提高效益原則、確保安全原則）

21.遼寧省農(nóng)村信用社實(shí)行“定編、定崗、定員”管理，每幾年核定一次？（每三年）

22.根據(jù)下崗的不同情況，下崗人員期限分別為幾個(gè)月？

（2個(gè)月、4個(gè)月、6個(gè)月）

23.我省農(nóng)村信用社員工實(shí)行內(nèi)部退養(yǎng)，男、女年齡各為多少？（男滿55周歲、女滿50周歲）

24.我省農(nóng)村信用社員工工資薪金分配包括那三個(gè)部分？

（基礎(chǔ)工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資）

25.干部員工離（退休）以后，其檔案由誰(shuí)管理？

（仍由該干部員工的管理部門管理）

26.員工在受刑事處分和勞動(dòng)教養(yǎng)期間，其檔案由誰(shuí)來(lái)管理？（由原管理單位管理）

27.省聯(lián)社派出機(jī)構(gòu)辦事處，不具有法人資格，其民事責(zé)任由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？（由省聯(lián)社承擔(dān)）

28.在員工辭退規(guī)定中，直接造成單位經(jīng)濟(jì)損失幾萬(wàn)以上予以辭退？（2萬(wàn)元以上）

29.在員工辭退規(guī)定中，無(wú)正當(dāng)理由，連續(xù)曠工滿幾天予以辭退？（15天）

30.員工內(nèi)部下崗處理規(guī)定中，年度考核連續(xù)幾年不合格的予以下崗處理？（2年）

31.員工內(nèi)部下崗處理規(guī)定中，連續(xù)幾年未能取得上崗資格證書的予以下崗處理？（2年）

32.后備干部數(shù)量一般按照現(xiàn)職干部幾倍確定？（2倍）

33.市聯(lián)社、縣級(jí)聯(lián)社內(nèi)設(shè)職能部門原則上設(shè)幾部幾室？（8部1室）

34.市聯(lián)社按法人治理架構(gòu)人員編制控制在多少人？（20—25人）

35.市辦事處是省聯(lián)社的什么機(jī)構(gòu)？（派出機(jī)構(gòu)）

36.市辦事處人員編制含專職黨務(wù)干部編制定為幾人？（10人）

37.縣級(jí)聯(lián)社人員編制劃分三個(gè)檔次，其中一檔人員編制為幾人？（30—35人）

38.縣級(jí)聯(lián)社二檔人員編制為20—30人，其所轄基層信用社在多少個(gè)以上？（20個(gè)以上）

39.市聯(lián)社、辦事處，縣級(jí)聯(lián)社人員編制是否含司機(jī)和勤雜工？（否）

40.市級(jí)聯(lián)社領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)不多于幾人？（不多于6人）

41.市辦事處領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)一正幾副設(shè)置？（二副設(shè)置）

42.二檔縣級(jí)聯(lián)社領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)按一正幾副設(shè)置？（三副設(shè)置）

43.業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)5人以下按幾職設(shè)置？（按1職設(shè)置）

44.業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)6-8人按幾職設(shè)置？（按1正1副設(shè)置）

45.農(nóng)村合作銀行人員編制控制在縣級(jí)聯(lián)社幾檔人員編制內(nèi)？

46.按照省聯(lián)社干部聘任與管理的規(guī)定，縣聯(lián)社理事長(zhǎng)、主任 應(yīng)由那級(jí)提名？（省聯(lián)社）

47.省聯(lián)社、市聯(lián)社、辦事處、縣級(jí)聯(lián)社成立組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。在理事會(huì)什么委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)指導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、審議競(jìng)聘工作全過(guò)程？（人力資源委員會(huì)）

48.干部競(jìng)聘的基本程序有幾項(xiàng)？（有10項(xiàng)）

49.按照有關(guān)規(guī)定和程序進(jìn)行干部聘任，聘期為幾年？（三年）

50.市聯(lián)社、辦事處領(lǐng)導(dǎo)干部競(jìng)聘，應(yīng)具備什么以上的學(xué)歷？（大專以上學(xué)歷）

51.市聯(lián)社、辦事處領(lǐng)導(dǎo)干部競(jìng)聘，應(yīng)具備什么以上的專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格？（中級(jí)以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格）

52.市聯(lián)社、辦事處領(lǐng)導(dǎo)干部競(jìng)聘，應(yīng)具備金融從業(yè)幾年以上？（6年以上）

53.縣級(jí)聯(lián)社領(lǐng)導(dǎo)干部競(jìng)聘，應(yīng)具備什么以上的學(xué)歷？

（大專以上學(xué)歷）

54.縣級(jí)聯(lián)社領(lǐng)導(dǎo)干部競(jìng)聘，應(yīng)具備金融從業(yè)幾年以上？（6年以上）

55.縣級(jí)聯(lián)社領(lǐng)導(dǎo)干部競(jìng)聘，應(yīng)具備什么以上的專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格？（中級(jí)以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格）

56.基層信用社領(lǐng)導(dǎo)干部競(jìng)聘，應(yīng)具備什么以上的學(xué)歷？

（中專以上學(xué)歷）

57.基層信用社領(lǐng)導(dǎo)干部競(jìng)聘，應(yīng)具備金融從業(yè)幾年以上？（6年以上）

58.基層信用社領(lǐng)導(dǎo)干部競(jìng)聘，應(yīng)具備什么以上的專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格？（初級(jí)以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格）

59.干部競(jìng)聘資格應(yīng)具備在基層單位或在下一級(jí)崗位工作幾年以上？（三年以上）

60.干部聘任在黨委會(huì)討論時(shí)，同意率低于幾分之幾的不得聘任？（同意率低于三分之二的不得聘任）

61.聘任領(lǐng)導(dǎo)集體成員應(yīng)考慮那兩個(gè)結(jié)構(gòu)？（年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)）

62.干部聘任后的管理與監(jiān)督規(guī)定中，干部聘任期滿后可否重新聘任？（可以）

63.干部聘任后的管理與監(jiān)督規(guī)定中，連續(xù)任滿幾個(gè)聘期的，享受聘期同級(jí)非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)待遇？（3個(gè)聘期）

64.縣級(jí)聯(lián)社主要領(lǐng)導(dǎo)干部，在聘期內(nèi)單位連續(xù)增虧或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核連續(xù)幾年排名末位的，由省聯(lián)社主任會(huì)提出，予以解聘？（連續(xù)兩年）

65.干部解聘后，是否享受原工資待遇？（不在享受）

66.干部考核程序共有幾項(xiàng)？（8項(xiàng)）

67.對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的評(píng)定要以民主測(cè)評(píng)的結(jié)果作為重要依據(jù)，并劃分為那四個(gè)檔次？（優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職）

68.對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的評(píng)定劃分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個(gè)檔次。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子成員在考核中評(píng)定為什么檔次，應(yīng)對(duì)其提出戒免？（基本稱職的）

69.對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子成員在考核中被評(píng)為不稱職的，按干部管理權(quán)限和法定程序，可以采取那幾種處理方法？（免職、責(zé)令辭職、降職）

70.領(lǐng)導(dǎo)干部被免職、責(zé)令辭職的可否另行安排工作？（可以）

71.省、市、縣聯(lián)社機(jī)關(guān)擔(dān)任重要崗位職務(wù)的中層干部，在同一崗位任職滿幾年的，原則上也要實(shí)行異崗任職？（滿5年）

72.縣級(jí)聯(lián)社正副主任原則上可否同時(shí)交流？（否）

73.干部無(wú)正當(dāng)理由，又不服從交流規(guī)定的，依照有關(guān)規(guī)定如何處理？（就地解聘、降職或解除勞動(dòng)合同）

74.后備干部年齡一般確定在多少周歲左右？（35周歲左右）

75.對(duì)后備干部實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，優(yōu)勝劣汰，適時(shí)補(bǔ)充。多長(zhǎng)時(shí)間要進(jìn)行一次調(diào)整？（每年）

76.全省農(nóng)村信用社員工實(shí)行合同管理，對(duì)新安置的復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人是否實(shí)行勞動(dòng)合同制管理？（是）

77.勞動(dòng)合同應(yīng)當(dāng)以書面形式訂立，其內(nèi)容具備幾項(xiàng)條款 ？（8項(xiàng)條款）

78.勞動(dòng)合同的期限分為幾種？（分為有固定期限、無(wú)固定期限和以完成一定的工作為期限三種）

79.勞動(dòng)合同雙方發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議，由當(dāng)事人雙方協(xié)商解決，協(xié)商無(wú)效的提交什么部門進(jìn)行處理？（當(dāng)?shù)貏趧?dòng)仲裁部門）

80.員工連續(xù)曠工幾天作內(nèi)部下崗處理？（7天）

81.下崗人員在下崗期內(nèi)享受什么工資待遇？（享受基本保障工資）

82.員工一年內(nèi)累計(jì)曠工多少天予以辭退？（30天）

83.員工造成間接經(jīng)濟(jì)損失多少萬(wàn)元以上，尚未構(gòu)成刑事處分的予以辭退？（100萬(wàn)元以上）

84.員工下崗或被辭退對(duì)處罰結(jié)果不服的，可在接到處罰通知規(guī)定多少天以內(nèi)提請(qǐng)?zhí)幜P復(fù)議？（15天內(nèi)）

85.員工實(shí)行內(nèi)部退養(yǎng)，由那級(jí)人力資源部審批？（省聯(lián)社）

第二篇：人力資源類論文

企業(yè)銷售人員流失的原因分析

摘要：改革開放標(biāo)志著我國(guó)由傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向現(xiàn)代化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變的開始，也是我國(guó)人才流動(dòng)的起源。轉(zhuǎn)型時(shí)期的特征之一就是社會(huì)資源的再分配。經(jīng)過(guò)將近30多年的發(fā)展，我國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了劇烈的變動(dòng)，對(duì)于我國(guó)人才流動(dòng)起到了極大的促進(jìn)作用。90年代我國(guó)己進(jìn)入了職業(yè)高流動(dòng)時(shí)期。人才的高流失率同時(shí)也成為困擾企業(yè)管理者的一個(gè)主要問(wèn)題。目前我國(guó)許多企業(yè)管理者己經(jīng)意識(shí)到了人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，但對(duì)于人才的流失問(wèn)題卻并沒(méi)有給予足夠的重視。許多管理者對(duì)于流失一個(gè)人才的代價(jià)并不清楚，而且目前我國(guó)勞動(dòng)力供應(yīng)充足，可選擇的余地很大，因而對(duì)人才的流失也并不在意。

關(guān)鍵詞：銷售人員流失；原因；影響；對(duì)策

緒論

改革開放標(biāo)志著我國(guó)由傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向現(xiàn)代化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變的開始，也是我國(guó)人才流動(dòng)的起源。轉(zhuǎn)型時(shí)期的特征之一就是社會(huì)資源的再分配。經(jīng)過(guò)將近30多年的發(fā)展，我國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了劇烈的變動(dòng)，對(duì)于我國(guó)人才流動(dòng)起到了極大的促進(jìn)作用。90年代我國(guó)己進(jìn)入了職業(yè)高流動(dòng)時(shí)期。人才的高流失率同時(shí)也成為困擾企業(yè)管理者的一個(gè)主要問(wèn)題。

據(jù)零點(diǎn)調(diào)查最近與清華大學(xué)公共管理學(xué)院與中國(guó)惠普公司所做的調(diào)查顯示，當(dāng)前企業(yè)最經(jīng)常面臨的三種危機(jī)，依次是人力資源危機(jī)、行業(yè)危機(jī)、產(chǎn)品和服務(wù)危機(jī)。人力資源危機(jī)高居榜首?？梢?，在我國(guó)，無(wú)論是大企業(yè)還是企業(yè)，人力資源管理問(wèn)題是普遍的難題。

目前我國(guó)許多企業(yè)管理者己經(jīng)意識(shí)到了人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，但對(duì)于人才的流失問(wèn)題卻并沒(méi)有給予足夠的重視。許多管理者對(duì)于流失一個(gè)人才的代價(jià)并不清楚，而且目前我國(guó)勞動(dòng)力供應(yīng)充足，可選擇的余地很大，因而對(duì)人才的流失也并不在意。世界著名管理咨詢公司麥肯錫顧問(wèn)公司的哈尼根曾深刻地指出:“如果員工桌上一臺(tái)價(jià)值2000元的電腦不見了，肯定會(huì)展開調(diào)查，但是如果一位掌握著各種關(guān)系的年薪10萬(wàn)元的經(jīng)理被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，卻沒(méi)人會(huì)為此被叫去問(wèn)話”。麥肯錫公司對(duì)1170家大公司的6000名經(jīng)理人員進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果表明，幾乎沒(méi)有哪家公司保留有關(guān)大批中層管理人員去向的具體資料。可見人才流失并沒(méi)有引起管理者的重視。

在國(guó)際上，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)乃至整個(gè)國(guó)家的第一資源，而對(duì)于中國(guó)來(lái)說(shuō)，人力資源更是具有非同尋常的價(jià)值和作用。中國(guó)擁有世界上最多的人口，如何將這些人口轉(zhuǎn)化為真正富有生產(chǎn)力的資源可以說(shuō)是成為了中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的核心內(nèi)容。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)得到了進(jìn)一步的深入發(fā)展，而正式加入世界貿(mào)易組織更是為中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和中國(guó)企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的市場(chǎng)空間。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，人力資源對(duì)企業(yè)發(fā)揮著決定性的作用?？茖W(xué)技術(shù)正以難以想象的速度向前發(fā)展，而且難以預(yù)見其所產(chǎn)生的影響。知識(shí)經(jīng)濟(jì)成為了21世紀(jì)發(fā)展的主旋律，知識(shí)經(jīng)濟(jì)是全球化的經(jīng)濟(jì)，是全球市場(chǎng)導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)全球化徹底改變了企業(yè)活動(dòng)的范圍，增加了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不確定性，無(wú)論商品、資本、勞動(dòng)力、生產(chǎn)、管理以及信息和技術(shù)等要素，都會(huì)在全球范圍內(nèi)跨國(guó)界流動(dòng)。傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源，如財(cái)務(wù)資源、物力資源等，不再是稀缺的、不可替代的為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源將是人才。知識(shí)經(jīng)濟(jì)最核心的問(wèn)題是人的問(wèn)題，即人的素質(zhì)問(wèn)題。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展依靠人才，為此，越來(lái)越多的企業(yè)重視人力資源，并開始全面提高企業(yè)的人力資源管理能力。經(jīng)濟(jì)的全球化也必然帶來(lái)人才竟?fàn)幍娜蚧?。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而人才的競(jìng)爭(zhēng)是“人心”的競(jìng)爭(zhēng)，俗話說(shuō):得人心者得天下。所以如何獲得人才、留住人才、用好人才，是21世紀(jì)擺在企業(yè)管理者面前的頭等大事。江澤民同志曾指出:“做好加入世貿(mào)組織的各項(xiàng)應(yīng)對(duì)工作，人才是關(guān)鍵?！痹谶@個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的世界里，通常是公司的員工一公司的人力資源一給公司提供了最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源成為經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)要素。誰(shuí)擁有優(yōu)秀的人力資源，誰(shuí)就擁有了財(cái)富。高素質(zhì)人才成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，誰(shuí)擁有了人才，誰(shuí)就能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

現(xiàn)實(shí)的企業(yè)中，物質(zhì)資源相對(duì)不足，建設(shè)資金嚴(yán)重缺乏，唯有人力資源極為豐富，這就構(gòu)成了我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中人、財(cái)、物三大資源的特定格局。因此根據(jù)這個(gè)特點(diǎn)，企業(yè)要發(fā)展，只有抓住人力資源相對(duì)豐富和開發(fā)潛力巨大這個(gè)特點(diǎn)，大力開發(fā)人力資源，將人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，將人力資源優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為人才資源優(yōu)勢(shì)，這

樣才能發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)大力發(fā)展。另外，我國(guó)企業(yè)要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和中國(guó)加入世貿(mào)組織的新形勢(shì)，在更大范圍、更廣領(lǐng)域、更高層次上積極參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作與競(jìng)爭(zhēng)，就必須在引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，大力發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)，從而更有利于對(duì)先進(jìn)技術(shù)的掌握和運(yùn)用，也有利于不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場(chǎng)、提高企業(yè)利潤(rùn)，也只有這樣，才能在激烈的國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

一、文獻(xiàn)綜述

（一）企業(yè)銷售人員問(wèn)題的研究

在對(duì)中外文獻(xiàn)檢索分析的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)關(guān)于企業(yè)銷售人員問(wèn)題的研究主要集中在薪酬方面。

1.銷售人員薪酬研究的意義

銷售人員的激勵(lì)可以有多種方式，其中最重要的因素就是薪酬體系設(shè)計(jì)，它對(duì)吸引保留人才、提高效率、激發(fā)員工工作積極性和控制成本都具有重要意義

某種意義上，企業(yè)公布的薪酬政策是員工選擇一家公司時(shí)考慮的重要因素之一。研究薪酬對(duì)吸引和保留人才的作用變得越來(lái)越重要。薪酬本身的外部競(jìng)爭(zhēng)性水平直接影響到企業(yè)在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。一個(gè)不合理的銷售薪酬模式很難吸引、留住和激勵(lì)稱職的銷售人員。沒(méi)有選擇合適的薪酬模式的企業(yè)，通常不了解銷售人員應(yīng)得的薪酬水平，結(jié)果很難吸引所需要的人才。企業(yè)銷售薪酬制度直接影響企業(yè)對(duì)人才的吸引和保留能力，尤其是當(dāng)特殊性資產(chǎn)比較重要的時(shí)候，缺乏吸引力的薪酬制度會(huì)導(dǎo)致無(wú)法保留優(yōu)秀人才的時(shí)候，這時(shí)候給企業(yè)帶來(lái)的影響更加重要。退出障礙也是造成企業(yè)必須對(duì)銷售人員流失問(wèn)題加以重視的重要原因。當(dāng)企業(yè)給人才進(jìn)行了一定投資以后，銷售人員主動(dòng)退出或企業(yè)主動(dòng)將其淘汰都可能會(huì)帶來(lái)很多機(jī)會(huì)成本和損失。

合理的薪酬應(yīng)該和銷售人員的薪酬實(shí)踐相匹配。實(shí)踐證明，合理的銷售薪酬對(duì)于調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，提高銷售業(yè)績(jī)具有十分重要的作用。合理的薪酬模式建立了根據(jù)銷售人員的業(yè)績(jī)加以獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)制，這些獎(jiǎng)勵(lì)通常體現(xiàn)為因銷售業(yè)績(jī)出色而獲得加薪或者傭金。合理的薪酬模式通過(guò)對(duì)不同銷售業(yè)績(jī)銷售人員支付不同水平的薪酬，可以激勵(lì)員工更大程度發(fā)揮自己的潛力。有了合理的銷售薪酬模式，就能夠有效的編制銷售薪酬預(yù)算，科學(xué)的界定銷售人員更替的費(fèi)用。薪酬還將影響人們對(duì)組織的公正性的感知

2.影響銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)的因素

如何確定固定和變動(dòng)部分的比例關(guān)系是銷售薪酬設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問(wèn)題，對(duì)于提高企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)合理性和激勵(lì)性具有重要意義，受到許多研究人員的重視。關(guān)于銷售人員薪酬設(shè)計(jì)文獻(xiàn)研究中，銷售薪酬設(shè)計(jì)研究中很大部分放在研究固定和變動(dòng)部分如底薪與傭金或獎(jiǎng)金的關(guān)系上。對(duì)影響銷售隊(duì)伍薪資結(jié)構(gòu)因素的研究是一個(gè)非常重要內(nèi)容，通過(guò)對(duì)有關(guān)營(yíng)銷文獻(xiàn)的回顧，影響銷售人員薪資結(jié)構(gòu)的主要因素大致可以概括為五類:首先是銷售人員個(gè)人業(yè)績(jī)的可測(cè)量性;其次是個(gè)人努力對(duì)銷售業(yè)績(jī)的影響;第三是銷售團(tuán)隊(duì)的規(guī)模;第四是銷售人員面臨的不確定性;第五是對(duì)銷售人員長(zhǎng)期培養(yǎng)的考慮。企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)在這五個(gè)方面的不同，直接影響到薪酬結(jié)構(gòu)中固定和浮動(dòng)比例關(guān)系的激勵(lì)效果。George對(duì)底薪比例與相關(guān)因素的關(guān)系進(jìn)行了綜合性的分析。當(dāng)員工個(gè)人業(yè)績(jī)衡量難度較大的時(shí)候，固定部分比例往往較高，而當(dāng)員工個(gè)人業(yè)績(jī)比較容易衡量的時(shí)候，浮動(dòng)部分的比例往往較高。個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)饺菀缀饬?，傭金與銷售人員業(yè)績(jī)的關(guān)系越明確，激勵(lì)效果越好。而當(dāng)業(yè)績(jī)難以準(zhǔn)確衡量的時(shí)候，傭金難以準(zhǔn)確的和業(yè)務(wù)員的實(shí)際業(yè)績(jī)相掛鉤，比例越大，偏差可能也越大。當(dāng)銷售額作為業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)具有比較重要的意義的時(shí)候，固定部分的比例往往較低，浮動(dòng)部分往往較高，而當(dāng)銷售額本身不是體現(xiàn)員.工個(gè)人業(yè)績(jī)的有效指標(biāo)的時(shí)候，浮動(dòng)傭金部分往往較低，而固定部分往往較高。

Moorthy認(rèn)為薪酬不能只和可測(cè)量的業(yè)績(jī)?nèi)玟N售額有關(guān)，因?yàn)槿绻凿N售業(yè)績(jī)作為最主要的薪酬影響因素會(huì)使得業(yè)務(wù)員忽略其他指標(biāo)和行動(dòng)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作具有重要意義的時(shí)候，固定部分往往比例較高，浮動(dòng)傭金部分往往比例較低，而當(dāng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作相對(duì)意義不大的時(shí)候，固定部分往往比例較低，浮動(dòng)傭金:部分往往比例較高。這一點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)學(xué)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)理論的觀點(diǎn)很類似。當(dāng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作很重要的時(shí)候，過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績(jī)相關(guān)的傭金，可能會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)員將主要注意力集中在對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的追求上，而忽略彼此之間的協(xié)作和支持。業(yè)務(wù)員權(quán)衡自己在個(gè)人業(yè)務(wù)與他人業(yè)務(wù)上的邊

際收益來(lái)決定是否協(xié)助他人開展業(yè)務(wù)，個(gè)人業(yè)績(jī)相關(guān)的傭金越大，則幫助別人的邊際收益往往越低。因此，文獻(xiàn)主要研究結(jié)論認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)協(xié)作很重要的時(shí)候;，應(yīng)該提高固定薪酬的比例而降低個(gè)人業(yè)績(jī)相關(guān)的傭金的比例。當(dāng)銷售任務(wù)比較復(fù)雜，影響銷售業(yè)績(jī)的因素很多的時(shí)候，固定部分往往比例較高，而浮動(dòng)傭金部分往往比例較低。當(dāng)非銷售行為很重要的時(shí)候，固定部分比例往往較高，而浮動(dòng)部分比例往往較低。業(yè)務(wù)員承擔(dān)銷售任務(wù)數(shù)量越多，固定部分的比例往往越高，而浮動(dòng)傭金部分比例往往越低。業(yè)務(wù)員承擔(dān)銷售任務(wù)數(shù)量越少，越單一，固定部分的比例往往越低，而浮動(dòng)傭金部分比例往往越高。個(gè)人對(duì)銷售業(yè)績(jī)影響越大，固定部分比例應(yīng)該越低，浮動(dòng)傭金部分比例越高。個(gè)人對(duì)銷售業(yè)績(jī)影響越小，固定部分比例越高，浮動(dòng)傭金部分比例越低。當(dāng)團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)整體的力量是影響銷售業(yè)績(jī)的主要指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該相對(duì)降低傭金的比例。

George綜合其他學(xué)者的研究結(jié)果，還總結(jié)了其他更多影響固定薪酬與變動(dòng)薪酬比例關(guān)系的因素。例如，客戶對(duì)信息需求越高，固定部分比例往往越低，浮動(dòng)傭金部分比例往往越高;客戶對(duì)信息需求越低，固定部分比例往往越高，浮動(dòng)傭金部分比例往往越低。銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)模越大，固定部分比例往往越高，浮動(dòng)傭金部分比例往往越低;銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)模越小，固定部分比例往往越低，浮動(dòng)傭金部分比例往往越高。銷售人員經(jīng)驗(yàn)越豐富，固定部分比例往往越低，浮動(dòng)傭金部分比例往往越高;銷售人員經(jīng)驗(yàn)越少，固定部分比例往往越高，浮動(dòng)傭金部分比例往往越低。但是總體上，在這些分析中，對(duì)銷售人員個(gè)人心理特征的研究并不多。

3.銷售人員薪酬模式的研究

關(guān)于銷售人員的薪酬模式分類方法不完全一致。中國(guó)學(xué)者有的將銷售人員薪酬分為三類:固定薪資制度、純傭金制和混合傭金制。也有的學(xué)者采取更為詳細(xì)的劃分方法，劉軍勝等將銷售人員薪酬分為5類。一是純薪金模式，純薪金制的銷售人員只獲取固定工資主要適用于銷售人員對(duì)榮譽(yù)、地位、能力等非薪酬因素非常關(guān)注，銷售目標(biāo)需要眾多人的集體努力才能實(shí)現(xiàn)或者知識(shí)型員工占據(jù)較大比例的情況。二是純傭金模式，個(gè)人收入只和業(yè)績(jī)相關(guān)，以傭金為主。主要適用于存在一定數(shù)量的銷售明星，收入一旦獲得就有一定的穩(wěn)定性和連續(xù)性，銷售行為能在短期內(nèi)產(chǎn)生業(yè)

績(jī)以及單價(jià)很低但是獲利很豐厚的產(chǎn)品銷售企業(yè)。第三種模式是采取薪金傭金制，銷售人員的薪酬包括固定底薪和傭金兩個(gè)部分。通常情況下，企業(yè)會(huì)給銷售人員規(guī)定一個(gè)目標(biāo)定額，完成定額的超出部分按照一定比例提取傭金?；旌夏Ｊ浇Y(jié)合了純薪金制度和純傭金制度的優(yōu)點(diǎn)，是目前最通行的銷售薪酬模式。第四種模式是薪金傭金獎(jiǎng)金混合制。薪金傭金制度的缺點(diǎn)是容易導(dǎo)致銷售人員之間的協(xié)作意愿下降，而薪金傭金獎(jiǎng)金混合制則能夠在一定程度上減輕這一負(fù)面影響。它是在薪金傭金制的基礎(chǔ)之上，給部門或者團(tuán)隊(duì)規(guī)定一個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，在完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)之后，在給部門一個(gè)部門獎(jiǎng)金，在業(yè)務(wù)員之間進(jìn)行分配。第五種銷售薪酬模式是總額分解制。它是事先確定好銷售部門銷售薪酬的總額，然后在考核期結(jié)束后，按照個(gè)人業(yè)績(jī)占團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的比例確定每個(gè)銷售人員應(yīng)得薪酬。國(guó)內(nèi)學(xué)者以定性研究為主要手段不同，國(guó)外學(xué)者的研究更多的通過(guò)定量分析方法研究不同模式的有效性。

國(guó)外經(jīng)典的關(guān)于銷售人員激勵(lì)相關(guān)理論的研究。通常認(rèn)為最優(yōu)的銷售人員薪資結(jié)構(gòu)是固定薪資加上一個(gè)傭金(通常不是線性的)，Basueta等人的委托代理理論與Holmstrom(1979)道德風(fēng)險(xiǎn)模型中的相關(guān)理論證明了這種方式的有效性。而Lal在對(duì)Holmstrom研究基礎(chǔ)上，則認(rèn)為線性的傭金制度是最優(yōu)的。因?yàn)樵谶@種制度下，銷售人員沒(méi)有“博弈”的動(dòng)機(jī)。而Raju研究表明，在給定目標(biāo)基礎(chǔ)上的線性的傭金提取機(jī)制是最優(yōu)的激勵(lì)方案。Raju主要比較了銷售人員薪酬和其銷售額的幾種關(guān)系模式:邊際遞減的、線性的、邊際遞增的和折線型的。相對(duì)于邊際遞減的模式，邊際遞增模式更容易激發(fā)業(yè)務(wù)員努力去挖掘自己的最大潛力。對(duì)于折線型模式，折點(diǎn)的確定很重要。折點(diǎn)確定過(guò)高，往往會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)作用不明顯。折點(diǎn)過(guò)低，該模式和線性模式差別不大。和線型模式相比，該模式可以更加有效的控制企業(yè)的人工成本支出水平。

薪酬設(shè)計(jì)中另外一個(gè)重要研究領(lǐng)域是關(guān)于績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定問(wèn)題。目標(biāo)理論認(rèn)為當(dāng)給予一個(gè)較難的目標(biāo)的時(shí)候，人們會(huì)做到更好，即使沒(méi)有激勵(lì)，設(shè)計(jì)目標(biāo)也有積極作用。Bandura認(rèn)為如果業(yè)務(wù)員體會(huì)不到競(jìng)爭(zhēng)壓力，就沒(méi)有動(dòng)力去努力工作不論企業(yè)采取的是何種薪酬機(jī)制。但目標(biāo)如何設(shè)計(jì)是個(gè)很關(guān)鍵的問(wèn)題。其中三個(gè)因素非常重要:目標(biāo)包括哪些內(nèi)容、自信心和目標(biāo)壓力。員工因工作目標(biāo)設(shè)定產(chǎn)生的工作動(dòng)

力和壓力程度對(duì)于目標(biāo)設(shè)定的激勵(lì)效果也具有重要影響。例如當(dāng)目標(biāo)給定者具有較高的權(quán)利和威望，管理對(duì)象產(chǎn)生較大壓力程度，管理者具有較高的成功預(yù)期等。

關(guān)于銷售人員問(wèn)題的研究，目前國(guó)內(nèi)外學(xué)者的成果仍主要集中在薪酬設(shè)計(jì)和管理方面。元媛、趙圣嬰、常英等從具體方法上提出激勵(lì)中小企業(yè)銷售人員的方式，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該依據(jù)銷售人員的心理特征選擇激勵(lì)組合?？傮w上，關(guān)于銷售人員問(wèn)題的研究中，針對(duì)中小企業(yè)銷售人員問(wèn)題的專門性的研究較少，并且，關(guān)于銷售人員流失的根本性原因的研究更是不足。

（二）勞動(dòng)力市場(chǎng)理論的研究

關(guān)于銷售人員流失的問(wèn)題，并沒(méi)有引起學(xué)術(shù)界的高度關(guān)注。本文認(rèn)為，對(duì)于中小企業(yè)銷售人員流失問(wèn)題的根本性認(rèn)識(shí)還需結(jié)合勞動(dòng)力市場(chǎng)理論，刁一能對(duì)其做出深刻解釋。但是，關(guān)于勞動(dòng)力市場(chǎng)理論的研究仍主要集中在理論探究方面，如勞動(dòng)力市場(chǎng)的分割理論，內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)理論等研究重點(diǎn)關(guān)注研究變量的選擇、模型的構(gòu)建和邏輯推導(dǎo)，而結(jié)合現(xiàn)實(shí)問(wèn)題推進(jìn)該理論進(jìn)展則應(yīng)成為其未來(lái)發(fā)展的方向。

1.勞動(dòng)力市場(chǎng)分割理論

在過(guò)去的30年里，很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)運(yùn)作方式提出了不同的解釋。他們放棄了居于主流地位的競(jìng)爭(zhēng)式分析，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)力市場(chǎng)的分割屬性，強(qiáng)調(diào)制度和社會(huì)性因素對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)報(bào)酬和就業(yè)的重要影響，這種理論即勞動(dòng)力市場(chǎng)分割學(xué)派。分割主義學(xué)派既有歷史起源，又有現(xiàn)代起源。其歷史起源要追溯到約翰·穆勒和凱恩斯的時(shí)代。穆勒和凱恩斯曾公開反對(duì)亞當(dāng)斯密關(guān)于勞動(dòng)力市場(chǎng)具有競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)的學(xué)說(shuō)，而傾向于具有非競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)的其他學(xué)派?，F(xiàn)代分割主義學(xué)派的理論主要包括米歇爾·帕雷,其認(rèn)為一級(jí)市場(chǎng)的就業(yè)具有工資較高、工作條件優(yōu)越、就業(yè)穩(wěn)定、安全性好、作業(yè)管理過(guò)程規(guī)范、升遷的機(jī)會(huì)多等特征;而二級(jí)市場(chǎng)的工作往往工資低、工作條件差、就業(yè)不穩(wěn)定、管理武斷且粗暴、毫無(wú)個(gè)人升遷機(jī)會(huì)。二級(jí)市場(chǎng)最顯著的特點(diǎn)是工資低，良好的教育和培訓(xùn)也無(wú)助于提高勞動(dòng)者的報(bào)酬，其從.業(yè)者極易失業(yè)并且難以向一級(jí)勞動(dòng)力市場(chǎng)流動(dòng)。由于傳統(tǒng)的勞動(dòng)力市場(chǎng)理論主要強(qiáng)調(diào)供給方和勞動(dòng)者個(gè)人等因素的作用，而勞動(dòng)力市場(chǎng)分割理論則強(qiáng)調(diào)需求。一級(jí)市場(chǎng)的工作看上去是內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的組成部分，就是說(shuō)，工資及勞動(dòng)力資源配置這些與就業(yè)結(jié)

構(gòu)有關(guān)的事宜是由管理以及制度性規(guī)則來(lái)調(diào)控的，市場(chǎng)力量基本不發(fā)揮作用。此類工作安排優(yōu)先安排現(xiàn)有的組織內(nèi)部成員，甚至可以說(shuō)只向現(xiàn)有的組織內(nèi)部成員開放。這些組織可能是企業(yè)、公共代理機(jī)構(gòu)，也可能是行業(yè)協(xié)會(huì)或工會(huì)組織。內(nèi)部市場(chǎng)的工資結(jié)構(gòu)安排主要根據(jù)內(nèi)一部的需要來(lái)決定，與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀態(tài)沒(méi)有多大關(guān)系。外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求失衡主要靠工資波動(dòng)來(lái)解決，而內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)卻不是這樣。內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)解決供求失衡的措施主要有招聘、培訓(xùn)、工作的重新設(shè)計(jì)、分包、調(diào)整產(chǎn)出量等。

2.內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)理論

所謂內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，是作為外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的相對(duì)概念而存在的，現(xiàn)在已經(jīng)被越來(lái)越多的人所接受。20世紀(jì)70年代，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家P.B.Doeringer和M.J.Piore在其重要著作《內(nèi)部動(dòng)力市場(chǎng)與人力資源分析》中，第一次明確總結(jié)并概括了內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)概念的內(nèi)涵。之后的十多年間，眾多的經(jīng)濟(jì)學(xué)家為內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)理論建立了大量的模型，但都很難把它們納入主流的理論之中。今天的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)理論在不斷探索中取得了進(jìn)一步的發(fā)展，許多模型已‘經(jīng)與理論的各個(gè)方面接軌。

Lazear提出了錦標(biāo)賽激勵(lì)模型。這種理論模型認(rèn)為，在內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)中，雇員職務(wù)的晉升遵循著相對(duì)績(jī)效考核的錦標(biāo)賽原則，可以減少監(jiān)督活動(dòng)以節(jié)約信息成本，同時(shí)可以提高激勵(lì)的效果。此外，Lazea:還提出了延期支付激勵(lì)模型，這種模型又叫“人質(zhì)”模型。該模型認(rèn)為正向傾斜的經(jīng)驗(yàn)(年齡)工資曲線是保證長(zhǎng)期雇傭關(guān)系、減低雇傭成本的有效安排，雇員為了在未來(lái)獲取越來(lái)越高的收入而不得不在初期被減少工資，它增強(qiáng)了雇員維持原有就業(yè)關(guān)系的激勵(lì)。

J.Salop和S.Salop提出從信息收集與篩選效率的角度來(lái)看待內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)。雇主在支付了大量的培訓(xùn)費(fèi)用的情況下，愿意與員工保持長(zhǎng)期的雇傭關(guān)系。在內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)中，通過(guò)實(shí)施在就業(yè)初期支付相對(duì)較低的工資而在就業(yè)后期支付相對(duì)較高的工資這樣一種分配政策，可以有效地將那些較少有跳槽傾向的人篩選出來(lái)，從而達(dá)到一種雇傭雙方的有效匹配。

Williamson等人發(fā)現(xiàn)在工作任務(wù)具有專用性的條件下，當(dāng)工作努力程度與績(jī)效考核存在困難和復(fù)雜性時(shí)，任何個(gè)人性質(zhì)的勞動(dòng)合約都難以避免雇傭雙方的談判行

為，從而發(fā)生大量討價(jià)還價(jià)的成本。Milgrom和Roberts提出要緩和沖突、提高組織的效率。內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)通過(guò)一系列的就業(yè)制度安排，對(duì)決策者的相機(jī)性權(quán)限加以限制，以加深雇員對(duì)于公司政策穩(wěn)定性的印象，這將大大減少各種非生產(chǎn)性成本所構(gòu)成的“影響成本”。

以上這些是過(guò)去三十多年里眾多學(xué)者探討內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)問(wèn)題所取得的重要成果。他們分別從激勵(lì)、專用性人力資本、風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避、員工的篩選、交易成本節(jié)約等不同角度揭示了內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的基本問(wèn)題及成因，使得內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)理論獲得了充分的發(fā)展。

二、企業(yè)銷售人員流失的原因

（一）企業(yè)人力資源管理觀念落后

人力資源管理觀念決定著企業(yè)的銷售人員管理政策，而銷售人員管理政策又決定著企業(yè)的銷售人員工作，所以說(shuō)，正確的人力資源管理觀念是國(guó)有企業(yè)留住人才的前提。但目前，企業(yè)的人力資源管理觀念還比較落后，包括以下三方面: 第一，人力資源部門設(shè)置缺失。企業(yè)仍然沿用原國(guó)有企業(yè)的人事管理模式，缺乏系統(tǒng)科學(xué)的人力資源管理。對(duì)人才概念的理解往往還停留在狹義的模式中，把學(xué)歷和職稱視為評(píng)價(jià)人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)，因此把企業(yè)中的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、專家、高職稱、高學(xué)歷的人視為人才，高看一眼，處處倍加重視、關(guān)懷、照顧。而大多數(shù)立足本崗位、建功立業(yè)的專業(yè)人員，因不具備所謂的條件，均被排除在人才概念之外，他們的各種待遇較低J，而且較壓抑，這種狹義的人才概念，嚴(yán)重的挫傷了大多數(shù)專業(yè)人員的積極性和創(chuàng)造性，而匯成國(guó)有企業(yè)人才外流的恰恰就是這部分人員。

第二，人才培訓(xùn)觀念滯后。目前，許多國(guó)有企業(yè)并沒(méi)有充分的認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)的重要意義，他們只重招聘，不重培訓(xùn)，一方面，他們?cè)谡衅负瓦x拔人才時(shí)很大程度上看文憑、看資歷，因此認(rèn)為自己的人才無(wú)需再進(jìn)行培訓(xùn)。另一方面，他們擔(dān)心對(duì)人才進(jìn)行培訓(xùn)卻留不住，這樣花在培訓(xùn)上的成本得不到回報(bào)。國(guó)有企業(yè)要清醒的認(rèn)識(shí)到，人才流動(dòng)在當(dāng)今是很正常的一件事情，對(duì)人才進(jìn)行培訓(xùn)是企業(yè)自身成長(zhǎng)也是人才個(gè)體成長(zhǎng)的途徑，國(guó)有企業(yè)如果能給受訓(xùn)員工充分施展才能的機(jī)會(huì)，就

能提高通過(guò)感情和機(jī)遇留住人才的機(jī)率，否則必然會(huì)使國(guó)有企業(yè)在未來(lái)的人才競(jìng)爭(zhēng)中處于更加不利的地位。

第三，危機(jī)意識(shí)觀念淡漠。凡是危機(jī)，在爆發(fā)前都會(huì)出現(xiàn)預(yù)普信號(hào)，可惜并不是所有的人才流失預(yù)普信號(hào)都能被企業(yè)的管理人員發(fā)現(xiàn)并得到足夠的重視。據(jù)零點(diǎn)公司的調(diào)查顯示，國(guó)有企業(yè)管理人員中，只有24.196的管理人員具備中等或者較高的危機(jī)識(shí)別能力，低于合資34.896、外資25.296和私營(yíng)企業(yè)29.496，這種淡漠的危機(jī)意識(shí)使國(guó)有企業(yè)喪失了留住人才的最后一道防線。可見，國(guó)有企業(yè)如果不能居安思危、未雨綢繆，其發(fā)展結(jié)果將極為不利。因此，國(guó)有企業(yè)要防止人才流失必須提高管理人員的危機(jī)識(shí)別意識(shí)。

（二）用人機(jī)制僵化。

國(guó)有企業(yè)觀念的落后必然導(dǎo)致用人機(jī)制的僵化，而任化的用人機(jī)制必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)對(duì)人才的吸引力大為減少。

第一，國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的選拔不符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)范。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)的各種要素必需按照市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則來(lái)配置;特別是作為企業(yè)核心的經(jīng)營(yíng)管理者更應(yīng)該走市場(chǎng)化的道路，要像其他勞動(dòng)者一樣進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)。然而，大部分國(guó)有企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)管理者都是由_上級(jí)主管部門任命的，而且可以隨時(shí)撤換。

第二，國(guó)有企業(yè)缺乏合理的人刁‘流動(dòng)和配置機(jī)制?，F(xiàn)行國(guó)有企業(yè)的人事制度主要是全員勞動(dòng)合同制和聘任制，即以勞動(dòng)合同形式把個(gè)人與企業(yè)的關(guān)系明確下來(lái)，并對(duì)管理人員和技術(shù)人員實(shí)行分級(jí)聘用。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)的員工與企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同后，只要沒(méi)有違反廠規(guī)廠紀(jì)，都會(huì)一把椅子座到底。這種制度表現(xiàn)出來(lái)的缺陷是缺乏竟?fàn)幮浴⒐叫?、流?dòng)性。同時(shí)，企業(yè)員工配置機(jī)制很不規(guī)范，因人設(shè)崗現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致人才的閑置和浪費(fèi)、積壓和短缺，使人才和用人單位都失去了活力。

（三）管理制度落后。

國(guó)有企業(yè)在績(jī)效管理上，缺乏有效的衡量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)中往往以領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)作為大家的評(píng)價(jià)，因而造成對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)尺度不同，對(duì)有的人特別是年青人標(biāo)準(zhǔn)掌握偏緊，對(duì)有的人則偏松，“吃老本”現(xiàn)象仍然存在，評(píng)價(jià)中的“居中趨勢(shì)”和“暈輪效應(yīng)”極為明顯。同時(shí)，在職工的待遇與晉升上都是以資歷，而不是以績(jī)效為基

礎(chǔ)。公司由原來(lái)的國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型，雖然年輕人多，但仍保留著原來(lái)國(guó)企的那些裙帶關(guān)系，因此銷售人員缺乏合理的晉升制度保障，而那些外聘的銷售人員對(duì)晉升更是沒(méi)有抱任何念頭。

（四）缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制

隨著國(guó)有企業(yè)改革的不斷深入，人才的分配、激勵(lì)受到各方面的重視，多種分配方式、激勵(lì)方式的探索正在進(jìn)行，同時(shí)還存在一些問(wèn)題: 第一，工資缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的工資決策起著決定性作用，因此企業(yè)必須根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)供需狀況以及勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格決定和調(diào)整工資水平，否則將造成工資缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致人才流失。與其它所有制企業(yè)相比，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的工資水平普遍缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，工資結(jié)構(gòu)僵化。當(dāng)今，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)大多由崗位工資、工齡工資、技能工資以及獎(jiǎng)余組成，這種一「資結(jié)構(gòu)十分僵硬、死板，拉不開差距，體現(xiàn)不出檔次，平均主義色彩濃厚。而且，工資與級(jí)別掛鉤，相同崗位和工種的工資級(jí)差主要體現(xiàn)在工齡的長(zhǎng)短上。這種僵化、拉不開差距的工資結(jié)構(gòu)必然極大的抑制了人才的積極性，也必然使感到分配不公平的人才大量外流。這也驗(yàn)證了中國(guó)人事科學(xué)研究院院長(zhǎng)王通訊研究員的發(fā)現(xiàn)，中國(guó)國(guó)有企業(yè)的人才外流可以用400多年前英國(guó)財(cái)政學(xué)家格雷欣發(fā)現(xiàn)的“劣幣驅(qū)逐良幣”法則來(lái)解釋:“實(shí)際價(jià)值不同而名義價(jià)值相同的貨幣同時(shí)流通將導(dǎo)致良幣退出市場(chǎng)，實(shí)際貢獻(xiàn)不同而所得工資相同的職工同在一個(gè)單位工作將導(dǎo)致人才外流。”

第三，短期激勵(lì)加強(qiáng)而長(zhǎng)期激勵(lì)不足。目前中國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)員工是低工資加少量獎(jiǎng)金，有的地方政府在年終根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)給予一次性獎(jiǎng)勵(lì);少數(shù)企業(yè)開始實(shí)行年薪制，但其激勵(lì)的重點(diǎn)都是當(dāng)期的經(jīng)曹業(yè)績(jī)，屬于短期激勵(lì)。由于現(xiàn)在的許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒(méi)有相應(yīng)的長(zhǎng)期激勵(lì)，就可能誘發(fā)人才的短期行為而損害出資人的根本利益。目前，許多長(zhǎng)期激勵(lì)的措施:如股票期權(quán)、虛擬股權(quán)、經(jīng)營(yíng)者持股等，盡管許多企業(yè)有著方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時(shí)還難以在大規(guī)模范圍內(nèi)實(shí)行。

（五）約束機(jī)制不健全

目前國(guó)有企業(yè)沒(méi)有建立一套必要且具有法律意義的人才流動(dòng)制約機(jī)制，沒(méi)有從源頭上對(duì)國(guó)有企業(yè)人才的不良流動(dòng)進(jìn)行約束，所以當(dāng)人才看到更好的工作崗位、更大的發(fā)展空間時(shí)，權(quán)衡一下利弊就拂袖而去。公司外聘人員流失嚴(yán)重，也跟他們離開沒(méi)有約束，成本太低有直接關(guān)系。

（六）企業(yè)文化建設(shè)不到位，缺乏組織吸引力。

一些國(guó)有企業(yè)雖然于近幾年開始加強(qiáng)了企業(yè)文化建設(shè)，但總體上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化建設(shè)仍然相當(dāng)匾乏，表現(xiàn)為企業(yè)文化理論不明，與實(shí)際脫節(jié)。我國(guó)的企業(yè)文化建設(shè)是以外國(guó)傳入的理論開始的，幾百部理論，大量文章，認(rèn)識(shí)不一，有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者覺(jué)得無(wú)從下手，不知道該選擇怎樣的理論作為自己企業(yè)文化的理論墓礎(chǔ);有的干脆照搬照抄，毫無(wú)適合自己的特色;有的則只做表面文章，使企業(yè)文化建設(shè)流于形式不能真正體現(xiàn)該企業(yè)文化的深厚內(nèi)涵。這樣，既影響了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)和行為、對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，更降低了企業(yè)的凝聚力和吸引力。隨著時(shí)代的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，迫切的要求國(guó)有企業(yè)重視和改進(jìn)自身企業(yè)文化。

七、工作壓力大。

工作壓力是人們?cè)趶氖鹿ぷ鞯倪^(guò)程中感受到的心理負(fù)擔(dān)或由此產(chǎn)生的危機(jī)感。壓力過(guò)大時(shí)，如工作難度過(guò)大，工作負(fù)荷過(guò)重，工作難見成效，工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)及領(lǐng)導(dǎo)要求過(guò)嚴(yán)等，都可能導(dǎo)致員工對(duì)工作的反感，從而產(chǎn)生流動(dòng)心理。公司在96年重組供銷公司時(shí)，對(duì)銷售人員采用了無(wú)底薪的薪酬制度，完全按照銷售計(jì)劃提成。銷售人員對(duì)此反響巨大。

三、企業(yè)銷售人員流失的影響

銷售人員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)作用沒(méi)有得到充分的認(rèn)識(shí)，因此，對(duì)其需求和管理的方式造成其高度流失的主要后果，而其流失造成的影響不僅表現(xiàn)在可以量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)方面，還表現(xiàn)在難以量化的非財(cái)務(wù)指標(biāo)方面:

（一）經(jīng)營(yíng)成本增加

銷售人員流失后產(chǎn)生的職位空缺，必然需要新人來(lái)填補(bǔ)。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)需要重新聘任員工或物色適當(dāng)人選，必然耗費(fèi)大量的時(shí)間，并產(chǎn)生相當(dāng)?shù)馁M(fèi)用。某

企業(yè)人力資源總監(jiān)算了這樣一筆帳:流失一名重要員工或者重要職位上的人才，至少需投入兩個(gè)月時(shí)間、4個(gè)月的薪金才可以找到新的合適人選。此外，還要附加3-6個(gè)月的時(shí)間讓新員工適應(yīng)工作，才能令其真正開始發(fā)揮作用。同時(shí)會(huì)產(chǎn)生員工招聘成本、培訓(xùn)成本、內(nèi)部員工填補(bǔ)空缺成本、生產(chǎn)率損失成本和各種薪酬福利待遇支出成本及其他不可估量的損失成本?？梢姡N售人員流失給企業(yè)帶來(lái)的直接和間接成本是非?？捎^的。員工流失導(dǎo)致企業(yè)以下方面成本增加。

（二）無(wú)形資產(chǎn)流失

銷售人員是企業(yè)形象的代表，在長(zhǎng)期的工作中會(huì)和客戶產(chǎn)生心理上的接近和默契，建立深厚的個(gè)人感情，促使客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信任感。如果銷售人員頻繁更替，會(huì)使客戶認(rèn)為企業(yè)管理混亂，對(duì)企業(yè)的管理企業(yè)行為難以適從，產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的不信任感，甚至?xí)a(chǎn)生厭煩心理，使企業(yè)在客戶心目中的信譽(yù)大大降低，嚴(yán)重合作關(guān)系。因此，銷售人員的流失往往導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)銷售困難，市場(chǎng)份額下降等不良后果。

（三）泄露企業(yè)商業(yè)機(jī)密

銷售人員流動(dòng)和商業(yè)秘密泄露有密切的關(guān)系。銷售人員是企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、服務(wù)策略的直接關(guān)系人，掌握著企業(yè)的大量?jī)?nèi)部資料。掌握商業(yè)機(jī)密的銷售人員離職可能導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)機(jī)密的泄露。一旦發(fā)生這種情況，帶給企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當(dāng)這些人員跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)或另起爐灶時(shí)，企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

（四）損害企業(yè)職位鏈

銷售人員流失可能導(dǎo)致企業(yè)在銷售崗位的人員空缺。由于其掌握了企業(yè)重要的產(chǎn)品銷售渠道，所以一旦他們離職，企業(yè)可能無(wú)法立刻找到可替代的人選，再招新人時(shí)，要考察，要培訓(xùn)，時(shí)間和成本都會(huì)相應(yīng)增加，新老人員的工作交接，新人和老客戶相處的關(guān)系等等，都會(huì)出現(xiàn)一系列問(wèn)題。這一關(guān)鍵崗位在一定時(shí)期內(nèi)會(huì)空缺出來(lái)，勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)的整體運(yùn)作，甚至可能對(duì)企業(yè)形成嚴(yán)重的損害。更糟糕的是，如果出現(xiàn)了銷售人員的集體跳槽，那么企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)將是成為一個(gè)沒(méi)有血肉的空殼，假如不及時(shí)補(bǔ)充，就可能會(huì)面臨倒閉的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

（五）加大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力

在一些創(chuàng)建門檻較低的行業(yè)中，企業(yè)銷售人員一旦掌握了熟練的營(yíng)銷技巧，并建立了一定的行業(yè)人脈關(guān)系和客戶關(guān)系，那么，離開原來(lái)的企業(yè)，跳槽到待遇或發(fā)展條件更好的企業(yè)，甚至自主創(chuàng)立自己的公司，是一件相對(duì)容易的事。一位企業(yè)老總無(wú)奈的告訴筆者，他的企業(yè)簡(jiǎn)直就是行業(yè)的“黃埔軍?！?，精心栽培的銷售人員常常會(huì)發(fā)生跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一邊或自己建立公司，根據(jù)他的統(tǒng)計(jì)，這種情況多達(dá)10余個(gè)。如此一來(lái)，原來(lái)較為豐厚的利潤(rùn)回報(bào)在日益增強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)之下，不斷被削薄，直至成為一個(gè)“雞肋”行業(yè)，這位企業(yè)家苦撐危局之余，不禁產(chǎn)生退出的念頭。

四、企業(yè)銷售人員流失管理改進(jìn)的措施

（一）建立健全企業(yè)激勵(lì)機(jī)制

哈維茨(Hurwiez)創(chuàng)立的機(jī)制設(shè)計(jì)理論中“激勵(lì)相容”是指:在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，每個(gè)理性經(jīng)濟(jì)人都會(huì)有自利的一面，其個(gè)人行為會(huì)按自利的規(guī)則行為行動(dòng)，如果能有一種制度安排，使行為人追求個(gè)人利益的行為，正好與企業(yè)實(shí)現(xiàn)集體價(jià)值最大化的目標(biāo)相吻合，這一制度安排，就是“激勵(lì)相容”?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)理論與實(shí)踐表明，貫徹“激勵(lì)相容”原則，能夠有效地解決個(gè)人利益與集體利益之間的矛盾沖突，使行為人的行為方式、結(jié)果符合集體價(jià)值最大化的目標(biāo)，讓每個(gè)員工在為企業(yè)多做貢獻(xiàn)中成就自己的事業(yè)，即個(gè)人價(jià)值與集體價(jià)值的兩個(gè)目標(biāo)函數(shù)實(shí)現(xiàn)一致化。

在一定意義上可以說(shuō)，優(yōu)秀的銷售人員是企業(yè)不可或缺的人才，他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。而要使其與企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)函數(shù)一致，設(shè)計(jì)具有效率的激勵(lì)機(jī)制非常重要。因此，企業(yè)在管理的過(guò)程中一定要關(guān)注銷售人員的心理特征和職業(yè)特點(diǎn)，給他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部足夠的上升空間，對(duì)于一些特別出色的銷售人員，甚至應(yīng)該拿出一定的股份作為獎(jiǎng)勵(lì)，使這些外部勞動(dòng)力市場(chǎng)聘用的銷售人員內(nèi)部化。

企業(yè)在激勵(lì)銷售人員、留住銷售人員方面所采取的策略可概括為:在激勵(lì)重點(diǎn)上，企業(yè)對(duì)銷售人員的激勵(lì)不僅以金錢為主，更要注重對(duì)員工成就和成長(zhǎng)的激勵(lì)，培養(yǎng)其忠誠(chéng)度，讓銷售人員感受到企業(yè)對(duì)自己的關(guān)注、認(rèn)可和尊重;在激勵(lì)方式上，強(qiáng)調(diào)個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合，將員工融入到企業(yè)的價(jià)值觀和理念之中，培養(yǎng)銷售人員與企業(yè)其他員工之間的合作、協(xié)作關(guān)系;在激勵(lì)時(shí)間效應(yīng)上，把對(duì)銷售人員的短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段對(duì)人才的長(zhǎng)期正效應(yīng)，給員工在該企業(yè)奮斗的動(dòng)力和希望;在激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制的設(shè)計(jì)上，要突破以往的事后獎(jiǎng)酬的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制。

（二）建立健全規(guī)范的管理制度

對(duì)于企業(yè)而言，規(guī)范的管理制度是必不可少的。一方面會(huì)促使企業(yè)在正確的行為模式下健康發(fā)展，形成“政通人和”的工作環(huán)境，保證企業(yè)戰(zhàn)略的正確執(zhí)行和工作計(jì)劃的落實(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員關(guān)系的和諧，還是企業(yè)與外部環(huán)境保持良好關(guān)系的保證。另一方面，也可以約束企業(yè)成員違規(guī)行為，防患于未然。因此，企業(yè)家和管理者應(yīng)更多地研究企業(yè)管理制度的建立和健全，用制度管理人、事，以科學(xué)規(guī)范的管理行為激勵(lì)和約束下屬的行為，使企業(yè)各項(xiàng)工作順利開展。對(duì)于企業(yè)銷售人員來(lái)說(shuō)，有了健全規(guī)范的管理制度，他們才’能沒(méi)有后顧之憂，心情愉快地在和諧的工作環(huán)境中開展銷售工作，使他們的辛勤勞動(dòng)獲得物質(zhì)和精神上的回報(bào)的根本保障，才能形成對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。因此企業(yè)除了做好對(duì)銷售人員必要的、規(guī)范的管理制度建設(shè)外，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通暢通、建立防范銷售人員流失的機(jī)制也是企業(yè)管理制度建立過(guò)程中要著重考慮的問(wèn)題。

（三）改善用人機(jī)制

企業(yè)用人機(jī)制的改善涉及到多方面，除了建設(shè)必要的人力資源管理系統(tǒng)外，更要從企業(yè)的管理方式和領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式這些更深層次的影響因素上著手，為留住銷售人員創(chuàng)造良好的內(nèi)部氛圍。

隨著我國(guó)企業(yè)現(xiàn)代化的不斷發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)逐步認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代企業(yè)管理的核心是對(duì)人的管理，尤其是對(duì)“人心”的管理。不少企業(yè)提出了“以人為本”的管理口號(hào)，并以此為標(biāo)榜吸引人才。但是，實(shí)際上，大多數(shù)企業(yè)對(duì)于“以人為本”的內(nèi)涵并不完全理解，在實(shí)踐操作環(huán)節(jié)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到要求?！耙匀藶楸尽敝饕瑑蓚€(gè)方面的內(nèi)涵:一方面，這是一種管理思想，強(qiáng)調(diào)員工是企業(yè)的主人，在尊重員工主人翁地位、價(jià)值和尊嚴(yán)的同時(shí)強(qiáng)調(diào)員工潛能的最大發(fā)揮，體現(xiàn)人的本質(zhì)力量外化創(chuàng)造財(cái)富的思想;另一方面，強(qiáng)調(diào)依據(jù)員工的心理規(guī)律，提高員工對(duì)其行為收益的預(yù)期，用高尚的企業(yè)精神塑造人，并創(chuàng)造條件把組織意志變?yōu)閱T工的自覺(jué)行為，這就要求

管理者以身作則，切實(shí)關(guān)心員工。很多銷售人員長(zhǎng)期在外奔波，要將“以人為本”的思想真正落實(shí)到他們身上，就要關(guān)心照顧他們，用人情拴住他們。企業(yè)效益好時(shí)，各式各樣的激勵(lì)政策比較容易落實(shí)，但是不能過(guò)于隨意，要注重形式和親情，讓獲得獎(jiǎng)勵(lì)的銷售人員有成就感和榮譽(yù)感;企業(yè)效益不好時(shí)，更要關(guān)心銷售人員的生活、工作問(wèn)題。更重要的是企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，把優(yōu)秀的銷售人員內(nèi)部化，使其能從二級(jí)勞動(dòng)力市場(chǎng)流入一級(jí)勞動(dòng)力市場(chǎng)。

（四）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化的概念能產(chǎn)生巨大的吸引力，讓員工對(duì)企業(yè)有歸屬感和認(rèn)同感，能夠凝聚在一起形成巨大的戰(zhàn)斗力和吸引力。對(duì)于企業(yè)文化的界定，說(shuō)法不一，從企業(yè)角度看，企業(yè)文化可以定義為:企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的物質(zhì)文化和精神文化的總和，屬于企業(yè)意識(shí)形態(tài)的范疇。它有“虛”、“實(shí)”兩個(gè)方面?！疤摗斌w現(xiàn)在難以理解，難以量化，貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源等經(jīng)營(yíng)管理理念及活動(dòng)中，短期內(nèi)看不到業(yè)績(jī)等;“實(shí)”體現(xiàn)在“一只看不見的手”，無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不有，落腳于觀念和行為的范疇，在完成企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理工作的過(guò)程中，悄悄發(fā)生作用。

毋庸諱言，企業(yè)大多生存在激烈競(jìng)爭(zhēng)的壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的生存是企業(yè)家考慮的首要問(wèn)題，很多企業(yè)因此而忽視了企業(yè)文化建設(shè)的重要性。其實(shí)，任何一個(gè)企業(yè)，無(wú)論大小強(qiáng)弱，建設(shè)一套切實(shí)可行的企業(yè)文化都是十分必要的。企業(yè)文化是企業(yè)全體成員在認(rèn)識(shí)和行動(dòng)上的共同理解，貫穿于企業(yè)的全部活動(dòng)，影響企業(yè)的全部工作，決定著企業(yè)成員的精神面貌和整個(gè)組織的素質(zhì)、行為和競(jìng)爭(zhēng)能力。

作為企業(yè)，必須充分認(rèn)識(shí)到建設(shè)企業(yè)文化的重要性和必然性，通過(guò)確立企業(yè)基本的價(jià)值觀念，向企業(yè)成員灌輸企業(yè)存在的意義、企業(yè)發(fā)展的社會(huì)責(zé)任、企業(yè)的愿景和使命、經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀和企業(yè)精神，樹立企業(yè)形象，建立企業(yè)員工的行為規(guī)范，通過(guò)企業(yè)長(zhǎng)期流傳的故事、儀式、象征和語(yǔ)言給員工創(chuàng)造一個(gè)健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、富于團(tuán)隊(duì)精神的文化氛圍。對(duì)銷售人員來(lái)說(shuō)，從進(jìn)入企業(yè)起，就向其灌輸企業(yè)文化及其理念，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感，在企業(yè)中找到歸屬感，讓銷售人員在今后的工作有可以依靠的動(dòng)力支持和后勤保障。

結(jié)語(yǔ)：人力資源管理是現(xiàn)代管理科學(xué)中的一個(gè)重要組成部分，在我國(guó)人們開始廣泛重視對(duì)企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的研究是進(jìn)入九十年代以后的事。人員流動(dòng)是人力資源管理所面臨的一個(gè)新的、重要的研究方向，關(guān)于人員流動(dòng)問(wèn)題的研究在我國(guó)可以說(shuō)剛剛起步，并且仍停留在比較宏觀的層次上，缺乏微觀層次的研究。這方面的理論和實(shí)證資料都相當(dāng)缺乏，加之人員流動(dòng)本身所具有的復(fù)雜性，使得本文的寫作比較困難。之所以選擇這一研究方向，是由于人員流動(dòng)在我國(guó)雖然起步很晚，但發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，可以說(shuō)目前己是非常普遍的一種社會(huì)現(xiàn)象。而對(duì)此的研究則相對(duì)滯后，本文僅為拋磚之作，希望引起更多的人來(lái)關(guān)注和研究這一問(wèn)題。

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第三篇：縣農(nóng)村信用聯(lián)社代理類中間業(yè)務(wù)情況匯報(bào)

**縣農(nóng)村信用合作聯(lián)社代理類中間業(yè)務(wù)調(diào)查情況匯報(bào) 根據(jù)省、市相關(guān)文件要求，我聯(lián)社對(duì)2011年代理類中間業(yè)務(wù)相關(guān)情況進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，并對(duì)2012年代理類中間業(yè)務(wù)的相關(guān)情況進(jìn)行了預(yù)測(cè)，現(xiàn)將相關(guān)情況匯報(bào)如下：

一、基本情況

2011年我聯(lián)社代理業(yè)務(wù)主要有五項(xiàng)，非稅收入：業(yè)務(wù)量320筆，金額483萬(wàn)元，月平存款40萬(wàn)元，代理保險(xiǎn)：業(yè)務(wù)量2822筆，金額83萬(wàn)元，收入24.9萬(wàn)元；代發(fā)工資：業(yè)務(wù)量322筆，金額1211萬(wàn)元，月平存款50萬(wàn)元；代發(fā)惠農(nóng)補(bǔ)貼，業(yè)務(wù)量23筆，金額387萬(wàn)元，月平存款32萬(wàn)元。新農(nóng)合：業(yè)務(wù)量72萬(wàn)筆，金額6020萬(wàn)元，月平存款510萬(wàn)元。

預(yù)測(cè)2011年我聯(lián)社代理業(yè)務(wù)主要有五項(xiàng)，非稅收入：業(yè)務(wù)量400筆，金額540萬(wàn)元，月平存款45萬(wàn)元，代理保險(xiǎn)：業(yè)務(wù)量3000筆，金額90萬(wàn)元，收入27萬(wàn)元；代發(fā)工資：業(yè)務(wù)量320筆，金額1400萬(wàn)元，月平存款65萬(wàn)元；代發(fā)惠農(nóng)補(bǔ)貼，業(yè)務(wù)量26筆，金額400萬(wàn)元，月平存款33萬(wàn)元。2011年將新增新農(nóng)保業(yè)務(wù)，預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量65筆，金額8000萬(wàn)元。2011年新農(nóng)合業(yè)務(wù)已取消。

二、拓展計(jì)劃、建議

我聯(lián)社預(yù)計(jì)在2011年年底前將新農(nóng)保業(yè)務(wù)落實(shí)到位，目前正在緊鑼密鼓的進(jìn)行當(dāng)中，前期準(zhǔn)備工作已經(jīng)就緒，預(yù)計(jì)此

項(xiàng)業(yè)務(wù)落實(shí)到位后，2011業(yè)務(wù)量65筆，金額8000萬(wàn)元，并且以后將逐年遞增。

相關(guān)建議

1.認(rèn)識(shí)開辦中間業(yè)務(wù)的必要性，要開展好中間業(yè)務(wù)，必須從戰(zhàn)略的角度，高度重視中間業(yè)務(wù)的發(fā)展。

2.強(qiáng)化營(yíng)銷、加大宣傳信用社應(yīng)系統(tǒng)地開展中間業(yè)務(wù)的宣傳營(yíng)銷活動(dòng)，向社會(huì)推薦農(nóng)村信用社金融服務(wù)項(xiàng)目和業(yè)務(wù)品種，在公眾中樹立全新的整體形象。

3.改進(jìn)設(shè)施、培養(yǎng)人才。中間業(yè)務(wù)是金融業(yè)的“高技術(shù)”產(chǎn)業(yè)，具有集人才、技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、資金和信用于一體的特征，信用社正處于中間業(yè)務(wù)發(fā)展初期，需投入大量的人力、物力來(lái)支持業(yè)務(wù)發(fā)展。

4.健全中間業(yè)務(wù)的管理考核體系。農(nóng)村信用社要開展好中間業(yè)務(wù)，各級(jí)組織要健全機(jī)構(gòu)，成立中間業(yè)務(wù)部門，建立起中間業(yè)務(wù)管理機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)中間業(yè)務(wù)的管理。

二0一一年十月一十八日

第四篇：人力資源方案設(shè)計(jì)題

方案設(shè)計(jì)題

1、方案設(shè)計(jì)題(本題1題，共22分)某公司為人力資源部經(jīng)理草擬了一份工作說(shuō)明書·其主要內(nèi)容如下：

1、負(fù)責(zé)公司的勞資管理.井按績(jī)效考評(píng)情況實(shí)施獎(jiǎng)罰;

2、負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)、評(píng)估公司人力資源需求情況，制定人員招聘計(jì)劃井按計(jì)劃招聘公司員工;

3、按實(shí)際情況完善公司《員工工作績(jī)效考核制度》;

4、負(fù)責(zé)向總經(jīng)理提交人員鑒定、評(píng)價(jià)的結(jié)果;

5、負(fù)責(zé)管理人事檔案;

6、負(fù)責(zé)本部門員工工作績(jī)效考核：

7、負(fù)責(zé)完成總經(jīng)理交辦的其他任務(wù)·。該公司總經(jīng)理認(rèn)為這份工作說(shuō)明書格式過(guò)于簡(jiǎn)單，內(nèi)容不完整，描述不準(zhǔn)確。

請(qǐng)為該公司人力資源部經(jīng)理重新編寫一份工作說(shuō)明書。(22分)答：為該人力資源部經(jīng)理重新編寫一份公作說(shuō)明書如下：(1)基本資料。土要包括崗位名稱、崗位等級(jí)(即崗何評(píng)價(jià)的結(jié)果)、崗位編碼、定員標(biāo)準(zhǔn)、直接上、下級(jí)和分析日期等方面識(shí)別信息。(1分)(2)崗位職責(zé)。主要包括職責(zé)概述和職責(zé)范圍。(2分)(3)監(jiān)督與崗何關(guān)系。說(shuō)明本崗位與其他崗位之間在橫向與縱向上的聯(lián)系。(2分)(4)工作內(nèi)容和要求。對(duì)本崗何所要從事的主要工作事項(xiàng)作出的說(shuō)明。(2分)(5)工作權(quán)限。(2分)(6)勞動(dòng)條件和環(huán)境。(2分)(7)工作時(shí)間。包含工作時(shí)間長(zhǎng)度的規(guī)定和工作輪班制的設(shè)計(jì)等兩方面內(nèi)容。(2分)(8)任職資格。由工作經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷條件兩個(gè)方面構(gòu)成。(2分)(9)身體條什。結(jié)臺(tái)崗位的性質(zhì)、任務(wù)對(duì)員工的身體條件做山規(guī)定.包括體格和體力兩項(xiàng)具體的要求。(2分)(10)心理晶質(zhì)要求。崗位心理晶質(zhì)及能力等方面要求，應(yīng)緊密結(jié)合本崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)深入進(jìn)行分析，井作出具體的規(guī)定。(2分)(11)專業(yè)知識(shí)利技能要求。(2分)(12)績(jī)效考評(píng)。從品質(zhì)、行為和績(jī)效等多個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行全面的考核和評(píng)價(jià)。參考答案：

人力資源部經(jīng)理工作說(shuō)明書

基本資料(1分)崗位名稱 人力資源部經(jīng)理 l崗位等級(jí) l X X×

崗位編碼 ×X X X XX l所屬部門 1人力資源部

直接上級(jí) 總經(jīng)理 直接下級(jí) ×××

定員標(biāo)準(zhǔn) 1人 分析日期X X X X~X X月

二、崗位職責(zé)(2分)(一)概述

(二)工作職責(zé)

1、負(fù)責(zé)人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定與完善。

2、負(fù)責(zé)人力資源管理系統(tǒng)的建立與完善。

3、負(fù)責(zé)人員的招聘與人才的儲(chǔ)備。

5、負(fù)責(zé)各種績(jī)效管理制度的制定。

6、負(fù)責(zé)處理員工勞動(dòng)關(guān)系

7、完成公司交付的其他任務(wù)。

三、監(jiān)督與崗位關(guān)系(2分)(一)所受監(jiān)督與所施監(jiān)督

l、所受監(jiān)督：總經(jīng)理

2、所施監(jiān)督：下屬人力資源管理人員

(二)與其他崗位關(guān)系

1、內(nèi)部聯(lián)系

2、外部聯(lián)系

四、工作內(nèi)容和要求(2分)工作內(nèi)容 工作要求

1、建立人力資源發(fā)展規(guī)劃

2、人力資源規(guī)劃應(yīng)符合公司發(fā)展目標(biāo)?.五、工作權(quán)限??(2分)

六、勞動(dòng)條件和環(huán)境??(2分)

七、工作時(shí)間??(2分)

八、任職資格l、學(xué)歷：

2、工作經(jīng)驗(yàn)??(2分)

九、身體條什??(2分)

十、心理品質(zhì)要求 ??(2分)

十一、專業(yè)知識(shí)和技能要求??(2分)

十一、績(jī)效考評(píng)??(1分)

2、方案設(shè)計(jì)題(本題1題，共20分)某外貿(mào)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，針對(duì)部分業(yè)務(wù)人員進(jìn)行了為期三天的商務(wù)禮儀培訓(xùn)，希望通過(guò)培訓(xùn)使每個(gè)學(xué)員能運(yùn)用規(guī)范的商務(wù)禮儀來(lái)進(jìn)行各種商務(wù)活動(dòng)，塑造良好的企業(yè)形象。培訓(xùn)結(jié)束后人力資源部門為了解受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的感性認(rèn)識(shí)，同時(shí)為獎(jiǎng)來(lái)課程的改進(jìn)收集信息，要求受訓(xùn)者填寫培訓(xùn)課程評(píng)估表.請(qǐng)根據(jù)上述情況，為該企業(yè)設(shè)計(jì)一份培訓(xùn)課程評(píng)估表。

答：培訓(xùn)課程評(píng)估表應(yīng)當(dāng)包括以下項(xiàng)目：

1、調(diào)查時(shí)間；

2、課程基本資料，包括課程名稱、講師姓名、培訓(xùn)時(shí)間、受訓(xùn)者姓名等；

3、課程內(nèi)容評(píng)估，包括課程結(jié)構(gòu)、教材選擇和練習(xí)活動(dòng)等；

4、講師表現(xiàn)評(píng)估，包括專業(yè)水平、講課技巧和氣氛營(yíng)造等；

5、學(xué)員參與度評(píng)估，包括被調(diào)查人員自己的參與度，以及其他學(xué)員的參與度；

6、培訓(xùn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置；

7、培訓(xùn)反映評(píng)估，如“活動(dòng)期間您有哪些感悟”；

8、培訓(xùn)效果評(píng)估，如“本課程對(duì)您的工作有幫助的部分為何處”；

9、改善意見和建議；

10、下一期培訓(xùn)需求調(diào)查。（2分）參考答案：

培訓(xùn)課程評(píng)估表

× × × ×年× ×月 × ×日

3、光華公司總經(jīng)理認(rèn)為，對(duì)管理人員評(píng)價(jià)的核心應(yīng)放在行為管理，而不僅是考察指標(biāo)完成了多少，銷售額達(dá)到多少，利潤(rùn)率是多少。在光華公司對(duì)管理人員一般從六個(gè)方面采取綜合素質(zhì)的考評(píng)，這六個(gè)方面分別是：戰(zhàn)略力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)配合力、團(tuán)隊(duì)精神、全局觀、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)新力。

(1)請(qǐng)問(wèn)按效標(biāo)的不同，績(jī)效考評(píng)方法可分為幾級(jí)?企業(yè)管理人員宜采用哪一類考評(píng)方法?(2)運(yùn)用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團(tuán)隊(duì)精神”指標(biāo)，設(shè)計(jì)考評(píng)表。

答：績(jī)效考評(píng)的類型及管理人員的考評(píng)方法：①由于的效標(biāo)不同，考評(píng)方法可分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型三種。②對(duì)管理人員的考評(píng)，宜采用行為主導(dǎo)型的考評(píng)方法。（2）公司管理人員考評(píng)表

【基本資料】 考評(píng)崗位：()所在部門：()被考評(píng)者：()考評(píng)者：()【考評(píng)說(shuō)明】

考評(píng)管理者的行為，用5～1和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評(píng)定后填在括號(hào)內(nèi)：

5表示95%～100%都能觀察到這一行為;4表示85%～94%都能觀察到這一行為;3表示75%～84%都能觀察到這一行為;2表示65%～74%都能觀察到這一行為;0表示0～64%都能觀察到這一行為;NA表示從來(lái)沒(méi)有這一行為?！究荚u(píng)項(xiàng)目】

團(tuán)隊(duì)精神

(1)大方地傳播別人需要的信息;()(2)推動(dòng)團(tuán)體會(huì)議與討論;()(3)確保每一個(gè)成員的參與經(jīng)過(guò)深思()(4)為他人提供展示其成果的機(jī)會(huì);()(5)了解激勵(lì)不同員工的方式;()(6)若有沖突，第一時(shí)間弄清實(shí)質(zhì)，并及時(shí)解決。()【等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)】

A：06～10分：未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn);B：11～15分：勉強(qiáng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn);C：16～20分：完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn);D：21～25分：出色達(dá)到標(biāo)準(zhǔn);E：26～30分：最優(yōu)秀。

本考評(píng)項(xiàng)目等級(jí)：()【簽字確認(rèn)】

考評(píng)者： 被考評(píng)者：

日期： 年 月 日

第五篇：人力資源材料題

學(xué)院

姓名

學(xué)號(hào)

任課老師

郭芙蕊

………密………封………線………以………內(nèi)………答………題………無(wú)………效……

五、案例分析（共43分）

案例一：一次失敗的錄用決策

普頓斯化學(xué)有限公司是一家跨國(guó)公司，以研制、生產(chǎn)、銷售藥品、農(nóng)藥等為主，露秋公司是普頓斯化學(xué)有限公司在中國(guó)的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，露秋公司要增招生產(chǎn)管理人員。人力資源部的主管對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行了初選之后，將通過(guò)者交由生產(chǎn)部副經(jīng)理再次進(jìn)行篩選，副經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行選擇，留下了兩人，決定由生產(chǎn)部經(jīng)理李初與人力資源部的經(jīng)理王量?jī)扇藚f(xié)商決定人選。這兩個(gè)人的簡(jiǎn)歷及具體情況如下：

趙安：男，32歲，企業(yè)管理碩士學(xué)位，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在其之前的兩份工作中均有良好的表現(xiàn)。面談結(jié)果：可錄用。

錢力：男，32歲，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，有7年的人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以前曾在兩個(gè)單位工作過(guò)，學(xué)院

姓名

學(xué)號(hào)

任課老師

郭芙蕊

………密………封………線………以………內(nèi)………答………題………無(wú)………效……

向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、政治思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的互動(dòng)。

對(duì)中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說(shuō)考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒(méi)有任何下文。

對(duì)于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù)）來(lái)進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了要分獎(jiǎng)金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。

這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點(diǎn)兒聲勢(shì)浩大、轟轟烈烈的感覺(jué)。公司在