第一篇：人力資源作業(yè)四第二題

1、天創(chuàng)公司正式業(yè)務員實行的是哪種類型的工資制度？試分析其工資制度的優(yōu)缺點 答：績效工資根據(jù)員工近期績效，工資與績效直接掛鉤

有點：激勵效果明顯

缺點：易助長員工短期行為

2、請從人力資源管理的角度結(jié)合相關(guān)理論談談天創(chuàng)公司業(yè)務員薪酬制度如何改進 答：

一、首先要符合薪酬的設計原則符合以下幾點：

（1）薪績一致（2）業(yè)績優(yōu)先（3）分享利益（4）目標管理（5）合乎法律

二、用人單位應該對工資的構(gòu)成有一個準確的、清晰的把握

人單位要精確把握，一邊在工資的操作管理中合理合法，規(guī)避各類風險，比如社會保險的繳納、加班費的計算基數(shù)問題。依法、及時、足額的支付勞動者工資，尤其是要注意合理支付特殊情況下的工資，加班加點的工資、病事假的工資、休年假的工資以及停工期間的工資等，避免引

二、提供具有公平性和富有競爭力的薪酬。

三、起不必要的爭議，特別是用人單位不得隨意拖欠扣罰勞動者的勞動報酬

公平，是實現(xiàn)報酬制度達到滿足與激勵目的重要因素之一，對于通過勞動獲得報酬的員工而言，必須讓他們相信付出和報酬一定是相適應的，如果企業(yè)在薪酬問題上未能夠建立必要的信度，那么員工對薪酬制度的信任感也會下降，工作積極性和主動性會大打折扣。

四、實現(xiàn)薪酬與效益掛鉤

五、薪酬支付要透明

六、支付薪酬要滿足不同層次的需求，巧付薪酬

馬斯洛的需求層次論認為，需求是人內(nèi)在的、天生的和下意識存在的，而且按照先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵因素等。員工只有在低層次的需要得到滿足之后，才能夠考慮更層次的需求。企業(yè)再設計薪酬的時候應該有針對性的了解員工的需求，適時的滿足員工的合理需求。因此對收入較低的員工適宜于經(jīng)濟性薪酬；對高層次的員工應該將經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性薪酬結(jié)合起來。

第二篇：人力資源作業(yè)四

中國社會科學院研究生院

香港公開大學

高 級 工 商 管 理 研 修 班

作業(yè)號碼

（四）課程名稱人力資源管理

課程編號B834C

姓名馬寶國

學號10852806

時間2012-6-18

中國社會科學院研究生院MBA教育中心

第一部分

1、運用文章及單元內(nèi)容，比較中國、西方及日本的人力資源管理模式。

由于中、美、日三國的社會文化和社會結(jié)構(gòu)不同，再加上各國獨特的歷史和生態(tài)地理環(huán)境的影響，形成了各國不同的人力資源管理哲學。下面從五個方面淺析中國、美國及日本的人力資源管理模式。

1、在人力資源來源上不同。中國企業(yè)的員工主要采用公開招募的方式進行，更多的重視國家計劃，側(cè)重于對員工的全面考核并最終擇優(yōu)錄取。美國企業(yè)具有開放性，市場機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎作用，他們的人力資源來源主要依賴于外部勞動力市場，對市場的依賴性很強。日本則主要依靠內(nèi)部培訓，鼓勵人們踏踏實實地工作，樹立長遠的工作觀念，避免短期行為，特別重視增強職工的歸屬感和對企業(yè)的忠誠度。

2、管理文化的不同。美國的價值觀念是以個體本位為基礎的，個人本身是中心、是目的，具有最高價值，而社會只是達到個人目的的手段。企業(yè)人力資源開發(fā)與管理主要體現(xiàn)了個人主義文化的影響重視個性發(fā)展，強調(diào)個性的表現(xiàn)力、主動性、創(chuàng)造性、向權(quán)威挑戰(zhàn)、追求多樣性、勇于冒險等。而中國和日本的管理文化中則以群體、社會為本。其中中國管理者通常群眾觀念較強，較多的形成了群體決策、民主集中的決策風格；日本人的概念中群體比個人來得重要，個人的成就和名譽，是所屬群體的光榮。

3、人力資源管理方式的不同。美國企業(yè)管理的基礎是契約、理性，管理中講求用制度加以規(guī)范和控制，較少受人情關(guān)系的影響。中國企業(yè)管理的基礎是關(guān)系，以重視人際關(guān)系、集體利益至上、家庭主義等情感管理為主要特征。日本企業(yè)管理的基礎是關(guān)系,重視富有彈性的制度安排,組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務主義,側(cè)重于靠人對企業(yè)進行控制。一方面有嚴明的紀律和嚴格的要求,另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制,企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰,灌輸價值觀念,潛移默化地影響員工的行為,使其自覺地與企業(yè)目標和要求保持一致。企業(yè)內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系,情感上的互動,是管理的主要手段。

4、人力資源開發(fā)與培訓方式的不同。在美國，企業(yè)對職工的培訓是有計劃、針對性強的實施系列培訓，其目的是提高職工崗位技能，更重要的是開發(fā)人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才。在中國，國有企業(yè)的培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由各業(yè)務部門分別舉辦短期培訓班，這種培訓僅限于崗位培訓，著眼于當前。在日本，注重思想方面的陶冶，員工要學習企業(yè)的文化和價值觀，在入職初期，會定期輪派到不同的工作崗位，著重員工的通才訓練。

5、績效評估的依據(jù)不同。美國企業(yè)的績效評估，通常是以個人為考核對象，務求客觀與科學化，評估內(nèi)容較著重績效表現(xiàn)和工作知識。績效評估是定期進行的，通常是一年進行一次。日本企業(yè)方面，考核員工是在日常觀察中進行，比較主觀，且無固定的考核時間。此外，考核內(nèi)容著重于忠誠、熱情和合作，員工所獲得的獎勵往往是精神上的激勵多于經(jīng)濟上的報酬。我國注重的是長期業(yè)績考核，重視員工的綜合思想、年資、能力和具體的工作表現(xiàn)。

2、你認同豐田的人力資源管理模式（如重視員工智慧，把少數(shù)“獎勵”分給多數(shù)人）嗎？為什么？

筆者很認同豐田的人力資源管理模式，它的這些管理經(jīng)驗可以作為中國企業(yè)的教程。豐田的人力資源管理模式很西方化，但在管理的基礎上和道德層面上，一直延續(xù)著傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，而且實踐證明這種傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)對于人的效率是正向的。

豐田樹立了相互尊重和持續(xù)改善的理念和價值觀，當然其他的一些理念和價值觀對豐田文化也很重要，這些理念或價值觀共同構(gòu)成了豐田文化。豐田的領(lǐng)導者信守并傳播自己的理念。要成為豐田的管理者，必須接受正式的課堂訓練和在職指導來加強對豐田模式價值觀的理解。然后這些管理者會成為其下屬的導師和教練，這樣就保證了豐田文化的傳承和完善，從而為它的人力資源管理提供強有力的思想基礎和文化保障。

豐田重視員工的智慧，它有一個口號“不要擔心員工不夠素質(zhì)，要擔心的是管理者習慣對智慧的浪費”。豐田的每個員工都會把智慧花在產(chǎn)品價值和客戶價值上，從而形成了一種提高產(chǎn)品品質(zhì)，降低消費的良好風尚。在豐田，管理人員致力于把每個員工的智慧激發(fā)出來，員工也樂意發(fā)揮自己的才能去為企業(yè)做出貢獻，它的每個員工都有很強的責任心。

豐田的獎勵規(guī)則是把少數(shù)的“獎勵”分給多數(shù)人，這是它注重員工智慧和創(chuàng)造力的必然要求。豐田提倡員工要勇于去“創(chuàng)意提案”讓每個人都有機會因為優(yōu)秀且可行性的提案而獲得獎勵。它讓每位員工都有參與感，激勵他們把現(xiàn)有的工作做得更好。

豐田的人力資源管理模式是一種跟隨者的模式，在實踐中已經(jīng)取得了巨大的成就，中國的多數(shù)企業(yè)目前也屬于跟隨者的狀態(tài)，所以豐田的很多成功經(jīng)驗可以為中國的企業(yè)提供借鑒。

第二部分

1、“雇主品牌”與組織績效有著密切的關(guān)系。試選擇一間你認為優(yōu)秀的“雇主品牌”，分析它成為優(yōu)秀“雇主品牌”的原因及“雇主品牌”對此企業(yè)績效的影響。

雇主品牌這一概念產(chǎn)生于20世紀90年代初，并在近幾年隨著人才競爭的加劇而受到日益關(guān)注。Ann認為，雇主品牌（Employer Brand）是公司在人力資源市場上的定位，是指在人力資源市場上享有較高乃至很高知名度、美譽度、忠誠度的企業(yè)品牌。雇主品牌從人力資源市場競爭中脫穎而出，并得到社會公眾認可。

本文選擇“寶潔”企業(yè)進行深入研究，分析它成為優(yōu)秀“雇主品牌”的原因以及由此對企業(yè)績效產(chǎn)生的影響。

原因分析：

1、寶潔的“雇主品牌”建設是從招聘員工開始的，寶潔的員工招聘不僅重視他們的技能，最重要的是找到那些具備合適思維方式的人，它要求自己的員工必須具有一定的韌性和耐心。寶潔的招聘通常歷時三個月或者更久，嚴格的審查程序增進了最終入選者的自我評價和精英感。

2、寶潔提供具有市場競爭力的薪酬，它的一線員工比同行業(yè)平均的薪資水平要高出20%甚至更多。除了基本薪酬以外，寶潔還為每個員工提供個性化的福利，包括旅游。進修、交通、子女教育的學費補助等等，它會根據(jù)員工的不同情況制定不同的補貼標準。

3、寶潔公司為員工提供更加靈活的培訓選擇，它鼓勵員工主動學習，公司也不遺余力的給予員工資金和渠道支持。為此，針對新員工寶潔采用了導師制——為每一位員工指定一名指導經(jīng)理專門負責新員工的成長，而且隨著其職位的變遷或者提升，還會更換具體的經(jīng)理指導人選。

4、在員工的發(fā)展方面，寶潔注重從企業(yè)內(nèi)部提拔人才，按部就班的實現(xiàn)員工在職業(yè)通道內(nèi)的晉升；同時，寶潔還鼓勵員工根據(jù)自己的意愿在企業(yè)內(nèi)部選擇轉(zhuǎn)崗和競聘。充分發(fā)揮他們工作的積極性。

5、寶潔幫助員工平衡工作和生活，重視提升員工的生活品質(zhì)。在寶潔，通過推行“better work better life”的活動，采取一系列靈活的措施讓工作變得更輕松。公司里配備了專業(yè)的按摩設備，同時，寶潔的工作時間也相當?shù)母挥袕椥?，只要確保每天共組八小時，員工可以在早上七點半到十點半之間任意選擇上班時間，一些員工甚至可以每周自行選擇一天在家辦公。這些措施解決了員工的后顧之憂，提高了員工的工作效率。

對企業(yè)績效的影響:

1、提升企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。人力資源是企業(yè)產(chǎn)品市場的派生需求，但是企業(yè)人力資源的質(zhì)量、激勵水平和績效承諾等對于企業(yè)在產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢具有重要決定作用。雇主品牌是雇主與雇員之間情感關(guān)系的體現(xiàn)，決定了雇員在企業(yè)中的工作滿意度、文化認同感和工作責任感，從而影響企業(yè)產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，因此，雇主品牌是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基石。

2、幫助企業(yè)找到符合自己價值觀的人才，降低了錯誤選擇帶來的成本。雇主品牌在人才市場上宣傳了自己的文化和價值觀，并提供了遴選人才的標準，很大程度上保證了企業(yè)找到符合自己價值觀的有經(jīng)驗的人才。

3、提升企業(yè)對人才的吸引力。毫無疑問，具有公信度的最佳雇主品牌，將極大提升企業(yè)對人才的吸引力。目前，“最佳雇主”已經(jīng)成為人才市場上人才應聘的風向標。誠如管理思想家授查爾斯·漢迪所說：“今后，我們將不再‘尋找工作’，而是要‘尋找雇主’?！惫椭髌放茖蔀槿肆Y源市場上的一面旗幟，吸引優(yōu)秀人才前來應聘加盟，使企業(yè)成為英才濟濟的人才蓄水池。

4、降低企業(yè)人力成本開支。雇主品牌建設需要企業(yè)投入大量的人力和財力，但是這種投入也能夠在其他方面給企業(yè)帶來成本優(yōu)勢。首先帶來的直接效果就是應聘者數(shù)量和質(zhì)量的提升，大大減少企業(yè)為吸引足夠候選人才而產(chǎn)生的宣傳和推廣成本。其次，由于人才隊伍更加穩(wěn)定，人員離職損失和重置成本就比較低。最后，一個聲名在外的雇主品牌，可以作為求職人才選擇的一個尺度，促使其在選擇時心理上更加傾向于品牌雇主，薪酬成本的壓力減小。

2、單元九介紹了虛擬人力資源管理，試運用單元的內(nèi)容及個人意見，討論虛擬人力資源管理的好處及其潛在隱憂。

虛擬人力資源管理是指以合作關(guān)系為基礎,充分利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡技術(shù),幫助企業(yè)獲取、發(fā)展和籌劃智力和勞力資本的一種人力資源管理辦法,它可以滿足企業(yè)管理虛擬化發(fā)展的要求,將大量的人力資源管理活動實行外部化或員工自主化,企業(yè)從而可以將主要精力放在核心人力資源管理方面,提高人力資源管理效率。

好處：

1、降低成本的需要。市場競爭的激烈促使企業(yè)不得不降低成本，而勞動成本的降低也是節(jié)約成本的一種重要方式。對人力資源而言，虛擬化可以通過企業(yè)外部特定領(lǐng)域的專家來防止從事這方面工作的人員繼續(xù)增加，這是多是企業(yè)進行虛擬管理的重要原因。

2、降低風險的需要。如今，企業(yè)面臨的風險加大，處于對外部環(huán)境和內(nèi)部業(yè)務發(fā)展前景的考慮，通過人力資源虛擬化，企業(yè)可以將外部風險轉(zhuǎn)化給其他專門機構(gòu)，從而降低企業(yè)自身風險。

3、提高組織核心競爭力的需要。競爭激烈的形勢下，企業(yè)不斷尋求自身在特定環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢，而虛擬人力資源管理的目的就是幫助組織從復雜事物中解脫出來，把更多精力集中于提升企業(yè)核心競爭力上。

問題：

1、成本問題。企業(yè)為了降低人力資源管理成本,才將部分人力資源管理內(nèi)容外包給專業(yè)服務機構(gòu),如招聘、薪酬、培訓、考勤、績效考核等。但是,外包并不意味著成本能馬上降低，企業(yè)重新整合意味著可能存在一個時間延遲成本,同時,由于專業(yè)服務機構(gòu)提供的服務方案可能會因為未充分考慮企業(yè)需求而導致相關(guān)損失,從而造成成本高于預期。

2、風險問題。風險問題包括安全風險、勞動風險等。企業(yè)將人力資源管理的部分工作外包,有可能產(chǎn)生商業(yè)泄密、產(chǎn)權(quán)糾紛以及聘用員工的勞動爭議、勞動糾紛等問題。此外,在與專業(yè)服務機構(gòu)合作時,如果兩者之間企業(yè)文化理念差別較大,可能導致今后合作過程中的風險。

3、溝通問題，有效溝通是成功實施虛擬人力資源管理的關(guān)鍵。在虛擬人力資源管理模式下,成員可能跨地域分布,必須依賴電話、傳真、網(wǎng)絡等現(xiàn)代信息化技術(shù)手段。這種溝通可能會因為面對面交流減少等而產(chǎn)生信息反饋不及時、意見觀點不能充分表達等問題。

4、管理問題。虛擬人力資源管理對人、技術(shù)、信息等方面的協(xié)調(diào)功能的要求更高,要求管理者信任其它合作伙伴。同時,合作伙伴流動性大,不利于技術(shù)積累和技術(shù)保密。而合作伙

伴的分散性,不利于資源的全局優(yōu)化和項目的監(jiān)督控制,使管理問題更加復雜。參考資料：

1、香港公開大學“人力資源管理”（B841C）授課講義，單元8 第7—17頁

2、香港公開大學“人力資源管理”（B841C）授課講義，單元9第46—48頁

3、香港公開大學“人力資源管理”（B842C）授課講義，案例 第31—35頁

4、文童笛、金珉泰，《淺談中美日本人力資源管理的差異和啟示》

5、陳鋒，《中美企業(yè)人力資源管理模式的差異性比較研究》，經(jīng)濟管理，2005年4月

6、《雇主品牌》，致謝

作業(yè)得以完成首先要向我的導師致以深深的謝意，是恩師引領(lǐng)我進入人力資源管理學前沿領(lǐng)域。感謝導師多次在百忙中對我進行指點，這段時間的學習讓我受益匪淺。

第三篇：人力資源管理信息系統(tǒng)2013-2014第二學期作業(yè)

人力資源管理信息系統(tǒng)2013-2014第二學期作業(yè)

一、概念解釋題

1.管理信息系統(tǒng)（MIS）

2.HRMIS

3.BSP

4.BPR

5.原型法

二、簡答題

1.管理信息系統(tǒng)（MIS）的內(nèi)容和特性。

2.HRIS、HRMS、e-HR、ERP的聯(lián)系與區(qū)別。

3.數(shù)據(jù)處理有哪些方式？

4.簡述BSP、CSF和SST的優(yōu)缺點。

5.簡述企業(yè)流程重組的實施策略和步驟。

6.闡述數(shù)據(jù)流程圖的特征和作用。

7.簡要闡述軟件生命周期法及其七個階段。

8.B/S模式的優(yōu)缺點。

9.信息系統(tǒng)審計的目的和內(nèi)容。

10.人力資源管理軟件廠商的分類。

三、論述題

1.結(jié)合實際論述選擇人力資源管理軟件應考慮的問題。

2.請結(jié)合實際分析信息技術(shù)在人力資源管理中的應用。

第四篇：客戶關(guān)系管理作業(yè)第二題

客戶關(guān)系管理作業(yè)

第二題：

案例引入：

北京創(chuàng)四方電子有限公司

客戶背景：

北京創(chuàng)四方電子有限公司是北京市新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)試驗區(qū)內(nèi)的高新技術(shù)企業(yè)。致力于各類小型精密電磁元器件的研制與生產(chǎn)，已建立起完善的自主開發(fā)、自主生產(chǎn)、自主銷售的運營體系。隨著公司業(yè)務擴展，對客戶的管理難度和管理要求不斷提高，如何為客戶提供更好、更具個性化的服務；進一步強化業(yè)務管理；加強部門之間的工作協(xié)同，成為創(chuàng)四方電子公司亟需解決的問題。經(jīng)過嚴格的篩選，CRM最終以先進的產(chǎn)品、完善的咨詢服務、成功的行業(yè)實施經(jīng)驗以及企業(yè)的綜合實力，贏得了創(chuàng)四方電子公司的信賴和認可。

實施方案：

創(chuàng)四方電子公司與CRM信息科技有限公司的CRM咨詢顧問共同制定了明確的實施目標：

1.在公司內(nèi)部建立統(tǒng)一的客戶信息管理平臺，實現(xiàn)客戶信息的資源共享；

2.實現(xiàn)市場活動的集中管理，通過市場活動收集到的潛在客戶資料建立有效跟蹤流程；

3.建立競爭對手的市場銷售策略、產(chǎn)品發(fā)展的動態(tài)管理；

4.實現(xiàn)銷售和服務業(yè)務的流程化管理，提高服務的及時性、個性化和有效性；

5.根據(jù)業(yè)務需要，將客戶分類，并可根據(jù)分類對客戶的購買行為進行分析；

6.根據(jù)現(xiàn)有客戶及銷售記錄進行銷售機會挖掘和市場占有率的分析；

7.建立訂單管理，實現(xiàn)訂單自動催收款，進行訂單應收款統(tǒng)計，使訂單回款率顯著提高；

8.對產(chǎn)品進行有效分類管理，基于系統(tǒng)提供相應的分析報表；

9.按客戶、行業(yè)、業(yè)務領(lǐng)域、時間、部門、員工等進行銷售統(tǒng)計和分析。

應用效果：北京創(chuàng)四方電子有限公司項目負責人認為：CRM系統(tǒng)是一個很科學和實用的管理軟件，能解決很多問題，許多我們沒有想到的問題，系統(tǒng)都提供了新的管理思想和管理方法。客戶銷售過程和銷售訂單包括歷史銷售訂單的數(shù)據(jù)，都已在CRM系統(tǒng)中得到了切實地應用，并能及時、準確地看到實時的統(tǒng)計分析結(jié)果。

CRM的基本內(nèi)容：CRM(Customer Relationship Management)，即客戶關(guān)系管理。CRM是一個獲取、保持和增加可獲利客戶的過程。CRM是首先是一套先進的管理思想及技術(shù)手段，它通過將人力資源、業(yè)務流程與專業(yè)技術(shù)進行有效的整合，最終為企業(yè)涉及到客戶或消費者的各個領(lǐng)域提供了完美的集成，使得企業(yè)可以更低成本、更高效率地滿足客戶的需求，并與客戶建立起基于學習型關(guān)系基礎上的一對一營銷模式，從而讓企業(yè)可以最大程度的提高客戶滿意度及忠誠度，挽回失去的客戶，保留現(xiàn)有的客戶，不斷發(fā)展新的客戶，發(fā)掘并牢牢地把握住能給企業(yè)帶來最大價值的客戶群。CRM的核心內(nèi)容主要是通過不斷的改善與管理企業(yè)銷售、營銷、客戶服務和支持等與客戶關(guān)系有關(guān)的業(yè)務流程并提高各個環(huán)節(jié)的自動化程度，從而縮短銷售周期、降低銷售成本、擴大銷售量、增加收入與盈利、搶占更多市場份額、尋求新的市場機會和銷售渠道，最終從根本上提升企業(yè)的核心競爭力，使得企業(yè)在當前激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地。CRM將先進的思想與最佳的實踐具體化，通過使用當前多種先進的技術(shù)手段最終幫助企業(yè)來實現(xiàn)以上目標。CRM在整個客戶生命周期中都以客戶為中心，這意味著CRM將客戶當作企業(yè)運作的核心。

CRM的作用和功能：簡化了各類與客戶相關(guān)聯(lián)的業(yè)務流程（如銷售、營銷、服務和支持等）并將其注意力集中于滿足客戶的需求上。CRM還將多種與客戶交流的渠道，如面對面、電話接洽以及Web訪問等方式融合為一體，這樣，企業(yè)就可以按照客戶的喜好使用適當?shù)那兰皽贤ǚ绞脚c之進行交流，并能從根本上提高員工與客戶或潛在客戶進行交流的有效性。CRM可改善員工對客戶的反應能力并對客戶的整個生命周期有一個更為全面的了解。與企業(yè)ERP系統(tǒng)直接集成在一起的CRM解決方案使得企業(yè)可通過一個閉環(huán)式的定義明確的步驟和流程來滿足客戶的需求，因而可以更好地把握住潛在客戶和現(xiàn)有客戶。

CRM的發(fā)展情況：作為一款具有自動化軟件，CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）自上世紀90年代中期誕生之日起就受到業(yè)界的高度關(guān)注和追捧，甚至被認為是繼續(xù)財務軟件和ERP之后管理軟件行業(yè)冉冉升起的一顆“希望之星”。1999年，在Oracle的推動下，國人對CRM的概念有了初步認識。兩年后，CRM作為軟件正式在國內(nèi)推廣。當時除了定位于高端的SibelCRM和OraleCRM外，在國內(nèi)市場影響力較大的當屬定位于中小企業(yè)應用TurboCRM、MyCRM和管家婆CRM等。

然而，經(jīng)過8年的發(fā)展，當初被人們寄予厚望的CRM并沒有象預期那樣成為國內(nèi)管理軟件市場的寵兒。與ERP概念逐漸被國內(nèi)企業(yè)接受相比，CRM的應用及價值開始受到一些企業(yè)經(jīng)營者的懷疑。與此同時，國內(nèi)CRM供應商也感受到了市

場成長的艱難。2年前，傳出了MyCRM團隊的拆分的消息；不久前，國內(nèi)CRM廠商 TurboCRM以5000萬元的價格被用友軟件整體收購；而其他一些CRM廠商實力都普遍較小。

在歐美被企業(yè)界廣泛接受的CRM似乎在中國有點水土不服。但這并不是說基于先進管理思想的CRM本身有什么問題，而是中國企業(yè)所處的市場發(fā)展階段及管理現(xiàn)狀與歐美企業(yè)有很大的區(qū)別。國內(nèi)中小企業(yè)近十幾年來隨著蓬勃發(fā)展，成為社會經(jīng)濟發(fā)展中的一支新生力量，但國內(nèi)中小企業(yè)大多屬于機會發(fā)展型企業(yè)，在市場形勢好的時候，往往憑借創(chuàng)業(yè)者的膽識與能力迅速闖出一片天地，其先天不足也很明顯，融資難、企業(yè)運營成本高和管理基礎相對薄弱。一旦遇到市場形勢惡化，其管理粗放、持續(xù)贏利能力差和抵御風險的能力弱等特點也立即突顯。進入2008年下半年，在全球金融風暴襲擊下，往往會率先感受到寒冬的到來。一項權(quán)威調(diào)研發(fā)現(xiàn)，十幾年來，國內(nèi)中小企業(yè)的平均壽命只有2.9年。而據(jù)國家發(fā)改委的統(tǒng)計，僅2008年上半年，全國有6.7萬家中小企業(yè)倒閉。這當中除了國際市場需求放緩、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和宏觀調(diào)控等市場環(huán)境因素外，對市場變化反應遲緩、資金鏈緊繃和市場競爭力弱等構(gòu)成的企業(yè)管理軟實力不濟也是眾多中小企業(yè)倒閉的重要原因。

而市場上大部分CRM軟件著眼點在于客戶管理、銷售管理等部門級的管理應用，對于企業(yè)的內(nèi)部運營管理顯然無能為力。因為企業(yè)的客戶管理、銷售管理完全是建立在“人”基礎上的，企業(yè)的流程、溝通、目標、計劃、檢視等管理問題無法得到有效解決。在沒有相匹配的企業(yè)文化、規(guī)范的業(yè)務流程和完善的應用培訓做引導的情況下，要求中小企業(yè)直接導入CRM管理體系，這只能成為中小企業(yè)的不可承受之重。

反思8年多來國內(nèi)CRM市場的發(fā)展經(jīng)歷，CRM資深專家、管家婆CRM首席架構(gòu)師楊波認為，當前，國內(nèi)CRM要想真正發(fā)展壯大，CRM廠商就必須認清現(xiàn)實，痛定思痛，拋棄以前固有的CRM觀念，結(jié)合國內(nèi)企業(yè)的管理現(xiàn)狀，重新梳理思路，探索出一條適合中國國情CRM理念與產(chǎn)品。在楊波看來，所謂企業(yè)管理，大體可分為“管帳”和“非管賬”兩個大類：管帳類以ERP、進銷存和財務為代表，非管賬的以OA、CRM和HR為代表。還原管理的本質(zhì)，管理就是“管人”和“理事”?！肮苋恕笔紫仁枪苋说乃枷?，管人管事作風?！袄硎隆保淼檬悄繕?結(jié)果。目前市面上大多數(shù)CRM軟件，要么是部門級的管理，要么是一大堆功能的堆砌，很少有“管理思想”。這個思想，就是管理軟件的“魂”——結(jié)合中小企業(yè)管理現(xiàn)狀，從企業(yè)管理全局著眼從業(yè)務、管理和文化三個層面來構(gòu)造企業(yè)管理軟實力，做到“業(yè)務好”、“管理好”和“文化好”。新一代的CRM核心設計理念必須是幫助中小企業(yè)打造“統(tǒng)一思想、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一行動”的“鐵三角”。

具體來講，首先套路化地幫助企業(yè)打造自己的企業(yè)文化，形成和夯實企業(yè)的價值觀（提倡什么、反對什么），先統(tǒng)一員工的思想，讓企業(yè)按照模板建立一個讓員工和企業(yè)愿意為之努力和拼搏的愿景和目標，找出企業(yè)共同遵循的價值準則，在CRM里進行培訓、傳播，如責任、付出和激情等。其次，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務特點，套路化地打造企業(yè)運營管理的“統(tǒng)一管理模式”，建立起一套企業(yè)協(xié)同的工作流程和管理制度，統(tǒng)一企業(yè)各部門的工作模式和業(yè)務方法，讓大家遵循成功的知識和方法做事而少走彎路。最后，按照“目標—計劃—行動—檢視—提升”的套路，讓企業(yè)和每一個員工制訂清晰的目標、清晰行動計劃、可量化的檢視標準，把行動過程清晰而透明地記錄在CRM里，使企業(yè)管理者可以根據(jù)需要，透明化地掌握企業(yè)的每一個、每一件事的進展情況。從而不斷總結(jié)和提升。

主要廠商產(chǎn)品定位以及熱點：國內(nèi)CRM知名品牌服務商有八百客、百會CRM、xtools等，大多都在北京。CRM，性價比很高的一款CRM，百會是全球領(lǐng)先的云計算服務提供商，百會CRM是一款基于云計算SAAS模式的在線CRM，幫助企業(yè)有效節(jié)約經(jīng)營成本，國內(nèi)很多中小企業(yè)都在使用。即日起，云計算CRM的全球領(lǐng)跑者百會CRM宣布向小微企業(yè)免費。百會CRM圍繞客戶的全生命周期，可以幫助小微企業(yè)立體、有效、全面、安全的管理客戶。具有銷售自動化、營銷自動化等優(yōu)勢功能，能夠更好的服務客戶并向客戶進行營銷。百會CRM突出的移動應用功能，還可以幫助小微企業(yè)的用戶，隨時隨地，管理銷售工作，精準服務客戶。

第五篇：人力資源作業(yè)

馬斯洛需求層次理論在管理中的實踐運用

人力資源管理”視員工為組織的資產(chǎn)，它強調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營中所應有的重要地位，側(cè)重變革管理和人性管理，是屬于預警式的管理模式，即采取前瞻態(tài)度，防患于未然，將重點放在資源的獲得和使用上，著重對人力資源的需求。

人的需要多種多樣，五花八門，不同的個人就其需求模式或結(jié)構(gòu)也不盡相同。許多經(jīng)濟學者研究和命名了人類的各種學要，在激勵理論的研究中亞伯拉罕?馬斯洛的需求層次論影響最為廣泛。馬斯洛在20世紀40年代根據(jù)人的基本需要按其產(chǎn)生的先后順序劃分為: 生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。

人類的需要是以層次出現(xiàn)并呈階梯形的逐層上升的。當較低層次的需要得到滿足時，它就失去了對行為的激勵作用，用追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵其行為的驅(qū)動力。因此企業(yè)組織領(lǐng)導者和管理者必須因人因情況善于運用馬斯洛的“需求層次理論”來科學的分析各自的需要，以便運用有效的不同的激勵方法來激勵不同的員工。

社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要這三個較高層次的需要正是國企員工精神激勵所要研究的內(nèi)容，較好的薪酬、福利待遇對于吸引和留住員工會起到保障的作用，但要真正激勵他們發(fā)揮自己的潛能和創(chuàng)造力，企業(yè)必須從員工的精神激勵著手。

這樣人的需要就可以依五種需要由低向高發(fā)展。其基本論點為：

人們最迫切的需要是激勵起人們的行為的原因和動力。最迫切的需要強烈程度取決于這種需要在上述五個層序中所處的地位，以及比這種需要低的那種需要是否已得到滿足。這一點強調(diào)了需要對激勵的重要關(guān)系。

激勵是一種動態(tài)，切除在一步一步的連續(xù)的發(fā)展變化之中。行為是受不斷變化的最迫切的需要所支配的。需要分為層次，且階梯式逐級上升的，當?shù)蛯哟涡枰玫较鄬M足后，就要上升到較高層次的需要，也就是由物質(zhì)需要上升為精神上的需要。

高層次的需要不僅內(nèi)容比低層次需要更要廣泛而且實現(xiàn)的難度也愈益增大，滿足的可能性愈益減少。但馬斯洛估計：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到滿足，而只有50%的愛和歸屬需要，40%尊重和10%的自我實現(xiàn)需要能得到滿足。這也正是多年以來人們對員工精神激勵研究孜孜不倦的原因所在。

馬斯洛需求層次理論中，在生理上的需要得到滿足以后，較高層次精神方面的需要就會起著主要的推動和激勵作用。但是他沒有具體指明對哪一種人，對哪一種年齡的人。一個小孩與一個中年人或者老年人是會因年齡的不同而有不同的需要的。就是同一年齡的人，也會因其文化知識水平的不同，需要也有所不同。如，知識員工，企業(yè)對他們的精神激勵應放在員工內(nèi)在價值上，建立以目標發(fā)展為導向的激勵機制。通過管理者和員工的雙向溝通，確定雙方認可的目標后，員工就會努力朝著這個目標奮進，體現(xiàn)自身價值，并不斷地為企業(yè)創(chuàng)造財富。員工的工作積極性挺高了，那么企業(yè)的效益也會隨之增長。