第一篇：第一章-人力資源規(guī)劃課后題

一、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理各個歷史發(fā)展階段的特點（P5）

1、從20世紀(jì)20年代開始到50年代后期，傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。

① 人事管理活動被納入了制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善，如建立了人事檔案、員工規(guī)劃（手冊）、人事統(tǒng)計和員工記錄等。（制度化）

② 管理工作的范圍不斷擴大和深入，由一般行政性、事務(wù)性管理，擴展到實行集中式的員工招聘、人員測試和挑選、正式員工績效評估，以及有效激勵的薪資福利管理。（管理范圍擴大）

③ 企業(yè)雇主的認(rèn)知發(fā)生的重大變化，即由以工作效率為中心，強調(diào)采用動作時間研究的方法，推行生產(chǎn)工作定額，加大勞動程度，轉(zhuǎn)變到有效地運用心理測量和面談等科學(xué)方法，重視員工的個別差異，借用工會、非正式組織、團隊建設(shè)、薪資福利、保險計劃、入職教育、技能培訓(xùn)、主管關(guān)懷下屬、執(zhí)行勞動法令等管理措施，注重調(diào)整人際關(guān)系，激勵員工的積極性。（軟建設(shè)）

④ 出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。（專職人事管理）

2、從20世紀(jì)60年代開始到70年代，現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。表現(xiàn)在以下幾方面 ① 人事管理的范圍繼續(xù)擴大，由原有的幾項擴展到幾十項。（范圍再擴大）

② 不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關(guān)資源運作的效果全面負(fù)責(zé)。（管理主體擴展）

③ 企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負(fù)責(zé)，也必須對外部的社會和政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量。（關(guān)注從內(nèi)到外）

④ 企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念：“人力資源”是一種把人力即勞動力當(dāng)做一種財富的價值觀。（接受新觀點）

3、從20世紀(jì)80年代以來，現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。特點如下：

①現(xiàn)代人力資源管理作為一門獨立學(xué)科，各種人力資源專著和論文涌現(xiàn)，現(xiàn)代人力資源管理理論最終取代了傳統(tǒng)人事管理理論。（獨立學(xué)科）

②人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中上升到主導(dǎo)地位，成為其管理中心和重點。（主導(dǎo)地位）

③管理理論和深度等有了新的變化和特色。（新變化新特色）

二、戰(zhàn)略性人力資源管理的概念（P2）、特征（P7）和衡量標(biāo)準(zhǔn)（P12）

答：戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。

其特征是：

1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，由過去僅僅滿足和實現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。

2、集當(dāng)代多科學(xué)、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。包括五種理論。

① 一般系統(tǒng)理論。由凱茲、康恩、賴特和賽內(nèi)爾提出的人力資源管理系統(tǒng)論。他們認(rèn)為，人力資源管理是一個組織的子系統(tǒng)，它通過人才的獲得、使用、留任和替換等功能，提升組織效能。他們還認(rèn)為，這個子系統(tǒng)是完全開放性的，并且在組織競爭力的管理模型中，員工的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，員工的滿意度和績效是“產(chǎn)出”。

② 行為角色理論。該理論認(rèn)為，一個員工的行為與其他員工相聯(lián)系，進而產(chǎn)生可以預(yù)測的結(jié)果。③ 人力資本理論。以西奧多·舒爾茨和加里·貝克爾等人為代表的人力資本理論認(rèn)為，人力、人的知識和技能是資本的一種形態(tài)，人力資本投資增長水平?jīng)Q定著社會經(jīng)濟發(fā)展水平，人力資本投資收益率遠遠高于物質(zhì)資本收益率。

④ 交易成本理論。這種理論認(rèn)為，企業(yè)會選擇適當(dāng)?shù)墓芾硇问胶徒M織結(jié)構(gòu)，使它在執(zhí)行、監(jiān)督和評估交易過程中發(fā)生的成本最經(jīng)濟化。

⑤ 資源基礎(chǔ)理論。這種理論認(rèn)為，組織存在三種基本資源，即物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。

3轉(zhuǎn)變?yōu)檎w的專業(yè)性職能管理，再轉(zhuǎn)變到綜合的系統(tǒng)性戰(zhàn)略管理。具有以下幾個特點：①組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變 ②管理角色的轉(zhuǎn)變 ③管理職能的轉(zhuǎn)變 ④管理模式的轉(zhuǎn)變

其衡量標(biāo)準(zhǔn)為：

1、基礎(chǔ)工作的健全程度

2、組織系統(tǒng)的完善程度

3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度

4、綜合管理的創(chuàng)新程度

5、管理活動的精確程度

三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念（P15）、特點（P14-16）、構(gòu)成（P2）及主要影響因素（P25）。答：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概念：它是企業(yè)對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測、決策和安排。

基本特點：

1、目標(biāo)性。企業(yè)戰(zhàn)略的第一個特點是它必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)的要求。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)使命和宗旨的具體化。企業(yè)目標(biāo)是以下六種基本要素綜合平衡的結(jié)果。①獲得程度

②產(chǎn)出能力 ③競爭地位 ④技術(shù)水平⑤員工發(fā)展 ⑥社會責(zé)任

2、全局性。

3、計劃性。計劃是由計劃信息采集與分析、計劃目標(biāo)的定位、計劃資源的供需平衡、計劃決策、計劃實施與檢查、信息反饋等具體環(huán)節(jié)構(gòu)成的，企業(yè)戰(zhàn)略的形成過程也就是一項戰(zhàn)略管理計劃形成的過程。

4、長遠性。企業(yè)戰(zhàn)略是由總目標(biāo)和若干分目標(biāo)組成的，這些目標(biāo)不是一時性權(quán)宜之計，而是具有前瞻性的長遠大計。

5、綱領(lǐng)性。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了生存、發(fā)展和贏利，實現(xiàn)企業(yè)的使命和宗旨，達到一定時期的發(fā)展目標(biāo)而提出的一個綱領(lǐng)性的文件。

6、應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性。

7、精神性。

8、可變性、可調(diào)性

構(gòu)成：戰(zhàn)略屬于事業(yè)層次上組織在特定的市場中的競爭方式，分為三個層次 ① 總體戰(zhàn)略。也稱公司戰(zhàn)略，是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團（總公司）所制定的最高層次的戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略重點是：公司內(nèi)的資源如何有效配置組合和合理分配，各個下屬單位如何提高績效、相互協(xié)調(diào)聚集團體的競爭優(yōu)勢，根據(jù)公司的體制和戰(zhàn)略目標(biāo)如何開拓新的事業(yè)、進入新的領(lǐng)域等。② 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。也稱競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司的二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略。它一般是指在單一生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)中，為了生存發(fā)展和贏利，實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營模式、增強市場競爭優(yōu)勢、提高整體績效等問題所作出的戰(zhàn)略決策。

③ 職能戰(zhàn)略。是涉及公司各個職能部門（如生產(chǎn)、技術(shù)、人事、財務(wù)、供應(yīng)等），充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素：隨著生產(chǎn)經(jīng)營活動的不斷拓展，企業(yè)人力資源與企業(yè)其他資源一樣，總是受到外部環(huán)境和內(nèi)在條件的制約和影響，因此，在制訂企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案時，必須充分地把握企業(yè)內(nèi)外部各種影響因素及其作用的程度，才能切實保證戰(zhàn)略方案的科學(xué)性、合理性和可行性。各種制約因素有：

（1）企業(yè)外部環(huán)境：①本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢；②勞動力市場的發(fā)育情況；③國家勞動人事法律規(guī)章；

④工會組織健全完善程度

（2）企業(yè)內(nèi)在條件：①企業(yè)競爭策略的定位；②企業(yè)文化建設(shè)的情況；③生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備；④企

業(yè)資本與財務(wù)實力

以上兩項決定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策，確定了企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)（招聘、錄用、考評、薪酬福利、培訓(xùn)開發(fā)），同時，企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)對企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策會起到反饋作用。

四、簡述人力資源策略與經(jīng)營策略的關(guān)系（P21），以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的要求（P29-30）。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的要求：

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一和綜合性。

1、信念：是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇。

2、遠景：是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖。

3、任務(wù)：是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對社會和客戶的承諾。

4、目標(biāo)：是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位。

5、策略：是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。

五、說明企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析（P30），以及人力資源戰(zhàn)略的決策（P32）、實施（P33）與評價內(nèi)容（P34）。

答：企業(yè)外部環(huán)境分析內(nèi)容：

① 社會環(huán)境分析 ；② 勞動力市場的分析；③ 勞動力市場功能的分析；④ 進入本企業(yè)的各類勞動力供給來源的分析；⑤ 人事勞動法律法規(guī)、政策的環(huán)境分析；⑥ 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與變化的分析

⑦ 同行業(yè)各類勞動力供給與需求的分析 ⑧ 競爭對手的分析 人力資源內(nèi)部能力分析

① 企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析；②企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析；③人力資源管理規(guī)章制度以及相關(guān)的勞動人事政策的分析；④企業(yè)文化分析

同時，還需要進一步對企業(yè)人力資源在未來發(fā)展中可能獲得的機遇以及可能遇到的威脅和挑戰(zhàn)作出冷靜客觀的分析。

1、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機會，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

2、進攻型戰(zhàn)略。當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比具有較強的優(yōu)勢時，宜選用進攻型戰(zhàn)略。

3、防御型戰(zhàn)略。當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略。

4、多樣型戰(zhàn)略。當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅，當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強優(yōu)勢時，則應(yīng)運用多樣型戰(zhàn)略。

5、保證人力資源戰(zhàn)略的整體性、一致和正確性具體包括：①人員招募、甄選晉升和替換的模式；②員工個體與組織績效管理的重點；③員工薪資、福利與保險制度設(shè)計；④員工教育培訓(xùn)與技能開發(fā)的類型；⑤勞動關(guān)系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃；⑥企業(yè)內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路。

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施

① 認(rèn)真做到組織落實；② 實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置；③ 建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)；④ 有效調(diào)動全員的積極因素；⑤ 充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實施中的核心和導(dǎo)向作用

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制

① 確定評價的內(nèi)容；② 建立評價衡量標(biāo)準(zhǔn)；③ 評估實際績效；④ 根據(jù)分析結(jié)果采取行動

六、簡述企業(yè)集團的概念（P35）、特征（P37）、作用（P38）和優(yōu)勢（P39），以及企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)（P39）和治理結(jié)構(gòu)（P40）。

答：企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。

企業(yè)集團的特征是：①是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體；②是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶；③是以母子公司為主體；④有多層次結(jié)構(gòu)。

企業(yè)集團的作用是：①企業(yè)集團是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量；②企業(yè)集團是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體；③企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭；④能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經(jīng)濟主權(quán)的戰(zhàn)略作用。

企業(yè)集團的優(yōu)勢：①規(guī)模經(jīng)濟；②分工協(xié)作；③集團的“艦隊”優(yōu)勢；④“壟斷”優(yōu)勢；⑤無形資產(chǎn)資源共享；⑥戰(zhàn)略上的優(yōu)勢；⑦迅速擴大組織規(guī)模；⑧技術(shù)創(chuàng)新。

企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可以分為兩個層次：①第一個層次是法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)；②第二個層次是法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)：①股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排；②股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；③對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設(shè)計及實施辦法；④企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。

七、說明企業(yè)集團的管理體制（P41）、組織結(jié)構(gòu)（P49）及其影響因素（P54）與變化趨勢（P54），企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式的選擇（P56），企業(yè)集團職能機構(gòu)設(shè)計（P59）以及保障組織有效運行的基本方法（P67）。

答：企業(yè)集團是多個法人聯(lián)合體，而非單體組織，內(nèi)部既有獨立法人間平等的經(jīng)濟關(guān)系，又有共同整體利益的行政隸屬關(guān)系。特點：①管理活動的協(xié)商性；②管理體制的創(chuàng)新性；③管理內(nèi)容的復(fù)雜性；④管理形式的多樣性；⑤管理協(xié)調(diào)的綜合性；⑥利益主體多元性與多層次性

組織結(jié)構(gòu)：是指企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式；或者說是指集團內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系。企業(yè)集團組織的層次：① 核心企業(yè) ；② 控股子公司；③ 協(xié)作企業(yè)。影響因素與變化趨勢

企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式的選擇企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式的選擇

橫向結(jié)合型企業(yè)集團環(huán)狀持股

縱向結(jié)合型企業(yè)集團垂直持股

兩種形式：

相互持股

1、企業(yè)系列企業(yè)集團（股權(quán)+經(jīng)營）

包括逆向持股

2、控股系列企業(yè)集團（單一性股權(quán)）

企業(yè)集團職能機構(gòu)設(shè)計：

1、依托型。也稱依附型的職能機構(gòu)，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集團本

部的職能機構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。優(yōu)點：①減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率。②集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)，指揮集團和員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。缺點：①集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量加大，容易造成失誤。②集團公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自已偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。

2、獨立型。它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的的、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)，負(fù)責(zé)集團的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點：各職能職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點：難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。

3、智囊機構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心

4、非常設(shè)機構(gòu)

保障組織有效運行的基本方法 基本方法

1、檢查部門功能。①履行部門職責(zé)；②事故及投訴情況；③工作中延誤推脫扯皮情況；④人財物資源浪費損失情況；⑤出現(xiàn)新的經(jīng)驗方法思路

2、考評組織機構(gòu)效率。①決策機構(gòu)的反應(yīng)速度；②決策機構(gòu)的效率與效果；③機構(gòu)的執(zhí)行能力與執(zhí)行效果；④公文審批效率；⑤公文傳遞效率

3、檢查組織縱橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系（定期與不定期結(jié)合）

組織有效運行須處理好三個關(guān)系：①直線與參謀關(guān)系。職能部門與業(yè)務(wù)部門之間、直線主管與專業(yè)人員之間的橫向管理協(xié)調(diào)關(guān)系；②組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。上級部門與下屬部門間縱向管理協(xié)調(diào)關(guān)系；③主管與下屬的授權(quán)關(guān)系。上級授權(quán)留責(zé)；下級主動受控下行使處置權(quán)。

八、簡述人力資本的含義（P69）和特征（P69），人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系（P72），人力資本管理的研究對象（P75）、主體與客體（P75），以及人力資本管理（P76）和人力資本戰(zhàn)略的內(nèi)容（P78）。

答：人力資本的含義是能帶來收益的存在于人體內(nèi)的知識、技能、健康等綜合的價值存量。

人力資本的特征：①人力資本是一種無形的資本 ②人力資本具有時效性 ③人力資本具有收益遞增性 ④人力資本具有累積性 ⑤人力資本具有無限創(chuàng)造性 ⑥人力資本具有能動性 ⑦人力資本具有個體差異性

人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系：

聯(lián)系性：人力資本兩個層面，一是人力資本所有者與物質(zhì)資本所有者的合作關(guān)系，二是管理者與員工的人力資源管理關(guān)系 差異性：

1、人力資本管理強調(diào)人的價值量差異，重視高存量人力資本所有者。資源稀缺性和不對稱性，使之成為知識創(chuàng)新、核心競爭力最重要源泉。

2、人力資本管理認(rèn)為人力資本所有者是企業(yè)的投資者，其對企業(yè)投入人力資本并期望得到投資回報，雙方是彼此合作并相互制約關(guān)系；人力資源管理認(rèn)為員工是物質(zhì)資本的被雇傭者，是企業(yè)成本。

人力資本管理的研究對象是：各個層次人力資本管理主體與客體的工作性質(zhì)、崗位特點和職能以及他們之間的關(guān)系；企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢和核心競爭力與人力資本戰(zhàn)略之間的關(guān)系；對人力資本進行有效配置和合理利用。

主體與客體：人力資本管理中有多個管理主體和多層次管理與被管理的關(guān)系。

主客體4個層面：

1、每個員工對自身人力資本管理。其是自身人力資本的管理主體。具有天然控制權(quán)和組合自身投資/工作/休閑選擇權(quán)，實現(xiàn)自我效用最大化。

2、股東對董事會人力資本的管理。

3、董事會對經(jīng)理層人力資本管理。

4、經(jīng)理層對內(nèi)部員工人力資本管理。

人力資本管理的內(nèi)容：

1、人力資本的戰(zhàn)略管理

2、人力資本的獲得與配置

3、人力資本的價值計量

4、人力資本投資

5、人力資本績效評價

6、人力資本激勵與約束機制

人力資本戰(zhàn)略的內(nèi)容：屬于企業(yè)集團是職能戰(zhàn)略。是集團內(nèi)與人力資本相關(guān)問題的方向性規(guī)劃，是一個時期內(nèi)人力資本管理決策活動的指導(dǎo)思想和重大規(guī)劃，含對集團人力資本發(fā)展目標(biāo)及其達成途徑手段的總體規(guī)劃。

九、說明企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略制定（P80）與實施的模式（P83），以及實施過程評介與控制的方法（P84）。

答：企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略制定基本方法：雙向規(guī)劃過程、并列關(guān)聯(lián)過程、單獨制定過程。實施模式：指令型、變革型、合作型、文化型、增長型。

實施過程評價與控制的方法：

1、環(huán)境評價；

2、問題確定；

3、戰(zhàn)略制定；

4、行動計劃與資源配置。

第二篇：人力資源規(guī)劃與招聘題2011級A

黑龍江外國語學(xué)院2013-2014學(xué)年 第1學(xué)期

Term12013-2014 Academic YearHarbin Normal University Star College

答卷封面

(COVER)

課程名稱（Subject）：人力資源規(guī)劃與招募

編號(No.)：13-14-1-040444A

系別(Department):商學(xué)系

專業(yè)(Major)：人力資源管理姓名(Name)：王國正

學(xué)號(Student’s Number)：

注意事項（Notes）

1.考生需按題簽將上述有關(guān)項目填寫清楚

2.字跡要清楚，保持卷面清潔。

3.交卷時請將本答卷和題簽一起上交，題簽作為封面下一頁裝訂。

1、Candidates should fill in the information appropriately.2、Keep the handwriting clear and the paper tidy.3、Candidate should hand in this cover and paper together;the answer sheet should be attached to the cover.機密（Confidential）編號（No.）： 13-14-1-040444A

試 題（Test）

課程名稱（Subject）：人力資源規(guī)劃與招募考核類別（Type of test）：考查 課程類別(Type of course):專業(yè)任選課考試形式(Test type): 論文使用范圍（Target group）： 11級人力資源管理專業(yè)要求：

一、題目

1、談?wù)勀銓δ軑徠ヅ湓淼睦斫猓?/p>

二、寫作要求

1.根據(jù)以上題目撰寫論文。

2.字?jǐn)?shù)不少于2000字，不多于5000字。

3.內(nèi)容應(yīng)條理清晰，觀點鮮明，結(jié)構(gòu)合理。

4.裝訂順序如下：封面—題簽—論文。

5.頁面設(shè)置：A4，上下左右邊距均為2.5厘米，行間距：1.25倍行距；左側(cè)裝訂，頁碼居中。

三、評分標(biāo)準(zhǔn)

1.論點明確，論據(jù)充分，理論聯(lián)系實際，字?jǐn)?shù)符合要求為優(yōu)秀。

2.論點較明確，論據(jù)較充分，理論聯(lián)系實際，字?jǐn)?shù)符合要求為良好。

3.論點較明確，論據(jù)較充分，字?jǐn)?shù)符合要求為中等。

4.僅提出論點和論據(jù)，論述過程不充分為及格。

5.論點論據(jù)含混不清，字?jǐn)?shù)不符合要求為不及格。

談?wù)勀銓δ軑徠ヅ湓淼睦斫?/p>

摘要：人—崗匹配即將合適的人安排到合適的崗位上去，分析工作崗位的特點和工作人員的個性差異及二者的匹配問題。個體的差異可從氣質(zhì)、性格、能力3個方面來分析，崗位研究的重點是工作分析。通過分析人—崗匹配理論，在人員招聘、人員選拔和培訓(xùn)中對個體與崗位進行合理匹配，以提升組織的效力。對人崗匹配問題進行科學(xué)系統(tǒng)的研究，對國有企業(yè)提高人力資源配置水平，挖掘人才使用潛力，提高人力資本效用具有現(xiàn)實的意義。

關(guān)鍵詞：人崗匹配、崗位、人力資源、企業(yè)競爭

人崗匹配是人力資源管理的一個核心問題。實現(xiàn)人崗匹配，是人力資源各個研究方向的出發(fā)點和歸宿；研究人崗匹配，對國有企業(yè)及其他組織的人力資源配置具有重要的指導(dǎo)意義。隨著我國改革開放政策的不斷深入，經(jīng)濟市場化、國際化程度不斷提高，人才的競爭越來越成為企業(yè)競爭的核心內(nèi)容。但是，僅有人才競爭是不夠的，對人才的合理使用往往比人才的競爭顯得更加重要。因此，對人崗匹配問題進行科學(xué)系統(tǒng)的研究，對國有企業(yè)提高人力資源配置水平，挖掘人才使用潛力，提高人力資本效用具有現(xiàn)實的意義。

一、能崗匹配原理的含義

能崗匹配包含兩個方面的含義，一是指某個人的能力完全勝任該崗位的要求，即所謂人得其職；二是指崗位所要求的能力這個人完全具備，即所謂職得其人。能崗匹配原則是指應(yīng)盡可能使人的能力與崗位要求的能力達成匹配。這種匹配包含著“恰好”的意思。

“匹配”比“個體優(yōu)秀”更重要。有的人個人的硬件條件很好，但放到某一個環(huán)境中不但個體不能發(fā)揮其能力，且整體的戰(zhàn)斗力被削弱；有的人能力一般，但放到一個適宜的環(huán)境中，工作很出色，團隊的協(xié)作能力也加強了，整體效益達到最優(yōu)。因此，我們把匹配原則作為招聘的黃金法則，錄用的人是不是最好不重要，重要的是最匹配。能崗匹配原理的內(nèi)容

首先，人有能級的區(qū)別。狹義地說，能級是指一個人能力的大小；就廣義而言，能級包含了一個人的知識、能力、經(jīng)驗、事業(yè)心、意志力、品德等多方面的要素。不同的能級應(yīng)承擔(dān)不同的責(zé)任。

其次，人有專長的區(qū)別。不同的專業(yè)和專長，不能有準(zhǔn)確的能級比較，一個優(yōu)秀的計算機專家不能和一個優(yōu)秀的建筑設(shè)計師比較他們之間優(yōu)秀的等級和差別。

第三，同一系列不同層次的崗位對能力的結(jié)構(gòu)和大小有不同要求。由于層次的不同，其崗位的責(zé)任和權(quán)利也不同，所要求的能力結(jié)構(gòu)和能力大小也有顯著的區(qū)別。例如，處于高層的管理者需要有更高的戰(zhàn)略能力和宏觀控制能力，處于基層的管理人員應(yīng)有更加具體的技術(shù)能力，并對生產(chǎn)工藝的細(xì)節(jié)有所了解。

第四，不同系列相同層次的崗位對能力有不同要求。由于工作系列不同，雖然處于同一層次，其能力結(jié)構(gòu)和專業(yè)要求也有顯著的不同。如人力資源部經(jīng)理必須具備較強的溝通能力和協(xié)調(diào)能力；財務(wù)部經(jīng)理必須具備較強的計劃能力，熟知相關(guān)的財務(wù)法律知識；生產(chǎn)部經(jīng)理則需有指導(dǎo)他人工作的能力和對質(zhì)量的控制能力。

第五，能級高于崗位的要求，個人的才華無法施展，積極性會受到挫折，企業(yè)的人員流動率就大。能級低于崗位的要求，人心渙散，企業(yè)的凝聚力和競爭力均受到影響。

二、能崗匹配的原則

在人才價值實現(xiàn)過程中，能崗匹配機制十分重要，因為能崗是否匹配以及其匹配程度會最終影響人力資本的使用效率。能崗匹配是指在人的能力與其所從事的工作崗位之間建立良性適應(yīng)關(guān)系的過程。它包括以下幾個原則：

1、按能配崗

指根據(jù)每個人的能力模型和能力水平（能級）將其安排在相應(yīng)的崗位上，這是因為人有能級的區(qū)別。所謂能級，是指一個人的知識、專業(yè)、能力、經(jīng)驗、性格、心理素質(zhì)、意志力、品德等多方面的要素。不同的能級應(yīng)承擔(dān)不同的責(zé)任，同時也應(yīng)具備承擔(dān)不同工作的特質(zhì)。

2、因崗選人

指根據(jù)崗位所要求的能級安排相應(yīng)的人員，這是因為不同崗位對能級水平和能力結(jié)構(gòu)有不同要求。不同崗位由于所處的組織層次不同，承擔(dān)的作用不同，崗位責(zé)任和權(quán)利也不盡相同，所要求的能力結(jié)構(gòu)和大小也有顯著區(qū)別。例如，高層管理者需要具備更高的戰(zhàn)略能力和決策能力；基層管理人員則應(yīng)具備執(zhí)行能力，并對生產(chǎn)工藝的細(xì)節(jié)有所了解；一般技術(shù)人員更主要的需具備技術(shù)手藝等等。處于同一組織層次不同系列崗位，對能力的要求也有不同。

3、用人之長、避人之短

每個人都有獨特的才干、獨特的行為方式、獨特的優(yōu)勢。最優(yōu)的匹配就是發(fā)揮個人優(yōu)勢，這樣才能充分調(diào)動積極性和興趣。

4、動態(tài)性原則

能崗匹配具有相對穩(wěn)定性，員工上崗后的一定時期內(nèi)，崗得其人，人適其崗，崗位與人的能力之間的適應(yīng)進入相對穩(wěn)定期。但從發(fā)展的觀點看，能崗匹配是不斷調(diào)整的動態(tài)平衡過程。這是因為：（1）、原配置可能由于對人的能力評估方面存在偏差。例如，受到管理者暈輪效應(yīng)或定式思維的影響，對人的了解不夠準(zhǔn)確；或能力測試并不能完全反應(yīng)受聘者的能力和才干等。（2）、勞動力供求關(guān)系的原因。某些工種的求職者在數(shù)量和質(zhì)量上可能不能完全滿足企業(yè)的要求；另一方面，工資差別在不同行業(yè)、職業(yè)中相差懸殊時，選擇該行業(yè)或職業(yè)的人數(shù)會以不同的比例增長。由此可見，當(dāng)市場不能及時滿足企業(yè)對勞動力的需求時企業(yè)在人員配置上可能會降低所用人員的能力標(biāo)準(zhǔn)。反之，則會提高人力資源配置中人員的能力標(biāo)準(zhǔn)。（3）、崗位狀況的變化，包括政策性變化和適應(yīng)性變化。前者指國家行業(yè)政策及行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整引起企業(yè)內(nèi)部職業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，導(dǎo)致

工作崗位對能力在質(zhì)和量上的要求與以往不同；后者指企業(yè)為了適應(yīng)外部市場所進行的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整。其中職業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整對工作崗位情況影響最大，會引起工作責(zé)任及范圍的變更，進而對工作承擔(dān)者提出新的要求。

三、能崗匹配原理在招聘中的應(yīng)用

1.根據(jù)能崗匹配原則對崗位進行特別分析

通常要作能崗匹配分析的招聘崗位都是企業(yè)中高級管理層，對于一般員工不必作能崗匹配分析，只作一般的崗位分析即可，能崗匹配分析包括以下內(nèi)容：

(1)崗位所需的素質(zhì)、專業(yè)知識和能力；

(2)崗位所需的性格偏好；

(3)第一把手的性別、性格特征、專業(yè)、興趣和經(jīng)歷；

(4)曾經(jīng)與第一把手共事過的成功者與失敗者的經(jīng)驗分析，尤其是共事者的個體特征分析；

(5)企業(yè)經(jīng)營班子的組成分析，包括性別、年齡、專業(yè)、職位、性格特征等；

(6)企業(yè)以往的業(yè)績分析：最缺少的人才是什么；

(7)擬招聘崗位在企業(yè)所處的組織地位。

2.列出擬招聘崗位匹配清單

事件：某民營集團公司要招聘4位營銷子公司的總經(jīng)理，為了挑選到能崗匹配的合適人選，我們對該公司作了2天的訪問，聽取了各方面的情況，填寫了4張調(diào)查表，分析了該崗位的各種情況，列出下述能崗匹配清單：

(1)學(xué)歷不必太高，只需大?；虮究茖W(xué)歷；

(2)年齡不宜太輕，應(yīng)該30歲以上，有五年以上的工作經(jīng)驗和社會閱歷；

(3)善于接觸最普通的基層群眾，平易近人，衣著樸素，懂得群眾語言和與人談

心的方法，最好善飲酒聊天，長相不能太秀氣，談吐不能太清高；

(4)為人謙和，能隨遇而安，對工作和生活的期望值不太高；

(5)能服從領(lǐng)導(dǎo)，個人意志不宜太強，有協(xié)作精神；

(6)有穩(wěn)定的婚姻和家庭生活。

我們從20多個面試者中挑選了4位人選，2位大專畢業(yè)，2位本科畢業(yè)，至今已在該崗位工作6年，企業(yè)和個人都較滿意，其中一位已有晉升總公司高職位的可能。

四、人崗匹配在人力資源管理中的運用

（一）招聘

招聘方式實行的是雙向選擇，充分尊重和滿足了擇業(yè)者個人的意愿，同時又在一種比較公平的方式中為職位配備了合適的人員。

（二）培訓(xùn)

員工培訓(xùn)是保證和促進人—崗匹配實現(xiàn)的重要手段，通過員工培訓(xùn)來提高職位匹配度，從而提高員工的勞動生產(chǎn)率，已被證明是企業(yè)最有效的發(fā)展手段。據(jù)世界銀行1995年發(fā)展報告的數(shù)據(jù)，員工每增加一年受教育的經(jīng)歷，其勞動生產(chǎn)率就會提高9%。由于員

工培訓(xùn)的根本目的就在于讓員工能勝任職位的要求和獲得職業(yè)生涯的發(fā)展，因此，員工培訓(xùn)必須因地制宜，因材施教，對組織內(nèi)不同層次、不同群體的人力資源，所安排的培訓(xùn)應(yīng)具有不同的側(cè)重點?；鶎訂T工的培訓(xùn)，以具體操作、提高接受技術(shù)能力的培訓(xùn)為重點;高層管理人員，重點在于提高能力。

（三）人員調(diào)動

根據(jù)已經(jīng)確定的職位體系，按照職位要求完成有關(guān)人員的任命、指派、調(diào)動、提升等。人員調(diào)動是人員配置的一種基本方式，它建立在人力資源部門對職位體系、員工整體狀況和個人能力各方面都十分了解的基礎(chǔ)之上。盡管人員調(diào)動方式在進行人員配備時帶有較多的主觀色彩，但由于人力資源部門能夠從整體上把握整個組織人員的配置，因此這種配置方式仍然是人員配置的主要手段。

人—崗匹配是企業(yè)管理研究的新趨勢，對人—崗匹配理論的研究分析有利于我們?nèi)绾芜x人、用人，如何充分開發(fā)人的潛力，使組織的效能得到充分發(fā)揮。

把適合的人放在適合的崗位上是招聘的基礎(chǔ)，人崗匹配原理是招聘的黃金法則。為了獲取企業(yè)最優(yōu)秀和最合適的人才，必須遵循一定的法則，認(rèn)真研究人的能力與之間的關(guān)系，研究最佳的匹配方法，研究匹配過程中的手段，研究匹配中的手段，研究匹配的配置和室友，如果我們認(rèn)真研究了以上的幾個問題，有認(rèn)真地加以執(zhí)行，我們一定能獲取優(yōu)質(zhì)而適合的人才。

參考文獻：

［1］ 王麗萍.能崗匹配的方法基礎(chǔ)—工作設(shè)計[M].天津工業(yè)大學(xué)出版社，2003.［2］ 徐本華.傳承與發(fā)展:人崗匹配與人組織匹配關(guān)系探討[J].河南大學(xué)學(xué)報，2007.［3］ 金楊華、王重鳴.人與組織匹配研究進展及其意義[J].人類工效學(xué)，2001.

第三篇：人力資源 課后感想

人力資源管理學(xué)習(xí)心得

專業(yè)：11級應(yīng)用心理學(xué)1班 學(xué)號：2011326670125 姓名：鄒芳

經(jīng)過一個學(xué)期的人力資源管理的學(xué)習(xí)，我對人力資源管理有了一定的了解，并且自身感覺獲益匪淺。所謂人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。

在前幾節(jié)課時，我并不了解人力資源管理這個概念，也不知道這個知識是怎樣應(yīng)用到企業(yè)實際的管理中的。然而通過整整一學(xué)期的學(xué)習(xí)，通過老師對人力資源規(guī)劃、工作崗位分析、人員招聘、培訓(xùn)與開發(fā)以及績效與薪酬的逐一介紹，我才逐漸地體會到人力資源管理在企業(yè)運營過程中的重要作用，此外也感受到了在如今知識經(jīng)濟的條件下，作為當(dāng)代大學(xué)生的自己將會遇到的種種就業(yè)問題及嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，同時對自己的未來之路也產(chǎn)生更多的思考，使我對未來職業(yè)生涯發(fā)展有了更系統(tǒng)的了解，我開始清晰了——大學(xué)四年，為未來做準(zhǔn)備的自己應(yīng)該做些什么，應(yīng)該為未來儲備一些什么，應(yīng)該抱著一種怎樣的態(tài)度去生活、去學(xué)習(xí)！

人力資源管理是由人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬與福利、績效管理和員工管理這六大模塊組成的。其核心是以人為本，強調(diào)人是組織最重要的資本。從這我體會到了一個優(yōu)秀的上級，他不僅僅是管理者，更是一位服務(wù)者，因為他懂得在企業(yè)或者在組織的管理上底下的員工才是創(chuàng)造利潤的源泉，人力資源不是“管人”，而是愛人、善待人、尊重人、理解人。我想在下一學(xué)年，我也會秉著“善待尊重服務(wù)”干事與各協(xié)會的理念去當(dāng)好部門部長這個職務(wù)的（相信能競選上的），讓部門、讓社團聯(lián)更上一層！

這也讓我想到了幾年前的“富士康跳樓事件”，很多人把這件事的根源指向我們90后的這一代，然而這難道僅僅是我們的原因嗎？我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)更多的責(zé)任，高層領(lǐng)導(dǎo)沒抓好人力資源管理的工作。其實我很想告訴每個公司的領(lǐng)導(dǎo)：員工是比客戶更重要的服務(wù)對象，只有當(dāng)員工把企業(yè)看成自己的家，內(nèi)心存在一份歸屬感時，他們才會用心去服務(wù)每一位客戶，才會與你一同為企業(yè)的愿景奮斗，這樣企業(yè)才會是長長久久的。

如何抓好人力資源管理呢？手段有很多，我根據(jù)自己一學(xué)期學(xué)到的理解的，簡單概括如下：

前期：

1、做好人力資源規(guī)劃，調(diào)查企業(yè)需要的工作崗位，并進行工作分析

其中包括制定企業(yè)短期和長期的計劃及目標(biāo)，對相應(yīng)市場進行調(diào)查，羅列出企業(yè)需要的工作崗位的要求，并制定出職務(wù)描述書，進行工作分析。

2、展開員工招聘與配置

根據(jù)企業(yè)的實際情況及外界條件確定招聘方式：內(nèi)部招募、外部招募，從而達到企業(yè)的利益最大化，并通過多種渠道按照一定的招聘程序進行企業(yè)人員招聘。招聘過程中以最適合該崗位為優(yōu)先招聘原則，并對人力資源進行有效的時間配置與空間配置。

中期：

1、對新老員工定期進行培訓(xùn)與績效管理

培訓(xùn)：確定培訓(xùn)目標(biāo)、實際培訓(xùn)計劃、有效地實施培訓(xùn)，是進行培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)，是現(xiàn)代培訓(xùn)活動的首要環(huán)節(jié)，有利于培訓(xùn)工作更加準(zhǔn)確、及時、有效。員工培訓(xùn)要注重實際的運用，即易實施性。

績效管理：根據(jù)部門的績效計劃，結(jié)合下屬能力和崗位要求，確定可行的績效考評計劃；從不同的方面對員工進行績效考評,如可從上級考評、同級考評、下級考評、自我考評、外部人員考評這幾個方面綜合考慮，并從平時對該員工的觀察中不斷進行評估和反饋，保證下屬活動不偏離既定的績效目標(biāo)。

2、薪酬設(shè)計及管理

薪酬是組織對員工的貢獻包括員工的態(tài)度。行為和業(yè)績等所作出的各種回報。薪酬制度是否合理，給予員工的報酬是否讓員工滿意，不僅關(guān)系到員工個人的切身利益，也將直接影響企業(yè)的人力資源效率和勞動生產(chǎn)率，從而影響且戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。所以企業(yè)需要根據(jù)員工的各種工作因素和企業(yè)的整體薪酬水平，進行薪酬管理，對薪酬激勵計劃進行編制及實施，從而最大限度地發(fā)揮各種薪酬形式如工資、獎勵和福利等的激勵作用，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

后期：對員工工作崗位進行分析，結(jié)合前中期的評估，對表現(xiàn)好的、業(yè)績突出的員工進行晉升，對不合格的進行降級或辭退。

上述只是我對這學(xué)期所學(xué)的簡單的概訴，同時我還想對關(guān)于人力資源管理方面提出重要的一點就是企業(yè)的一切計劃制定必須與時俱進。歷史上有太多原本稱霸一時的企業(yè)因為固守原則，不善于變通、與時俱進而最終宣告破產(chǎn)的例子，我想作為當(dāng)代大學(xué)生在擔(dān)當(dāng)學(xué)生干部或在事情的處理上也應(yīng)該有所啟示，時代在進步，我們的思想是不是也應(yīng)該向前進呢？或許以前的理念規(guī)劃取得過巨大的成就，每一代也都傳承著前者的思想與做法，但是無可否認(rèn)，現(xiàn)在的我們與二三十年前的前輩也不同了，環(huán)境、職場、氛圍也都不同了。一直記得部長在每次活動讓我們寫策劃的時候，都會提到“創(chuàng)新”這個字眼，要求我們做出我們這一屆的與眾不同。我想，這就是校社團聯(lián)能取得如今輝煌的成績，并且不斷進步不斷向上的原因吧......最后我想說的是，一切都需實踐，實踐才是理論最好的證明。這一學(xué)期的人力資源管理課程，我雖然學(xué)的是純粹的理論，但是我想在今后的學(xué)習(xí)生活和工作中，我會把它賦予實踐，并在實踐中不斷摸索，提升自我，利用人力資源管理知識將資源利益最大化。

第四篇：人力資源課后感悟

人力資源課后感悟

藥學(xué)院2010級藥學(xué)

邵琮翔

Num：3100080068TEL:***Address:春草2-528

正如老師所說，人力資源這門選修課在全校應(yīng)該是最熱門的，之前就有聽選過的同學(xué)說這門課程很輕松，考試也很簡單，或許對于大多數(shù)同學(xué)最具吸引力的一點莫過于老師從來不點名。不過我選擇這門課的原因并不是以上的幾點，而是因為我非常喜歡看類似于職來職往的求職類節(jié)目，在羨慕那些頗具才華的應(yīng)聘者時，更對那職場達人獨特的看人眼光格外欽佩。所以我想試著走進那些達人的世界，去了解他們是如何練就一身閱人本領(lǐng)的。帶著這樣的一個目的，我開始了人力資源選修課的旅程。

人力資源管理，human resource management.這門課程所包含的內(nèi)容真的遠遠超乎了我的想象。之前我僅僅認(rèn)為，人力資源管理就是涉及企業(yè)招聘和使用人才的一個學(xué)科。而在深入的學(xué)習(xí)之后我懂得，其具體包括了六大方面：人力資源環(huán)境與策略；工作分析與人力規(guī)劃；人力資源選撥與測試；人力資源培訓(xùn)與評價；薪資方案與福利計劃；員工健康與勞資關(guān)系。

通過老師這30個學(xué)時的講解，讓我認(rèn)識到人力資源和我們的人生規(guī)劃其實是密不可分的，人力資源不僅僅是一個管理類學(xué)生應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的內(nèi)容，而是每一個具有高素質(zhì)的學(xué)生都應(yīng)該涉獵掌握的一門學(xué)科。因為無論是現(xiàn)在作為學(xué)生的我們，亦或是以后的求職者、企業(yè)的普通職員、企業(yè)管理人員都需要具有一定的人力資源管理的知識才能讓我們在同齡人中脫穎而出。

在人力資源中，有一個部分主要講的是作為一個求職者應(yīng)該具備的素質(zhì)，也可以說想要成為一個讓企業(yè)樂于錄用的求職者需要有的素質(zhì)。這對正在讀書的我們尤為重要，再過幾年我們也即將步入職場，如何找到一份自己滿意的工作相信是每一個同學(xué)都很關(guān)注的問題。我們每個人都希望進三甲醫(yī)院，進大企業(yè)知名企業(yè)去工作，然而夢想是美好的，現(xiàn)實是殘酷的，試問那些懷揣著三甲夢的醫(yī)學(xué)生們究竟是圓夢的多還是夢破碎的多呢？答案不言而喻。無論我們在自己的心中是多么的出色多么的有能力，但如果和企業(yè)所需脫節(jié)了，那除非你有足夠的資金自己成為老板，否則就只能做一個職場的失意者了。因此懂得，哪些是企業(yè)所需，哪些是老總所看重的就顯得尤為重要。

專業(yè)知識的重要性不言而喻，那么除了過硬的專業(yè)知識，還需要什么呢？HRM中有提到過，作為一個成功的求職者還要有一個良好的心態(tài)，團隊合作精神，積極的工作態(tài)度，較強的學(xué)習(xí)能力等。不難看出這幾點都不是可以在短時間內(nèi)就可以鍛煉出來的，所以還未步入職場的我們就需要從此時此刻開始去著手準(zhǔn)備。良好的心態(tài)積極的態(tài)度就可以從大學(xué)生活中一點一點的鍛煉，遇到任何事情都要樂觀、勇敢的去面對，抓住每一個可以展示自己的機會，不要害怕失敗，只有敢于接受失敗的人才會成功。合作精神，對于學(xué)習(xí)醫(yī)學(xué)的我們就更容易培養(yǎng)了，平時和同學(xué)一起探討學(xué)習(xí)，一起完成實驗，一起去做科研項目等等，在不知不覺中我們就可以把team work 的意識深深地印刻在腦海中，為以后進入企業(yè)的發(fā)展做一個很好的鋪墊。學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)在大學(xué)顯得尤為重要，我記得有一位老師曾經(jīng)說來大學(xué)學(xué)多少知識并不重要，記住多少知識也不重要，關(guān)鍵的是要有學(xué)習(xí)的能力，這樣即使面對你遺忘的知識當(dāng)你需要時你仍然有能力去重新掌握它，在職場的我們不可能及僅僅靠大學(xué)的知識，我們定會涉及到之前沒有踏足的領(lǐng)域，這時該怎么辦？是主動提出調(diào)職還是敢于接受挑戰(zhàn)，我想只要是一個合格的員工都會選擇接受挑戰(zhàn)，而接受挑戰(zhàn)的代價就是我們要自己花時間去學(xué)習(xí)去領(lǐng)悟這一新領(lǐng)域。

當(dāng)我們具備了這些良好的素質(zhì)，畢業(yè)走入求職場時，我們就是以一個求職者的身份去面對企業(yè)的HR，然而盡管我們具備了硬件條件，諸如專業(yè)知識，良好的心態(tài)，團隊合作精神等，還不足以讓我們得到心儀的職位。因為擁有這些素質(zhì)的人可能很多，這是我們又該如何去脫穎而出呢？那就是憑借我們所掌握的面試技巧。在人力資源中，有一部分是人力資源選拔，具體有影響選拔的因素、選拔中的面試方法、選拔中的測試方法。

表面上看這應(yīng)該是作為面試官的人所該掌握的，但試想如果我們事先就可以估計到面試時會有哪些環(huán)節(jié)，大概每個環(huán)節(jié)所注重考察的內(nèi)容，從而做好充分的準(zhǔn)備，相信我們從眾多求職者中脫穎而出的可能還是蠻大的。所以，作為求職者也必須要懂得人力資源管理。

同時人力資源管理又可以大大增加我們的就業(yè)成功率，因為正如老師所說，當(dāng)今社會需求量排名前列的專業(yè)就有人力資源管理，一直處于供不應(yīng)求的狀態(tài)中。所以如果我們對自己所學(xué)的專業(yè)真的不感興趣，或者是其就業(yè)前景不好，不如就把就把人力資源當(dāng)做自己另一條出路。

當(dāng)我們成功的擁有了自己想要的職位時，我們是要在企業(yè)很平庸的度過自己的職場生涯嗎，必然不是，不想做將軍的士兵不是好士兵。如果我們只是甘于去做一名普通的職員，每天只是在被動地完成任務(wù)，那么如果是在名企，早晚你會被fire，如果實在一般企業(yè)，你不會被炒魷魚，只是一份永遠沒有太大起色的工資，所以即使我們有了一份安穩(wěn)的工作，我們也要不斷的學(xué)習(xí)不斷地充電，不斷的提升自己業(yè)務(wù)和交往能力，力求某天可以升到更高的職位。要知道，人在不同的層次，學(xué)到的也是大大不同的。

好了，如果我們真的有進入企業(yè)的管理階層，那么人力資源管理就是我們更好地管理發(fā)展企業(yè)不可或缺的一部分了。我們要懂得如何去招聘自己所需的人才，如何去做培訓(xùn)及職位安排，如何確定一個考評制度來進一步評價這些工作者，給他們多少報酬，每年又有多少福利獎勵政策，又該如何創(chuàng)造一個良好的企業(yè)文化來避免現(xiàn)在的優(yōu)秀員工跳槽，及吸引更多的人才加入等都是作為一個管理者需要去考慮的問題。

就這樣，人力資源滲透在我們?nèi)松拿恳粋€可能的階段，我很高興能夠參加這次選修課，我想太給我?guī)淼牟粌H僅是一些理論知識，更重要的是讓我意識到了人力資源的重要性，也讓我對我的大學(xué)生活有了一份憧憬和規(guī)劃，只有利用其中的知識合理的規(guī)劃人生中的每一步，才能讓我們成為職場上的達人，擁有最后的成功。

在這里我也非常感謝李老師，是你幽默的講課方式及豐富的授課內(nèi)容，讓我充滿樂趣的完成了這次選修課的任務(wù)，非常感謝您。

第五篇：人力資源規(guī)劃

一． 人力資源規(guī)劃、人力資源需求 1.存在的問題

沒有進行有效的人力資源預(yù)測，未能考慮到未來人力資源的需求，尤其是關(guān)鍵的軟件開發(fā)人員和項目管理人員，導(dǎo)致公司人才的質(zhì)量和數(shù)量不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求?？偸窃诔霈F(xiàn)人力資源現(xiàn)實需求時才進行人員的招聘，顯然不能滿足正常業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。2.解決思路

(1)進行現(xiàn)實人力資源的需求預(yù)測。與軟件部經(jīng)理溝通確定軟件部的職務(wù)編制和人員配置。進行現(xiàn)有內(nèi)部人力資源盤點，統(tǒng)計出軟件開發(fā)人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格要求，討論確定現(xiàn)實人數(shù)。

(2)進行未來人力資源的需求預(yù)測。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和軟件部門業(yè)務(wù)目標(biāo)確定工作量。根據(jù)工作量的增長情況，確定軟件部軟件開發(fā)人員需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計。

(3)進行未來流失人力資源預(yù)測。目前，公司沒有退休問題，可以根據(jù)歷史軟件部人員離職情況，對未來可能發(fā)生的離職人數(shù)進行預(yù)測。

(4)將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即可預(yù)測出軟件部軟件開發(fā)人員的需求，以此為依據(jù)為后續(xù)的人力資源招聘等一系列人力資源管理工作奠定基礎(chǔ)。

二． 工作分析 1.存在的問題

（1）工作分析主體單一。公司的整體工作分析僅有劉曉明一人完成，且本身缺乏相關(guān)工作分析的專業(yè)訓(xùn)練，同時，也缺乏公司內(nèi)部其他職能部門的支持，導(dǎo)致后續(xù)工作分析存在隱患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，劉曉明用了資料分析法和訪談法來收集工作有關(guān)信息，但是訪談法的對象僅限于人力資源經(jīng)理，既沒有對各崗位的任職者進行調(diào)查，也沒有對各部門進行訪談，很難保持其內(nèi)容準(zhǔn)確性；二是工作分析的資料在取舍和分析時依賴于主觀的認(rèn)知，缺乏客觀性；三是工作分析完成后未和相關(guān)部門進行溝通審核，導(dǎo)致結(jié)果依然存在偏差，未能有效解決崗位職責(zé)不明的問題。

2.（1）準(zhǔn)備階段：重點要構(gòu)建工作分析小組，通過內(nèi)部宣傳，使相關(guān)人員（直線經(jīng)理和員工）理解，配合并參與工作分析，并進行專業(yè)培訓(xùn)。

（2）調(diào)查階段：在現(xiàn)有基礎(chǔ)上強化訪談，尤其是直線經(jīng)理和相關(guān)員工。（3）分析階段：對調(diào)研信息進行客觀分析，形成針對性分析結(jié)果。

（4）完成階段：對形成的工作分析結(jié)果-《工作說明書》與相關(guān)部門進行溝通，通過審核、修改，最終形成切實有效的工作分析結(jié)果。

三.招聘啟事 啟迪英語培訓(xùn)學(xué)校是一家有培訓(xùn)資質(zhì)的民營機構(gòu)，因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，招聘若干名市場專員。1.崗位職責(zé)

（1）負(fù)責(zé)調(diào)查與分析培訓(xùn)學(xué)校周邊的相關(guān)市場信息；（2）策劃并組織實施培訓(xùn)學(xué)校的推廣活動；（3）獲取咨詢量，為學(xué)校招生創(chuàng)造有利條件；（4）完成領(lǐng)導(dǎo)安排的其他任務(wù)。2.任職要求

（1）?？埔陨蠈W(xué)歷；

（2）兩年以上市場營銷相關(guān)工作經(jīng)驗；（3）有調(diào)查研究和數(shù)據(jù)分析能力（4）能夠獨立展開市場活動。3.員工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨詢量獎；（2）所有員工入職后都每月繳納五險一金。

4.申請資料與聯(lián)系方式

請有意者在11月20日前將簡歷發(fā)至公司郵箱zhaopin@qidi.cn

四.招聘面試

1.存在的問題

(1)面試準(zhǔn)備不充分，面試官是臨時調(diào)任，事先沒有得到專門培訓(xùn)，對小張責(zé)任分配不清。(2)面試評價指標(biāo)不明確，缺乏具體的標(biāo)準(zhǔn)，容易導(dǎo)致評分的誤差。

(3)面試官選擇不當(dāng)，讓低職位職員對高職位應(yīng)聘者打分，不能正確評判人選。(4)面試結(jié)束后沒有及時對應(yīng)聘人員和本次面試的全過程做出評價和總結(jié)。2.改進建議

（1）面試官選擇需要考量基本素質(zhì)，在進行技術(shù)能力評價時需要有對應(yīng)評價能力的考官參與。（2）面試前要完善面試提綱、評價表和配套資料，明確指標(biāo)體系包括指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)。（3）要進行考官的事先培訓(xùn)，統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)和要求，訓(xùn)練面試技術(shù)，熟悉面試流程和情況，避免評分的誤差。五．培訓(xùn)方案

1.明確的培訓(xùn)方案名稱、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)實施團隊、方案落款制訂日期等內(nèi)容，其中培訓(xùn)目標(biāo)從組織層面、任務(wù)層面、員工層面的角度分析，如：公司三項業(yè)務(wù)重點和走出去戰(zhàn)略，以及之后接管外地業(yè)務(wù)導(dǎo)致空缺問題，需要培訓(xùn)來提升儲備干部能力。

2.培訓(xùn)內(nèi)容。一是公司通用的管理技能；二是有關(guān)崗位要求的內(nèi)容。

3.培訓(xùn)實施計劃。內(nèi)容包括培訓(xùn)需求調(diào)研分析，培訓(xùn)講師選擇、培訓(xùn)方法選擇、時間安排等內(nèi)容。比如通過課堂和情景模擬等培訓(xùn)方式提升管理能力，安排被抽調(diào)的管理人員進行帶教指導(dǎo)，使儲備干部快速適應(yīng)新的崗位要求等。

4.培訓(xùn)預(yù)算。包括培訓(xùn)師費用、器材、課程教材費用等。

5.培訓(xùn)評估方案與應(yīng)用。建立考評標(biāo)準(zhǔn)與方式，與最終的選拔調(diào)任結(jié)合。

六．培訓(xùn)需求

1.培訓(xùn)效果不理想的原因（1）培訓(xùn)需求分析缺失。主管臆斷信息化對公司的價值，培訓(xùn)需要偏離公司重點。

（2）培訓(xùn)對象不適合。沒有從不同職位的工作分析角度進行工作規(guī)范的分析，因此只能有需要加強計算機技能的職位和人群才能達到一定的培訓(xùn)效果，全員培訓(xùn)則沒有必要。

（3）培訓(xùn)的方式不符合培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對象、不同的培訓(xùn)內(nèi)容適合不同的培訓(xùn)方式，計算機技能培訓(xùn)可以采用傳統(tǒng)方法與新技術(shù)相結(jié)合的方法。不同培訓(xùn)對象有不同的特點、從總經(jīng)理到一線員工，從應(yīng)屆生到中年以上員工，學(xué)習(xí)方法、思維方法、接受能力都有較大差異，不適合用同一種方法進行統(tǒng)一培訓(xùn)。

2.（1）進行組織層面的培訓(xùn)需求分析。要對機械公司從組織戰(zhàn)略、組織氛圍、組織資源角度進行經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的分析。

（2）進行任務(wù)層面的培訓(xùn)需求分析。要對機械公司的特定工作崗位查看工作描述和工作規(guī)范，歸納完成任務(wù)所需的KSAO。

（3）進行人員層面的培訓(xùn)需求分析。要對機械公司員工進行當(dāng)前工作績效與要求的工作績效之間的差距分析，從個性角度設(shè)計針對性方案。七．績效評估 1.存在的問題

（1）績效評估主體的選擇。評估主體只有主管，易造成因評估主體單一而評估結(jié)果不客觀、隨意。（2）管理人員的績效評估培訓(xùn)未實施到位，導(dǎo)致主管吳方缺乏評估的正確觀念和科學(xué)方法。（3）績效評估結(jié)果的判定。進行評分時，吳方?jīng)]有以員工的實績與行為事實為依據(jù)，沒有對各種指標(biāo)進行科學(xué)打分。

2.績效評估組織的流程改進

（1）績效評估主體選擇?？梢圆捎枚嘀黧w評估。該公司的評估主體除了主管吳方之外，還可以選擇與同級、下屬和自我評估的結(jié)合，這樣的評估比較客觀。

（2）績效評估周期的確定。為了提高評估的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，可以對該部門增加平時評估，未定期評估積累資料。

（3）對管理人員實施績效評估培訓(xùn)。可以對吳方這樣的管理人員實施評估培訓(xùn)，提高管理人員對績效評估的準(zhǔn)確認(rèn)識。

（4）績效評估結(jié)果判定。吳方在進行評分時，要對照績效協(xié)議、工作結(jié)果和工作表現(xiàn)評分，同時，對評價指標(biāo)要按照標(biāo)準(zhǔn)打分。

八．績效溝通

1.（1）違反了具體全面的原則。經(jīng)理對小張的問題，沒有進行事實舉例，使小張對自己的問題不明確。（2）違反了互動的原則。在簡短的談話中，都是經(jīng)理說話而不顧小張的訴說需求，壓制了小張參與績效面談的積極性。

（3）違反了對事不對人的原則。經(jīng)理面談的內(nèi)容都是小張個人行為為主，而不是小張具體的工作本身，不具有說服力。

（4）違反了正面引導(dǎo)原則。經(jīng)理沒有通過積極正面的引導(dǎo)，讓小張了解自己的不足之處，小張也無法在下階段工作中進行有針對性的改進。2.改進措施

（1）經(jīng)理需要收集并準(zhǔn)備面談資料。包括績效計劃、崗位說明書、績效評估表、被評估者的工作記錄等。

（2）擬定面談計劃。經(jīng)理需要編制面談表、選擇面談時間和地點。

（3）發(fā)放面談通知書。經(jīng)理需要提前通知小張，讓小張做好面談準(zhǔn)備，填寫自我評價表。小張應(yīng)對前一段工作進行回顧，進行自我評價；準(zhǔn)備下一評估周期發(fā)展計劃，準(zhǔn)備好要提的問題，并提前安排好工作。

（4）在績效反饋過程中，經(jīng)理要與小張建立信任關(guān)系，這是有效溝通的前提。經(jīng)理要保持積極有效的傾聽，并使用恰當(dāng)?shù)奶釂柗绞健＝?jīng)理的語言表達要使用一定的技巧，避免使用極端化語言，多使用開放式問題尋求信息。九．薪酬體系和薪酬調(diào)查 1.存在的問題

（1）核心員工薪酬缺乏市場競爭性。（2）內(nèi)部薪酬漲幅缺乏激勵性。（3）橫向部門薪酬缺乏公平性。2.薪酬調(diào)查的做法

（1）確定調(diào)查目的。該公司薪酬調(diào)查的主要目的是整體薪酬水平的調(diào)整，確定調(diào)查目的后確定調(diào)查計劃。

（2）確定基準(zhǔn)崗位。該公司要選擇具有代表性的崗位，也是行業(yè)內(nèi)普遍存在的通用崗位。（3）確定調(diào)查的范圍和對象。該公司要根據(jù)調(diào)查目的確定調(diào)查的企業(yè)和崗位，一般選擇具有競爭性的插座生產(chǎn)企業(yè)。

（4）確定調(diào)查的內(nèi)容和項目。該公司可以通過問卷調(diào)查調(diào)查資料，最重要的是調(diào)查支付給在職者的實際薪酬率。

（5）選擇調(diào)查方式。該公司可以通過訪談和調(diào)查問卷采集薪酬數(shù)據(jù)。

（6）整理、修正和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。該公司調(diào)查完后要對收集到的數(shù)據(jù)進行整理、修正和分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。十．薪酬結(jié)構(gòu)

1.該公司采用的是一崗一薪制，雖然簡單易行，但不能反映員工能力、資歷、績效，導(dǎo)致了小王的工作積極性受挫和小李的不上進，在公平和效率方面均不能激勵員工，而且對于小王和小李的問題，一崗一薪制也不能進行個體的薪酬調(diào)整。

2.建議公司采用一崗多薪制，即將崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定為一個范圍，一個崗位的工資對應(yīng)幾個等級。工資等級可以根據(jù)能力確定，也可以根據(jù)資歷確定，還可以根據(jù)業(yè)績確定。如果公司采用一崗多薪制，則可以實現(xiàn)同崗不同薪，小王的能力、資歷、業(yè)績高于同崗位的小李，就可以得到更高等級的工資，對小王也更具有激勵性。