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      現(xiàn)代職業(yè)人總結(jié) 2000字左右
      
        
       時(shí)間：2019-05-15 01:26:48下載本文作者：會(huì)員上傳
      
      
      
      
      
簡(jiǎn)介：寫(xiě)寫(xiě)幫文庫(kù)小編為你整理了多篇相關(guān)的《現(xiàn)代職業(yè)人總結(jié) 2000字左右》，但愿對(duì)你工作學(xué)習(xí)有幫助，當(dāng)然你在寫(xiě)寫(xiě)幫文庫(kù)還可以找到更多《現(xiàn)代職業(yè)人總結(jié) 2000字左右》。

      
	
      

      第一篇：現(xiàn)代職業(yè)人總結(jié) 2000字左右
      

      班級(jí)：會(huì)計(jì)1011姓名：蔣巧學(xué)號(hào)：100303311101
      學(xué)習(xí)了兩年《現(xiàn)代職業(yè)人》的總結(jié)
      大二即將走完，我們下面面臨的就是嚴(yán)峻的就業(yè)實(shí)習(xí)。雖然對(duì)于進(jìn)入社會(huì)，進(jìn)入職場(chǎng)，我們將會(huì)是初出茅廬的新手。但是，這并不是意味著我們對(duì)于社會(huì)，對(duì)于職場(chǎng)一無(wú)所知。俗語(yǔ)說(shuō)得好：機(jī)會(huì)是留給有準(zhǔn)備的人。對(duì)于進(jìn)入職場(chǎng)來(lái)說(shuō)，我們是有準(zhǔn)備的人，這一準(zhǔn)備足足有兩年之久。
      因?yàn)椤冬F(xiàn)代職業(yè)人》，我們做了詳細(xì)的職業(yè)生涯規(guī)劃，對(duì)于職業(yè)生涯規(guī)劃的意義有了更加深刻的理解，對(duì)個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)以及本專業(yè)的發(fā)展前景有了更全面的了解，為我們下一步的努力指明了方向。首先，“沒(méi)有目標(biāo)的船永遠(yuǎn)不能到達(dá)成功的彼岸，”職業(yè)規(guī)劃讓我們明確自己未來(lái)的職業(yè)目標(biāo)，并以實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的要求時(shí)刻約束自己，給自己尋求更加專業(yè)的知識(shí)和豐富經(jīng)驗(yàn)的動(dòng)力。其次，職業(yè)規(guī)劃也給你四年的大學(xué)生活做了相應(yīng)的規(guī)劃，在每個(gè)階段，應(yīng)該做什么事情，不讓沒(méi)好珍貴的大學(xué)時(shí)光虛度，是大學(xué)生會(huì)更加充實(shí)。最后，進(jìn)行正確合理的職業(yè)規(guī)劃，是將來(lái)進(jìn)入職場(chǎng)時(shí)，擁有一份好工作的保證。所以，大學(xué)生對(duì)自己未來(lái)的職業(yè)進(jìn)行具體詳細(xì)的規(guī)劃具有重要的意義。
      因?yàn)椤冬F(xiàn)代職業(yè)人》，讓我懂得越早擁有一個(gè)職業(yè)規(guī)劃會(huì)成為自己的一個(gè)籌碼，讓我重新開(kāi)始重視社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)，考慮社會(huì)對(duì)各種人才的需求，甚至對(duì)每個(gè)人才所具備的各項(xiàng)能力素質(zhì)的要求。還有讓我從自己今后的目標(biāo)中，找尋自己現(xiàn)階段所必須把握住的東西，有重點(diǎn)的學(xué)習(xí)，提高自己的素質(zhì)和能力。我希望自己在未來(lái)能作一個(gè)更專業(yè)化，更職業(yè)化，更國(guó)際化的人，當(dāng)然更要做一個(gè)有計(jì)劃的人。因?yàn)闆](méi)有計(jì)劃的人，一定會(huì)被計(jì)劃掉，我會(huì)按照我的職業(yè)生涯規(guī)劃一步一步走向我所計(jì)劃的最后一章。因?yàn)椤冬F(xiàn)代職業(yè)人》，讓我對(duì)能力素質(zhì)模型有了一定的了解。首先，能力素質(zhì)模型具有行業(yè)特色。它反映的是某類行業(yè)內(nèi)對(duì)人員的整體素質(zhì)要求，包括知識(shí)和技能的范圍，對(duì)所服務(wù)客戶的認(rèn)識(shí)程度等。其次，能力素質(zhì)模型具有企業(yè)特色。它反映的是單個(gè)企業(yè)對(duì)特定人員的要求，并且細(xì)化到行為方式的程度，即使是處于同一行業(yè)的兩個(gè)企業(yè)，由于企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略的差異，縱然企業(yè)在人員要求的能力條目上完全相同，也很少有兩個(gè)企業(yè)的能力素質(zhì)的行為方式要求是完全一致的。最后，能力素質(zhì)模型具有階段性。能力素質(zhì)模型的行為模式由于與企業(yè)經(jīng)營(yíng)相聯(lián)系，因而具有階段性。在企業(yè)的特定時(shí)期內(nèi)，某項(xiàng)勝任能力，甚至是某一組能力是至關(guān)重要的，而在另一個(gè)階段，由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或經(jīng)營(yíng)策略發(fā)生變化，能力模型素質(zhì)就會(huì)定期隨之更新和改變。
      因?yàn)椤冬F(xiàn)代職業(yè)人》，我學(xué)會(huì)了用SWOT分析自己。
      1、內(nèi)部環(huán)境分析：
      Strengths：
      生活態(tài)度比較積極，善于發(fā)現(xiàn)事物和環(huán)境積極的一面
      待人真誠(chéng)，放得開(kāi)，并樂(lè)于與人交往和溝通，善于開(kāi)導(dǎo)別人
      喜歡思考問(wèn)題，有一定的分析能力，并有尋根究底的興趣，一定要將事情想清楚
      有責(zé)任心、愛(ài)心，并且喜歡做相關(guān)的工作
      做事比較認(rèn)真、踏實(shí)，有濃厚的學(xué)習(xí)興趣和一定的實(shí)力，比如會(huì)計(jì)方面
      心思細(xì)膩，考慮問(wèn)題比較細(xì)致
      邏輯性和條理性較好，有一定的書(shū)面表達(dá)能力
      愛(ài)好：喜歡能讓自己靜下心來(lái)的工作環(huán)境，能自己控制、安排的工作，跟人打交道的工作 Weakness：
      競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)環(huán)境資源的利用不夠主動(dòng)，也就是與環(huán)境的交互能力不夠
      口頭表達(dá)有時(shí)過(guò)于細(xì)節(jié)化，不夠簡(jiǎn)潔
      做事不過(guò)果斷，尤其事前作決定的時(shí)候老是猶豫不決
      工作、學(xué)習(xí)有些保守，冒險(xiǎn)精神不夠，沒(méi)有結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，并且創(chuàng)新能力有待提高 組織管理人員的能力和經(jīng)驗(yàn)欠缺
      做事有時(shí)拖拉，不夠雷厲風(fēng)行
      不喜歡：機(jī)械行重復(fù)的工作，也不喜歡沒(méi)有計(jì)劃沒(méi)有收獲的忙亂，不喜歡應(yīng)酬和刻意的事情
      2、外部環(huán)境分析：
      Opportunities：
      就專業(yè)方面來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在是一個(gè)信息爆炸的時(shí)代，各種渠道獲得的各種類型的信息浩如煙海，對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，海量的信息只會(huì)讓他們感到無(wú)所適從，而這也就產(chǎn)生了對(duì)于信息進(jìn)行組織和管理使之有序化的需求，因此大的環(huán)境來(lái)說(shuō)，這個(gè)專業(yè)方向是很有發(fā)展前景的。
      加入世貿(mào)組織后，中國(guó)面臨的國(guó)際化形勢(shì)給個(gè)人也提供了更多的機(jī)會(huì)，可以在更寬廣的舞臺(tái)展現(xiàn)個(gè)人優(yōu)勢(shì)
      中科院這個(gè)環(huán)境本身給我們提供的很好的軟硬件條件不容忽視，有機(jī)會(huì)參與一些科研項(xiàng)目，學(xué)以致用，也可以積累更多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)有很多的機(jī)會(huì)與行業(yè)高層人士接觸、交流、學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)
      身邊很多優(yōu)秀的同學(xué)，有很多向他們學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，并且有構(gòu)建良好的人際關(guān)系的條件 Threats:
      國(guó)際化的環(huán)境同時(shí)也意味著國(guó)際范圍的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，對(duì)個(gè)人素質(zhì)要求也就更高了，對(duì)于英語(yǔ)來(lái)說(shuō)，就不能只滿足與聽(tīng)、寫(xiě)，表達(dá)能力也至關(guān)重要
      距離畢業(yè)還有一年半的時(shí)間，而離找工作只有一年的時(shí)間，并且找工作的時(shí)候并不是用人單位用人高峰期，就業(yè)的機(jī)會(huì)不是很多
      優(yōu)秀的人很多，而機(jī)會(huì)不一定是均等的，這時(shí)就不單單是知識(shí)的比拼，更是對(duì)個(gè)人發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、展示自己并把握機(jī)會(huì)能力的考驗(yàn)
      因?yàn)椤冬F(xiàn)代職業(yè)人》，我學(xué)會(huì)了在職場(chǎng)上應(yīng)該怎樣著裝打扮。職業(yè)女性的著裝儀表必須符合本人的個(gè)性，體態(tài)特征、職位、企業(yè)文化、辦公環(huán)境，志趣等。女強(qiáng)人不應(yīng)該一味模仿辦公室里男士的服飾打扮，要有一種“做女人真好的心態(tài)”，充分發(fā)揮女性特有的柔韌，一掃男士武斷獨(dú)裁 女性的穿著打扮應(yīng)該靈活有彈性，要學(xué)會(huì)怎樣搭配衣服、鞋子、發(fā)型、首飾、化妝，使之完美和諧。最終被別人稱贊，應(yīng)該夸你漂亮而不是說(shuō)你的衣服好看或鞋子漂亮，那只是東西好看，不是穿著好。職業(yè)套裝更顯權(quán)威，選擇一些質(zhì)地好的套裝。要以套裝為底色來(lái)選擇襯衣、毛線衫、鞋子、襪子、圍巾、腰帶和首飾。每個(gè)人的膚色、發(fā)色、格調(diào)不同，所以適合她的顏色也不同，要選擇一些合適自己顏色的套裝，再根據(jù)套裝色為底色配選其它小裝飾品。
      化裝可以讓女性更具魅力，但不宜濃裝顏抹。過(guò)度打扮會(huì)讓人感到做坐，過(guò)于簡(jiǎn)單會(huì)讓人感到隨便，總之有一個(gè)原則，每天的打扮必須要迎合你當(dāng)天要會(huì)見(jiàn)的人們，符合他們的身份和專業(yè)度, 讓自己不寒酸掉價(jià)。避免沖動(dòng)性購(gòu)買(mǎi)，如果你是屬于這樣的人，那么要切記你要買(mǎi)的衣服必須和你已買(mǎi)的衣服相配。精打細(xì)算，量入為出，但不可貪圖小便宜因小失大。
      隨著婦女年齡的增長(zhǎng)，頭發(fā)也應(yīng)該相應(yīng)簡(jiǎn)段一些，一般來(lái)說(shuō)婦女到了30-35歲這個(gè)年齡也最多把頭發(fā)留到肩部。
      在職業(yè)女性中，染指甲已經(jīng)司空見(jiàn)慣了，但指甲油的顏色不應(yīng)該選得太亮麗，這樣會(huì)使別人的注意力只集中在你的指甲上，選一些和你口紅相配的顏色，有些人喜歡透明色指甲油，它是大眾都能接受的顏色。不要把旅游鞋穿進(jìn)辦公室，中跟或低跟皮鞋為佳，保養(yǎng)好你的鞋，把它擦的锃亮。鞋的顏色必須和服裝的顏色相配，總之有一個(gè)原則“鞋子的顏色必須深于衣服顏色，如果比服裝顏色淺，那么必須和其他裝飾品顏色相配。職業(yè)女性希望表現(xiàn)的是她們的聰明才智，能力和經(jīng)驗(yàn)等，所以要帶首飾就必須是佩帶簡(jiǎn)單首飾，不要帶搖擺晃動(dòng)的耳環(huán)或一走路就會(huì)發(fā)出聲響的項(xiàng)鏈，這樣對(duì)專業(yè)形象的殺傷力極大。
      《現(xiàn)代職業(yè)人》教會(huì)了我好多實(shí)際中需要的知識(shí)，這是大學(xué)生必不可少的一門(mén)課程。它讓我了解，認(rèn)知，熟悉了我的未來(lái)，從而我的選擇沒(méi)有錯(cuò)。我會(huì)帶著兩年學(xué)習(xí)《現(xiàn)代職業(yè)人》的準(zhǔn)備，全力以赴的去拼搏，為自己的未來(lái)去奮斗。
      第二篇：現(xiàn)代職業(yè)人課程總結(jié)
      現(xiàn)代職業(yè)人課程總結(jié)
      營(yíng)銷(xiāo)1012陸迪29
      大學(xué)兩年時(shí)間,我們學(xué)了兩年的現(xiàn)代職業(yè)人,從剛開(kāi)始的厭煩到后來(lái)越來(lái)越有興趣,發(fā)現(xiàn)它教會(huì)了我很多東西,不光是課程中的內(nèi)容,更多的是教會(huì)了我們?cè)趺磽駱I(yè),怎樣面試,以及以后工作中需要掌握的知識(shí),面面俱到,使我們受益良多.其中有幾個(gè)方面在我以后的職業(yè)生涯中起到很重要的作用.一、女士的儀容儀表標(biāo)準(zhǔn)
      女士的儀容儀表標(biāo)準(zhǔn)分為這些部分，包括發(fā)型發(fā)式、面部修飾、商務(wù)著裝、絲襪及皮鞋的配合，以及攜帶的必備物品等。有些內(nèi)容與男士著裝標(biāo)準(zhǔn)相同，我們就不再一一介紹了。那么女士在商務(wù)活動(dòng)中，儀容儀表方面需要注意哪些細(xì)節(jié)呢？
      1、女士在發(fā)型發(fā)式方面需要注意，發(fā)型發(fā)式應(yīng)該美觀、大方，需要特別注意的一點(diǎn)是，在選擇發(fā)卡、發(fā)帶的時(shí)候，它的式樣應(yīng)該莊重大方。
      2、女士在從事正式的商務(wù)場(chǎng)合的時(shí)候，面部修飾應(yīng)該是以淡妝為主，不應(yīng)該濃妝艷抹，也不應(yīng)該不化妝。
      3、女士在商務(wù)著裝的時(shí)候，需要注意的細(xì)節(jié)是：干凈整潔。女士在著裝的時(shí)候需要嚴(yán)格地區(qū)分職業(yè)套裝、晚禮服以及休閑服，它們之間有非常本質(zhì)的差別。在著正式的商務(wù)套裝的時(shí)候，無(wú)領(lǐng)、無(wú)袖，或者是領(lǐng)口開(kāi)得太低，太緊身的衣服應(yīng)該盡量避免。衣服的款式要盡量合身，以利于活動(dòng)。養(yǎng)成一個(gè)良好的著裝習(xí)慣。
      4、女士在選擇絲襪以及皮鞋的時(shí)候，需要注意的細(xì)節(jié)是：首先，絲襪的長(zhǎng)度一定要高于裙子的下擺。在選擇皮鞋的時(shí)候應(yīng)該盡量避免鞋跟過(guò)高、過(guò)細(xì)。
      5、女士在選擇佩戴物品的時(shí)候，需要注意的是：商務(wù)禮儀的目的是為了體現(xiàn)出對(duì)他人的尊重。女士可以從兩方面來(lái)體現(xiàn)：一方面是修飾物，另一方面是商務(wù)物品。在這兩個(gè)方面中，修飾物應(yīng)該盡量避免過(guò)于奢華，比如說(shuō)在戒指、項(xiàng)鏈的選擇上，都要注意這一點(diǎn)。必備物品的攜帶和男士的攜帶標(biāo)準(zhǔn)基本相同。
      二、辦公室禮儀
      在辦公室進(jìn)行溝通的時(shí)候，我們應(yīng)該注意哪些禮儀習(xí)慣？最重要的一點(diǎn)是，你要對(duì)他人，包括你的同事、上級(jí)和下級(jí)，表現(xiàn)出你對(duì)他們的尊重，尊重他人的隱私，尊重他人的習(xí)慣。我們應(yīng)該如何注意辦公室禮儀呢？
      1、分清哪是公共的區(qū)域，哪是個(gè)人的空間。
      2、工位的整潔。在辦公室中要保持你的工位整潔、美觀大方，避免陳列過(guò)多的私人物品。
      3、談話聲音和距離的控制。在和他人進(jìn)行電話溝通，或者是面對(duì)面溝通的時(shí)候，你的音量盡量要適當(dāng)控制，兩個(gè)人都能夠聽(tīng)到就可以了，避免打擾他人工作。哪怕當(dāng)電話的效果不好時(shí)也應(yīng)該這樣。
      4、盡量避免在辦公區(qū)域用餐。有些公司員工中午是在自己的工位上進(jìn)行就餐的，這不是一個(gè)良好的商務(wù)習(xí)慣。我們應(yīng)該盡量避免在自己的工位上進(jìn)餐。實(shí)在不能避免的情況下，盡量節(jié)省時(shí)間，或者就餐完畢之后迅速通風(fēng)，以保持工作區(qū)域的空氣流通。
      三、會(huì)議禮儀
      我們以外部會(huì)議為例，講一講商務(wù)禮儀中需要關(guān)注的一些細(xì)節(jié)。我們將會(huì)議分成會(huì)議前、會(huì)議中、會(huì)議后。
      1、會(huì)議前
      在會(huì)議前的準(zhǔn)備工作中，我們需要注意以下這幾方面：
      ＷＨＥＮ－時(shí)間，你要告訴所有的參會(huì)人員，會(huì)議開(kāi)始的時(shí)間和要進(jìn)行多長(zhǎng)時(shí)間。這樣能夠讓參加會(huì)議的人員很好地安排自己的工作。
      ＷＨＥＲＥ－地點(diǎn)，是指會(huì)議在什么地點(diǎn)進(jìn)行，要注意會(huì)議室的布局是不是適合這個(gè)會(huì)議的進(jìn)行。
      ＷＨＯ－人物，以外部客戶參加的公司外部會(huì)議為例，會(huì)議有哪些人物來(lái)參加，公司這邊誰(shuí)來(lái)出席，是不是已經(jīng)請(qǐng)到了適合外部的嘉賓來(lái)出席這個(gè)會(huì)議。
      ＷＨＡＴ－會(huì)議的議題，就是要討論哪些問(wèn)題。
      ＯＴＨＥＲＳ－會(huì)議物品的準(zhǔn)備，就是根據(jù)這次會(huì)議的類型、目的，需要哪些物品。比如紙、筆、筆記本、投影儀等等是不是需要用咖啡、小點(diǎn)心等。
      2、會(huì)議中
      在會(huì)議進(jìn)行當(dāng)中，我們需要注意以下這幾方面：
      （１）會(huì)議主持人
      主持會(huì)議要注意 ：介紹參會(huì)人員、控制會(huì)議進(jìn)程、避免跑題或議而不決、控制會(huì)議時(shí)間
      （２）會(huì)議座次的安排
      一般情況下，會(huì)議座次的安排分成兩類：方桌會(huì)議和圓桌會(huì)議。
      一般情況下會(huì)議室中是長(zhǎng)方形的桌子，包括橢圓形，就是所謂的方桌會(huì)議，方桌可以體現(xiàn)主次。
      在方桌會(huì)議中，特別要注意座次的安排。如果只有一位領(lǐng)導(dǎo)，那么他一般坐在這個(gè)長(zhǎng)方形的短邊的這邊，或者是比較靠里的位置。就是說(shuō)以會(huì)議室的門(mén)為基準(zhǔn)點(diǎn)，在里側(cè)是主賓的位置。如果是由主客雙方來(lái)參加的會(huì)議，一般分兩側(cè)來(lái)就坐，主人坐在會(huì)議桌的右邊，而客人坐在會(huì)議桌的左邊。
      還有一種是為了盡量避免這種主次的安排，而以圓形桌為布局，就是圓桌會(huì)議。在圓桌會(huì)議中，則可以不用拘泥這么多的禮節(jié)，主要記住以門(mén)作為基準(zhǔn)點(diǎn)，比較靠里面的位置是比較主要的座位，就可以了。
      3、會(huì)議后
      在會(huì)議完畢之后，我們應(yīng)該注意以下細(xì)節(jié)，才能夠體現(xiàn)出良好的商務(wù)禮儀。主要包括：
      ·會(huì)談要形成文字結(jié)果，哪怕沒(méi)有文字結(jié)果，也要形成階段性的決議，落實(shí)到紙面上，還應(yīng)該有專人負(fù)責(zé)相關(guān)事物的跟進(jìn)；
      ·贈(zèng)送公司的紀(jì)念品；
      ·參觀，如參觀公司，或廠房等。
      ·如果必要，合影留念。
      我學(xué)到的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只有這些，馬上就要踏出校園的大門(mén)了，或許永遠(yuǎn)都不會(huì)在有坐在學(xué)校課堂里上課的機(jī)會(huì)了，這些知識(shí)就是我以后職業(yè)生涯中一筆寶貴的財(cái)富。
      第三篇：現(xiàn)代職業(yè)人心態(tài),職業(yè)工作態(tài)度
      現(xiàn)代職業(yè)人心態(tài)，職業(yè)工作態(tài)度
      一． 空杯的心態(tài)
      自以為是的做法缺陷與虛心學(xué)習(xí)的對(duì)比（可舉例說(shuō)明）二． 珍惜一切屬于生命的時(shí)間
      表明時(shí)間的重要性，每個(gè)人時(shí)間有限，珍惜程度的不同，釀造不同的人生（可舉例說(shuō)明）
      三． 怎樣面對(duì)現(xiàn)在的工作以及怎樣設(shè)立自己的目標(biāo)
      現(xiàn)在的工作應(yīng)該有所認(rèn)識(shí)，要知道現(xiàn)實(shí)社會(huì)的壓力與殘酷。最好的動(dòng)力就是樹(shù)立自己的短期目標(biāo)，當(dāng)真正實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，你會(huì)發(fā)覺(jué)自己的鼓勵(lì)，人生的士氣，挖掘的財(cái)富與用之不盡的自我能力。四． 什么叫社會(huì)，什么叫殘酷
      現(xiàn)階段的社會(huì)可以三種形式生存！第一種：有錢(qián)人！第二種：有權(quán)人！第三種：有能力的人。自己判斷一下什么人才能在這三種人當(dāng)中永遠(yuǎn)適應(yīng)這個(gè)多變的社會(huì)！因?yàn)槲覀兩娴木褪且粋€(gè)弱肉強(qiáng)食的環(huán)境。環(huán)境可以打造一個(gè)人也可以摧毀一群人！五． 人與人之間的差別
      人與人之間到底有什么分別，社會(huì)不平等的，人與人之間也是不平等的。但是只有機(jī)遇是平等的！是不是每個(gè)人都能抓到呢？ 六． 怎樣面對(duì)朋友，怎樣處理人際關(guān)系！
      朋友不能太過(guò)于親密,否則會(huì)彼此受到不該有的傷害!往往最親近的朋友才會(huì)產(chǎn)生誤會(huì)或排斥。面對(duì)工作也是這樣，往往最近的朋友才會(huì)蠱惑你，并且會(huì)無(wú)意的傷害你。
      七． 有的時(shí)候做個(gè)多心的人，不如做個(gè)聾子
      做一個(gè)什么都聽(tīng)的人，不如做一個(gè)沒(méi)帶耳朵的人。受到別人的側(cè)面影響，是打擊自身能力與自我價(jià)值最強(qiáng)有力的武器。它很可能把摧毀你到一無(wú)所有。
      第四篇：現(xiàn)代職業(yè)人的必備談判技能
      第一講 辦公室里吵架的引爆點(diǎn)與延燒點(diǎn)
      導(dǎo)言
      （一）談判的種類
      談判可以根據(jù)談判對(duì)象的不同分為對(duì)內(nèi)型與對(duì)外型兩種，也可以根據(jù)談判目的的不同分為分配型與整合型兩種。
      1.對(duì)外型與對(duì)內(nèi)型
      對(duì)外型談判是不同團(tuán)體或者個(gè)人之間的談判，而對(duì)內(nèi)型談判則是團(tuán)體內(nèi)部之間的談判。兩種談判類型的不同之處在于：
      圖1-1 談判的種類
      （一）?面對(duì)同樣一個(gè)沖突，對(duì)外型談判可以使用的戰(zhàn)術(shù)相對(duì)較多，而對(duì)內(nèi)型談判則要顧及整體利益，某些損害公司整體利益的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)該避免使用。?對(duì)外型談判最大的好處是它有出口，即如果跟一個(gè)談判對(duì)象不能達(dá)成一致，可以換一個(gè)談判對(duì)象。而對(duì)內(nèi)型談判則沒(méi)有出口。例如，一家公司的業(yè)務(wù)部向財(cái)務(wù)報(bào)賬，如果財(cái)務(wù)部不讓報(bào)，業(yè)務(wù)部也不可能到別家公司的財(cái)務(wù)部報(bào)賬。
      2.分配型與整合型
      圖1-2 談判的種類
      （二）? 分配型談判
      分配型談判。談判的雙方就像在分大餅，一方拿多了，另一方得到的肯定就少。因此，分配型談判的目的就是要降低對(duì)方的期待。談判雙方在談判的時(shí)候本來(lái)有沖突，但如果雙方把利益分配的問(wèn)題解決了，就能離開(kāi)沖突的舊關(guān)系，即“談出去”。
      ? 整合型談判
      整合型談判指的是談判雙方合伙做生意，追求的是把餅做大。整合型談判的目的是要升高對(duì)方期待，應(yīng)該讓對(duì)方知道與自己合作能賺錢(qián)。談判雙方在談判之前本來(lái)沒(méi)有關(guān)系，通過(guò)談判建立合作關(guān)系，即“談進(jìn)去”。
      （二）沖突與沖突的引爆    1.沖突是主觀的還是客觀的
      有一種說(shuō)法認(rèn)為，沖突是主觀的。即人的想法會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的行為，要改變一個(gè)人的行為，就必須改變他的想法。
      【案例1】
      阿Q式的精神勝利法
      一個(gè)在學(xué)術(shù)單位工作的青年，每天上班他的領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)在他面前晃來(lái)晃去，這讓他覺(jué)得很不愉快。直到有一天，他看到一本書(shū)上的一句話：“記得絕對(duì)不要讓一只豬唱歌，不然你很難過(guò)，那只豬更難過(guò)?！睆拇艘院?，他豁然開(kāi)朗，再也不生氣了。
      【案例2】
      某企管界的名師，教書(shū)多年以后被一家公司董事長(zhǎng)聘請(qǐng)當(dāng)總經(jīng)理?？紤]到他是從公司外面聘來(lái)當(dāng)總經(jīng)理的，沒(méi)有什么威信。于是，董事長(zhǎng)特意讓自己的太太來(lái)當(dāng)這位總經(jīng)理的秘書(shū)。所有給總經(jīng)理的電話董事長(zhǎng)太太都先過(guò)濾一下，所有的命令都是董事長(zhǎng)太太打電話通知各單位，這讓下屬員工不清楚是總經(jīng)理的意思，還是董事長(zhǎng)太太的意思，于是下屬也就不敢不執(zhí)行命令。但是，這位總經(jīng)理因?yàn)槌惺懿涣诉@樣的禮遇一年后就辭職了。
      另一種說(shuō)法認(rèn)為，沖突是客觀的。經(jīng)濟(jì)學(xué)這門(mén)學(xué)問(wèn)之所以存在就是因?yàn)橘Y源具有稀缺性，即僧多粥少。僧多粥少是客觀存在的，而僧多粥少必然會(huì)產(chǎn)生沖突，因此沖突不是主觀的而是客觀的。例如，甲是賣(mài)方，乙是買(mǎi)方，甲希望盡量把價(jià)格拉高，乙則希望把價(jià)格壓低。買(mǎi)3   賣(mài)關(guān)系存在一天，甲乙雙方的沖突就存在一天，一旦甲乙雙方?jīng)]了買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，沖突也就不存在了。
      本位主義也是客觀存在的，用一句俗話來(lái)說(shuō)就是“屁股決定腦袋”。在什么樣的位置就會(huì)有什么樣的行為。
      【案例】
      某家臺(tái)灣公司的勞資談判，工會(huì)理事長(zhǎng)為工人爭(zhēng)取權(quán)益，鬧得很兇。資方面對(duì)這種情況，也很難有直接應(yīng)對(duì)的辦法。于是，資方就在公司內(nèi)部提拔工會(huì)理事長(zhǎng)，讓他慢慢變成經(jīng)理。一旦工會(huì)理事長(zhǎng)成為經(jīng)理，變成管理階層的一員，他就不能加入工會(huì)了。于是，他變成了資方的一分子，也就不再去為工人爭(zhēng)取權(quán)益了。
      圖1-3 沖突是主觀的還是客觀的
      綜上所述，沖突既可以理解為主觀的，也可以理解為客觀的。但要深入分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)兩種理解都失之偏頗。沖突并非簡(jiǎn)單地就能說(shuō)清楚，要了解沖突，必須先想辦法解決沖突。
      2.沖突的三個(gè)引爆點(diǎn)的關(guān)系
      沖突的三個(gè)引爆點(diǎn)相互聯(lián)系，相互轉(zhuǎn)化。資源位置發(fā)生沖突以后，會(huì)沉淀成為態(tài)度，當(dāng)引爆點(diǎn)成為態(tài)度，這種怨憤的態(tài)度積累到一定程度，在一定契機(jī)的引爆下，就會(huì)變成沖突的具體行為。另外，在有些情況下，資源位置的沖突根本不需要沉淀為態(tài)度，就直接會(huì)引起沖突行為。任何沖突都會(huì)不斷地延伸和循環(huán)。當(dāng)與別人發(fā)生沖突的時(shí)候，應(yīng)該避免呼朋引伴而將更多的人卷入沖突。否則，就會(huì)將沖突擴(kuò)大甚至復(fù)雜化。一旦更多的人卷入沖突，那么整個(gè)沖突的焦點(diǎn)就會(huì)變得模糊。最終，當(dāng)大家都爭(zhēng)吵得疲憊的時(shí)候，往往留在沖突里面的兩個(gè)人已經(jīng)不是最初產(chǎn)生沖突的那兩個(gè)人。因此，領(lǐng)導(dǎo)在解決沖突時(shí)，應(yīng)該事先了解沖突已經(jīng)持續(xù)的時(shí)間和造成沖突的主要矛盾。
      【案例】
      一位主管解決兩位下屬之間的沖突，把兩位下屬叫到辦公室以后，首先請(qǐng)兩個(gè)人坐下。在兩位下屬坐下的時(shí)候，主管就注意觀察二人選擇的位置以及位置的距離，如果相距不遠(yuǎn)且并排坐下，那么就證明他們之間的矛盾還沒(méi)有到無(wú)法調(diào)和的程度。接下來(lái)便問(wèn)：“你們之間矛盾的癥結(jié)究竟在哪里？已經(jīng)有此矛盾多久了？”領(lǐng)導(dǎo)要充當(dāng)?shù)谌哒{(diào)停的角色，常常需要把矛盾雙方的真實(shí)想法了解清楚以便消除二者的誤會(huì)。
      另外，有的人盛怒之下不會(huì)講自己與對(duì)方發(fā)生沖突的原因，而且吵了很久以后自己都不曉得為什么而吵了。因此，沖突調(diào)停者只有自己控制情緒，才能夠找到解決沖突問(wèn)題的癥結(jié)點(diǎn)。第二講 如何控制情緒（上）
      說(shuō)同樣的語(yǔ)言
      說(shuō)同樣的語(yǔ)言，不只是同理心，還需要把情緒調(diào)得跟對(duì)方一樣。比如，在特定的場(chǎng)合里，不同角色的人著裝就代表著不同的身份和不同的意義。著裝是用來(lái)區(qū)分身份的形式，也可以被作為與對(duì)方情緒相融合、統(tǒng)一的手段。
      1.如何“順說(shuō)”而不“逆說(shuō)”
      順著說(shuō)就是不斷同意對(duì)方，直到對(duì)方同意自己為止。
      【案例1】
      年紀(jì)大的父母生病，作為子女，需要去分擔(dān)他們的感受。但子女若跟父母說(shuō)：爸沒(méi)關(guān)系，這點(diǎn)小病，不嚴(yán)重，很快就好啦。聽(tīng)到這樣的話，父母會(huì)很生氣：怎么樣才嚴(yán)重，死了你才會(huì)關(guān)心嗎？
      面對(duì)這種情況，子女正確的做法應(yīng)該對(duì)父母說(shuō)：“真的很?chē)?yán)重，但沒(méi)關(guān)系，會(huì)好的。”要先關(guān)心，先分享父母的憂慮，然后再安慰他，而不能一開(kāi)始就安慰他。
      【案例2】   小孩摔跤以后通常會(huì)哭，這時(shí)，大人安慰他的正確方法是，順應(yīng)他自己的感受來(lái)安慰，而不是說(shuō)：“不痛不痛……”，這樣小孩反而不能心安。
      2.如何透過(guò)“背公式”，快速掌握順說(shuō)竅門(mén)
      化解沖突的順說(shuō)公式是：感受——事實(shí)、事實(shí)、事實(shí)——感受。即先與對(duì)方分享一種感受，表示對(duì)對(duì)方的充分理解；然后擺出三個(gè)事實(shí)，以證明自己處理該沖突是經(jīng)過(guò)調(diào)查因而是有發(fā)言權(quán)和說(shuō)服力的；最后再講自己的感受。這能快速掌握順說(shuō)的竅門(mén)。
      【案例】
      某企業(yè)有工人因?yàn)樾浇鸲[情緒、摔東西，于是經(jīng)理到第一線來(lái)處理該問(wèn)題。這時(shí)有情緒的工人處于沖動(dòng)狀態(tài)，認(rèn)為上級(jí)來(lái)一定會(huì)責(zé)罵自己，于是做好了反責(zé)罵的心理準(zhǔn)備。在這種情況下，上級(jí)到基層的目的是制止對(duì)方的暴力。所以上級(jí)首先應(yīng)分享對(duì)方的感受，對(duì)對(duì)方的氣憤表示理解；接著又講了三個(gè)事實(shí)：你加班那么多天；小孩生病住醫(yī)院你都不能親自去照顧；別的單位又不能夠配合你。列出這三個(gè)事實(shí)，表明上級(jí)來(lái)處理沖突是做過(guò)調(diào)查的，下屬的功勞、苦勞和委屈，都了如指掌。中國(guó)人講究“士為知己者死”，這樣該員工的情緒就穩(wěn)定下來(lái)了。然后經(jīng)理又對(duì)該員工講了一個(gè)感受：“我非常理解你，并為你所付出的努力和勞動(dòng)而感動(dòng)，但是作為管理者，我必須履行自己的職責(zé)。”
      一些人人常常錯(cuò)誤的認(rèn)為：如果同意他人的感受，就被迫要去接受他人的行為；如果不接受他人的行為，就要否認(rèn)他人的感受。其實(shí)這并不是絕對(duì)的，這中間是可以切開(kāi)的，一個(gè)人可以完全同情對(duì)方的感受，卻不同意對(duì)方的行為。但如何讓對(duì)方相信自己是真的理解他的感受呢？這就需要講事實(shí)。
      【案例】
      一位經(jīng)理在老員工老王的退休歡送茶會(huì)上說(shuō)了這樣一席話：“各位同仁，明天王老退休，我個(gè)人覺(jué)得依依不舍，好在王老退休以后，還在我們公司附近，我們希望王老隨時(shí)回來(lái)給我們指點(diǎn)。王老的經(jīng)驗(yàn)，是公司最寶貴的資產(chǎn)，王老的退休，是公司力量的擴(kuò)散，而不是力量的分散，我們永遠(yuǎn)都像大家庭一樣，手連著手，心連著心。各位同仁，我們舉杯，祝王老身體健康，永遠(yuǎn)快樂(lè)?！笔聦?shí)上這一番歡送祝詞是非常不成功的。原因在于缺乏個(gè)性，可以對(duì)任何即將退休的老員工這樣講，因此顯得程式化而缺乏感情。這種場(chǎng)合總經(jīng)理講話應(yīng)該更有針對(duì)性，比如說(shuō)：“各位同仁，王老明天退休，我個(gè)人覺(jué)得依依不舍，我還記得某年王老曾經(jīng)發(fā)明了什么東西，讓公司制作流程節(jié)省多少時(shí)間；10年以后，他又提出什么建議，讓公司市場(chǎng)的覆蓋率又增加多少，……”這樣能使新老員工都備受鼓舞。
      改變談判結(jié)構(gòu)
      1.如何改變談判結(jié)構(gòu)，化解情緒對(duì)立
      改變談判結(jié)構(gòu)最常用的方法就是“代罪羔羊法”。例如，甲、乙兩人吵架，如果兩人一直吵下去，雙方都不可能消氣。這個(gè)時(shí)候，雙方就可以將矛頭同時(shí)指向第三方，從而通過(guò)轉(zhuǎn)移矛盾，化解雙方情緒的對(duì)立。2.“代罪羔羊法”該怎么靈活運(yùn)用
      談判學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，有時(shí)談判中的氣憤并不是由于談判雙方不愿意溝通而產(chǎn)生的，而是一方必須把氣憤發(fā)泄出來(lái)，對(duì)方才會(huì)認(rèn)真地對(duì)待工作，這時(shí)就需要找一個(gè)第三者作為氣憤發(fā)泄的對(duì)象。被罵的第三者有很多具體角色，例如中國(guó)人發(fā)泄憤怒喜歡說(shuō)：“他媽的”，“他媽”就是第三者，是一個(gè)無(wú)關(guān)乎當(dāng)事者任何一方的模糊的對(duì)象。因此，發(fā)泄對(duì)象第三者可能是一個(gè)很不確定、很遙遠(yuǎn)的對(duì)象。比如，一個(gè)制度或某種現(xiàn)象。
      把對(duì)方情緒當(dāng)作假的（上）
      （一）為什么要把對(duì)方情緒當(dāng)作假的
      這里討論的控制情緒，談的是治標(biāo)。治本的控制情緒，需要長(zhǎng)時(shí)間自我修養(yǎng)的修煉，不可能一蹴而就。
      從治標(biāo)的角度來(lái)說(shuō)，控制情緒首先就要把對(duì)方情緒當(dāng)作假的。因?yàn)槭澜缟虾芏鄸|西都有欺騙性，而情緒尤其如此。
      圖2-1 情緒問(wèn)題的處理   【案例】
      一個(gè)人在路上開(kāi)車(chē)，不小心自己的車(chē)撞了一下前面的車(chē)子。前面的車(chē)馬上停下來(lái)，開(kāi)車(chē)人把門(mén)一推，也不知道具體情況，就一臉怒氣地先罵一通，把自己的情緒拉高。
      一個(gè)人罵人的時(shí)候，會(huì)專選惡毒的話來(lái)罵，而且罵人的話都是萬(wàn)箭齊發(fā)。如果被罵者認(rèn)為被罵的人就是自己且去斤斤計(jì)較，那就肯定會(huì)很難受。但是如果被罵者冷靜地作為一個(gè)中立的分析者，且相信自己不是被攻擊的一方，那么被罵者的整個(gè)態(tài)度和心態(tài)反應(yīng)都會(huì)不一樣。
      【案例】
      一對(duì)夫妻每天都要吵架，每次丈夫都會(huì)心里想：妻子吵得那么大聲，身體肯定很健康。然后，突然一天，妻子不吵了。丈夫就奇怪了，妻子怎么今天一反常態(tài)啊，難道是生病了？
      （二）如何應(yīng)付情緒問(wèn)題
      圖2-2 控制雙方的情緒
      1.用查證而不是用批評(píng)
      用查證，而不是用批評(píng)，這在公司里非常重要。如果沒(méi)事就對(duì)同事或者下屬亂批評(píng)，就會(huì)使對(duì)方產(chǎn)生抵觸心理。遇到問(wèn)題應(yīng)該用協(xié)商而不是批評(píng)的語(yǔ)氣，例如，“老王，能不能過(guò)來(lái)研究一下，我們用的數(shù)據(jù)是不是不太一樣，這會(huì)產(chǎn)生怎樣的問(wèn)題”。用查證，而不用批評(píng)，這也是企業(yè)內(nèi)部談判的最基本的原則。
      2.在不重要的問(wèn)題上道歉
      沒(méi)事不要亂道歉。一旦道歉，后面與法律相關(guān)的事情可能就會(huì)接踵而至。在公司里，如果不得不道歉，可以道歉；但需謹(jǐn)記道歉太多也不一定會(huì)產(chǎn)生良好的效果。所以，某種情況下可選擇道謝而不道歉。
      【案例】
      一個(gè)非常炎熱的日子，某公司的分公司經(jīng)理紛紛從全國(guó)各地趕來(lái)開(kāi)業(yè)務(wù)匯報(bào)會(huì)。會(huì)議主席在會(huì)上說(shuō)：“這樣炎熱的天氣，大家從各地趕來(lái)開(kāi)會(huì)，我向大家表示十分的謝意。”關(guān)于致謝，作為主席點(diǎn)到為止即可，然而該主席還一再重復(fù)：“今天這么熱的天，還把大家找來(lái)，真不好意思，我十分的歉意?！币徽f(shuō)“歉意”，就不恰當(dāng)了。
      如果需要道歉，可以選擇在一些小事情上道歉。
      【案例】
      處理客戶抱怨的問(wèn)題也可以在沒(méi)搞清楚責(zé)任之前，選擇小事來(lái)道歉。例如：顧客購(gòu)買(mǎi)商場(chǎng)的商品，后來(lái)商品壞了。顧客找到商場(chǎng)的負(fù)責(zé)人員并與之理論。而商場(chǎng)負(fù)責(zé)人員認(rèn)為可能不是商場(chǎng)的責(zé)任，但是顧客一定11   要商場(chǎng)道歉，商場(chǎng)負(fù)責(zé)人員可以說(shuō)：“真是不好意思，其實(shí)我應(yīng)該多跟你講幾遍的，這個(gè)商品若不按說(shuō)明書(shū)使用是很容易壞的?！边@種道歉很講究技巧，事實(shí)上是將責(zé)任推給了對(duì)方。
      如果需要在大事情上道歉，可以采取突然道歉的辦法。
      【案例】
      一對(duì)婆媳，婆婆是鄉(xiāng)下人，媳婦是都市女性，由于生活習(xí)慣的差異以及溝通困難，因此關(guān)系不太融洽。一次，婆婆來(lái)城里兒子家住，晚上臨睡覺(jué)時(shí)想吃夜宵，而媳婦不知道婆婆在鄉(xiāng)下有吃夜宵的習(xí)慣，于是洗澡之后就睡覺(jué)了，沒(méi)有給婆婆煮夜宵。第二天，婆婆就在自己兒子面前數(shù)落媳婦，被媳婦聽(tīng)見(jiàn)了，媳婦雖然也很生氣，但是當(dāng)機(jī)立斷，馬上就給婆婆跪下來(lái)了：“媽，我錯(cuò)了，我應(yīng)該給你煮夜宵。”婆婆被這一跪嚇了一跳，沒(méi)有那么嚴(yán)重的事情，媳婦這種突如其來(lái)的道歉方式反而令婆婆感到不好意思了。于是，從此以后婆媳關(guān)系變得非常融洽。第三講 如何控制情緒（下）
      把對(duì)方情緒當(dāng)作假的（下）
      3.用轉(zhuǎn)換立足點(diǎn)的方式給對(duì)方以緩沖
      道歉之后，要用轉(zhuǎn)換立足點(diǎn)的方式給對(duì)方以緩沖。
      【案例】
      一位臺(tái)灣管理學(xué)專家曾任中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)的國(guó)際新聞中心主任，下屬中有很多人都比自己年齡大，因此不把自己放在眼里，有一位下屬上班時(shí)間不專心工作，于是管理專家狠狠地把這位下屬責(zé)罵了一頓。但之后他非常擔(dān)心下屬被責(zé)罵之后，工作情緒會(huì)受到影響。第二天，被責(zé)罵的下屬看到管理專家桌上有一瓶某個(gè)品牌的補(bǔ)品，就說(shuō)：“主任你也是吃這個(gè)補(bǔ)品啊？”接著就開(kāi)始親切地與管理專家研究如何保養(yǎng)身體，兩個(gè)人變得好像兄弟一樣友好，情緒逐漸緩和，這就是轉(zhuǎn)換立足點(diǎn)，讓被責(zé)備的一方有一個(gè)緩沖。
      4.給對(duì)方一個(gè)借口
      給對(duì)方一個(gè)借口，讓對(duì)方有臺(tái)階可下，也能有效地控制情緒，避免沖突?！景咐?】
      一個(gè)人在家里請(qǐng)客，陪客都已經(jīng)到齊而主客卻遲到了。大家等了很久肚子都很餓，正在這時(shí)，主客推門(mén)而入，主人立刻給對(duì)方一個(gè)“臺(tái)階”：“一定是路上塞車(chē)了吧？”這時(shí)，遲到的主客順應(yīng)主人所給的借口擺脫了尷尬的局面。這種情況下，遲到的人不應(yīng)該說(shuō)：“交通狀況很好，是我自己晚出門(mén)了。”
      【案例2】
      一個(gè)人乘計(jì)程車(chē)，發(fā)現(xiàn)計(jì)程車(chē)的表走得很快，覺(jué)得這輛計(jì)程車(chē)上的碼表一定被動(dòng)過(guò)手腳。于是很生氣，向司機(jī)問(wèn)個(gè)明白，發(fā)現(xiàn)司機(jī)面相兇狠，就馬上話題一轉(zhuǎn)：“我看你碼表有問(wèn)題，搞不好做碼表的騙你，現(xiàn)在做這種度量衡的人，都不老實(shí)，常在這里面動(dòng)手腳騙你，讓你蒙受不白之冤！”就這樣，兩個(gè)人一路走一路罵，罵做表的人。下車(chē)以后，乘客按照司機(jī)所開(kāi)的價(jià)錢(qián)付了車(chē)費(fèi)，并笑著說(shuō)道：“你以后找別人換一下碼表，不然你總是會(huì)被誣賴?！边@樣找一個(gè)臺(tái)階給對(duì)方下，避免麻煩，同時(shí)也暗示了對(duì)方，自己已經(jīng)看透這個(gè)詭計(jì)。
      （三）如何精確講出自己的感受
      一個(gè)人生氣并不一定非要通過(guò)拍桌子等激烈的肢體語(yǔ)言表現(xiàn)出來(lái)，而是可以十分理智地把自己的情緒講出來(lái)。理智與情緒相結(jié)合，就是精確地說(shuō)出自己的感受。【案例】
      小張今天對(duì)同事小王很生氣，然后就跟小王說(shuō)：“小王，如果不是我跟你很熟的話，你剛才那句話真的令我很生氣?！备鶕?jù)話語(yǔ)的邏輯判斷，小張沒(méi)生氣。但是小張事實(shí)上已經(jīng)很精確地表明自己生氣了。
      作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)下屬無(wú)論是夸獎(jiǎng)還是責(zé)備，一定要表現(xiàn)得非常準(zhǔn)確清楚。
      【案例】
      一天，某經(jīng)理對(duì)自己的下屬批評(píng)道：老王，你上班沒(méi)有一天準(zhǔn)時(shí)過(guò)！老王回話道：經(jīng)理，我這周的星期一和星期二就準(zhǔn)時(shí)了。被這么一回話，經(jīng)理就很為難了，若繼續(xù)對(duì)老王進(jìn)行批評(píng)，老王就會(huì)想：反正我準(zhǔn)時(shí)你也沒(méi)看到，再努力也沒(méi)有用。就可能自暴自棄。
      經(jīng)理正確的做法應(yīng)該是，準(zhǔn)確地表明自己的態(tài)度：老王，我注意到了，你除了這周星期
      一、星期二以外，其他工作日都至少遲到十分鐘，下星期你不要遲到了。這樣，老王無(wú)力反駁，也才會(huì)聽(tīng)得進(jìn)經(jīng)理的批評(píng)。
      沖突的引爆點(diǎn)
      沖突的發(fā)生，有三個(gè)引爆點(diǎn)：
      ? 第一個(gè)，行為。例如，與別人吵架：“你為什么搶我的車(chē)位！”；“你走路撞我一下也不道歉！”
      ? 第二個(gè)，態(tài)度。比如，猜忌、敵意：“你每次看我都是翻著眼睛看，你什么意思，你看不起我，是不是？”
      ? 第三個(gè)，資源、位置。資源、位置是客觀存在的，包括資源分配問(wèn)題，本位主義問(wèn)題。
      圖1-4 沖突的引爆點(diǎn)與延燒點(diǎn)
      第一個(gè)引爆點(diǎn)：資源、位置
      解決行為引爆的沖突應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：
      1.法律、教育、紀(jì)律的運(yùn)用
      社會(huì)靠法律來(lái)維護(hù)治安，公司靠紀(jì)律和教育保持文明的氣氛和樹(shù)立公司的良好形象。
      【案例】
      中國(guó)餐館的服務(wù)員一般說(shuō)話聲音很大，而在法國(guó)人的餐館里服務(wù)員的說(shuō)話聲音都比較小。原因在于：在中國(guó)的餐館里，人人說(shuō)話聲音都很大，如果服務(wù)員不大聲說(shuō)話，顧客就聽(tīng)不清楚；而在法國(guó)餐館里，每個(gè)人說(shuō)話聲音都比較小，因此，整體的氣氛就比較安靜，大家也就自覺(jué)地維持這種氛圍了。
      沖突最典型的表現(xiàn)形式是吵架。事實(shí)上，沖突不能靠吵架來(lái)解決，而只能越吵越激化。因此，在很多潛伏著沖突的情況下，作為當(dāng)事人應(yīng)該學(xué)會(huì)忍讓，增強(qiáng)自己的涵養(yǎng)性。例如，16   在別人讀了錯(cuò)別字或者讀錯(cuò)了某位名人的名字時(shí)，如果這種小錯(cuò)誤不會(huì)造成嚴(yán)重的后果，就可以選擇沉默。
      【案例】
      兩個(gè)人一起看一場(chǎng)電影，看完以后就A、B、C三個(gè)方面的問(wèn)題分別發(fā)表了看法。兩個(gè)人關(guān)于B和C的看法相同，而關(guān)于A的看法不同。這種情況下，從避免沖突的角度來(lái)講，兩者應(yīng)該只談看法相同的B和C兩方面的問(wèn)題，對(duì)于意見(jiàn)有分歧的A方面，最好避而不談。
      2.治標(biāo)與治本的取舍
      解決沖突的重要原則之一是先治標(biāo)再治本。例如，兩個(gè)人打架，警察把他們拉開(kāi)就是治標(biāo)，治標(biāo)的作用在于避免沖突蔓延和更加激化。人們常常犯一個(gè)錯(cuò)誤：一心想著標(biāo)本兼治，若不能立刻治本就干脆根本不治。事實(shí)上，運(yùn)用法律、規(guī)定和制度等首先治標(biāo)能防止沖突進(jìn)一步擴(kuò)大，不能因?yàn)闊o(wú)法立竿見(jiàn)影地從根本上解決問(wèn)題就對(duì)沖突置之不理。
      【案例】
      某公司員工強(qiáng)烈要求加薪，并且已經(jīng)罷工。這種問(wèn)題不可能一下子從根本上解決，正確的做法是：先讓罷工的員工回來(lái)工作，也就是先治標(biāo)。
      當(dāng)然，如果只治標(biāo)而不治本，那么沖突還會(huì)冒出來(lái)，因此，治標(biāo)過(guò)后還要進(jìn)一步考慮如何治本。
      3.沖突會(huì)擴(kuò)大：三個(gè)引爆點(diǎn)相互延燒   綜上所述，沖突的發(fā)生有引爆點(diǎn)和延燒點(diǎn)。一般來(lái)講，沖突有三個(gè)引爆點(diǎn)：第一，資源、位置。資源和位置的局限是客觀存在的，由此引發(fā)本位主義；第二，態(tài)度也會(huì)引發(fā)沖突。比如：猜忌、敵意等；第三，行為引爆點(diǎn)。行為是人與人之間產(chǎn)生沖突最直觀的表現(xiàn)。
      【案例】
      某大學(xué)一名男生傍晚走出校園散步，看到路旁有一輛小汽車(chē)，車(chē)?yán)锩嬗幸粚?duì)男女親昵。那個(gè)男生感到很好奇，于是透過(guò)玻璃窗向里面看，突然門(mén)被從里面推開(kāi)，從車(chē)上怒氣沖沖地走出來(lái)的男子將這名男生打傷。這個(gè)沖突的引爆點(diǎn)就是行為而不是態(tài)度和資源分配問(wèn)題。
      第二個(gè)引爆點(diǎn)：態(tài)度
      一個(gè)人很難扭轉(zhuǎn)別人對(duì)自己根深蒂固的看法。古訓(xùn)有云：無(wú)以人廢言。然而，在現(xiàn)實(shí)生活中，常常會(huì)出現(xiàn)以人廢言的情況，因?yàn)橐坏╇p方形成根深蒂固的不良看法或者存有芥蒂，很多矛盾就很難化解了。
      因此，一個(gè)人要避免對(duì)方在態(tài)度上對(duì)自己有敵意，就要從態(tài)度上先檢查自己在哪些問(wèn)題上可能引起對(duì)方態(tài)度上的敵意或仇視。一般來(lái)講，每個(gè)人都有如下幾種基本需要是不能輕易侵犯的，否則很多沖突就會(huì)產(chǎn)生。
      1.生存的需要
      【案例】
      某管理學(xué)專家為一家公司員工上培訓(xùn)課，陪同的兩位部門(mén)經(jīng)理分別就生存需要的問(wèn)題談了自己的看法。甲說(shuō)：“公司可以少給我一些飯，但是不能不給，如果不給，就只能進(jìn)行革命了?！币艺f(shuō)：“我自己吃自己18   的飯，不與別人爭(zhēng)名奪利。但是，如果別人的筷子伸到我的碗里我就不能容忍了?！?/p>
      公司改革經(jīng)常無(wú)法推行下去，原因就在于很多改革者不知不覺(jué)地把自己的“筷子”伸到了別人的飯碗中，侵害了別人的利益。所以在很多人看來(lái)，公司改革往往造成今是昨非的后果，使得一部分人的生存尊嚴(yán)受到挑戰(zhàn)。因此推動(dòng)公司改革需要堅(jiān)守一條原則：今是昨也是，即肯定今天的同時(shí)也肯定改革之前。改革是因?yàn)闀r(shí)代、環(huán)境和潮流在變，改革前的狀況不是不正確而是不適合新的形勢(shì)。
      【案例】
      一位研究員在會(huì)議上對(duì)研究所入學(xué)考試科目范圍提出修改議案，在議案的論證中采用了“改善的必要性”這一提法，所謂“改善的必要”就意味著對(duì)現(xiàn)行入學(xué)考試制度的否定，因此引起了部分與會(huì)者的強(qiáng)烈不滿。
      2.安定的需要
      人人都有安定的需要，破壞別人安定的需要，也就是使別人陷入一種不穩(wěn)定的境地。比如很多人不喜歡在賽跑的過(guò)程中被告知比賽規(guī)則改變了，那樣會(huì)感到無(wú)所適從。又如，婚姻能夠給處于婚姻關(guān)系的人一種安定感。
      【案例】   有一個(gè)3歲的小孩喜歡在下午吃很多餅干，年輕的媽媽為了控制兒子吃餅干的數(shù)量以避免他晚飯食欲不佳，規(guī)定下午吃餅干不準(zhǔn)超過(guò)4片。而她在對(duì)兒子是這樣要求的：下午，只允許吃3片餅干，如果聽(tīng)話就可以多吃1片。多吃的1片對(duì)孩子來(lái)說(shuō)，既是一種緩沖也是一種要求的形式，避免了孩子在強(qiáng)硬的規(guī)定面前失去安定感。
      3.歸屬的需要
      人是社會(huì)的動(dòng)物，喜歡在圈圈里面，這樣才能有一種歸屬感。
      【案例】
      一位顧客在商場(chǎng)購(gòu)物時(shí)發(fā)現(xiàn)正在促銷(xiāo)的一款按摩椅很好，于是考慮買(mǎi)下來(lái)，這時(shí)促銷(xiāo)員拿著一個(gè)記下了很多預(yù)訂者名字的本子，讓他簽名以便訂貨。這時(shí)，該顧客就會(huì)感覺(jué)自己成為眾多預(yù)訂者之中的一員，而不是只有自己預(yù)訂這一款按摩椅，也就了有一種安全感。
      一個(gè)人在公司中，如果不能融合到任何的團(tuán)體和社團(tuán)中，那么就會(huì)失去一種歸屬感，從而不能很好地融入企業(yè)的文化中去。
      第三個(gè)引爆點(diǎn)：行為
      【案例】   一個(gè)藝術(shù)學(xué)院的兩個(gè)學(xué)生在演戲時(shí)為爭(zhēng)男主角而吵架，他們的老師從態(tài)度著手處理，試圖說(shuō)服其中做師兄的讓師弟一次，可是沒(méi)有解決沖突。
      轉(zhuǎn)而從資源分配的角度來(lái)考慮：男主角只有一個(gè)，因此沖突不能解決。于是決定將劇本做稍微調(diào)整。師兄飾演男主角，而因一場(chǎng)車(chē)禍毀容了，經(jīng)過(guò)手術(shù)以后完全變成了另一個(gè)人的模樣，手術(shù)后的男主角由師弟來(lái)扮演。這樣沖突就解決了。
      1.資源與位置的沖突會(huì)引爆本位主義
      在公司中，部門(mén)與部門(mén)之間存在本位主義和不同的意見(jiàn)。要解決這種沖突，必須首先研究這種沖突。中國(guó)人最大的問(wèn)題是假設(shè)天下一片和諧，四海升平，然而事實(shí)上處處都潛伏著沖突。
      在眾多的職業(yè)中，醫(yī)生是一種不求人的職業(yè)，即人際關(guān)系的好壞不會(huì)對(duì)事業(yè)的發(fā)展造成很大的影響。古人云：文人相輕。事實(shí)上，醫(yī)生之間也存在彼此輕視的現(xiàn)象，只是彼此還不至于造成沖突。
      經(jīng)濟(jì)學(xué)產(chǎn)生的一個(gè)重要原因是：資源稀少。所以，資源有限以及由此產(chǎn)生的本位主義都是客觀存在的。在市場(chǎng)交易中，賣(mài)方希望盡量把價(jià)格提高，而買(mǎi)方希望把價(jià)格降低，只要買(mǎi)賣(mài)關(guān)系存在，那么潛在的沖突就會(huì)存在。如果陷于公司內(nèi)部的某種沖突中，只有徹底離開(kāi)該公司，才能夠徹底擺脫該公司的內(nèi)部沖突，正所謂：“也無(wú)風(fēng)雨也無(wú)情”。
      在臺(tái)灣的公司中，工會(huì)理事長(zhǎng)是一個(gè)很重要的崗位，比如在勞資談判中，工會(huì)理事長(zhǎng)扮演著重要的角色，公司的高級(jí)管理者也會(huì)對(duì)他們?nèi)套屓郑绻晃还?huì)理事長(zhǎng)不能與公司的管理層融洽相處，就可能會(huì)被升級(jí)，變成公司管理層中的一員，脫離工會(huì)，從而不具備勞資談判等相關(guān)權(quán)利，這就是所謂：“換邊”，“換邊”是公司內(nèi)部存在本位主義的一種表現(xiàn)。因此，公司內(nèi)部由資源有限而引發(fā)的本位主義是客觀存在的。
      西方管理學(xué)中有一句名言：“你坐在哪里就決定了你站在哪里?！?要解決沖突，首先應(yīng)該在主觀上察知沖突和了解沖突。第四講 談判溝通的問(wèn)
      如何發(fā)問(wèn)
      本講提到的發(fā)問(wèn)的技巧，是對(duì)真問(wèn)題而言的。事實(shí)上，在人們的日常生活的發(fā)問(wèn)中，很多是假問(wèn)題。所謂的假問(wèn)題，就是并不真正需要對(duì)方的答案，而只是為了表示友好或轉(zhuǎn)移對(duì)方的注意力。
      假問(wèn)題有很多種，有的是中國(guó)所獨(dú)有的。
      【案例】
      中國(guó)人平時(shí)打招呼，在飯館碰到朋友就說(shuō)：“來(lái)吃飯呀？”如果在百貨公司碰到友人就說(shuō)：“來(lái)買(mǎi)東西??？”這些都是不需要對(duì)方提供答案就已經(jīng)明了的假問(wèn)題，只是出于禮貌友好地一問(wèn)而已。
      假問(wèn)題有的時(shí)候也會(huì)產(chǎn)生誤會(huì)。
      【案例】
      一位教授上午講完課后，就去學(xué)校附近的博物館參觀去了，下午上課之前回到學(xué)校，在校門(mén)口執(zhí)勤的保安與教授打招呼問(wèn)：“劉教授沒(méi)有課啊？”教授以為保安問(wèn)的是真問(wèn)題，于是解釋了一番：“不是沒(méi)課，還有一堂課，但是我剛剛?cè)タ纯凑褂[，很棒，你下次有機(jī)會(huì)應(yīng)該去看看。”沒(méi)想到話沒(méi)講完保安就走開(kāi)了，去檢查別人的通行證去了。
      有的假問(wèn)題，是全世界都存在的?！景咐?/p>
      一位漂亮女孩在商場(chǎng)的窗前避雨，有位男士過(guò)來(lái)搭訕：“哎，奇怪剛才早上天氣好好的，怎么下午忽然下起雨來(lái)了？”這種問(wèn)題并不需要對(duì)方給出答案。女孩若細(xì)致地解釋給男士：“高氣壓低氣壓冷風(fēng)過(guò)境……”，那么就顯得很滑稽了。
      圖3-1 發(fā)問(wèn)的技巧
      （一）如何發(fā)問(wèn)才不會(huì)讓對(duì)方焦慮
      人常常會(huì)有焦慮的情緒，社會(huì)關(guān)系復(fù)雜，很多問(wèn)題不能亂答，萬(wàn)一問(wèn)題后面有什么陰謀，后果可能會(huì)損害自己的形象。
      【案例1】   有的同事之間的交往非常復(fù)雜。比如兩個(gè)人之間平時(shí)沒(méi)有什么交流，一天，甲穿上了新買(mǎi)的西服，乙一反平時(shí)冷漠的常態(tài)，很熱情地夸獎(jiǎng)甲的衣服，并問(wèn)是在哪里買(mǎi)的。那么甲就會(huì)感到非常緊張，懷疑是公司有人虧空公款，乙調(diào)查每個(gè)人的消費(fèi)行為。
      【案例2】
      某大學(xué)教授兼任基金會(huì)總干事突然接到學(xué)校系主任的電話：“聽(tīng)說(shuō)你那個(gè)總干事辦公室很漂亮?！苯淌诤芤苫螅詾槭窍抵魅斡X(jué)得自己在學(xué)校不務(wù)正業(yè)。然而實(shí)際上，系主任可能只是想詢問(wèn)一下辦公室用具該如何置備更好。
      在談判時(shí)候，要消除對(duì)方的焦慮，就應(yīng)該先將發(fā)問(wèn)的目的給對(duì)方講明白，避免對(duì)方不必要的胡亂猜疑。
      （二）什么是“漏斗式”的三段發(fā)問(wèn)
      發(fā)問(wèn)的時(shí)候，問(wèn)題不能提得太具體。如果太具體，對(duì)方就會(huì)不知道你發(fā)問(wèn)的目的是什么，從而產(chǎn)生害怕心理。
      【案例】
      甲給乙打電話，響了10聲沒(méi)有人接，于是掛斷重新打第二遍，這一次乙接電話了，并問(wèn)甲：“剛才的電話是你打的嗎？”甲矢口否認(rèn)，因?yàn)榧撞恢酪覄偛旁诟墒裁矗鞘裁葱那椤Ｈ绻艺谙丛杌蛘咚X(jué)，那么24   剛才的電話必然引起了乙的不愉快，因此，乙的問(wèn)題使甲不得不謹(jǐn)慎回答。
      有時(shí)候問(wèn)題太具體，也會(huì)使得對(duì)方過(guò)度反應(yīng)。
      【案例】
      張三經(jīng)常星期天來(lái)加班，遭到李四閑言閑語(yǔ)的刺激，認(rèn)為張三在巴結(jié)上司，這給張三造成很大壓力。第二次輪到李四加班，李四不曉得星期天公司附近的餐廳是否營(yíng)業(yè)，于是想問(wèn)張三星期天餐廳是否營(yíng)業(yè)，不料話一出口，就引起張三的強(qiáng)烈反駁。
      要避免發(fā)問(wèn)引起別人害怕甚至于過(guò)度反應(yīng)，一種有效的做法就是漏斗式發(fā)問(wèn)。
      【案例】
      甲問(wèn)乙：“昨天下午你有沒(méi)有來(lái)辦公室？”這個(gè)問(wèn)題太具體，乙可能會(huì)不敢回答，所以該問(wèn)題前面要加一個(gè)頭：“昨天星期天，你有沒(méi)有去哪里啊？”乙就會(huì)很自然地把自己昨天的行程說(shuō)出來(lái)。然后，甲就可以把自己想問(wèn)的問(wèn)題對(duì)乙說(shuō)出：“你昨天來(lái)辦公室看到我桌子上有一個(gè)本子嗎？”
      【案例】   甲和上司一起看電影，看完以后，老板問(wèn)甲：“感覺(jué)如何？”甲無(wú)法猜出上司是否覺(jué)得這部電影好看，這時(shí)，甲可以采取聰明的回答方式：“這部電影沒(méi)有我想像的好看?！?/p>
      （三）如何避免用“為什么”三個(gè)字去問(wèn)“為什么”
      用“為什么”三個(gè)字去求得一個(gè)答案，一方面會(huì)給人以咄咄逼人的感覺(jué)，從而產(chǎn)生抵觸心理。另一方面，會(huì)顯示出自己的無(wú)知。因此，要盡可能地避免用“為什么”三個(gè)字去問(wèn)“為什么”。
      【案例】
      一個(gè)人問(wèn)一位談判專家：“你這么忙地教談判，到底為什么？”這種提問(wèn)會(huì)令被問(wèn)者覺(jué)得：發(fā)問(wèn)者認(rèn)為我做的事情是很沒(méi)有意義的事情。所以，發(fā)問(wèn)者應(yīng)該避免直接問(wèn)“為什么”，最好這樣提問(wèn)：“你這么忙地教談判，感到最欣慰的是什么？”
      （四）不能給對(duì)方“最后通牒”時(shí)，如何給人家一個(gè)“選擇”
      發(fā)問(wèn)的時(shí)候，不要讓對(duì)方有被強(qiáng)迫的感覺(jué)。
      【案例】
      秘書(shū)接電話的方式有三種，第一種：“請(qǐng)問(wèn)你哪里？”第二種：“我能不能請(qǐng)問(wèn)你哪里？”第三種：“我能不能告訴王經(jīng)理你是哪個(gè)公司？”   大家往往認(rèn)為第三種比較有禮貌，事實(shí)上不僅如此。第一種問(wèn)法講話可能非常好聽(tīng)，也很有禮貌，可是整個(gè)問(wèn)題沒(méi)有給對(duì)方一個(gè)選擇；第二種問(wèn)法回答不回答，是你的選擇；第三種方式更好，起碼提到王經(jīng)理，同時(shí)也不給對(duì)方強(qiáng)迫的感覺(jué)。
      當(dāng)事情緊急時(shí)，也不要給對(duì)方以“最后通牒”的感覺(jué)，而是可以采用給對(duì)方提供“選擇”的辦法來(lái)達(dá)到自己的目的。
      【案例】
      某公司內(nèi)部刊物的編輯向總經(jīng)理約稿，刊物的期限到了，可是總經(jīng)理的稿子還沒(méi)有來(lái)，該如何催稿呢？
      第一種是：“報(bào)告總經(jīng)理，你稿子一定要來(lái)，不然我開(kāi)天窗了?！边@樣很容易遭到總經(jīng)理的反感。
      第二種是：“報(bào)告總經(jīng)理，我們那個(gè)稿子期限到了，您寫(xiě)還是不寫(xiě)呢？”這樣，總經(jīng)理可能趁機(jī)說(shuō)：“那我就不寫(xiě)了，太忙了?！?/p>
      所以，不能讓總經(jīng)理的稿子跑掉，又保證自己不會(huì)引起總經(jīng)理反感的辦法是第三種，給他一個(gè)選擇：“報(bào)告總經(jīng)理，我們的這個(gè)稿子期限到了，大家都期盼著看您的稿子，您說(shuō)我們今天就去拿呢，還是下星期三再去一趟?！?  第五講 談判溝通的聽(tīng)與說(shuō)
      如何聽(tīng)懂對(duì)方講話
      圖3-2 如何才能聽(tīng)懂對(duì)方講話
      （一）圖3-3 如何才能聽(tīng)懂對(duì)方講話
      （二）（一）如何引蛇出動(dòng)
      讓別人講話，有兩種有效的方法。第一，用冷場(chǎng)開(kāi)闔；第二，主動(dòng)發(fā)言引蛇出洞。
      【案例】
      員工老王工作出現(xiàn)了問(wèn)題，經(jīng)理找老王談話，可是老王不善言辭，不肯講話。于是經(jīng)理對(duì)老王說(shuō)：“老王，你不講也沒(méi)關(guān)系，我先講，如果我有什么地方講的不對(duì)了，你告訴我。”用自己的話觸動(dòng)老王的興趣點(diǎn)。
      （二）如何用“嘴巴”聽(tīng)，而不是用“耳朵"聽(tīng)
      在談判的時(shí)候，尤其在公司內(nèi)部，解決沖突的方法不是要封住對(duì)方的口，而是要賺取對(duì)方的心。封對(duì)方的口，是用“耳朵”去聽(tīng)，而要賺得對(duì)方的心，就需要用“嘴巴”去聽(tīng)。用嘴巴聽(tīng)才能找到對(duì)方真正的關(guān)切點(diǎn)，然后才能夠?qū)ΠY下藥。
      因此，談判時(shí)，對(duì)對(duì)方的發(fā)言，談判者要仔細(xì)聆聽(tīng)，抓住對(duì)方的形容詞或者情緒。
      【案例】
      我國(guó)外交部長(zhǎng)與美國(guó)人談判之后，某記者采訪部長(zhǎng)：“請(qǐng)問(wèn)部長(zhǎng)，能否就今天中美貿(mào)易談判做個(gè)評(píng)論？”這句話不痛不癢，部長(zhǎng)可能說(shuō)：“不予置評(píng)”就完了?？墒侨绻|碰對(duì)方的感情，就不同了：“部長(zhǎng)，您的表情看起來(lái)非常不好，是不是談判一無(wú)所獲。”這樣部長(zhǎng)就會(huì)受到刺激侃侃而談。
      在對(duì)話的過(guò)程中，對(duì)方諸如“沮喪、難過(guò)、生氣”這類形容詞，談判者一定要抓住，并將其重復(fù)，然后像剝洋蔥一樣層層深剝，從而了解對(duì)方真正的關(guān)切點(diǎn)在哪里。
      【案例】
      某主管與下屬談工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，下屬說(shuō)：“對(duì)這個(gè)問(wèn)題我感到非常沮喪?！敝T如此類的會(huì)涉及到講話者情緒的言辭，都是了解對(duì)方的關(guān)鍵點(diǎn)。
      圖3-4 什么是積極的聽(tīng)
      （三）如何運(yùn)用“冷場(chǎng)”作為機(jī)關(guān)
      由于對(duì)方表述等原因，當(dāng)對(duì)方把話講出來(lái)后，自己可能還是不清楚對(duì)方表達(dá)的真正意思是什么。這個(gè)時(shí)候，就不能再直接去問(wèn)對(duì)方所要表達(dá)的意思，否則會(huì)讓對(duì)方感覺(jué)自己沒(méi)有在認(rèn)真聽(tīng)其講話。但也不能假設(shè)自己都清楚了。這個(gè)時(shí)候就應(yīng)該采用“冷場(chǎng)”的方式來(lái)畫(huà)龍點(diǎn)睛。
      （四）如何真正聽(tīng)出對(duì)方話里面的重點(diǎn)
      1.聽(tīng)第二次再做筆記
      聽(tīng)第二次再做筆記，這一點(diǎn)也非常重要。
      【案例】
      在會(huì)議上，向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作或陳述自己的工作計(jì)劃時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)憑直覺(jué)確定重點(diǎn)來(lái)做筆記。這時(shí)，發(fā)言者如果總是視領(lǐng)導(dǎo)是否做筆記來(lái)確定所講內(nèi)容的詳略，那么就是被人牽著鼻子走了。常常該講的不講，不該講的詳細(xì)講，比重失衡。同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)，在聽(tīng)取下屬報(bào)告時(shí)應(yīng)該抓住重點(diǎn)做筆記，如果沒(méi)有聽(tīng)清楚可以要求再講一遍。
      2.不要假設(shè)什么都知道
      不要假設(shè)什么都知道，一件事，每一個(gè)人知道的都可能只是部分。如果每一個(gè)人，把同樣的故事講一遍，就能交叉見(jiàn)證，從而將問(wèn)題顯現(xiàn)出來(lái)。
      【案例】
      《漢武大帝》這部電視劇中有一段是漢武帝與衛(wèi)青在下棋，每當(dāng)漢武帝說(shuō)：“我又布了一招?！毙l(wèi)青就會(huì)回答說(shuō)：“臣明白?！睗h武帝臉色一變說(shuō)：“你都明白了，我跟誰(shuí)下棋去？”把棋盤(pán)一掀就走了。
      如何讓自己更有說(shuō)服力（上）
      圖3-5 怎樣才能把意見(jiàn)表達(dá)清楚
      （一）說(shuō)服的時(shí)候該注意什么
      1.要有重點(diǎn)
      講話要有重點(diǎn)，這非常重要。如果講話太多，又沒(méi)有重點(diǎn)，就不能清晰地將自己的想法傳達(dá)給對(duì)方。
      講話的重點(diǎn)，不是在講話的開(kāi)始，就是在講話的結(jié)尾。如果對(duì)方對(duì)這件事有了一定的了解，可以在講話的開(kāi)始就把重點(diǎn)展示出來(lái)。如果對(duì)方對(duì)這件事不是很熟悉，可以在前面先鋪墊解釋一番，最后將重點(diǎn)講出來(lái)。
      2.要有證據(jù)
      談判者在談判的過(guò)程中，要用證據(jù)去表明自己的立場(chǎng)。
      證據(jù)是商業(yè)談判中的“柱子”，如果沒(méi)有柱子的支撐，談判建立的關(guān)系就很容易崩塌。比如，在產(chǎn)品交易的談判中，為了使自己的產(chǎn)品能賣(mài)出更高的價(jià)錢(qián)，就必須提供產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)前景的相關(guān)數(shù)據(jù)，否則就是漫天要價(jià)，不可能讓對(duì)方信服。
      3.不要想當(dāng)然
        不要想當(dāng)然，認(rèn)為對(duì)方什么都知道。在談判過(guò)程中，要以對(duì)方“不知道”為前提，把事情清楚地告訴對(duì)方，以避免不必要的麻煩。
      4.文言文與白話文的運(yùn)用
      所謂文言文與白話文的運(yùn)用，指的是有時(shí)候要把話說(shuō)明白，而有時(shí)候則可以把話講得模棱兩可，點(diǎn)到為止，彼此心照不宣。
      【案例1】
      張經(jīng)理的一個(gè)下屬小王是本公司董事長(zhǎng)的兒子。一天，小王問(wèn)經(jīng)理：“我可不可以出國(guó)開(kāi)會(huì)？我問(wèn)過(guò)我爸了，我爸說(shuō)可以，不過(guò)他說(shuō)要我先請(qǐng)示你?！毙⊥醯脑捖?tīng)起來(lái)公私分明，可是張經(jīng)理不想讓他去，可以這樣說(shuō)：“你如果覺(jué)得真的很有必要的話，你就去吧。”
      【案例2】
      蔣經(jīng)國(guó)在臺(tái)灣當(dāng)政的時(shí)候，有一次去巡視臺(tái)灣的南投，當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)村長(zhǎng)看到蔣經(jīng)國(guó)，就向蔣經(jīng)國(guó)請(qǐng)示，說(shuō)當(dāng)?shù)亟煌ǚ浅２环奖?，政府能否撥款修個(gè)橋。
      蔣經(jīng)國(guó)聽(tīng)了，說(shuō)自己地位雖然高，可是這是地方自治事項(xiàng)，自己也沒(méi)權(quán)干涉。但是如果按照正當(dāng)?shù)捏w制程序，錢(qián)撥下來(lái)，橋修好了，自己倒是很樂(lè)意為橋取個(gè)名字。然后又說(shuō)，今天既然來(lái)了，那就先把名字取好。于是大筆一揮，把橋名寫(xiě)出來(lái)了。地方官員一看，既然經(jīng)國(guó)先生都為橋題名了，于是就趕快把錢(qián)給撥下來(lái)了。
      5.不要找人傳話
      找人傳話的做法不可取，因?yàn)閭髟挼倪^(guò)程中，可能會(huì)出現(xiàn)“失真”現(xiàn)象，從而把原本要表達(dá)的意思給曲解了。
      【案例】
      某經(jīng)理辦事回到辦公室，被秘書(shū)告知某位客戶今天打電話極其不禮貌、不客氣。這時(shí)，該經(jīng)理應(yīng)該盡力克制自己，不可聽(tīng)信秘書(shū)的一面之詞，或許秘書(shū)錯(cuò)誤地領(lǐng)會(huì)了客戶的意思。否則，可能會(huì)造成無(wú)法收拾的后果。
        第六講 如何讓自己更有說(shuō)服力
      如何讓自己更有說(shuō)服力（下）
      （二）好事vs.壞事：不同信息該如何排列
      （圖一）
      （圖二）
      （圖三）
      （圖四）
      （圖五）
      圖3-6 講話的順序
      【圖解】
      上面框里，有A、B、C、D、E、F、G七個(gè)信息，信息的不同排列會(huì)導(dǎo)致不同的談判結(jié)果。
      1.好消息與壞消息
      一般來(lái)講，第一步選擇先講好消息，然后接著講壞消息。如果壞消息先講了，那么好消息的效果就會(huì)大打折扣。如果把壞消息擺到最后講，那也過(guò)于矯情，沒(méi)有實(shí)際用處。講壞消息的時(shí)候要注意方式、方法，要用階段性的方法把壞消息講出來(lái)，以避免壞消息對(duì)對(duì)方過(guò)于強(qiáng)烈的沖擊。
      【案例】
        某工廠一位員工出了工傷意外，不幸去世。作為廠領(lǐng)導(dǎo)該如何通知死者家屬這一噩耗呢？ 如果說(shuō)：“你先生（或你兒子）已經(jīng)不幸殉職了。”死者家屬可能會(huì)承受不了。所以通常有一個(gè)方法，就是稍微緩沖一下：“您的丈夫出了事情，非常嚴(yán)重。但請(qǐng)你放心，現(xiàn)在正在急救，”過(guò)一段時(shí)間再通知對(duì)方：“搶救無(wú)效。”
      2.長(zhǎng)程的構(gòu)想
      第三步，要講長(zhǎng)程的構(gòu)想。長(zhǎng)程的構(gòu)想一般都不會(huì)引起沖突，其目的是稀釋壞消息給對(duì)方帶來(lái)的不安情緒。
      【案例】
      某運(yùn)輸公司一艘船沉了，而貨沒(méi)有運(yùn)到，該公司總經(jīng)理很緊張。事實(shí)上，“塞翁失馬，焉知非福”，該運(yùn)輸公司應(yīng)該描繪一個(gè)更大的愿景給對(duì)方，以緩和稀釋對(duì)方的情緒，讓其有所期待。
      3.技術(shù)性的細(xì)節(jié)問(wèn)題
      技術(shù)性的細(xì)節(jié)問(wèn)題，這個(gè)部分就是把對(duì)方的情緒再拉回來(lái)。因?yàn)閯倓傉劻嗽妇暗膯?wèn)題，對(duì)方可能還在憧憬之中。這時(shí)就要適時(shí)轉(zhuǎn)變?cè)掝}，例如，討論“車(chē)子要怎么運(yùn)，物流要怎么走，電腦要如何裝置”等這些細(xì)節(jié)問(wèn)題。
      4.敏感的問(wèn)題
      然后再觸及敏感的問(wèn)題。在談判的過(guò)程中，有些問(wèn)題很難達(dá)成協(xié)議，這類問(wèn)題就會(huì)顯得很敏感。面對(duì)這些敏感問(wèn)題，如果雙方避而不談，大家都會(huì)感覺(jué)不大自在?？墒牵绻F(xiàn)在38   馬上談，又可能解決不了。因此，通常的做法是雙方點(diǎn)一下過(guò)去，以后再談。這樣，敏感問(wèn)題既可以先擱置，同時(shí)也表示雙方?jīng)]有回避問(wèn)題。
      【案例】
      小張代表公司出去談判。對(duì)于的敏感問(wèn)題，小張?jiān)谡勁械倪^(guò)程中，只是簡(jiǎn)單提到：“王先生，坦白講，上次你們公司交貨延遲的問(wèn)題是比較嚴(yán)重的。當(dāng)然，這個(gè)不重要，這都可以解決。我們后面再談，現(xiàn)在先談別的?！?/p>
      5.必須獲得他同意的項(xiàng)目
      必須獲得他同意的項(xiàng)目是個(gè)不太難的問(wèn)題。
      【案例】
      甲乙雙方談判，結(jié)果未能達(dá)成協(xié)議。這時(shí)，談判一方可以對(duì)另一方說(shuō)：“雖然暫時(shí)沒(méi)達(dá)成共識(shí)，但是經(jīng)過(guò)這段時(shí)間的溝通，我們對(duì)彼此的立場(chǎng)都更清楚了，我相信再給我們一點(diǎn)時(shí)間，一定能找到一個(gè)大家都能接受的方案，下星期三下午兩點(diǎn)我們?cè)僬勔幌氯绾?？?/p>
      6.必須馬上采取行動(dòng)的項(xiàng)目
      最后一個(gè)就是必須馬上采取行動(dòng)的項(xiàng)目。之所以放在最后來(lái)談是因?yàn)檫@樣對(duì)方才會(huì)記得。談判者不是每次談判都有七個(gè)信息，但是基本的談判邏輯需要遵守這樣的順序：好的——壞的——大的——落實(shí)——稀釋——收尾。
      （三）擔(dān)任發(fā)言人對(duì)外發(fā)言時(shí)，有什么基本守則
      1.主動(dòng)發(fā)言，引導(dǎo)媒體
      面對(duì)媒體，作為發(fā)言人要主動(dòng)發(fā)言，積極引導(dǎo)。如果媒體得不到他們想知道的信息，就會(huì)胡亂猜測(cè)，瞎編亂寫(xiě)，這樣會(huì)給公司形象帶來(lái)不良的影響。例如，公司如果發(fā)生了重大的變故，引起了各方廣泛關(guān)注，那么公司應(yīng)及時(shí)進(jìn)行新聞發(fā)布，對(duì)媒體關(guān)心的問(wèn)題，做出解釋與澄清，將輿論向自己有利的方向引導(dǎo)。
      2.隔絕危機(jī)
      任何一個(gè)危機(jī)處理或?qū)ν鉁贤?，最怕的就是危機(jī)一個(gè)接一個(gè)。要避免這樣的情況發(fā)生，就應(yīng)該預(yù)先對(duì)危機(jī)進(jìn)行隔絕，不要讓下一個(gè)危機(jī)緊接著發(fā)生。
      【案例】
      某礦泉水公司最近出現(xiàn)了紕漏，它所生產(chǎn)的礦泉水被發(fā)現(xiàn)含有棉絮，而此危機(jī)沒(méi)有得到及時(shí)有效的處理。記者打電話來(lái)詢問(wèn)具體情況，恰好是張三接的電話。記者問(wèn)：“張先生，你對(duì)礦泉水里發(fā)現(xiàn)棉絮一事有什么看法？”張三可能講：“你講的事情，我不大了解，不過(guò)你既然打來(lái)了，我順便再跟你講另外一件事，我們公司還有一件不光彩的事……”，結(jié)果必然會(huì)被上級(jí)知曉，張三的下場(chǎng)可想而知。所以，為了避免記者打電話來(lái)，公司一定要控制主動(dòng)發(fā)言。可見(jiàn)，隔絕危機(jī)是很重要的。
      3.簡(jiǎn)潔一致
        對(duì)外講話，如果要對(duì)某件事情做出解釋，要注意避免列舉過(guò)多的理由。理由太多，就容易出現(xiàn)解釋前后不一致的現(xiàn)象，從而讓對(duì)方對(duì)理由的可信度提出質(zhì)疑。因此，發(fā)言人在對(duì)外解釋的時(shí)候要簡(jiǎn)潔一致，只要講一個(gè)理由就行，防止出錯(cuò)。
      4.人比事情有趣
      人們對(duì)人物的關(guān)心通常要大于對(duì)事件的關(guān)心。例如報(bào)紙報(bào)道某項(xiàng)制度的改革，除了專業(yè)人士關(guān)注一下外，普通市民對(duì)此感興趣的就會(huì)很少?？墒侨绻麍?bào)紙報(bào)道某某明星的八卦新聞，關(guān)注的人就會(huì)很多。
      【案例】
      幾年前，美國(guó)聯(lián)合碳化公司在印度由于漏氣造成當(dāng)?shù)刂卮蟮娜藛T傷亡，聯(lián)合化公司總經(jīng)理到印度去處理，不是去辯護(hù)而是表示自己非常關(guān)切，他本身的言行就已經(jīng)成為記者和世人關(guān)注的焦點(diǎn)。
      5.掌握議題的詮釋權(quán)
      議題詮釋權(quán)不但在談判的時(shí)候很重要，在對(duì)外發(fā)言的時(shí)候也同樣重要。
      首先，要將事情合理定位。比如，事情是勞資問(wèn)題、福利問(wèn)題，還是其他別的問(wèn)題。其次，定位好以后，按照自己的邏輯將議題對(duì)外詮釋清楚。公司發(fā)生不良狀況，應(yīng)該及早派遣發(fā)言人向外界公布立場(chǎng)，同時(shí)也應(yīng)該積極向客戶以及政府部門(mén)做出解釋，以掌握主動(dòng)權(quán)。
        第七講 上級(jí)與屬下的談判技巧（上）
      下屬如何以退為進(jìn)（上）
      （一）如何向上級(jí)提出自己的要求
      下級(jí)與上級(jí)談判，要遵守一些特定的禮數(shù)。
      【案例】
      某公司A部門(mén)主管是個(gè)普通職員，要請(qǐng)B部門(mén)的主管—一個(gè)經(jīng)理，為自己提供一個(gè)重要材料，并且需要有一個(gè)期限。但是，礙于職位的高低，A部門(mén)主管不應(yīng)要求B部門(mén)主管一定要在某一期限內(nèi)提供所需資料。所以A部門(mén)主管只能這樣說(shuō)：“我們可不可以期待，星期三可以拿到？”而絕對(duì)不可以說(shuō)：“王經(jīng)理，您準(zhǔn)備資料的期限是星期三?！逼谙夼c期待，一字之差含義相差很遠(yuǎn)，所以，談判中要留意小節(jié)。
      圖4-1 如何與上級(jí)談判
      （一）圖4-2 如何與上級(jí)談判
      （二）下級(jí)與上級(jí)談判，不管多高的上級(jí)，一定要維護(hù)上級(jí)的面子。該有的禮貌都要有。尤其是上級(jí)對(duì)自己有猜忌、不滿意的情況下，注意小節(jié)顯得更為重要。否則，稍有不慎就會(huì)引出很多不必要的麻煩。
      （二）加薪、調(diào)職該怎么談
      下級(jí)跟上級(jí)溝通，要加薪或者調(diào)職的時(shí)候，一定要開(kāi)高走低。開(kāi)高的目的是點(diǎn)出自己的需要與期望，同時(shí)為自己留下一個(gè)讓步和回旋的空間。
      【案例1】
      上司一般不會(huì)給員工主動(dòng)加薪。員工向上司提出加薪時(shí)首先要說(shuō)為什么要求加薪，然后要注意說(shuō)話的技巧。通常情況下如果要求加100元，而老板一定不會(huì)給100元。以弱對(duì)強(qiáng)，要能夠開(kāi)得高，但是開(kāi)得高不一定得到的就高，上司也許只給70元，你就可以說(shuō)：“好，沒(méi)關(guān)系，雖然我需要100元，但是既然公司有難處，70元我也可以接受?！?/p>
      【案例2】
      一個(gè)留美學(xué)者被上海一家公司聘請(qǐng)，問(wèn)他要什么條件，學(xué)者說(shuō)要高薪，要一個(gè)配備秘書(shū)的專署辦公室以及車(chē)子和房子。這樣一次講出來(lái)要求的東西，他知道總經(jīng)理一定不會(huì)全部滿足。他只是表示自己有這些需要，以便給自己將來(lái)再次提出要求埋下伏筆。結(jié)果，總經(jīng)理只答應(yīng)給他辦公室和高薪，至于車(chē)子、房子暫時(shí)還不能滿足。留美學(xué)者笑著說(shuō)：“沒(méi)有關(guān)系，我可以先租房住，但您應(yīng)該知道，我還有其他需求。”
      （三）如何舍面子取里子
      在中國(guó)人的公司里，老板很重視面子。要是下級(jí)沒(méi)有給他面子，老板會(huì)感覺(jué)自己的權(quán)威受到了挑戰(zhàn)，從而想方設(shè)法讓下屬難堪。
      因此，作為下級(jí)，需要在上級(jí)利益與自己的利益中間尋求一個(gè)平衡點(diǎn)。
        【案例】
      一位大學(xué)教授受聘于某大企業(yè)做兼職，雙方協(xié)商下午17點(diǎn)以前是學(xué)校的教員，17點(diǎn)以后是屬于公司的員工。一天下午公司董事長(zhǎng)給教授打來(lái)電話說(shuō)：公司15點(diǎn)開(kāi)會(huì)，希望準(zhǔn)時(shí)參加。教授碰巧有課，也考慮到自己的原則不能破壞，否則以后17點(diǎn)之前屬于學(xué)校的規(guī)定就失效了，于是拒絕參加會(huì)議，使董事長(zhǎng)很生氣。
      第二天，教授來(lái)到公司，向一位資深的副總咨詢?cè)撊绾谓鉀Q這個(gè)問(wèn)題。副總告訴他：“你應(yīng)該答應(yīng)董事長(zhǎng)的。你不答應(yīng)說(shuō)明你不給對(duì)方面子。答應(yīng)以后，可以在快到3點(diǎn)的時(shí)候再打電話對(duì)他秘書(shū)講，你想盡辦法調(diào)課，但是沒(méi)調(diào)成?！?/p>
      （四）如何讓上級(jí)“敢”輸給自己
      1.給上級(jí)臺(tái)階下
      讓上級(jí)“敢”輸，這對(duì)下級(jí)來(lái)說(shuō)，非常重要。
      下級(jí)要讓上級(jí)“敢”輸給自己，就需要給上級(jí)一個(gè)可下的臺(tái)階，避免上級(jí)難堪。由于不同公司之間企業(yè)文化等方面存在差異，因此，如何選擇臺(tái)階要根據(jù)公司的具體情況而定。
      【案例1】
        A公司收購(gòu)B公司，A、B兩家公司又從一個(gè)美商公司聘請(qǐng)了一個(gè)總經(jīng)理來(lái)新的公司。A公司收購(gòu)B公司后，B公司的人都走了，只剩下一個(gè)財(cái)務(wù)長(zhǎng)，財(cái)務(wù)長(zhǎng)是B公司的，這位前朝遺老不曉得自己在新朝里有多少講話的分量。有一次，總經(jīng)理帶著這位財(cái)務(wù)長(zhǎng)出去談判，談判進(jìn)行得不錯(cuò)。在兩個(gè)星期以后的內(nèi)部會(huì)議上，財(cái)務(wù)長(zhǎng)報(bào)告總經(jīng)理：“坦白講，兩個(gè)星期以前的談判沒(méi)有談好，有些東西其實(shí)可以談得更好?！笨偨?jīng)理很生氣：“為什么當(dāng)場(chǎng)不講呢？ ”
      問(wèn)題出在總經(jīng)理是美國(guó)人的思維方式，而中國(guó)人非常重視的是：出去要護(hù)著上級(jí)的面子。如果在公司里沒(méi)有開(kāi)過(guò)會(huì)就把財(cái)務(wù)長(zhǎng)帶出去，財(cái)務(wù)長(zhǎng)怎么可能在別人的面前指責(zé)總經(jīng)理談得不對(duì)？這第一個(gè)是文化的問(wèn)題；第二，財(cái)務(wù)長(zhǎng)是前朝遺老，他并不知道自己到底有多少發(fā)言分量。
      【案例2】
      一個(gè)經(jīng)理的女秘書(shū)已經(jīng)約了男朋友下班以后一起去看電影。偏偏在四點(diǎn)五十分時(shí)，經(jīng)理拿了一大疊文件走過(guò)來(lái)說(shuō)：“有一個(gè)客戶明天早上九點(diǎn)要來(lái)拜訪，需要你準(zhǔn)備這些數(shù)據(jù)?！边@些資料要準(zhǔn)備好，當(dāng)晚的約會(huì)一定得取消。而經(jīng)理又經(jīng)常在臨下班前丟下一份文件讓秘書(shū)加班，這種情況下女秘書(shū)該怎么做？
        第八講 上級(jí)與屬下的談判技巧（下）
      下屬如何以退為進(jìn)（下）
      2.解決辦法
      ?傳統(tǒng)的中國(guó)女性，犧牲自己的權(quán)益，答應(yīng)老板的要求。
      ?時(shí)代女性，犧牲老板的權(quán)益。例如，女秘書(shū)可以說(shuō)“根據(jù)相關(guān)勞動(dòng)法令，我好像可以不加班的”，或者說(shuō)“張小姐沒(méi)有約會(huì)，是不是請(qǐng)張小姐加班呢？”這樣雖然一時(shí)“贏”了老板，但老板以后肯定會(huì)讓女秘書(shū)難堪。
      ?完全分享老板的感受。在上述兩種做法中取個(gè)折中點(diǎn)。例如，明天上班之前再來(lái)加班。但這只在美國(guó)的公司行得通。而在中國(guó)的公司里則沒(méi)有可行性。
      領(lǐng)導(dǎo)如何與下屬談判
      （一）孫子說(shuō)“上下同欲勝”，誰(shuí)同誰(shuí)的欲
      孫子說(shuō)“上下同欲者勝”，意思是只要上下一心,就能夠在戰(zhàn)爭(zhēng)中取勝。領(lǐng)導(dǎo)要與下屬做好溝通，就必須設(shè)身處地為下屬著想。要善于換位思考，站到對(duì)方的立場(chǎng)上考慮問(wèn)題。如果與下屬不能就某一個(gè)問(wèn)題達(dá)成一致，應(yīng)先指出對(duì)方想法合乎情理的一面，然后再對(duì)自己的觀點(diǎn)進(jìn)行解釋。這樣既體現(xiàn)出對(duì)下屬的尊重，又可避免上下級(jí)的觀點(diǎn)對(duì)立和沖突。
      （二）如何說(shuō)“不”，才不會(huì)引發(fā)后遺癥
      1.用反問(wèn)法拒絕
      “你說(shuō)呢？”、“你覺(jué)得呢？”，諸如此類的反問(wèn)句是一種比較柔性的拒絕。但是對(duì)方若沒(méi)有理解這些話的潛在意思，這種拒絕也起不到任何作用。
      【案例】
      一位教授在上課的時(shí)候習(xí)慣站著講課，常常把自己的外套和包放在椅子上。一天，正在上課的時(shí)候，一個(gè)在隔壁上課的學(xué)生敲門(mén)進(jìn)來(lái)，說(shuō)：“老師，您不坐那椅子，能不能借給我們用？”教授說(shuō)：“別的教室是空的，你怎么不到別的空教室搬椅子呢？你覺(jué)得我該不該借？”學(xué)生居然回答：“我就是不知道啊，所以才問(wèn)您啊！”教授說(shuō)：“不借?！睂W(xué)生很納悶為什么教授不坐也不借。
      2.用陳述自己的感覺(jué)的辦法來(lái)拒絕
      發(fā)生沖突的時(shí)候，可以用陳述感覺(jué)的辦法來(lái)拒絕對(duì)方的要求。
      【案例】
      甲要賣(mài)房，他的房子在19層，打算賣(mài)80萬(wàn)元。乙的朋友在和甲同一個(gè)樓的11層以70萬(wàn)元的價(jià)位買(mǎi)下過(guò)一套房子。因此，乙希望也以同樣的價(jià)錢(qián)買(mǎi)下甲的房子。甲沒(méi)有同意，對(duì)乙解釋說(shuō)：“11層70萬(wàn)元，我這是19層怎么也會(huì)70萬(wàn)元呢？19層與11層所能看到的風(fēng)景是不一樣的?！?/p>
      3.裝聾作啞
        在談判的時(shí)候，有一招叫做“回馬槍”，即達(dá)成協(xié)議后，對(duì)方突然又提出新的要求。對(duì)付“回馬槍”的一個(gè)有效辦法就是裝聾作啞，不去理會(huì)對(duì)方的要求。
      【案例】
      甲從乙處買(mǎi)了一輛舊車(chē)，還想順便要一箱油，向乙提出要求后，乙笑著說(shuō)：“哈哈，老弟你真會(huì)開(kāi)玩笑啊，再見(jiàn)啦?！笔聦?shí)上，甲提出要求時(shí)未必就底氣十足，可能也不確定對(duì)方是否能夠滿足自己的要求。對(duì)待這種情況，最好的辦法就是付之一笑。
      4.拒絕提供任何理由
      拒絕提供任何理由是上級(jí)最常用的方法。不講任何理由的時(shí)候，就意味著不會(huì)被駁倒。但若非得提供理由不可，也只能講一個(gè)理由，因?yàn)槔碛稍蕉?，越表示自己心虛?/p>
      【案例】
      一個(gè)在讀博士同時(shí)兼任一個(gè)班的助教，期末考試臨近的時(shí)候，博士對(duì)同學(xué)們說(shuō)：“我一直是研究談判的，你們對(duì)分?jǐn)?shù)的要求可以跟我談判?！辈涣希抡n以后，所有的同學(xué)都在辦公室門(mén)口排起了談判的長(zhǎng)隊(duì)，博士與40名同學(xué)談判完的時(shí)候已經(jīng)是筋疲力盡了。所以，有時(shí)給出理由是為自己找麻煩。作為上級(jí)，拒絕給出任何理由是最有效的辦法。
      5.沒(méi)有能力
      強(qiáng)調(diào)自己沒(méi)有能力做到某事，也是一種很有效的拒絕手段。
      【案例1】
      張經(jīng)理和李經(jīng)理一起參加公司會(huì)議，這一天王經(jīng)理沒(méi)有到會(huì)，張經(jīng)理在會(huì)上講了王經(jīng)理一句壞話，開(kāi)完會(huì)以后，王經(jīng)理對(duì)此有所耳聞，就來(lái)問(wèn)李經(jīng)理是不是張經(jīng)理在會(huì)議上講了自己的壞話。這時(shí)，李經(jīng)理如果說(shuō)“是”，他就成了這一消息的源頭了；如果說(shuō)“沒(méi)有”，那么王經(jīng)理進(jìn)一步求證之后就會(huì)認(rèn)為李經(jīng)理和張經(jīng)理是一丘之貉。所以，李經(jīng)理最好的回答方式是：“忘記了?！币簿褪菦](méi)有能力做出肯定或否定的回答。
      【案例2】
      美國(guó)總統(tǒng)賣(mài)武器給伊朗，美伊軍事有一個(gè)案子涉及國(guó)家安全顧問(wèn)諾斯中校，事發(fā)以后諾斯就把責(zé)任推給總統(tǒng)，說(shuō)總統(tǒng)看過(guò)這個(gè)文件，國(guó)會(huì)議員和記者們就去問(wèn)總統(tǒng)，總統(tǒng)先生說(shuō)：“年紀(jì)大啦不記得啦！” 議員和記者們很不滿意這個(gè)答復(fù)。后來(lái)，總統(tǒng)舉行了記者會(huì)，記者會(huì)上總統(tǒng)對(duì)大家說(shuō)：“女士們先生們，我說(shuō)忘記了你們大家不服氣，我請(qǐng)問(wèn)你們誰(shuí)記得去年11月3日你干過(guò)什么事？”總統(tǒng)用語(yǔ)言游戲度過(guò)了難關(guān)。忘記了的好處就是以后可以想起來(lái)。
      （三）溝通場(chǎng)地與時(shí)機(jī)的選擇
      第五篇：時(shí)代光華——現(xiàn)代職業(yè)人的必備談判技能
      第一講 辦公室里吵架的引爆點(diǎn)與延燒點(diǎn)
      導(dǎo)言
      （一）談判的種類
      談判可以根據(jù)談判對(duì)象的不同分為對(duì)內(nèi)型與對(duì)外型兩種，也可以根據(jù)談判目的的不同分為分配型與整合型兩種。
      1.對(duì)外型與對(duì)內(nèi)型
      對(duì)外型談判是不同團(tuán)體或者個(gè)人之間的談判，而對(duì)內(nèi)型談判則是團(tuán)體內(nèi)部之間的談判。兩種談判類型的不同之處在于：
      圖1-1 談判的種類
      （一）?面對(duì)同樣一個(gè)沖突，對(duì)外型談判可以使用的戰(zhàn)術(shù)相對(duì)較多，而對(duì)內(nèi)型談判則要顧及整體利益，某些損害公司整體利益的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)該避免使用。
      ?對(duì)外型談判最大的好處是它有出口，即如果跟一個(gè)談判對(duì)象不能達(dá)成一致，可以換一個(gè)談判對(duì)象。而對(duì)內(nèi)型談判則沒(méi)有出口。例如，一家公司的業(yè)務(wù)部向財(cái)務(wù)報(bào)賬，如果財(cái)務(wù)部不讓報(bào)，業(yè)務(wù)部也不可能到別家公司的財(cái)務(wù)部報(bào)賬。
      2.分配型與整合型
      圖1-2 談判的種類
      （二）? 分配型談判
      分配型談判。談判的雙方就像在分大餅，一方拿多了，另一方得到的肯定就少。因此，分配型談判的目的就是要降低對(duì)方的期待。談判雙方在談判的時(shí)候本來(lái)有沖突，但如果雙方把利益分配的問(wèn)題解決了，就能離開(kāi)沖突的舊關(guān)系，即“談出去”。
      ? 整合型談判
      整合型談判指的是談判雙方合伙做生意，追求的是把餅做大。整合型談判的目的是要升高對(duì)方期待，應(yīng)該讓對(duì)方知道與自己合作能賺錢(qián)。談判雙方在談判之前本來(lái)沒(méi)有關(guān)系，通過(guò)談判建立合作關(guān)系，即“談進(jìn)去”。
      （二）沖突與沖突的引爆
      1.沖突是主觀的還是客觀的 有一種說(shuō)法認(rèn)為，沖突是主觀的。即人的想法會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的行為，要改變一個(gè)人的行為，就必須改變他的想法。
      【案例1】
      阿Q式的精神勝利法
      一個(gè)在學(xué)術(shù)單位工作的青年，每天上班他的領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)在他面前晃來(lái)晃去，這讓他覺(jué)得很不愉快。直到有一天，他看到一本書(shū)上的一句話：“記得絕對(duì)不要讓一只豬唱歌，不然你很難過(guò)，那只豬更難過(guò)?！睆拇艘院?，他豁然開(kāi)朗，再也不生氣了。
      【案例2】
      某企管界的名師，教書(shū)多年以后被一家公司董事長(zhǎng)聘請(qǐng)當(dāng)總經(jīng)理?？紤]到他是從公司外面聘來(lái)當(dāng)總經(jīng)理的，沒(méi)有什么威信。于是，董事長(zhǎng)特意讓自己的太太來(lái)當(dāng)這位總經(jīng)理的秘書(shū)。所有給總經(jīng)理的電話董事長(zhǎng)太太都先過(guò)濾一下，所有的命令都是董事長(zhǎng)太太打電話通知各單位，這讓下屬員工不清楚是總經(jīng)理的意思，還是董事長(zhǎng)太太的意思，于是下屬也就不敢不執(zhí)行命令。但是，這位總經(jīng)理因?yàn)槌惺懿涣诉@樣的禮遇一年后就辭職了。
      另一種說(shuō)法認(rèn)為，沖突是客觀的。經(jīng)濟(jì)學(xué)這門(mén)學(xué)問(wèn)之所以存在就是因?yàn)橘Y源具有稀缺性，即僧多粥少。僧多粥少是客觀存在的，而僧多粥少必然會(huì)產(chǎn)生沖突，因此沖突不是主觀的而是客觀的。例如，甲是賣(mài)方，乙是買(mǎi)方，甲希望盡量把價(jià)格拉高，乙則希望把價(jià)格壓低。買(mǎi)賣(mài)關(guān)系存在一天，甲乙雙方的沖突就存在一天，一旦甲乙雙方?jīng)]了買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，沖突也就不存在了。
      本位主義也是客觀存在的，用一句俗話來(lái)說(shuō)就是“屁股決定腦袋”。在什么樣的位置就會(huì)有什么樣的行為。
      【案例】
      某家臺(tái)灣公司的勞資談判，工會(huì)理事長(zhǎng)為工人爭(zhēng)取權(quán)益，鬧得很兇。資方面對(duì)這種情況，也很難有直接應(yīng)對(duì)的辦法。于是，資方就在公司內(nèi)部提拔工會(huì)理事長(zhǎng)，讓他慢慢變成經(jīng)理。一旦工會(huì)理事長(zhǎng)成為經(jīng)理，變成管理階層的一員，他就不能加入工會(huì)了。于是，他變成了資方的一分子，也就不再去為工人爭(zhēng)取權(quán)益了。
      圖1-3 沖突是主觀的還是客觀的
      綜上所述，沖突既可以理解為主觀的，也可以理解為客觀的。但要深入分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)兩種理解都失之偏頗。沖突并非簡(jiǎn)單地就能說(shuō)清楚，要了解沖突，必須先想辦法解決沖突。
      2.沖突的三個(gè)引爆點(diǎn)的關(guān)系
      沖突的三個(gè)引爆點(diǎn)相互聯(lián)系，相互轉(zhuǎn)化。資源位置發(fā)生沖突以后，會(huì)沉淀成為態(tài)度，當(dāng)引爆點(diǎn)成為態(tài)度，這種怨憤的態(tài)度積累到一定程度，在一定契機(jī)的引爆下，就會(huì)變成沖突的具體行為。另外，在有些情況下，資源位置的沖突根本不需要沉淀為態(tài)度，就直接會(huì)引起沖突行為。
      任何沖突都會(huì)不斷地延伸和循環(huán)。當(dāng)與別人發(fā)生沖突的時(shí)候，應(yīng)該避免呼朋引伴而將更多的人卷入沖突。否則，就會(huì)將沖突擴(kuò)大甚至復(fù)雜化。一旦更多的人卷入沖突，那么整個(gè)沖突的焦點(diǎn)就會(huì)變得模糊。最終，當(dāng)大家都爭(zhēng)吵得疲憊的時(shí)候，往往留在沖突里面的兩個(gè)人已經(jīng)不是最初產(chǎn)生沖突的那兩個(gè)人。因此，領(lǐng)導(dǎo)在解決沖突時(shí)，應(yīng)該事先了解沖突已經(jīng)持續(xù)的時(shí)間和造成沖突的主要矛盾。
      【案例】
      一位主管解決兩位下屬之間的沖突，把兩位下屬叫到辦公室以后，首先請(qǐng)兩個(gè)人坐下。在兩位下屬坐下的時(shí)候，主管就注意觀察二人選擇的位臵以及位臵的距離，如果相距不遠(yuǎn)且并排坐下，那么就證明他們之間的矛盾還沒(méi)有到無(wú)法調(diào)和的程度。接下來(lái)便問(wèn)：“你們之間矛盾的癥結(jié)究竟在哪里？已經(jīng)有此矛盾多久了？”領(lǐng)導(dǎo)要充當(dāng)?shù)谌哒{(diào)停的角色，常常需要把矛盾雙方的真實(shí)想法了解清楚以便消除二者的誤會(huì)。
      另外，有的人盛怒之下不會(huì)講自己與對(duì)方發(fā)生沖突的原因，而且吵了很久以后自己都不曉得為什么而吵了。因此，沖突調(diào)停者只有自己控制情緒，才能夠找到解決沖突問(wèn)題的癥結(jié)點(diǎn)。
      第二講 如何控制情緒（上）
      說(shuō)同樣的語(yǔ)言
      說(shuō)同樣的語(yǔ)言，不只是同理心，還需要把情緒調(diào)得跟對(duì)方一樣。比如，在特定的場(chǎng)合里，不同角色的人著裝就代表著不同的身份和不同的意義。著裝是用來(lái)區(qū)分身份的形式，也可以被作為與對(duì)方情緒相融合、統(tǒng)一的手段。
      1.如何“順說(shuō)”而不“逆說(shuō)”
      順著說(shuō)就是不斷同意對(duì)方，直到對(duì)方同意自己為止。
      【案例1】
      年紀(jì)大的父母生病，作為子女，需要去分擔(dān)他們的感受。但子女若跟父母說(shuō)：爸沒(méi)關(guān)系，這點(diǎn)小病，不嚴(yán)重，很快就好啦。聽(tīng)到這樣的話，父母會(huì)很生氣：怎么樣才嚴(yán)重，死了你才會(huì)關(guān)心嗎？
      面對(duì)這種情況，子女正確的做法應(yīng)該對(duì)父母說(shuō)：“真的很?chē)?yán)重，但沒(méi)關(guān)系，會(huì)好的?！币汝P(guān)心，先分享父母的憂慮，然后再安慰他，而不能一開(kāi)始就安慰他。
      【案例2】
      小孩摔跤以后通常會(huì)哭，這時(shí)，大人安慰他的正確方法是，順應(yīng)他自己的感受來(lái)安慰，而不是說(shuō)：“不痛不痛……”，這樣小孩反而不能心安。
      2.如何透過(guò)“背公式”，快速掌握順說(shuō)竅門(mén)
      化解沖突的順說(shuō)公式是：感受——事實(shí)、事實(shí)、事實(shí)——感受。即先與對(duì)方分享一種感受，表示對(duì)對(duì)方的充分理解；然后擺出三個(gè)事實(shí)，以證明自己處理該沖突是經(jīng)過(guò)調(diào)查因而是有發(fā)言權(quán)和說(shuō)服力的；最后再講自己的感受。這能快速掌握順說(shuō)的竅門(mén)。
      【案例】
      某企業(yè)有工人因?yàn)樾浇鸲[情緒、摔東西，于是經(jīng)理到第一線來(lái)處理該問(wèn)題。這時(shí)有情緒的工人處于沖動(dòng)狀態(tài)，認(rèn)為上級(jí)來(lái)一定會(huì)責(zé)罵自己，于是做好了反責(zé)罵的心理準(zhǔn)備。在這種情況下，上級(jí)到基層的目的是制止對(duì)方的暴力。所以上級(jí)首先應(yīng)分享對(duì)方的感受，對(duì)對(duì)方的氣憤表示理解；接著又講了三個(gè)事實(shí)：你加班那么多天；小孩生病住醫(yī)院你都不能親自去照顧；別的單位又不能夠配合你。列出這三個(gè)事實(shí)，表明上級(jí)來(lái)處理沖突是做過(guò)調(diào)查的，下屬的功勞、苦勞和委屈，都了如指掌。中國(guó)人講究“士為知己者死”，這樣該員工的情緒就穩(wěn)定下來(lái)了。然后經(jīng)理又對(duì)該員工講了一個(gè)感受：“我非常理解你，并為你所付出的努力和勞動(dòng)而感動(dòng)，但是作為管理者，我必須履行自己的職責(zé)?！?/p>
      一些人人常常錯(cuò)誤的認(rèn)為：如果同意他人的感受，就被迫要去接受他人的行為；如果不接受他人的行為，就要否認(rèn)他人的感受。其實(shí)這并不是絕對(duì)的，這中間是可以切開(kāi)的，一個(gè)人可以完全同情對(duì)方的感受，卻不同意對(duì)方的行為。但如何讓對(duì)方相信自己是真的理解他的感受呢？這就需要講事實(shí)。
      【案例】
      一位經(jīng)理在老員工老王的退休歡送茶會(huì)上說(shuō)了這樣一席話：“各位同仁，明天王老退休，我個(gè)人覺(jué)得依依不舍，好在王老退休以后，還在我們公司附近，我們希望王老隨時(shí)回來(lái)給我們指點(diǎn)。王老的經(jīng)驗(yàn)，是公司最寶貴的資產(chǎn)，王老的退休，是公司力量的擴(kuò)散，而不是力量的分散，我們永遠(yuǎn)都像大家庭一樣，手連著手，心連著心。各位同仁，我們舉杯，祝王老身體健康，永遠(yuǎn)快樂(lè)?！笔聦?shí)上這一番歡送祝詞是非常不成功的。原因在于缺乏個(gè)性，可以對(duì)任何即將退休的老員工這樣講，因此顯得程式化而缺乏感情。這種場(chǎng)合總經(jīng)理講話應(yīng)該更有針對(duì)性，比如說(shuō)：“各位同仁，王老明天退休，我個(gè)人覺(jué)得依依不舍，我還記得某年王老曾經(jīng)發(fā)明了什么東西，讓公司制作流程節(jié)省多少時(shí)間；10年以后，他又提出什么建議，讓公司市場(chǎng)的覆蓋率又增加多少，……”這樣能使新老員工都備受鼓舞。
      改變談判結(jié)構(gòu)
      1.如何改變談判結(jié)構(gòu)，化解情緒對(duì)立
      改變談判結(jié)構(gòu)最常用的方法就是“代罪羔羊法”。例如，甲、乙兩人吵架，如果兩人一直吵下去，雙方都不可能消氣。這個(gè)時(shí)候，雙方就可以將矛頭同時(shí)指向第三方，從而通過(guò)轉(zhuǎn)移矛盾，化解雙方情緒的對(duì)立。
      2.“代罪羔羊法”該怎么靈活運(yùn)用 談判學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，有時(shí)談判中的氣憤并不是由于談判雙方不愿意溝通而產(chǎn)生的，而是一方必須把氣憤發(fā)泄出來(lái)，對(duì)方才會(huì)認(rèn)真地對(duì)待工作，這時(shí)就需要找一個(gè)第三者作為氣憤發(fā)泄的對(duì)象。被罵的第三者有很多具體角色，例如中國(guó)人發(fā)泄憤怒喜歡說(shuō)：“他媽的”，“他媽”就是第三者，是一個(gè)無(wú)關(guān)乎當(dāng)事者任何一方的模糊的對(duì)象。因此，發(fā)泄對(duì)象第三者可能是一個(gè)很不確定、很遙遠(yuǎn)的對(duì)象。比如，一個(gè)制度或某種現(xiàn)象。
      把對(duì)方情緒當(dāng)作假的（上）
      （一）為什么要把對(duì)方情緒當(dāng)作假的
      這里討論的控制情緒，談的是治標(biāo)。治本的控制情緒，需要長(zhǎng)時(shí)間自我修養(yǎng)的修煉，不可能一蹴而就。
      從治標(biāo)的角度來(lái)說(shuō)，控制情緒首先就要把對(duì)方情緒當(dāng)作假的。因?yàn)槭澜缟虾芏鄸|西都有欺騙性，而情緒尤其如此。
      圖2-1 情緒問(wèn)題的處理
      【案例】
      一個(gè)人在路上開(kāi)車(chē)，不小心自己的車(chē)撞了一下前面的車(chē)子。前面的車(chē)馬上停下來(lái)，開(kāi)車(chē)人把門(mén)一推，也不知道具體情況，就一臉怒氣地先罵一通，把自己的情緒拉高。
      一個(gè)人罵人的時(shí)候，會(huì)專選惡毒的話來(lái)罵，而且罵人的話都是萬(wàn)箭齊發(fā)。如果被罵者認(rèn)為被罵的人就是自己且去斤斤計(jì)較，那就肯定會(huì)很難受。但是如果被罵者冷靜地作為一個(gè)中立的分析者，且相信自己不是被攻擊的一方，那么被罵者的整個(gè)態(tài)度和心態(tài)反應(yīng)都會(huì)不一樣。
      【案例】
      一對(duì)夫妻每天都要吵架，每次丈夫都會(huì)心里想：妻子吵得那么大聲，身體肯定很健康。然后，突然一天，妻子不吵了。丈夫就奇怪了，妻子怎么今天一反常態(tài)啊，難道是生病了？
      （二）如何應(yīng)付情緒問(wèn)題
      圖2-2 控制雙方的情緒
      1.用查證而不是用批評(píng)
      用查證，而不是用批評(píng)，這在公司里非常重要。如果沒(méi)事就對(duì)同事或者下屬亂批評(píng)，就會(huì)使對(duì)方產(chǎn)生抵觸心理。遇到問(wèn)題應(yīng)該用協(xié)商而不是批評(píng)的語(yǔ)氣，例如，“老王，能不能過(guò)來(lái)研究一下，我們用的數(shù)據(jù)是不是不太一樣，這會(huì)產(chǎn)生怎樣的問(wèn)題”。用查證，而不用批評(píng)，這也是企業(yè)內(nèi)部談判的最基本的原則。
      2.在不重要的問(wèn)題上道歉
      沒(méi)事不要亂道歉。一旦道歉，后面與法律相關(guān)的事情可能就會(huì)接踵而至。在公司里，如果不得不道歉，可以道歉；但需謹(jǐn)記道歉太多也不一定會(huì)產(chǎn)生良好的效果。所以，某種情況下可選擇道謝而不道歉。
      【案例】
      一個(gè)非常炎熱的日子，某公司的分公司經(jīng)理紛紛從全國(guó)各地趕來(lái)開(kāi)業(yè)務(wù)匯報(bào)會(huì)。會(huì)議主席在會(huì)上說(shuō)：“這樣炎熱的天氣，大家從各地趕來(lái)開(kāi)會(huì)，我向大家表示十分的謝意?！标P(guān)于致謝，作為主席點(diǎn)到為止即可，然而該主席還一再重復(fù)：“今天這么熱的天，還把大家找來(lái)，真不好意思，我十分的歉意?！币徽f(shuō)“歉意”，就不恰當(dāng)了。
      如果需要道歉，可以選擇在一些小事情上道歉。
      【案例】
      處理客戶抱怨的問(wèn)題也可以在沒(méi)搞清楚責(zé)任之前，選擇小事來(lái)道歉。例如：顧客購(gòu)買(mǎi)商場(chǎng)的商品，后來(lái)商品壞了。顧客找到商場(chǎng)的負(fù)責(zé)人員并與之理論。而商場(chǎng)負(fù)責(zé)人員認(rèn)為可能不是商場(chǎng)的責(zé)任，但是顧客一定要商場(chǎng)道歉，商場(chǎng)負(fù)責(zé)人員可以說(shuō)：“真是不好意思，其實(shí)我應(yīng)該多跟你講幾遍的，這個(gè)商品若不按說(shuō)明書(shū)使用是很容易壞的?！边@種道歉很講究技巧，事實(shí)上是將責(zé)任推給了對(duì)方。
      如果需要在大事情上道歉，可以采取突然道歉的辦法。
      【案例】
      一對(duì)婆媳，婆婆是鄉(xiāng)下人，媳婦是都市女性，由于生活習(xí)慣的差異以及溝通困難，因此關(guān)系不太融洽。一次，婆婆來(lái)城里兒子家住，晚上臨睡覺(jué)時(shí)想吃夜宵，而媳婦不知道婆婆在鄉(xiāng)下有吃夜宵的習(xí)慣，于是洗澡之后就睡覺(jué)了，沒(méi)有給婆婆煮夜宵。第二天，婆婆就在自己兒子面前數(shù)落媳婦，被媳婦聽(tīng)見(jiàn)了，媳婦雖然也很生氣，但是當(dāng)機(jī)立斷，馬上就給婆婆跪下來(lái)了：“媽，我錯(cuò)了，我應(yīng)該給你煮夜宵?！逼牌疟贿@一跪嚇了一跳，沒(méi)有那么嚴(yán)重的事情，媳婦這種突如其來(lái)的道歉方式反而令婆婆感到不好意思了。于是，從此以后婆媳關(guān)系變得非常融洽。
      第三講 如何控制情緒（下）
      把對(duì)方情緒當(dāng)作假的（下）
      3.用轉(zhuǎn)換立足點(diǎn)的方式給對(duì)方以緩沖 道歉之后，要用轉(zhuǎn)換立足點(diǎn)的方式給對(duì)方以緩沖。
      【案例】
      一位臺(tái)灣管理學(xué)專家曾任中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)的國(guó)際新聞中心主任，下屬中有很多人都比自己年齡大，因此不把自己放在眼里，有一位下屬上班時(shí)間不專心工作，于是管理專家狠狠地把這位下屬責(zé)罵了一頓。但之后他非常擔(dān)心下屬被責(zé)罵之后，工作情緒會(huì)受到影響。第二天，被責(zé)罵的下屬看到管理專家桌上有一瓶某個(gè)品牌的補(bǔ)品，就說(shuō)：“主任你也是吃這個(gè)補(bǔ)品啊？”接著就開(kāi)始親切地與管理專家研究如何保養(yǎng)身體，兩個(gè)人變得好像兄弟一樣友好，情緒逐漸緩和，這就是轉(zhuǎn)換立足點(diǎn)，讓被責(zé)備的一方有一個(gè)緩沖。
      4.給對(duì)方一個(gè)借口
      給對(duì)方一個(gè)借口，讓對(duì)方有臺(tái)階可下，也能有效地控制情緒，避免沖突。
      【案例1】
      一個(gè)人在家里請(qǐng)客，陪客都已經(jīng)到齊而主客卻遲到了。大家等了很久肚子都很餓，正在這時(shí)，主客推門(mén)而入，主人立刻給對(duì)方一個(gè)“臺(tái)階”：“一定是路上塞車(chē)了吧？”這時(shí)，遲到的主客順應(yīng)主人所給的借口擺脫了尷尬的局面。這種情況下，遲到的人不應(yīng)該說(shuō)：“交通狀況很好，是我自己晚出門(mén)了?！?/p>
      【案例2】
      一個(gè)人乘計(jì)程車(chē)，發(fā)現(xiàn)計(jì)程車(chē)的表走得很快，覺(jué)得這輛計(jì)程車(chē)上的碼表一定被動(dòng)過(guò)手腳。于是很生氣，向司機(jī)問(wèn)個(gè)明白，發(fā)現(xiàn)司機(jī)面相兇狠，就馬上話題一轉(zhuǎn)：“我看你碼表有問(wèn)題，搞不好做碼表的騙你，現(xiàn)在做這種度量衡的人，都不老實(shí)，常在這里面動(dòng)手腳騙你，讓你蒙受不白之冤！”就這樣，兩個(gè)人一路走一路罵，罵做表的人。下車(chē)以后，乘客按照司機(jī)所開(kāi)的價(jià)錢(qián)付了車(chē)費(fèi)，并笑著說(shuō)道：“你以后找別人換一下碼表，不然你總是會(huì)被誣賴?！边@樣找一個(gè)臺(tái)階給對(duì)方下，避免麻煩，同時(shí)也暗示了對(duì)方，自己已經(jīng)看透這個(gè)詭計(jì)。
      （三）如何精確講出自己的感受
      一個(gè)人生氣并不一定非要通過(guò)拍桌子等激烈的肢體語(yǔ)言表現(xiàn)出來(lái)，而是可以十分理智地把自己的情緒講出來(lái)。理智與情緒相結(jié)合，就是精確地說(shuō)出自己的感受。
      【案例】
      小張今天對(duì)同事小王很生氣，然后就跟小王說(shuō)：“小王，如果不是我跟你很熟的話，你剛才那句話真的令我很生氣?！备鶕?jù)話語(yǔ)的邏輯判斷，小張沒(méi)生氣。但是小張事實(shí)上已經(jīng)很精確地表明自己生氣了。
      作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)下屬無(wú)論是夸獎(jiǎng)還是責(zé)備，一定要表現(xiàn)得非常準(zhǔn)確清楚。
      【案例】
      一天，某經(jīng)理對(duì)自己的下屬批評(píng)道：老王，你上班沒(méi)有一天準(zhǔn)時(shí)過(guò)！老王回話道：經(jīng)理，我這周的星期一和星期二就準(zhǔn)時(shí)了。被這么一回話，經(jīng)理就很為難了，若繼續(xù)對(duì)老王進(jìn)行批評(píng)，老王就會(huì)想：反正我準(zhǔn)時(shí)你也沒(méi)看到，再努力也沒(méi)有用。就可能自暴自棄。
      經(jīng)理正確的做法應(yīng)該是，準(zhǔn)確地表明自己的態(tài)度：老王，我注意到了，你除了這周星期
      一、星期二以外，其他工作日都至少遲到十分鐘，下星期你不要遲到了。這樣，老王無(wú)力反駁，也才會(huì)聽(tīng)得進(jìn)經(jīng)理的批評(píng)。
      沖突的引爆點(diǎn)
      沖突的發(fā)生，有三個(gè)引爆點(diǎn)：
      ? 第一個(gè)，行為。例如，與別人吵架：“你為什么搶我的車(chē)位！”；“你走路撞我一下也不道歉！”
      ? 第二個(gè)，態(tài)度。比如，猜忌、敵意：“你每次看我都是翻著眼睛看，你什么意思，你看不起我，是不是？”
      ? 第三個(gè)，資源、位置。資源、位置是客觀存在的，包括資源分配問(wèn)題，本位主義問(wèn)題。
      圖1-4 沖突的引爆點(diǎn)與延燒點(diǎn)
      第一個(gè)引爆點(diǎn)：資源、位置
      解決行為引爆的沖突應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：
      1.法律、教育、紀(jì)律的運(yùn)用
      社會(huì)靠法律來(lái)維護(hù)治安，公司靠紀(jì)律和教育保持文明的氣氛和樹(shù)立公司的良好形象。
      【案例】
      中國(guó)餐館的服務(wù)員一般說(shuō)話聲音很大，而在法國(guó)人的餐館里服務(wù)員的說(shuō)話聲音都比較小。原因在于：在中國(guó)的餐館里，人人說(shuō)話聲音都很大，如果服務(wù)員不大聲說(shuō)話，顧客就聽(tīng)不清楚；而在法國(guó)餐館里，每個(gè)人說(shuō)話聲音都比較小，因此，整體的氣氛就比較安靜，大家也就自覺(jué)地維持這種氛圍了。
      沖突最典型的表現(xiàn)形式是吵架。事實(shí)上，沖突不能靠吵架來(lái)解決，而只能越吵越激化。因此，在很多潛伏著沖突的情況下，作為當(dāng)事人應(yīng)該學(xué)會(huì)忍讓，增強(qiáng)自己的涵養(yǎng)性。例如，在別人讀了錯(cuò)別字或者讀錯(cuò)了某位名人的名字時(shí)，如果這種小錯(cuò)誤不會(huì)造成嚴(yán)重的后果，就可以選擇沉默。
      【案例】
      兩個(gè)人一起看一場(chǎng)電影，看完以后就A、B、C三個(gè)方面的問(wèn)題分別發(fā)表了看法。兩個(gè)人關(guān)于B和C的看法相同，而關(guān)于A的看法不同。這種情況下，從避免沖突的角度來(lái)講，兩者應(yīng)該只談看法相同的B和C兩方面的問(wèn)題，對(duì)于意見(jiàn)有分歧的A方面，最好避而不談。
      2.治標(biāo)與治本的取舍
      解決沖突的重要原則之一是先治標(biāo)再治本。例如，兩個(gè)人打架，警察把他們拉開(kāi)就是治標(biāo)，治標(biāo)的作用在于避免沖突蔓延和更加激化。人們常常犯一個(gè)錯(cuò)誤：一心想著標(biāo)本兼治，若不能立刻治本就干脆根本不治。事實(shí)上，運(yùn)用法律、規(guī)定和制度等首先治標(biāo)能防止沖突進(jìn)一步擴(kuò)大，不能因?yàn)闊o(wú)法立竿見(jiàn)影地從根本上解決問(wèn)題就對(duì)沖突置之不理。
      【案例】
      某公司員工強(qiáng)烈要求加薪，并且已經(jīng)罷工。這種問(wèn)題不可能一下子從根本上解決，正確的做法是：先讓罷工的員工回來(lái)工作，也就是先治標(biāo)。
      當(dāng)然，如果只治標(biāo)而不治本，那么沖突還會(huì)冒出來(lái)，因此，治標(biāo)過(guò)后還要進(jìn)一步考慮如何治本。
      3.沖突會(huì)擴(kuò)大：三個(gè)引爆點(diǎn)相互延燒 綜上所述，沖突的發(fā)生有引爆點(diǎn)和延燒點(diǎn)。一般來(lái)講，沖突有三個(gè)引爆點(diǎn)：第一，資源、位置。資源和位置的局限是客觀存在的，由此引發(fā)本位主義；第二，態(tài)度也會(huì)引發(fā)沖突。比如：猜忌、敵意等；第三，行為引爆點(diǎn)。行為是人與人之間產(chǎn)生沖突最直觀的表現(xiàn)。
      【案例】 某大學(xué)一名男生傍晚走出校園散步，看到路旁有一輛小汽車(chē)，車(chē)?yán)锩嬗幸粚?duì)男女親昵。那個(gè)男生感到很好奇，于是透過(guò)玻璃窗向里面看，突然門(mén)被從里面推開(kāi)，從車(chē)上怒氣沖沖地走出來(lái)的男子將這名男生打傷。這個(gè)沖突的引爆點(diǎn)就是行為而不是態(tài)度和資源分配問(wèn)題。
      第二個(gè)引爆點(diǎn)：態(tài)度
      一個(gè)人很難扭轉(zhuǎn)別人對(duì)自己根深蒂固的看法。古訓(xùn)有云：無(wú)以人廢言。然而，在現(xiàn)實(shí)生活中，常常會(huì)出現(xiàn)以人廢言的情況，因?yàn)橐坏╇p方形成根深蒂固的不良看法或者存有芥蒂，很多矛盾就很難化解了。
      因此，一個(gè)人要避免對(duì)方在態(tài)度上對(duì)自己有敵意，就要從態(tài)度上先檢查自己在哪些問(wèn)題上可能引起對(duì)方態(tài)度上的敵意或仇視。一般來(lái)講，每個(gè)人都有如下幾種基本需要是不能輕易侵犯的，否則很多沖突就會(huì)產(chǎn)生。
      1.生存的需要
      【案例】
      某管理學(xué)專家為一家公司員工上培訓(xùn)課，陪同的兩位部門(mén)經(jīng)理分別就生存需要的問(wèn)題談了自己的看法。甲說(shuō)：“公司可以少給我一些飯，但是不能不給，如果不給，就只能進(jìn)行革命了。”乙說(shuō)：“我自己吃自己的飯，不與別人爭(zhēng)名奪利。但是，如果別人的筷子伸到我的碗里我就不能容忍了?！?/p>
      公司改革經(jīng)常無(wú)法推行下去，原因就在于很多改革者不知不覺(jué)地把自己的“筷子”伸到了別人的飯碗中，侵害了別人的利益。所以在很多人看來(lái)，公司改革往往造成今是昨非的后果，使得一部分人的生存尊嚴(yán)受到挑戰(zhàn)。因此推動(dòng)公司改革需要堅(jiān)守一條原則：今是昨也是，即肯定今天的同時(shí)也肯定改革之前。改革是因?yàn)闀r(shí)代、環(huán)境和潮流在變，改革前的狀況不是不正確而是不適合新的形勢(shì)。
      【案例】
      一位研究員在會(huì)議上對(duì)研究所入學(xué)考試科目范圍提出修改議案，在議案的論證中采用了“改善的必要性”這一提法，所謂“改善的必要”就意味著對(duì)現(xiàn)行入學(xué)考試制度的否定，因此引起了部分與會(huì)者的強(qiáng)烈不滿。
      2.安定的需要
      人人都有安定的需要，破壞別人安定的需要，也就是使別人陷入一種不穩(wěn)定的境地。比如很多人不喜歡在賽跑的過(guò)程中被告知比賽規(guī)則改變了，那樣會(huì)感到無(wú)所適從。又如，婚姻能夠給處于婚姻關(guān)系的人一種安定感。
      【案例】
      有一個(gè)3歲的小孩喜歡在下午吃很多餅干，年輕的媽媽為了控制兒子吃餅干的數(shù)量以避免他晚飯食欲不佳，規(guī)定下午吃餅干不準(zhǔn)超過(guò)4片。而她在對(duì)兒子是這樣要求的：下午，只允許吃3片餅干，如果聽(tīng)話就可以多吃1片。多吃的1片對(duì)孩子來(lái)說(shuō)，既是一種緩沖也是一種要求的形式，避免了孩子在強(qiáng)硬的規(guī)定面前失去安定感。
      3.歸屬的需要
      人是社會(huì)的動(dòng)物，喜歡在圈圈里面，這樣才能有一種歸屬感。
      【案例】
      一位顧客在商場(chǎng)購(gòu)物時(shí)發(fā)現(xiàn)正在促銷(xiāo)的一款按摩椅很好，于是考慮買(mǎi)下來(lái)，這時(shí)促銷(xiāo)員拿著一個(gè)記下了很多預(yù)訂者名字的本子，讓他簽名以便訂貨。這時(shí)，該顧客就會(huì)感覺(jué)自己成為眾多預(yù)訂者之中的一員，而不是只有自己預(yù)訂這一款按摩椅，也就了有一種安全感。
      一個(gè)人在公司中，如果不能融合到任何的團(tuán)體和社團(tuán)中，那么就會(huì)失去一種歸屬感，從而不能很好地融入企業(yè)的文化中去。
      第三個(gè)引爆點(diǎn)：行為
      【案例】 一個(gè)藝術(shù)學(xué)院的兩個(gè)學(xué)生在演戲時(shí)為爭(zhēng)男主角而吵架，他們的老師從態(tài)度著手處理，試圖說(shuō)服其中做師兄的讓師弟一次，可是沒(méi)有解決沖突。
      轉(zhuǎn)而從資源分配的角度來(lái)考慮：男主角只有一個(gè)，因此沖突不能解決。于是決定將劇本做稍微調(diào)整。師兄飾演男主角，而因一場(chǎng)車(chē)禍毀容了，經(jīng)過(guò)手術(shù)以后完全變成了另一個(gè)人的模樣，手術(shù)后的男主角由師弟來(lái)扮演。這樣沖突就解決了。
      1.資源與位置的沖突會(huì)引爆本位主義
      在公司中，部門(mén)與部門(mén)之間存在本位主義和不同的意見(jiàn)。要解決這種沖突，必須首先研究這種沖突。中國(guó)人最大的問(wèn)題是假設(shè)天下一片和諧，四海升平，然而事實(shí)上處處都潛伏著沖突。
      在眾多的職業(yè)中，醫(yī)生是一種不求人的職業(yè)，即人際關(guān)系的好壞不會(huì)對(duì)事業(yè)的發(fā)展造成很大的影響。古人云：文人相輕。事實(shí)上，醫(yī)生之間也存在彼此輕視的現(xiàn)象，只是彼此還不至于造成沖突。
      經(jīng)濟(jì)學(xué)產(chǎn)生的一個(gè)重要原因是：資源稀少。所以，資源有限以及由此產(chǎn)生的本位主義都是客觀存在的。在市場(chǎng)交易中，賣(mài)方希望盡量把價(jià)格提高，而買(mǎi)方希望把價(jià)格降低，只要買(mǎi)賣(mài)關(guān)系存在，那么潛在的沖突就會(huì)存在。如果陷于公司內(nèi)部的某種沖突中，只有徹底離開(kāi)該公司，才能夠徹底擺脫該公司的內(nèi)部沖突，正所謂：“也無(wú)風(fēng)雨也無(wú)情”。
      在臺(tái)灣的公司中，工會(huì)理事長(zhǎng)是一個(gè)很重要的崗位，比如在勞資談判中，工會(huì)理事長(zhǎng)扮演著重要的角色，公司的高級(jí)管理者也會(huì)對(duì)他們?nèi)套屓?，如果一位工?huì)理事長(zhǎng)不能與公司的管理層融洽相處，就可能會(huì)被升級(jí)，變成公司管理層中的一員，脫離工會(huì)，從而不具備勞資談判等相關(guān)權(quán)利，這就是所謂：“換邊”，“換邊”是公司內(nèi)部存在本位主義的一種表現(xiàn)。因此，公司內(nèi)部由資源有限而引發(fā)的本位主義是客觀存在的。
      西方管理學(xué)中有一句名言：“你坐在哪里就決定了你站在哪里?！?要解決沖突，首先應(yīng)該在主觀上察知沖突和了解沖突。
      第四講 談判溝通的問(wèn)
      如何發(fā)問(wèn)
      本講提到的發(fā)問(wèn)的技巧，是對(duì)真問(wèn)題而言的。事實(shí)上，在人們的日常生活的發(fā)問(wèn)中，很多是假問(wèn)題。所謂的假問(wèn)題，就是并不真正需要對(duì)方的答案，而只是為了表示友好或轉(zhuǎn)移對(duì)方的注意力。
      假問(wèn)題有很多種，有的是中國(guó)所獨(dú)有的。
      【案例】
      中國(guó)人平時(shí)打招呼，在飯館碰到朋友就說(shuō)：“來(lái)吃飯呀？”如果在百貨公司碰到友人就說(shuō)：“來(lái)買(mǎi)東西??？”這些都是不需要對(duì)方提供答案就已經(jīng)明了的假問(wèn)題，只是出于禮貌友好地一問(wèn)而已。
      假問(wèn)題有的時(shí)候也會(huì)產(chǎn)生誤會(huì)。
      【案例】
      一位教授上午講完課后，就去學(xué)校附近的博物館參觀去了，下午上課之前回到學(xué)校，在校門(mén)口執(zhí)勤的保安與教授打招呼問(wèn)：“劉教授沒(méi)有課啊？”教授以為保安問(wèn)的是真問(wèn)題，于是解釋了一番：“不是沒(méi)課，還有一堂課，但是我剛剛?cè)タ纯凑褂[，很棒，你下次有機(jī)會(huì)應(yīng)該去看看。”沒(méi)想到話沒(méi)講完保安就走開(kāi)了，去檢查別人的通行證去了。
      有的假問(wèn)題，是全世界都存在的。
      【案例】
      一位漂亮女孩在商場(chǎng)的窗前避雨，有位男士過(guò)來(lái)搭訕：“哎，奇怪剛才早上天氣好好的，怎么下午忽然下起雨來(lái)了？”這種問(wèn)題并不需要對(duì)方給出答案。女孩若細(xì)致地解釋給男士：“高氣壓低氣壓冷風(fēng)過(guò)境……”，那么就顯得很滑稽了。
      圖3-1 發(fā)問(wèn)的技巧
      （一）如何發(fā)問(wèn)才不會(huì)讓對(duì)方焦慮 人常常會(huì)有焦慮的情緒，社會(huì)關(guān)系復(fù)雜，很多問(wèn)題不能亂答，萬(wàn)一問(wèn)題后面有什么陰謀，后果可能會(huì)損害自己的形象。
      【案例1】
      有的同事之間的交往非常復(fù)雜。比如兩個(gè)人之間平時(shí)沒(méi)有什么交流，一天，甲穿上了新買(mǎi)的西服，乙一反平時(shí)冷漠的常態(tài)，很熱情地夸獎(jiǎng)甲的衣服，并問(wèn)是在哪里買(mǎi)的。那么甲就會(huì)感到非常緊張，懷疑是公司有人虧空公款，乙調(diào)查每個(gè)人的消費(fèi)行為。
      【案例2】
      某大學(xué)教授兼任基金會(huì)總干事突然接到學(xué)校系主任的電話：“聽(tīng)說(shuō)你那個(gè)總干事辦公室很漂亮?！苯淌诤芤苫螅詾槭窍抵魅斡X(jué)得自己在學(xué)校不務(wù)正業(yè)。然而實(shí)際上，系主任可能只是想詢問(wèn)一下辦公室用具該如何臵備更好。
      在談判時(shí)候，要消除對(duì)方的焦慮，就應(yīng)該先將發(fā)問(wèn)的目的給對(duì)方講明白，避免對(duì)方不必要的胡亂猜疑。
      （二）什么是“漏斗式”的三段發(fā)問(wèn) 發(fā)問(wèn)的時(shí)候，問(wèn)題不能提得太具體。如果太具體，對(duì)方就會(huì)不知道你發(fā)問(wèn)的目的是什么，從而產(chǎn)生害怕心理。
      【案例】
      甲給乙打電話，響了10聲沒(méi)有人接，于是掛斷重新打第二遍，這一次乙接電話了，并問(wèn)甲：“剛才的電話是你打的嗎？”甲矢口否認(rèn)，因?yàn)榧撞恢酪覄偛旁诟墒裁?，是什么心情。如果乙正在洗澡或者睡覺(jué)，那么剛才的電話必然引起了乙的不愉快，因此，乙的問(wèn)題使甲不得不謹(jǐn)慎回答。
      有時(shí)候問(wèn)題太具體，也會(huì)使得對(duì)方過(guò)度反應(yīng)。
      【案例】
      張三經(jīng)常星期天來(lái)加班，遭到李四閑言閑語(yǔ)的刺激，認(rèn)為張三在巴結(jié)上司，這給張三造成很大壓力。第二次輪到李四加班，李四不曉得星期天公司附近的餐廳是否營(yíng)業(yè)，于是想問(wèn)張三星期天餐廳是否營(yíng)業(yè)，不料話一出口，就引起張三的強(qiáng)烈反駁。
      要避免發(fā)問(wèn)引起別人害怕甚至于過(guò)度反應(yīng)，一種有效的做法就是漏斗式發(fā)問(wèn)。
      【案例】
      甲問(wèn)乙：“昨天下午你有沒(méi)有來(lái)辦公室？”這個(gè)問(wèn)題太具體，乙可能會(huì)不敢回答，所以該問(wèn)題前面要加一個(gè)頭：“昨天星期天，你有沒(méi)有去哪里啊？”乙就會(huì)很自然地把自己昨天的行程說(shuō)出來(lái)。然后，甲就可以把自己想問(wèn)的問(wèn)題對(duì)乙說(shuō)出：“你昨天來(lái)辦公室看到我桌子上有一個(gè)本子嗎？”
      【案例】
      甲和上司一起看電影，看完以后，老板問(wèn)甲：“感覺(jué)如何？”甲無(wú)法猜出上司是否覺(jué)得這部電影好看，這時(shí)，甲可以采取聰明的回答方式：“這部電影沒(méi)有我想像的好看?！?/p>
      （三）如何避免用“為什么”三個(gè)字去問(wèn)“為什么”
      用“為什么”三個(gè)字去求得一個(gè)答案，一方面會(huì)給人以咄咄逼人的感覺(jué)，從而產(chǎn)生抵觸心理。另一方面，會(huì)顯示出自己的無(wú)知。因此，要盡可能地避免用“為什么”三個(gè)字去問(wèn)“為什么”。
      【案例】
      一個(gè)人問(wèn)一位談判專家：“你這么忙地教談判，到底為什么？”這種提問(wèn)會(huì)令被問(wèn)者覺(jué)得：發(fā)問(wèn)者認(rèn)為我做的事情是很沒(méi)有意義的事情。所以，發(fā)問(wèn)者應(yīng)該避免直接問(wèn)“為什么”，最好這樣提問(wèn)：“你這么忙地教談判，感到最欣慰的是什么？”
      （四）不能給對(duì)方“最后通牒”時(shí)，如何給人家一個(gè)“選擇” 發(fā)問(wèn)的時(shí)候，不要讓對(duì)方有被強(qiáng)迫的感覺(jué)。
      【案例】
      秘書(shū)接電話的方式有三種，第一種：“請(qǐng)問(wèn)你哪里？”第二種：“我能不能請(qǐng)問(wèn)你哪里？”第三種：“我能不能告訴王經(jīng)理你是哪個(gè)公司？”
      大家往往認(rèn)為第三種比較有禮貌，事實(shí)上不僅如此。第一種問(wèn)法講話可能非常好聽(tīng)，也很有禮貌，可是整個(gè)問(wèn)題沒(méi)有給對(duì)方一個(gè)選擇；第二種問(wèn)法回答不回答，是你的選擇；第三種方式更好，起碼提到王經(jīng)理，同時(shí)也不給對(duì)方強(qiáng)迫的感覺(jué)。
      當(dāng)事情緊急時(shí)，也不要給對(duì)方以“最后通牒”的感覺(jué)，而是可以采用給對(duì)方提供“選擇”的辦法來(lái)達(dá)到自己的目的。
      【案例】
      某公司內(nèi)部刊物的編輯向總經(jīng)理約稿，刊物的期限到了，可是總經(jīng)理的稿子還沒(méi)有來(lái)，該如何催稿呢？ 第一種是：“報(bào)告總經(jīng)理，你稿子一定要來(lái)，不然我開(kāi)天窗了?！边@樣很容易遭到總經(jīng)理的反感。第二種是：“報(bào)告總經(jīng)理，我們那個(gè)稿子期限到了，您寫(xiě)還是不寫(xiě)呢？”這樣，總經(jīng)理可能趁機(jī)說(shuō)：“那我就不寫(xiě)了，太忙了?！?/p>
      所以，不能讓總經(jīng)理的稿子跑掉，又保證自己不會(huì)引起總經(jīng)理反感的辦法是第三種，給他一個(gè)選擇：“報(bào)告總經(jīng)理，我們的這個(gè)稿子期限到了，大家都期盼著看您的稿子，您說(shuō)我們今天就去拿呢，還是下星期三再去一趟?！?/p>
      第五講 談判溝通的聽(tīng)與說(shuō)
      如何聽(tīng)懂對(duì)方講話
      圖3-2 如何才能聽(tīng)懂對(duì)方講話
      （一）圖3-3 如何才能聽(tīng)懂對(duì)方講話
      （二）（一）如何引蛇出動(dòng)
      讓別人講話，有兩種有效的方法。第一，用冷場(chǎng)開(kāi)闔；第二，主動(dòng)發(fā)言引蛇出洞。
      【案例】
      員工老王工作出現(xiàn)了問(wèn)題，經(jīng)理找老王談話，可是老王不善言辭，不肯講話。于是經(jīng)理對(duì)老王說(shuō)：“老王，你不講也沒(méi)關(guān)系，我先講，如果我有什么地方講的不對(duì)了，你告訴我?！庇米约旱脑捰|動(dòng)老王的興趣點(diǎn)。
      （二）如何用“嘴巴”聽(tīng)，而不是用“耳朵"聽(tīng)
      在談判的時(shí)候，尤其在公司內(nèi)部，解決沖突的方法不是要封住對(duì)方的口，而是要賺取對(duì)方的心。封對(duì)方的口，是用“耳朵”去聽(tīng)，而要賺得對(duì)方的心，就需要用“嘴巴”去聽(tīng)。用嘴巴聽(tīng)才能找到對(duì)方真正的關(guān)切點(diǎn)，然后才能夠?qū)ΠY下藥。
      因此，談判時(shí)，對(duì)對(duì)方的發(fā)言，談判者要仔細(xì)聆聽(tīng)，抓住對(duì)方的形容詞或者情緒。
      【案例】
      我國(guó)外交部長(zhǎng)與美國(guó)人談判之后，某記者采訪部長(zhǎng)：“請(qǐng)問(wèn)部長(zhǎng)，能否就今天中美貿(mào)易談判做個(gè)評(píng)論？”這句話不痛不癢，部長(zhǎng)可能說(shuō)：“不予臵評(píng)”就完了。可是如果觸碰對(duì)方的感情，就不同了：“部長(zhǎng)，您的表情看起來(lái)非常不好，是不是談判一無(wú)所獲。”這樣部長(zhǎng)就會(huì)受到刺激侃侃而談。
      在對(duì)話的過(guò)程中，對(duì)方諸如“沮喪、難過(guò)、生氣”這類形容詞，談判者一定要抓住，并將其重復(fù)，然后像剝洋蔥一樣層層深剝，從而了解對(duì)方真正的關(guān)切點(diǎn)在哪里。
      【案例】
      某主管與下屬談工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，下屬說(shuō)：“對(duì)這個(gè)問(wèn)題我感到非常沮喪?！敝T如此類的會(huì)涉及到講話者情緒的言辭，都是了解對(duì)方的關(guān)鍵點(diǎn)。
      圖3-4 什么是積極的聽(tīng)
      （三）如何運(yùn)用“冷場(chǎng)”作為機(jī)關(guān) 由于對(duì)方表述等原因，當(dāng)對(duì)方把話講出來(lái)后，自己可能還是不清楚對(duì)方表達(dá)的真正意思是什么。這個(gè)時(shí)候，就不能再直接去問(wèn)對(duì)方所要表達(dá)的意思，否則會(huì)讓對(duì)方感覺(jué)自己沒(méi)有在認(rèn)真聽(tīng)其講話。但也不能假設(shè)自己都清楚了。這個(gè)時(shí)候就應(yīng)該采用“冷場(chǎng)”的方式來(lái)畫(huà)龍點(diǎn)睛。
      （四）如何真正聽(tīng)出對(duì)方話里面的重點(diǎn)
      1.聽(tīng)第二次再做筆記
      聽(tīng)第二次再做筆記，這一點(diǎn)也非常重要。
      【案例】
      在會(huì)議上，向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作或陳述自己的工作計(jì)劃時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)憑直覺(jué)確定重點(diǎn)來(lái)做筆記。這時(shí)，發(fā)言者如果總是視領(lǐng)導(dǎo)是否做筆記來(lái)確定所講內(nèi)容的詳略，那么就是被人牽著鼻子走了。常常該講的不講，不該講的詳細(xì)講，比重失衡。同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)，在聽(tīng)取下屬報(bào)告時(shí)應(yīng)該抓住重點(diǎn)做筆記，如果沒(méi)有聽(tīng)清楚可以要求再講一遍。
      2.不要假設(shè)什么都知道
      不要假設(shè)什么都知道，一件事，每一個(gè)人知道的都可能只是部分。如果每一個(gè)人，把同樣的故事講一遍，就能交叉見(jiàn)證，從而將問(wèn)題顯現(xiàn)出來(lái)。
      【案例】
      《漢武大帝》這部電視劇中有一段是漢武帝與衛(wèi)青在下棋，每當(dāng)漢武帝說(shuō)：“我又布了一招?！毙l(wèi)青就會(huì)回答說(shuō)：“臣明白?！睗h武帝臉色一變說(shuō)：“你都明白了，我跟誰(shuí)下棋去？”把棋盤(pán)一掀就走了。
      如何讓自己更有說(shuō)服力（上）
      圖3-5 怎樣才能把意見(jiàn)表達(dá)清楚
      （一）說(shuō)服的時(shí)候該注意什么
      1.要有重點(diǎn)
      講話要有重點(diǎn)，這非常重要。如果講話太多，又沒(méi)有重點(diǎn)，就不能清晰地將自己的想法傳達(dá)給對(duì)方。
      講話的重點(diǎn)，不是在講話的開(kāi)始，就是在講話的結(jié)尾。如果對(duì)方對(duì)這件事有了一定的了解，可以在講話的開(kāi)始就把重點(diǎn)展示出來(lái)。如果對(duì)方對(duì)這件事不是很熟悉，可以在前面先鋪墊解釋一番，最后將重點(diǎn)講出來(lái)。
      2.要有證據(jù)
      談判者在談判的過(guò)程中，要用證據(jù)去表明自己的立場(chǎng)。證據(jù)是商業(yè)談判中的“柱子”，如果沒(méi)有柱子的支撐，談判建立的關(guān)系就很容易崩塌。比如，在產(chǎn)品交易的談判中，為了使自己的產(chǎn)品能賣(mài)出更高的價(jià)錢(qián)，就必須提供產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)前景的相關(guān)數(shù)據(jù)，否則就是漫天要價(jià)，不可能讓對(duì)方信服。
      3.不要想當(dāng)然
      不要想當(dāng)然，認(rèn)為對(duì)方什么都知道。在談判過(guò)程中，要以對(duì)方“不知道”為前提，把事情清楚地告訴對(duì)方，以避免不必要的麻煩。
      4.文言文與白話文的運(yùn)用 所謂文言文與白話文的運(yùn)用，指的是有時(shí)候要把話說(shuō)明白，而有時(shí)候則可以把話講得模棱兩可，點(diǎn)到為止，彼此心照不宣。
      【案例1】
      張經(jīng)理的一個(gè)下屬小王是本公司董事長(zhǎng)的兒子。一天，小王問(wèn)經(jīng)理：“我可不可以出國(guó)開(kāi)會(huì)？我問(wèn)過(guò)我爸了，我爸說(shuō)可以，不過(guò)他說(shuō)要我先請(qǐng)示你?！毙⊥醯脑捖?tīng)起來(lái)公私分明，可是張經(jīng)理不想讓他去，可以這樣說(shuō)：“你如果覺(jué)得真的很有必要的話，你就去吧?！?/p>
      【案例2】
      蔣經(jīng)國(guó)在臺(tái)灣當(dāng)政的時(shí)候，有一次去巡視臺(tái)灣的南投，當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)村長(zhǎng)看到蔣經(jīng)國(guó)，就向蔣經(jīng)國(guó)請(qǐng)示，說(shuō)當(dāng)?shù)亟煌ǚ浅２环奖?，政府能否撥款修個(gè)橋。
      蔣經(jīng)國(guó)聽(tīng)了，說(shuō)自己地位雖然高，可是這是地方自治事項(xiàng)，自己也沒(méi)權(quán)干涉。但是如果按照正當(dāng)?shù)捏w制程序，錢(qián)撥下來(lái)，橋修好了，自己倒是很樂(lè)意為橋取個(gè)名字。然后又說(shuō)，今天既然來(lái)了，那就先把名字取好。于是大筆一揮，把橋名寫(xiě)出來(lái)了。地方官員一看，既然經(jīng)國(guó)先生都為橋題名了，于是就趕快把錢(qián)給撥下來(lái)了。
      5.不要找人傳話 找人傳話的做法不可取，因?yàn)閭髟挼倪^(guò)程中，可能會(huì)出現(xiàn)“失真”現(xiàn)象，從而把原本要表達(dá)的意思給曲解了。
      【案例】
      某經(jīng)理辦事回到辦公室，被秘書(shū)告知某位客戶今天打電話極其不禮貌、不客氣。這時(shí)，該經(jīng)理應(yīng)該盡力克制自己，不可聽(tīng)信秘書(shū)的一面之詞，或許秘書(shū)錯(cuò)誤地領(lǐng)會(huì)了客戶的意思。否則，可能會(huì)造成無(wú)法收拾的后果。
      第六講 如何讓自己更有說(shuō)服力
      如何讓自己更有說(shuō)服力（下）
      （二）好事vs.壞事：不同信息該如何排列
      （圖一）
      （圖二）
      （圖三）
      （圖四）
      （圖五）
      圖3-6 講話的順序
      【圖解】
      上面框里，有A、B、C、D、E、F、G七個(gè)信息，信息的不同排列會(huì)導(dǎo)致不同的談判結(jié)果。
      1.好消息與壞消息
      一般來(lái)講，第一步選擇先講好消息，然后接著講壞消息。如果壞消息先講了，那么好消息的效果就會(huì)大打折扣。如果把壞消息擺到最后講，那也過(guò)于矯情，沒(méi)有實(shí)際用處。講壞消息的時(shí)候要注意方式、方法，要用階段性的方法把壞消息講出來(lái)，以避免壞消息對(duì)對(duì)方過(guò)于強(qiáng)烈的沖擊。
      【案例】
      某工廠一位員工出了工傷意外，不幸去世。作為廠領(lǐng)導(dǎo)該如何通知死者家屬這一噩耗呢？ 如果說(shuō)：“你先生（或你兒子）已經(jīng)不幸殉職了?！彼勒呒覍倏赡軙?huì)承受不了。所以通常有一個(gè)方法，就是稍微緩沖一下：“您的丈夫出了事情，非常嚴(yán)重。但請(qǐng)你放心，現(xiàn)在正在急救，”過(guò)一段時(shí)間再通知對(duì)方：“搶救無(wú)效。”
      2.長(zhǎng)程的構(gòu)想
      第三步，要講長(zhǎng)程的構(gòu)想。長(zhǎng)程的構(gòu)想一般都不會(huì)引起沖突，其目的是稀釋壞消息給對(duì)方帶來(lái)的不安情緒。
      【案例】
      某運(yùn)輸公司一艘船沉了，而貨沒(méi)有運(yùn)到，該公司總經(jīng)理很緊張。事實(shí)上，“塞翁失馬，焉知非?！保撨\(yùn)輸公司應(yīng)該描繪一個(gè)更大的愿景給對(duì)方，以緩和稀釋對(duì)方的情緒，讓其有所期待。
      3.技術(shù)性的細(xì)節(jié)問(wèn)題
      技術(shù)性的細(xì)節(jié)問(wèn)題，這個(gè)部分就是把對(duì)方的情緒再拉回來(lái)。因?yàn)閯倓傉劻嗽妇暗膯?wèn)題，對(duì)方可能還在憧憬之中。這時(shí)就要適時(shí)轉(zhuǎn)變?cè)掝}，例如，討論“車(chē)子要怎么運(yùn)，物流要怎么走，電腦要如何裝置”等這些細(xì)節(jié)問(wèn)題。
      4.敏感的問(wèn)題
      然后再觸及敏感的問(wèn)題。在談判的過(guò)程中，有些問(wèn)題很難達(dá)成協(xié)議，這類問(wèn)題就會(huì)顯得很敏感。面對(duì)這些敏感問(wèn)題，如果雙方避而不談，大家都會(huì)感覺(jué)不大自在?？墒?，如果現(xiàn)在馬上談，又可能解決不了。因此，通常的做法是雙方點(diǎn)一下過(guò)去，以后再談。這樣，敏感問(wèn)題既可以先擱置，同時(shí)也表示雙方?jīng)]有回避問(wèn)題。
      【案例】
      小張代表公司出去談判。對(duì)于的敏感問(wèn)題，小張?jiān)谡勁械倪^(guò)程中，只是簡(jiǎn)單提到：“王先生，坦白講，上次你們公司交貨延遲的問(wèn)題是比較嚴(yán)重的。當(dāng)然，這個(gè)不重要，這都可以解決。我們后面再談，現(xiàn)在先談別的。”
      5.必須獲得他同意的項(xiàng)目
      必須獲得他同意的項(xiàng)目是個(gè)不太難的問(wèn)題。
      【案例】
      甲乙雙方談判，結(jié)果未能達(dá)成協(xié)議。這時(shí)，談判一方可以對(duì)另一方說(shuō)：“雖然暫時(shí)沒(méi)達(dá)成共識(shí)，但是經(jīng)過(guò)這段時(shí)間的溝通，我們對(duì)彼此的立場(chǎng)都更清楚了，我相信再給我們一點(diǎn)時(shí)間，一定能找到一個(gè)大家都能接受的方案，下星期三下午兩點(diǎn)我們?cè)僬勔幌氯绾?？?/p>
      6.必須馬上采取行動(dòng)的項(xiàng)目
      最后一個(gè)就是必須馬上采取行動(dòng)的項(xiàng)目。之所以放在最后來(lái)談是因?yàn)檫@樣對(duì)方才會(huì)記得。
      談判者不是每次談判都有七個(gè)信息，但是基本的談判邏輯需要遵守這樣的順序：好的——壞的——大的——落實(shí)——稀釋——收尾。
      （三）擔(dān)任發(fā)言人對(duì)外發(fā)言時(shí)，有什么基本守則   1.主動(dòng)發(fā)言，引導(dǎo)媒體
      面對(duì)媒體，作為發(fā)言人要主動(dòng)發(fā)言，積極引導(dǎo)。如果媒體得不到他們想知道的信息，就會(huì)胡亂猜測(cè)，瞎編亂寫(xiě)，這樣會(huì)給公司形象帶來(lái)不良的影響。例如，公司如果發(fā)生了重大的變故，引起了各方廣泛關(guān)注，那么公司應(yīng)及時(shí)進(jìn)行新聞發(fā)布，對(duì)媒體關(guān)心的問(wèn)題，做出解釋與澄清，將輿論向自己有利的方向引導(dǎo)。
      2.隔絕危機(jī)
      任何一個(gè)危機(jī)處理或?qū)ν鉁贤ǎ钆碌木褪俏C(jī)一個(gè)接一個(gè)。要避免這樣的情況發(fā)生，就應(yīng)該預(yù)先對(duì)危機(jī)進(jìn)行隔絕，不要讓下一個(gè)危機(jī)緊接著發(fā)生。
      【案例】
      某礦泉水公司最近出現(xiàn)了紕漏，它所生產(chǎn)的礦泉水被發(fā)現(xiàn)含有棉絮，而此危機(jī)沒(méi)有得到及時(shí)有效的處理。記者打電話來(lái)詢問(wèn)具體情況，恰好是張三接的電話。記者問(wèn)：“張先生，你對(duì)礦泉水里發(fā)現(xiàn)棉絮一事有什么看法？”張三可能講：“你講的事情，我不大了解，不過(guò)你既然打來(lái)了，我順便再跟你講另外一件事，我們公司還有一件不光彩的事……”，結(jié)果必然會(huì)被上級(jí)知曉，張三的下場(chǎng)可想而知。所以，為了避免記者打電話來(lái)，公司一定要控制主動(dòng)發(fā)言。可見(jiàn)，隔絕危機(jī)是很重要的。
      3.簡(jiǎn)潔一致
      對(duì)外講話，如果要對(duì)某件事情做出解釋，要注意避免列舉過(guò)多的理由。理由太多，就容易出現(xiàn)解釋前后不一致的現(xiàn)象，從而讓對(duì)方對(duì)理由的可信度提出質(zhì)疑。因此，發(fā)言人在對(duì)外解釋的時(shí)候要簡(jiǎn)潔一致，只要講一個(gè)理由就行，防止出錯(cuò)。
      4.人比事情有趣
      人們對(duì)人物的關(guān)心通常要大于對(duì)事件的關(guān)心。例如報(bào)紙報(bào)道某項(xiàng)制度的改革，除了專業(yè)人士關(guān)注一下外，普通市民對(duì)此感興趣的就會(huì)很少?？墒侨绻麍?bào)紙報(bào)道某某明星的八卦新聞，關(guān)注的人就會(huì)很多。
      【案例】
      幾年前，美國(guó)聯(lián)合碳化公司在印度由于漏氣造成當(dāng)?shù)刂卮蟮娜藛T傷亡，聯(lián)合化公司總經(jīng)理到印度去處理，不是去辯護(hù)而是表示自己非常關(guān)切，他本身的言行就已經(jīng)成為記者和世人關(guān)注的焦點(diǎn)。
      5.掌握議題的詮釋權(quán)
      議題詮釋權(quán)不但在談判的時(shí)候很重要，在對(duì)外發(fā)言的時(shí)候也同樣重要。
      首先，要將事情合理定位。比如，事情是勞資問(wèn)題、福利問(wèn)題，還是其他別的問(wèn)題。其次，定位好以后，按照自己的邏輯將議題對(duì)外詮釋清楚。公司發(fā)生不良狀況，應(yīng)該及早派遣發(fā)言人向外界公布立場(chǎng)，同時(shí)也應(yīng)該積極向客戶以及政府部門(mén)做出解釋，以掌握主動(dòng)權(quán)。
      第七講 上級(jí)與屬下的談判技巧（上）
      下屬如何以退為進(jìn)（上）
      （一）如何向上級(jí)提出自己的要求
      下級(jí)與上級(jí)談判，要遵守一些特定的禮數(shù)。
      【案例】
      某公司A部門(mén)主管是個(gè)普通職員，要請(qǐng)B部門(mén)的主管—一個(gè)經(jīng)理，為自己提供一個(gè)重要材料，并且需要有一個(gè)期限。但是，礙于職位的高低，A部門(mén)主管不應(yīng)要求B部門(mén)主管一定要在某一期限內(nèi)提供所需資料。所以A部門(mén)主管只能這樣說(shuō)：“我們可不可以期待，星期三可以拿到？”而絕對(duì)不可以說(shuō)：“王經(jīng)理，您準(zhǔn)備資料的期限是星期三?！逼谙夼c期待，一字之差含義相差很遠(yuǎn)，所以，談判中要留意小節(jié)。
      圖4-1 如何與上級(jí)談判
      （一）圖4-2 如何與上級(jí)談判
      （二）下級(jí)與上級(jí)談判，不管多高的上級(jí)，一定要維護(hù)上級(jí)的面子。該有的禮貌都要有。尤其是上級(jí)對(duì)自己有猜忌、不滿意的情況下，注意小節(jié)顯得更為重要。否則，稍有不慎就會(huì)引出很多不必要的麻煩。
      （二）加薪、調(diào)職該怎么談
      下級(jí)跟上級(jí)溝通，要加薪或者調(diào)職的時(shí)候，一定要開(kāi)高走低。開(kāi)高的目的是點(diǎn)出自己的需要與期望，同時(shí)為自己留下一個(gè)讓步和回旋的空間。
      【案例1】
      上司一般不會(huì)給員工主動(dòng)加薪。員工向上司提出加薪時(shí)首先要說(shuō)為什么要求加薪，然后要注意說(shuō)話的技巧。通常情況下如果要求加100元，而老板一定不會(huì)給100元。以弱對(duì)強(qiáng)，要能夠開(kāi)得高，但是開(kāi)得高不一定得到的就高，上司也許只給70元，你就可以說(shuō)：“好，沒(méi)關(guān)系，雖然我需要100元，但是既然公司有難處，70元我也可以接受。”
      【案例2】
      一個(gè)留美學(xué)者被上海一家公司聘請(qǐng)，問(wèn)他要什么條件，學(xué)者說(shuō)要高薪，要一個(gè)配備秘書(shū)的專署辦公室以及車(chē)子和房子。這樣一次講出來(lái)要求的東西，他知道總經(jīng)理一定不會(huì)全部滿足。他只是表示自己有這些需要，以便給自己將來(lái)再次提出要求埋下伏筆。結(jié)果，總經(jīng)理只答應(yīng)給他辦公室和高薪，至于車(chē)子、房子暫時(shí)還不能滿足。留美學(xué)者笑著說(shuō)：“沒(méi)有關(guān)系，我可以先租房住，但您應(yīng)該知道，我還有其他需求?！?/p>
      （三）如何舍面子取里子 在中國(guó)人的公司里，老板很重視面子。要是下級(jí)沒(méi)有給他面子，老板會(huì)感覺(jué)自己的權(quán)威受到了挑戰(zhàn)，從而想方設(shè)法讓下屬難堪。
      因此，作為下級(jí)，需要在上級(jí)利益與自己的利益中間尋求一個(gè)平衡點(diǎn)。
      【案例】
      一位大學(xué)教授受聘于某大企業(yè)做兼職，雙方協(xié)商下午17點(diǎn)以前是學(xué)校的教員，17點(diǎn)以后是屬于公司的員工。一天下午公司董事長(zhǎng)給教授打來(lái)電話說(shuō)：公司15點(diǎn)開(kāi)會(huì)，希望準(zhǔn)時(shí)參加。教授碰巧有課，也考慮到自己的原則不能破壞，否則以后17點(diǎn)之前屬于學(xué)校的規(guī)定就失效了，于是拒絕參加會(huì)議，使董事長(zhǎng)很生氣。
      第二天，教授來(lái)到公司，向一位資深的副總咨詢?cè)撊绾谓鉀Q這個(gè)問(wèn)題。副總告訴他：“你應(yīng)該答應(yīng)董事長(zhǎng)的。你不答應(yīng)說(shuō)明你不給對(duì)方面子。答應(yīng)以后，可以在快到3點(diǎn)的時(shí)候再打電話對(duì)他秘書(shū)講，你想盡辦法調(diào)課，但是沒(méi)調(diào)成?！?/p>
      （四）如何讓上級(jí)“敢”輸給自己
      1.給上級(jí)臺(tái)階下
      讓上級(jí)“敢”輸，這對(duì)下級(jí)來(lái)說(shuō)，非常重要。
      下級(jí)要讓上級(jí)“敢”輸給自己，就需要給上級(jí)一個(gè)可下的臺(tái)階，避免上級(jí)難堪。由于不同公司之間企業(yè)文化等方面存在差異，因此，如何選擇臺(tái)階要根據(jù)公司的具體情況而定。
      【案例1】
      A公司收購(gòu)B公司，A、B兩家公司又從一個(gè)美商公司聘請(qǐng)了一個(gè)總經(jīng)理來(lái)新的公司。A公司收購(gòu)B公司后，B公司的人都走了，只剩下一個(gè)財(cái)務(wù)長(zhǎng)，財(cái)務(wù)長(zhǎng)是B公司的，這位前朝遺老不曉得自己在新朝里有多少講話的分量。有一次，總經(jīng)理帶著這位財(cái)務(wù)長(zhǎng)出去談判，談判進(jìn)行得不錯(cuò)。在兩個(gè)星期以后的內(nèi)部會(huì)議上，財(cái)務(wù)長(zhǎng)報(bào)告總經(jīng)理：“坦白講，兩個(gè)星期以前的談判沒(méi)有談好，有些東西其實(shí)可以談得更好?！笨偨?jīng)理很生氣：“為什么當(dāng)場(chǎng)不講呢？ ”
      問(wèn)題出在總經(jīng)理是美國(guó)人的思維方式，而中國(guó)人非常重視的是：出去要護(hù)著上級(jí)的面子。如果在公司里沒(méi)有開(kāi)過(guò)會(huì)就把財(cái)務(wù)長(zhǎng)帶出去，財(cái)務(wù)長(zhǎng)怎么可能在別人的面前指責(zé)總經(jīng)理談得不對(duì)？這第一個(gè)是文化的問(wèn)題；第二，財(cái)務(wù)長(zhǎng)是前朝遺老，他并不知道自己到底有多少發(fā)言分量。
      【案例2】
      一個(gè)經(jīng)理的女秘書(shū)已經(jīng)約了男朋友下班以后一起去看電影。偏偏在四點(diǎn)五十分時(shí)，經(jīng)理拿了一大疊文件走過(guò)來(lái)說(shuō)：“有一個(gè)客戶明天早上九點(diǎn)要來(lái)拜訪，需要你準(zhǔn)備這些數(shù)據(jù)?！边@些資料要準(zhǔn)備好，當(dāng)晚的約會(huì)一定得取消。而經(jīng)理又經(jīng)常在臨下班前丟下一份文件讓秘書(shū)加班，這種情況下女秘書(shū)該怎么做？
      第八講 上級(jí)與屬下的談判技巧（下）
      下屬如何以退為進(jìn)（下）
      2.解決辦法
      ?傳統(tǒng)的中國(guó)女性，犧牲自己的權(quán)益，答應(yīng)老板的要求。
      ?時(shí)代女性，犧牲老板的權(quán)益。例如，女秘書(shū)可以說(shuō)“根據(jù)相關(guān)勞動(dòng)法令，我好像可以不加班的”，或者說(shuō)“張小姐沒(méi)有約會(huì)，是不是請(qǐng)張小姐加班呢？”這樣雖然一時(shí)“贏”了老板，但老板以后肯定會(huì)讓女秘書(shū)難堪。
      ?完全分享老板的感受。在上述兩種做法中取個(gè)折中點(diǎn)。例如，明天上班之前再來(lái)加班。但這只在美國(guó)的公司行得通。而在中國(guó)的公司里則沒(méi)有可行性。
      領(lǐng)導(dǎo)如何與下屬談判
      （一）孫子說(shuō)“上下同欲勝”，誰(shuí)同誰(shuí)的欲 孫子說(shuō)“上下同欲者勝”，意思是只要上下一心,就能夠在戰(zhàn)爭(zhēng)中取勝。領(lǐng)導(dǎo)要與下屬做好溝通，就必須設(shè)身處地為下屬著想。要善于換位思考，站到對(duì)方的立場(chǎng)上考慮問(wèn)題。如果與下屬不能就某一個(gè)問(wèn)題達(dá)成一致，應(yīng)先指出對(duì)方想法合乎情理的一面，然后再對(duì)自己的觀點(diǎn)進(jìn)行解釋。這樣既體現(xiàn)出對(duì)下屬的尊重，又可避免上下級(jí)的觀點(diǎn)對(duì)立和沖突。
      （二）如何說(shuō)“不”，才不會(huì)引發(fā)后遺癥
      1.用反問(wèn)法拒絕 “你說(shuō)呢？”、“你覺(jué)得呢？”，諸如此類的反問(wèn)句是一種比較柔性的拒絕。但是對(duì)方若沒(méi)有理解這些話的潛在意思，這種拒絕也起不到任何作用。
      【案例】
      一位教授在上課的時(shí)候習(xí)慣站著講課，常常把自己的外套和包放在椅子上。一天，正在上課的時(shí)候，一個(gè)在隔壁上課的學(xué)生敲門(mén)進(jìn)來(lái)，說(shuō)：“老師，您不坐那椅子，能不能借給我們用？”教授說(shuō)：“別的教室是空的，你怎么不到別的空教室搬椅子呢？你覺(jué)得我該不該借？”學(xué)生居然回答：“我就是不知道啊，所以才問(wèn)您??！”教授說(shuō)：“不借?！睂W(xué)生很納悶為什么教授不坐也不借。
      2.用陳述自己的感覺(jué)的辦法來(lái)拒絕
      發(fā)生沖突的時(shí)候，可以用陳述感覺(jué)的辦法來(lái)拒絕對(duì)方的要求。
      【案例】
      甲要賣(mài)房，他的房子在19層，打算賣(mài)80萬(wàn)元。乙的朋友在和甲同一個(gè)樓的11層以70萬(wàn)元的價(jià)位買(mǎi)下過(guò)一套房子。因此，乙希望也以同樣的價(jià)錢(qián)買(mǎi)下甲的房子。甲沒(méi)有同意，對(duì)乙解釋說(shuō)：“11層70萬(wàn)元，我這是19層怎么也會(huì)70萬(wàn)元呢？19層與11層所能看到的風(fēng)景是不一樣的。”
      3.裝聾作啞
      在談判的時(shí)候，有一招叫做“回馬槍”，即達(dá)成協(xié)議后，對(duì)方突然又提出新的要求。對(duì)付“回馬槍”的一個(gè)有效辦法就是裝聾作啞，不去理會(huì)對(duì)方的要求。
      【案例】
      甲從乙處買(mǎi)了一輛舊車(chē)，還想順便要一箱油，向乙提出要求后，乙笑著說(shuō)：“哈哈，老弟你真會(huì)開(kāi)玩笑啊，再見(jiàn)啦?！笔聦?shí)上，甲提出要求時(shí)未必就底氣十足，可能也不確定對(duì)方是否能夠滿足自己的要求。對(duì)待這種情況，最好的辦法就是付之一笑。
      4.拒絕提供任何理由
      拒絕提供任何理由是上級(jí)最常用的方法。不講任何理由的時(shí)候，就意味著不會(huì)被駁倒。但若非得提供理由不可，也只能講一個(gè)理由，因?yàn)槔碛稍蕉?，越表示自己心虛?/p>
      【案例】
      一個(gè)在讀博士同時(shí)兼任一個(gè)班的助教，期末考試臨近的時(shí)候，博士對(duì)同學(xué)們說(shuō)：“我一直是研究談判的，你們對(duì)分?jǐn)?shù)的要求可以跟我談判?！辈涣希抡n以后，所有的同學(xué)都在辦公室門(mén)口排起了談判的長(zhǎng)隊(duì)，博士與40名同學(xué)談判完的時(shí)候已經(jīng)是筋疲力盡了。所以，有時(shí)給出理由是為自己找麻煩。作為上級(jí)，拒絕給出任何理由是最有效的辦法。
      5.沒(méi)有能力
      強(qiáng)調(diào)自己沒(méi)有能力做到某事，也是一種很有效的拒絕手段。
      【案例1】
      張經(jīng)理和李經(jīng)理一起參加公司會(huì)議，這一天王經(jīng)理沒(méi)有到會(huì)，張經(jīng)理在會(huì)上講了王經(jīng)理一句壞話，開(kāi)完會(huì)以后，王經(jīng)理對(duì)此有所耳聞，就來(lái)問(wèn)李經(jīng)理是不是張經(jīng)理在會(huì)議上講了自己的壞話。這時(shí)，李經(jīng)理如果說(shuō)“是”，他就成了這一消息的源頭了；如果說(shuō)“沒(méi)有”，那么王經(jīng)理進(jìn)一步求證之后就會(huì)認(rèn)為李經(jīng)理和張經(jīng)理是一丘之貉。所以，李經(jīng)理最好的回答方式是：“忘記了。”也就是沒(méi)有能力做出肯定或否定的回答。
      【案例2】
      美國(guó)總統(tǒng)賣(mài)武器給伊朗，美伊軍事有一個(gè)案子涉及國(guó)家安全顧問(wèn)諾斯中校，事發(fā)以后諾斯就把責(zé)任推給總統(tǒng)，說(shuō)總統(tǒng)看過(guò)這個(gè)文件，國(guó)會(huì)議員和記者們就去問(wèn)總統(tǒng)，總統(tǒng)先生說(shuō)：“年紀(jì)大啦不記得啦！”
      議員和記者們很不滿意這個(gè)答復(fù)。后來(lái)，總統(tǒng)舉行了記者會(huì)，記者會(huì)上總統(tǒng)對(duì)大家說(shuō)：“女士們先生們，我說(shuō)忘記了你們大家不服氣，我請(qǐng)問(wèn)你們誰(shuí)記得去年11月3日你干過(guò)什么事？”總統(tǒng)用語(yǔ)言游戲度過(guò)了難關(guān)。忘記了的好處就是以后可以想起來(lái)。
      （三）溝通場(chǎng)地與時(shí)機(jī)的選擇
      上級(jí)與下級(jí)溝通，要注意場(chǎng)地與時(shí)機(jī)的選擇。至于選擇何種場(chǎng)地和時(shí)機(jī)，則要根據(jù)具體的情況而定。
      ? 辦公室
      如果雙方的談判很可能會(huì)導(dǎo)致激烈的沖突，作為上級(jí)，則可以將場(chǎng)地選擇在自己的辦公室。這樣，作為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠很好地控制局面，從而避免沖突的發(fā)生。
      【案例】
      上級(jí)與擾亂秩序的下級(jí)談判時(shí)，最好不要下到一線去，應(yīng)該把搗亂的員工請(qǐng)到辦公室，這樣氣勢(shì)就在上級(jí)這一邊了，作為上級(jí)就對(duì)整個(gè)局面具有一種主動(dòng)控制權(quán)了。如果辦公室里有方桌，最好不要與下級(jí)面對(duì)面而坐，因?yàn)槊鎸?duì)面容易通過(guò)表情和眼神等細(xì)微的動(dòng)作造成誤會(huì)，從而激化沖突；如果有沙發(fā)，應(yīng)該令下屬一字排開(kāi)坐在沙發(fā)上，這不僅代表了作為上級(jí)的平易近人，而且也有利于溝通、緩和矛盾。
      上級(jí)如何把下級(jí)請(qǐng)到自己的辦公室，需要掌握一定的技巧。
      【案例】
      如果上級(jí)要把下屬請(qǐng)到辦公室，通常情況下，上級(jí)可以這樣說(shuō)：“你講的很有道理，但是事情有很多層面。明天下午兩點(diǎn)鐘到我辦公室來(lái)，我講給你聽(tīng)?！?/p>
      如果下級(jí)問(wèn)的問(wèn)題很大，不夠具體，則可說(shuō)“你再把你的問(wèn)題想清楚一下，好不好？我們很樂(lè)意回答，這問(wèn)題再想清楚一下，明天下午兩點(diǎn)鐘，到我辦公室來(lái)，講給你聽(tīng)?！?/p>
      如果下級(jí)問(wèn)題問(wèn)得很具體，上級(jí)可以這樣說(shuō)：“你的問(wèn)題太具體，太片面。要了解事情，必須知道它的來(lái)龍去脈，不能斷章取義，這樣太片面不行。你想想整個(gè)來(lái)龍去脈，明天下午兩點(diǎn)鐘到我辦公室來(lái)，我慢慢講給你聽(tīng)?！?/p>
      ? 會(huì)議室
      如果談判是部門(mén)對(duì)部門(mén)，不存在沖突，雙方就可以選擇在公司的會(huì)議室里談。? 公司外
      如果上級(jí)要廣求民意，了解下級(jí)員工的想法。那么談話的地點(diǎn)則可選擇在公司之外的非正式談話地方，比如在郊游、喝茶時(shí)談等。
      【案例】
      老王來(lái)參加同事的慶生會(huì)，總經(jīng)理很客套地關(guān)心一下下屬，也來(lái)了，總經(jīng)理與老王客套地問(wèn)：“老王，最近好嗎？”老王說(shuō)：“不太好，昨天被太太罵了。”總經(jīng)理開(kāi)玩笑說(shuō)：“你一定做了什么對(duì)不起太太的事了。”老王說(shuō)：“沒(méi)有，我太太抱怨我進(jìn)公司那么久了，也沒(méi)加薪?！睂?duì)于老王提出的這個(gè)問(wèn)題，總經(jīng)理回答與否沒(méi)有關(guān)系，關(guān)鍵是他向總經(jīng)理傳遞了一個(gè)信息。
      第九講 部門(mén)之間如何談判（上）
      職廠談判的案例
      （一）在全球化的環(huán)境下，如何與洋老板談判
      【案例】
      在臺(tái)灣的一個(gè)電信公司，A是財(cái)務(wù)部門(mén)副總，是一位中國(guó)職業(yè)女性；B是技術(shù)部門(mén)副總，美國(guó)男性。B曾經(jīng)是A的長(zhǎng)官，現(xiàn)在變成與A平起平坐，于是問(wèn)題出現(xiàn)了。
      A有一個(gè)部屬叫杰克，B想要杰克，A不肯給，B非常生氣。B要杰克是為了開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，而且是公司的優(yōu)先發(fā)展方案。A留著杰克要用杰克做收費(fèi)程式，收費(fèi)程式也是公司的優(yōu)先發(fā)展方案，兩個(gè)公司的優(yōu)先發(fā)展方案發(fā)生沖突。
      有一天B打電話給A，向A要杰克，A說(shuō)：“對(duì)不起，杰克不能給你?！盉說(shuō)：
      “如果真的不能給我杰克的話，那你就找一個(gè)比杰克更好的人給我?！痹谶@種情況下，A該怎么辦呢？
      解決辦法： ? 強(qiáng)調(diào)關(guān)系 A對(duì)B說(shuō)：“你是我?guī)煾担蚁Ｍ蹅冎g保持和諧的關(guān)系，我們千萬(wàn)別吵翻給人家看，我有什么地方講得不對(duì)，你要教我，因?yàn)槲叶际悄憬坛鰜?lái)的。”B聽(tīng)起來(lái)就感覺(jué)很舒服。? 選擇有誠(chéng)意的溝通渠道
      A可以選擇與對(duì)方面對(duì)面溝通。一般來(lái)講，溝通渠道有：面對(duì)面、打電話、寫(xiě)信。打電話和寫(xiě)信顯得沒(méi)有誠(chéng)意也未必有效，所以應(yīng)該選擇面對(duì)面溝通。
      ? 提出理由，支撐己方立場(chǎng)
      提出支撐己方理由，也就是說(shuō)明同是公司優(yōu)先發(fā)展方案，但我方的卻要比你的優(yōu)先，因?yàn)榻芸嗽谖曳匠袚?dān)的任務(wù)是收費(fèi)程式的制定，收費(fèi)程式不制定出來(lái)，就相當(dāng)于免費(fèi)。
      ? 用must和want來(lái)比較雙方需求
      用must和want來(lái)比較雙方的需求。在談判桌上，一定要確定哪些東西是must，哪些是want。A可以這樣對(duì)B講：“全公司里只有杰克能夠承擔(dān)此項(xiàng)任務(wù)，你還有Tony可以選，你有退路，可我沒(méi)有退路，所以你為什么不讓給我呢？”
      ? 減少對(duì)方讓步成本 A可以這樣對(duì)B講：“如果你把杰克給我，我愿意幫你訓(xùn)練Tony。”提出交換條件，讓對(duì)方的讓步成本減少，從而敢做出讓步輸給自己。
      部門(mén)之間的談判技巧（上）
      （一）部門(mén)之間協(xié)商的基本技巧
      1.談判基本步驟
      圖5-1 整合型談判
      ? 推推看：表明期待
      在談判中，談判者一定要把自己的要求講出來(lái)，讓對(duì)方清楚地知道。? 由對(duì)方反應(yīng)驗(yàn)證己方期待
      部門(mén)之間談判，把自己的要求推給對(duì)方，以此來(lái)試探對(duì)方的反應(yīng)，從而驗(yàn)證己方期待。
      （二）有哪些解題模型必須掌握
      1.解題模型 ? 增加資源
      談判就像是雙方在分大餅，如果把餅做大，雙方都能多分一點(diǎn)。因此，第一種解題的辦法就是增加資源。
      ? 交集
      所謂交集，就是想辦法讓雙方的部分利益產(chǎn)生重合，從而使雙方不得不合作。? 掛鉤
      掛鉤就是交換。掛鉤有兩種分類：一種是勒索，即你不給我A，我就不給你B。另外一種是諂媚，即你給我A，我就給你B。通常在企業(yè)內(nèi)部，用的是諂媚而不是勒索。事實(shí)上兩種類型的效果是一樣的。例如，顧客可以對(duì)賣(mài)方說(shuō)：“如果這個(gè)產(chǎn)品賣(mài)便宜一些，我就在你這里買(mǎi)?！痹捓镉性?，綿里藏針。
      ? 切割
      通常情況下，任何一個(gè)談判都不是一個(gè)單一的東西，而是一個(gè)組合。以商業(yè)談判為例，有價(jià)格、規(guī)格、數(shù)量、付款、交貨五種條件，這五種條件是統(tǒng)一的整體。但談判重要的是贏者不全贏，輸著不全輸，因此，可以將整體進(jìn)行切割，從而在其中尋求雙方交換的空間。例如，甲、乙雙方在談判中，甲在價(jià)格、規(guī)格、交貨上爭(zhēng)得了較大的利益，就可以在數(shù)量、付款上給乙更大的利益空間。
      【案例1】
      甲、乙雙方在進(jìn)行貨品交易的談判，甲是賣(mài)方，乙是買(mǎi)方。若甲處于弱勢(shì)地位，沒(méi)辦法將自己的產(chǎn)品價(jià)格提高，那么甲就可以要求乙方在數(shù)量、付款上給自己一個(gè)補(bǔ)償；若乙處于弱勢(shì)的地位，沒(méi)辦法將價(jià)格壓低，那么乙就可以爭(zhēng)取甲方的交貨次數(shù)增加，從而減少自己的庫(kù)存成本。
      【案例2】
      某家公司，Marketing 和 Sales 兩個(gè)部門(mén)都想爭(zhēng)取張三到他們部門(mén)。張三有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，又懂計(jì)算機(jī)分析，是難得的人才?，F(xiàn)在兩個(gè)部門(mén)僵持不下，那么該如何解決這個(gè)爭(zhēng)端呢？
      2.對(duì)策分析 ? 增加資源法
      像張三這樣既懂計(jì)算機(jī)分析，又懂業(yè)務(wù)的人確實(shí)難得，但不等于人才市場(chǎng)上沒(méi)有這樣的人。所以，公司可以去人才市場(chǎng)上另聘人才。
      ? 交集法
      將張三調(diào)職到總管理處或總經(jīng)理辦公室這類機(jī)動(dòng)部門(mén)，也可以專門(mén)成立一個(gè)電腦部，讓張三到那工作。這樣，張三既不屬于市場(chǎng)分析部也不屬于業(yè)務(wù)部，因此，無(wú)論哪個(gè)部門(mén)有了問(wèn)題，他都可以去支援。
      ? 掛鉤法
      兩個(gè)部門(mén)可以將其他議題加入到談判中來(lái)，如果一方做出讓步，另一方就要給予其他議題上相應(yīng)的補(bǔ)償。
      ? 切割法 時(shí)間切割。例如，某經(jīng)理早上歸市場(chǎng)分析部，下午歸業(yè)務(wù)部?；蛘撸皟蓚€(gè)月在業(yè)務(wù)部，然后再歸到市場(chǎng)分析部。
      第十講 部門(mén)之間如何談判（中）
      部門(mén)之間的談判技巧（下）
      ? 強(qiáng)調(diào)公司的共同利益 在公司內(nèi)部談判中，如果對(duì)方對(duì)自己提出的要求存有疑義，談判者就要強(qiáng)調(diào)這個(gè)要求的目的是為了公司的共同利益。
      ? 有選擇性的公布底牌 即使是在部門(mén)之間的談判，也存在著利益的沖突。因此，談判者要有選擇性的公布底牌，若是把所有底牌都打開(kāi)給對(duì)方看，對(duì)方就會(huì)懷疑底牌的可信度。
      ? 掌握解題模型
      掌握談判技巧，達(dá)成協(xié)議。? 協(xié)議后協(xié)議
      協(xié)議后協(xié)議，通俗地解釋就是“騎著馬找馬”。例如，雙方達(dá)成一個(gè)協(xié)議之后，一方提出這個(gè)協(xié)議可能不是最好的，應(yīng)該再研究一番。若通過(guò)再次研究，找到更好的協(xié)議，那么雙方就采用新協(xié)議。
      3.部門(mén)與部門(mén)間談判的戰(zhàn)術(shù)整理
      圖5-2 部門(mén)與部門(mén)間談判的戰(zhàn)術(shù)整理
      ? 以事實(shí)或先例為杠桿 以事實(shí)或先例為杠桿，這句話包含兩個(gè)層面的意思：第一，談判必須有杠桿支撐；第二，這個(gè)杠桿可以是事實(shí)也可以是先例。
      在談判中，通常情況下，讓步的一方要盡可能避免讓自己的讓步成為先例。讓步一旦成為先例，就不得不一讓再讓，后患無(wú)窮。因此，絕不能把讓步變成先例，而只能變成特例。
      【案例】
      左宗棠當(dāng)年在西北剿滅**之后，被慈禧太后詔進(jìn)北京，結(jié)果在北京城外被守城的士兵擋住。這是因?yàn)楦鶕?jù)規(guī)定，外面的將軍進(jìn)來(lái)，每個(gè)人頭要繳錢(qián)的。左宗棠說(shuō)：“我繳不出來(lái)，太后召我進(jìn)京，被你們擋任，我就在門(mén)口扎營(yíng)，看看老佛爺怎么說(shuō)?！贝褥藦膬?nèi)務(wù)府領(lǐng)了銀子，去把那進(jìn)城門(mén)的錢(qián)付了。然后左宗棠才得以進(jìn)城。慈禧這樣做的目的在于：不繳錢(qián)進(jìn)城是先例，此例一開(kāi)，將后患無(wú)窮。因此，任何事情都不要開(kāi)不好的先例。
      在談判理論上，先例叫做焦點(diǎn)。因?yàn)橛邢壤勁芯陀辛烁軛U的支撐，談判者可以通過(guò)先例，提出自己的要求。
      任何談判，雙方都不會(huì)輕易讓步，要說(shuō)服對(duì)方讓步，就要減少對(duì)方讓步的成本。例如，告知對(duì)方其讓步不會(huì)成為先例，而只是個(gè)特例。但也有些特殊情況下，對(duì)方會(huì)主動(dòng)讓步，并將其讓步變成一個(gè)特例。
      【案例】
      某人到修車(chē)廠去修車(chē)，修車(chē)廠的廠長(zhǎng)是這個(gè)人的學(xué)生，學(xué)生悄聲地對(duì)老師說(shuō)：“換這個(gè)零件我給您打八折，我們廠的配件是從來(lái)不打折的?！崩蠋熉?tīng)了以后很高興。事實(shí)上，這是一種技巧，讓對(duì)方覺(jué)得自己在享受特例。
      ? 單刀直入 “單刀直入”，就是直接向?qū)Ψ教岢鲆环降囊?。談判的時(shí)候，“單刀直入”常常要與“重復(fù)式談判”相配合，不斷重復(fù)自己的要求，讓自己無(wú)路可退，從而給對(duì)方施壓。
      ? 掛鉤、滾木
      掛鉤、滾木也就是交換。這是公司內(nèi)部最常見(jiàn)的談判方式。
      【案例】
      若兩人在談判的過(guò)程中，一共有五個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)問(wèn)題可以和第四個(gè)問(wèn)題交換，這時(shí)，一定要把第四個(gè)拉上來(lái)，與第一個(gè)問(wèn)題一起談，這種做法叫做“水平談判法”談判。例如，第一個(gè)問(wèn)題談完達(dá)成協(xié)議之后開(kāi)始談第二個(gè)問(wèn)題，依次下去，談到第四個(gè)問(wèn)題時(shí)，可以對(duì)對(duì)方說(shuō)：“這個(gè)問(wèn)題你該讓給我了吧，因?yàn)樯洗握劦谝粋€(gè)問(wèn)題的時(shí)候，我讓給你一次?！?/p>
      ? 諂媚
      這里的“諂媚”，指的是在不經(jīng)意間給予了對(duì)方某種好處。人都有愛(ài)占便宜的心理，諂媚就是抓住對(duì)方的這個(gè)心理，適當(dāng)給予好處，從而為自己爭(zhēng)得更大的利益。
      【案例1】
      某公司員工希望能加薪到1200元，但卻提出了加薪到2000元的要求。老板的底線只能是1600元，因此沒(méi)有答應(yīng)。勞資雙方談判時(shí)，勞方一開(kāi)始就站起來(lái)道歉：“總經(jīng)理，不好意思，2000元的數(shù)字算錯(cuò)了，我們只是要1200元。”總經(jīng)理一聽(tīng)，比自己的底線少了這么多，欣然同意。事實(shí)上，如果勞方開(kāi)始就說(shuō)1200元，也許只能得到1000元的加薪。
      【案例2】
      一位顧客在賣(mài)場(chǎng)里買(mǎi)衣服，看上了模特身上的那件，標(biāo)價(jià)是700元。可是銷(xiāo)售員說(shuō)：“最后一件了，不賣(mài)了?！笨墒穷櫩鸵欢ㄒI(mǎi)，最后把商場(chǎng)經(jīng)理找來(lái)協(xié)商，經(jīng)理說(shuō)：“要買(mǎi)的話，就不能打折。” 然后銷(xiāo)售員就故意跟顧客說(shuō)，經(jīng)理說(shuō)這件衣服600元不再打折。顧客一聽(tīng)600元，而標(biāo)的是700元，心想肯定是銷(xiāo)售員說(shuō)錯(cuò)價(jià)了，于是高興地把衣服買(mǎi)了。顧客一走，售貨員又給模特套上了同樣款式的衣服。事實(shí)上，這從頭到尾就是一個(gè)騙局。
      ? 結(jié)盟
      部門(mén)之間有的時(shí)候會(huì)結(jié)盟，從而使雙方利益都得以擴(kuò)大，達(dá)到“雙贏”。例如，在公司某項(xiàng)涉及雙方共同利益投票的時(shí)候，雙方達(dá)成默契，采取一致行動(dòng)。
      ? 向上尋求援助
      如果在公司的上層，有自己可利用的關(guān)系，就應(yīng)該直接向上面的領(lǐng)導(dǎo)尋求幫助。?平息沖突還是解決沖突平息沖突還是解決沖突，即到底是治標(biāo)還是治本。假如今天談判，不能立刻把問(wèn)題解決，就可以先將問(wèn)題暫時(shí)擱置，把沖突平息之后再在以后的談判中把問(wèn)題解決。假如今天的談判氣氛等各方面條件都很適合解決沖突，就應(yīng)該適時(shí)地把引起沖突的問(wèn)題一步到位地解決掉。
      如何在會(huì)議桌上推銷(xiāo)自己的意見(jiàn)（上）
      （一）如何準(zhǔn)備會(huì)議，座位如何安排
      圖5-3 座位如何安排
      （一）【圖解】
      兩頭黑色圓環(huán)部分是控制的位臵。主席位臵的旁邊也是兩個(gè)控制的位臵。
      圖5-4 座位如何安排
      （二）【圖解】
      C圖中，主席和盟友控制了一個(gè)縱軸，旁邊深色的是起破壞作用的人。所以，在談判的時(shí)候，負(fù)責(zé)會(huì)議準(zhǔn)備的人都要知道來(lái)幾個(gè)人，因?yàn)橐獢[位臵。對(duì)于那些破壞者，主席和盟友每人分管一個(gè)。
      D圖中，圓形桌子通常是如果只有一個(gè)盟友的話，坐縱軸；如果有兩個(gè)盟友就坐成三角形；如果有三個(gè)盟友，就坐成一個(gè)菱形。
      第十一講 部門(mén)之間如何談判（下）
      如何在會(huì)議桌上推銷(xiāo)自己的意見(jiàn)（下）
      （二）如何避免太多“閑雜人等”與會(huì)
      1.剝奪發(fā)言權(quán)
      對(duì)有可能會(huì)發(fā)表反對(duì)意見(jiàn)的人，可以通過(guò)一些柔性的手段直接剝奪他們的發(fā)言權(quán)。
      【案例】
      主席走進(jìn)會(huì)議室說(shuō)：“今天我宣布一項(xiàng)公司政策大家討論一下，希望各位同仁充分交換意見(jiàn)，張
      三、李四你們兩個(gè)反對(duì)我知道了，不過(guò)我們想聽(tīng)聽(tīng)看，別的同志有什么意見(jiàn)，從那邊開(kāi)始講?！边@樣就把反對(duì)的張三和李四的發(fā)言權(quán)直接剝奪了。
      2.提示要延長(zhǎng)開(kāi)會(huì)時(shí)間
      如果與會(huì)人員對(duì)主席的提案議論過(guò)多，主席可以提示延長(zhǎng)開(kāi)會(huì)時(shí)間來(lái)制止過(guò)多的發(fā)言。
      【案例】
      開(kāi)會(huì)時(shí)常常會(huì)因?yàn)橛械娜嗽挾?，?huì)議總是無(wú)法結(jié)束。這時(shí)會(huì)議主席可以這樣講：“各位同仁，既然大家這么有興致，我們今天晚上挑燈夜戰(zhàn)，馬上買(mǎi)飯來(lái)吃，大家吃了以后繼續(xù)開(kāi)，好不好？”這樣就可以促使會(huì)議快些結(jié)束。
      （三）要成功地在會(huì)議桌上推銷(xiāo)己方意見(jiàn)，該掌握哪些訣竅？
      圖5-5 如何在會(huì)議上推銷(xiāo)自己的意見(jiàn)
      1.準(zhǔn)備
      在開(kāi)會(huì)之前，要作好充分的準(zhǔn)備，對(duì)自己將在會(huì)議上提出來(lái)的立場(chǎng)要仔細(xì)斟酌以便在會(huì)上能及時(shí)應(yīng)對(duì)與會(huì)者的質(zhì)疑。例如，可以在會(huì)前自己給自己提問(wèn)：“這個(gè)方案對(duì)公司有什么好處？別的部門(mén)是否會(huì)受到損失？有什么樣的數(shù)據(jù)來(lái)支撐這個(gè)提案要求？”等等。而且要考慮好開(kāi)會(huì)的時(shí)間和地點(diǎn)等。
      2.會(huì)前溝通
      會(huì)前要和與會(huì)人員進(jìn)行溝通，了解與會(huì)人員的看法，再根據(jù)這些看法對(duì)自己的提案作出調(diào)整。
      3.設(shè)法影響主席
      設(shè)法影響主席，從而讓其把自己的提案列入會(huì)議議程。如果事先沒(méi)與主席溝通，會(huì)上給主席一個(gè)出其不意的提案，主席不知道這個(gè)提案會(huì)不會(huì)對(duì)自己不利，于是本能的反應(yīng)就是把這個(gè)提案壓下來(lái)，以避免出現(xiàn)沒(méi)有辦法掌控的情況。
      4.測(cè)試氣球
      要檢查自己提案的時(shí)機(jī)對(duì)不對(duì)?？梢詫⒆约旱奶岚附o公司的一些朋友說(shuō)一下，聽(tīng)聽(tīng)他們的意見(jiàn)。
      5.對(duì)可能受到波及的盟友，做事先說(shuō)明
      任何人要提案，如果盟友不贊成，可以將盟友中立化，而不要讓盟友反對(duì)。
      一些案子提出來(lái)，可能會(huì)對(duì)自己的盟友造成損害。因此，提案之前要對(duì)可能受到波及的盟友做事先的說(shuō)明，并清楚告知盟友事后自己的補(bǔ)救方案，以讓盟友安心。
      6.集中火力
      有些人會(huì)議提案的真正目的是A項(xiàng)要求，但是卻提出ABC三項(xiàng)要求，以便為自己的讓步留下空間。正常狀況下這樣的做法是有效的。但是，如果事前沒(méi)有與自己的盟友溝通好，盟友就可能會(huì)幫倒忙，最后為爭(zhēng)得B或者C，而把真正需要的A給落下了。因此，要避免發(fā)生此類事情，最好的辦法就是集中火力，提出自己真正的要求。
      7.首先發(fā)言，引導(dǎo)討論
      要把自己的提案在會(huì)上首先提出來(lái)。如果留在會(huì)中或會(huì)后再提。前面做提案發(fā)言的人可能會(huì)占用過(guò)多的時(shí)間，而輪到自己發(fā)言的時(shí)候，會(huì)議也快結(jié)束了。
      8.直接切入主題，少做開(kāi)場(chǎng)白
      發(fā)言的時(shí)候要直接切入重點(diǎn)，說(shuō)過(guò)多鋪墊性的話會(huì)讓與會(huì)者產(chǎn)生厭煩心理。
      9.為對(duì)方保住面子
      任何談判都肯定會(huì)有人被傷害。因此，要為受到損失的人保住面子，替對(duì)方找個(gè)可下的臺(tái)階。
      10.見(jiàn)好就收
      見(jiàn)好就收，不要窮追猛打。但常常有些人，陷進(jìn)去，就出不來(lái)了。
      【案例】
      一個(gè)碩士進(jìn)行論文答辯，結(jié)果與答辯委員吵了起來(lái)。后來(lái)答辯委員說(shuō)：“算了，你不能說(shuō)服我，我也不能說(shuō)服你，那這問(wèn)題我們大家就保留不同意見(jiàn)好了。我繼續(xù)問(wèn)你第二個(gè)問(wèn)題……”這時(shí)，學(xué)生應(yīng)該順著答辯委員的話轉(zhuǎn)移到下一個(gè)問(wèn)題上去，而不應(yīng)該繼續(xù)糾纏這個(gè)問(wèn)題，否則，碩士學(xué)位就危險(xiǎn)了。
      開(kāi)完會(huì)之后對(duì)方不遵守協(xié)議怎么辦
      （一）如何借用外部力量，讓對(duì)方遵守協(xié)議
      圖5-6 借用外部力量，讓對(duì)方遵守協(xié)議
      如果其他單位對(duì)自己的提案不配合，可以尋求上級(jí)長(zhǎng)官的協(xié)助，讓對(duì)方遵守協(xié)議。尋求長(zhǎng)官協(xié)助，一定要尋求一些外力作為杠桿。
      【案例】
      20世紀(jì)80年代末期，臺(tái)灣某報(bào)社設(shè)備配臵很低，與該報(bào)合作的電腦公司尚未開(kāi)發(fā)出某個(gè)重要的程序。該報(bào)社電腦部對(duì)此漠不關(guān)心，于是該報(bào)社國(guó)際新聞中心主任與一家電腦公司建立了新的合作關(guān)系，提高了本部門(mén)的設(shè)備品質(zhì)。但電腦部原來(lái)已經(jīng)有了電腦合作公司，就對(duì)國(guó)際新聞中心這樣的行為頗為不滿。結(jié)果，設(shè)備買(mǎi)回來(lái)需要拉線組裝，電腦部卻不配合。于是國(guó)際新聞中心主任向上級(jí)匯報(bào)工作時(shí)說(shuō)：“1988年漢城奧運(yùn)會(huì)馬上就開(kāi)始了，如果新聞?wù)檀虿贿^(guò)別人就會(huì)損失很大?！笨偨?jīng)理就給電腦部下了命令，一定要趕快把設(shè)備裝好。
      （二）如何守住禮節(jié)，避免橫生枝節(jié)
      1.換個(gè)角度向?qū)Ψ秸f(shuō)明
      談判時(shí)換個(gè)角度說(shuō)可以避免鉆牛角尖，但是同時(shí)需要注意層級(jí)、禮節(jié)、期限等問(wèn)題。換個(gè)角度讓對(duì)方思考一下，也許能夠很容易解決問(wèn)題，達(dá)成協(xié)議。
      2.將方案寫(xiě)成書(shū)面 部門(mén)之間合作，一般是一個(gè)部門(mén)先制定出一個(gè)方案，然后約請(qǐng)另一部門(mén)的經(jīng)理共同商議。但是這種程序總是約不到對(duì)方經(jīng)理。在這種情況下，可以反其道而行，先把案子丟過(guò)去，然后再打電話給對(duì)方秘書(shū)，不斷地催促。
      3.將事實(shí)上報(bào)
      有時(shí)，打開(kāi)天窗主動(dòng)引爆沖突也是可行的。比如寫(xiě)一個(gè)報(bào)告，提出本部門(mén)對(duì)另一部門(mén)的要求。并告知領(lǐng)導(dǎo)，只有該部門(mén)配合自己的工作，公司的任務(wù)才能順利完成。這樣的做法也存在風(fēng)險(xiǎn)，引爆很容易惹惱一部分利益受損者。因此，這種做法的前提是自己可以享受強(qiáng)有力的上級(jí)保護(hù)。
      4.從別處尋求資訊
      如果能從別的地方獲得自己工作所需的信息，就先把自己的工作做完。自己負(fù)責(zé)的那部分工作做完了，從別處尋求而來(lái)的資訊，無(wú)論是否足夠科學(xué)，至少代表了自己任務(wù)的完成。但是，這些資訊應(yīng)該盡可能的科學(xué)、準(zhǔn)確。
      （三）擔(dān)任主席時(shí)該注意哪些細(xì)節(jié)
      1.準(zhǔn)時(shí)
      作為會(huì)議主席，應(yīng)該來(lái)得早一點(diǎn)，這樣是為了向大家表明：“我是這里的主角”。
      【案例】
      某公司開(kāi)會(huì)，董事長(zhǎng)每次都提前到場(chǎng)，并規(guī)定遲到的人員不準(zhǔn)進(jìn)入會(huì)場(chǎng)，但會(huì)在另外的時(shí)間補(bǔ)上再開(kāi)一個(gè)會(huì)，而且時(shí)間會(huì)加倍延長(zhǎng)。這個(gè)辦法的實(shí)施，使公司會(huì)議遲到的現(xiàn)象明顯減少。
      2.開(kāi)會(huì)要有議程 會(huì)議議程十分必要，可以使與會(huì)人員在開(kāi)會(huì)前了解會(huì)議要討論的問(wèn)題，并對(duì)這些問(wèn)題做一定的準(zhǔn)備。
      3.控制場(chǎng)面
      會(huì)議桌上的主席應(yīng)該控制好場(chǎng)面。有些會(huì)議沒(méi)有議程，例如，總務(wù)部門(mén)突然提出，公司周年慶的時(shí)候要舉行的活動(dòng)項(xiàng)目。這時(shí)又有其他的部門(mén)對(duì)總務(wù)部門(mén)的計(jì)劃有意見(jiàn)。這樣兩個(gè)部門(mén)爭(zhēng)論起來(lái)，會(huì)議主席無(wú)法插話，也沒(méi)法控制局面。這種情況應(yīng)該避免，任何人發(fā)言，都要經(jīng)過(guò)主席的批準(zhǔn)。
      4.道謝而不道歉
      作為會(huì)議主席，在會(huì)議開(kāi)始后，只能夠道謝，而不能道歉。
      （四）會(huì)議記錄該怎么寫(xiě)
      1.名稱、開(kāi)會(huì)時(shí)間、地點(diǎn)、會(huì)議性質(zhì) 準(zhǔn)確寫(xiě)明會(huì)議名稱（要寫(xiě)全稱）、開(kāi)會(huì)時(shí)間、地點(diǎn)、會(huì)議性質(zhì)。
      2.主持人、出席會(huì)議的應(yīng)到人數(shù)和實(shí)到人數(shù)
      詳細(xì)記下會(huì)議主持人、出席會(huì)議應(yīng)到和實(shí)到人數(shù)，缺席、遲到或早退人數(shù)及其姓名、職務(wù)，記錄者姓名。如果某些重要的會(huì)議，出席對(duì)象來(lái)自不同單位，應(yīng)設(shè)置簽名簿，請(qǐng)出席者簽署姓名、單位、職務(wù)等。
      3.會(huì)議發(fā)言和有關(guān)動(dòng)態(tài)
      忠實(shí)記錄會(huì)議上的發(fā)言和有關(guān)動(dòng)態(tài)。會(huì)議發(fā)言的內(nèi)容是記錄的重點(diǎn)。其他會(huì)議動(dòng)態(tài)，如發(fā)言中插話、笑聲、掌聲、臨時(shí)中斷以及別的重要的會(huì)場(chǎng)情況等，也應(yīng)予以記錄。
      記錄發(fā)言可分摘要與全文兩種。多數(shù)會(huì)議只要記錄發(fā)言要點(diǎn)，即把發(fā)言者講了哪幾個(gè)問(wèn)題，每一個(gè)問(wèn)題的基本觀點(diǎn)與主要事實(shí)、結(jié)論，對(duì)別人發(fā)言的態(tài)度等，作摘要式的記錄，不必“有聞必錄”。某些特別重要的會(huì)議或特別重要人物的發(fā)言，需要記下全部?jī)?nèi)容。有錄音機(jī)的，可先錄音，會(huì)后再整理出全文；沒(méi)有錄音條件，應(yīng)由速記人員擔(dān)任記錄；沒(méi)有速記人員，可以多配幾個(gè)記得快的人擔(dān)任記錄，以便會(huì)后互相校對(duì)補(bǔ)充。
      4.會(huì)議結(jié)果
      記錄會(huì)議的結(jié)果，如會(huì)議的決定、決議或表決等情況。會(huì)議記錄要求忠于事實(shí)，不能夾雜記錄者的任何個(gè)人情感，更不允許有意增刪發(fā)言內(nèi)容。會(huì)議記錄一般不宜公開(kāi)發(fā)表，如需發(fā)表，應(yīng)征得發(fā)言者的審閱同意。
      第十二講 和事佬的錦囊妙計(jì)
      巧扮魯仲連：和事佬光有心還不夠，還要有法
      （一）吵架吵不完的五個(gè)原因
      圖6-4 解決沖突的心理障礙
      1.公平問(wèn)題
      中國(guó)人非常在乎公平，俗話說(shuō)“不患寡，而患不均”。但是中國(guó)人的公平，其實(shí)是可以打折扣的。
      【案例】 在買(mǎi)電影票時(shí)經(jīng)常會(huì)有人插隊(duì)，后面的人就會(huì)感覺(jué)不公平，十分生氣?？墒侨绻尻?duì)的人身材魁梧、面相兇狠，自己不是插隊(duì)者的對(duì)手，那么，這種不公平的事也就不了了之了。
      公平問(wèn)題是針對(duì)程序。天下沒(méi)有完全公平的事情，而公平又會(huì)變成一個(gè)爭(zhēng)執(zhí)的焦點(diǎn)。
      2.敵對(duì)問(wèn)題
      人與人之間經(jīng)常會(huì)存在敵對(duì)的情緒，特別是一個(gè)人對(duì)另一個(gè)人有了根深蒂固的厭惡感，那么沖突就很容易發(fā)生。
      3.認(rèn)知問(wèn)題
      認(rèn)知是針對(duì)議題。在認(rèn)知上，雙方很難達(dá)到雙贏。
      4.讓步問(wèn)題
      人在讓步的時(shí)候會(huì)考慮回報(bào)，如果讓步?jīng)]能達(dá)到其所期望的回報(bào)，那么雙方的分歧就不可能解除。
      5.面子問(wèn)題
      讓步后，如果回報(bào)太少甚至沒(méi)有回報(bào)，讓步的一方就會(huì)感覺(jué)丟了面子。
      （二）誰(shuí)是錄音機(jī)？第三者傳話的藝術(shù)
      作為一個(gè)傳話的第三者，需要贏得雙方的信任并掌握程序是十分必要的。
      【案例】
      調(diào)停者必須贏得雙方的信任，如果任何一方不信任，就不能很好地配合來(lái)解決問(wèn)題。調(diào)停者一般會(huì)告訴其中比較沖動(dòng)的一方：“不要采取任何行動(dòng)，我會(huì)很好地把問(wèn)題解決掉?！?/p>
      在美國(guó)，處理礦工勞資糾紛的調(diào)停者，首先要花很多時(shí)間去贏得礦工的信任，并通過(guò)一定的服飾區(qū)別來(lái)表示自己調(diào)停者的角色，然后到礦井中以特定的儀式，比如剪下一縷頭發(fā)來(lái)向礦工表示自己公正處理糾紛的決心。然后才能與礦工進(jìn)行溝通。
      （三）“雙邊談判”變“多邊利益交換”：調(diào)停者的魔術(shù)
      談判雙方若爭(zhēng)吵不休，彼此難以達(dá)成一致看法，作為調(diào)停者的第三方可以自帶“籌碼”加入到談判中去，變“雙邊談判”為“多邊利益交換”。例如，甲、乙兩人為某事發(fā)生矛盾，雙方都不愿意做出讓步，這個(gè)時(shí)候調(diào)停者可以某種好處為補(bǔ)償給予讓步的一方。
      （四）時(shí)機(jī)、角色、技巧：魯仲連的成功心法
      1.時(shí)機(jī)
      第三者在介入爭(zhēng)端的時(shí)候，一定要選好時(shí)機(jī)。太早介入沒(méi)有用，太晚也不行。例如，兩個(gè)人打架，另一個(gè)人去做和事佬。如果介入太早，打架雙方都認(rèn)為自己可以打贏，就根本不需要第三者的調(diào)停；但如果介入太晚，可能雙方都已經(jīng)傷痕累累，調(diào)停也就失去了意義。
      2.角色
      調(diào)停者與當(dāng)事者的差別，在于調(diào)停者通常只在乎方向，而不在乎具體方案。調(diào)停者考慮的只是讓兩個(gè)人平息爭(zhēng)吵，至于具體用何種方案來(lái)達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，那是當(dāng)事者考慮的問(wèn)題。
      3.技巧
      ? 溝通管道合理使用
      圖6-5 調(diào)停溝通技巧
      【圖解】
      A、B兩人有沖突，中間本來(lái)有溝通管道，可是兩人沖突激烈，因此溝通管道斷了。這時(shí)，C作為調(diào)停者，在中間協(xié)調(diào)。
      C問(wèn)B：“如果A能做出某項(xiàng)讓步，你能否做出對(duì)等的讓步作為回應(yīng)？”這樣問(wèn)有兩個(gè)好處：第一，問(wèn)題是個(gè)假設(shè)性問(wèn)題，因此有彈性。第二，此意見(jiàn)是A的意見(jiàn)，還是調(diào)停者C的意見(jiàn)，在B看來(lái)比較含糊。如果B的反應(yīng)是非常正面積極，那么C可以說(shuō)這是A的意見(jiàn)。如果B的反應(yīng)相當(dāng)消極，那C可以承認(rèn)意見(jiàn)是自己的，這樣不至于使A、B之間的矛盾深化。
      ? 哈佛式單一文件法
      哈佛式的單一文件法是解決沖突的一個(gè)有效辦法，在外交談判的場(chǎng)合被廣泛運(yùn)用。
      圖6-6 哈佛式單一文件法
      【圖解】
      A、B、C三個(gè)人在某件事上不能達(dá)成一致，D是調(diào)停者。這時(shí)，如果D把A、B、C三人都找來(lái)談，那么三個(gè)人肯定會(huì)各說(shuō)各話，依然爭(zhēng)吵不休。哈佛式的單一文件法提供的問(wèn)題解決思路就是：D去找一個(gè)純學(xué)術(shù)的解決方案，這個(gè)方案是不考慮A、B、C三方中任何一方的利益或者權(quán)力消漲，而是一個(gè)中立的方案。然后，D先把方案拿給A看。如果A覺(jué)得不行，A就在方案上面加注意見(jiàn)。A加注意見(jiàn)之后，D再根據(jù)A的意見(jiàn)把方案重寫(xiě)一次，然后再拿去給B看，B又加注了一些意見(jiàn)，再修改，D然后拿給C看，C又加注了意見(jiàn)，然后D再把C修改后的方案拿給A看。這樣循環(huán)，最后得出一個(gè)使得三方都滿意的方案。
      調(diào)停的基本原則
      （一）調(diào)停和仲裁的差別
      調(diào)停與仲裁不一樣，調(diào)停講究過(guò)程，仲裁則重視結(jié)果。調(diào)停是傳達(dá)信息，提供選擇，幫助選擇。這些行動(dòng)會(huì)影響結(jié)果但不直接產(chǎn)生結(jié)果。
      （二）為什么要管“他人瓦上霜”
      作為長(zhǎng)官，光憑肝膽熱腸是沒(méi)有用的，關(guān)鍵是要找到問(wèn)題的癥結(jié)所在?！景咐?/p>
      張某和李某互相有敵意，他們的長(zhǎng)官試圖化解他們的敵意，對(duì)張某講：“我知道你跟李某不和，但是有一次我聽(tīng)到李某跟別人提到你說(shuō)挺感激你的，因?yàn)槟愕淖龇ǎo他啟示很大，讓他學(xué)到很多東西。”張某聽(tīng)了很高興，與李某的矛盾也就化解了一大半。
      在談判雙方發(fā)生沖突時(shí)，可能會(huì)出現(xiàn)這種情況：一方本來(lái)想要做出讓步的，可是坐轎子的想下來(lái)，抬轎子的不放對(duì)方下來(lái)。這樣想做出讓步的人也難以讓步了，這時(shí)需要有一位第三者進(jìn)行調(diào)停，這不僅有利于公平解決矛盾，而且可以為僵持的沖突雙方相互妥協(xié)提供理由，這就是第三者介入的意義。
      （三）師出有名，調(diào)停者的籌碼
      師出有名，就是調(diào)停者介入某個(gè)爭(zhēng)端是否有正當(dāng)?shù)纳矸莺屠碛伞＠?，一個(gè)單位的主管調(diào)停下屬的工作紛爭(zhēng)，就是師出有名。而一個(gè)為公司送外賣(mài)的青年也介入此事，就顯得不那么合乎情理。
      師出有名的同時(shí)，調(diào)停者要有介入的籌碼，否則也是于事無(wú)補(bǔ)的。例如，調(diào)停者是爭(zhēng)吵雙方的領(lǐng)導(dǎo)，那么調(diào)停者就可以用自己的權(quán)力或威信平息爭(zhēng)吵。
      圖6-1 調(diào)停者介入的考慮因素
      （四）前座開(kāi)車(chē)vs.后座開(kāi)車(chē)：調(diào)停者的四種戰(zhàn)術(shù)
      1.補(bǔ)償技巧
      如果雙方的利益重疊很少，而調(diào)停者又在乎當(dāng)事者的期望，那么可以用補(bǔ)償技巧。就是把自己所掌握的資源加入到談判中來(lái)，對(duì)讓步的一方給予補(bǔ)償。
      2.壓力技巧
      如果雙方的利益重疊很少，而調(diào)停者又不在乎當(dāng)事者的期望，那么可以用壓力技巧，給雙方施加壓力。例如，讓雙方在某個(gè)期限之前，必須拿出解決方案。
      3.整合技巧
      如果雙方的利益重疊很多，那么調(diào)停者只需要將雙方的利益進(jìn)行整合，讓雙方達(dá)成共識(shí)。
      4.順其自然
      如果雙方的利益重疊很多，調(diào)停者又根本不在乎采用何種方案來(lái)解決問(wèn)題，那么就可以順其自然，讓雙方自己協(xié)商解決。
      圖6-2 調(diào)停戰(zhàn)術(shù)圖解
      （一）圖6-3 調(diào)停戰(zhàn)術(shù)圖解
      （二）
       
      
    
      

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