第一篇:新聯(lián)想的企業(yè)文化整合11
新聯(lián)想的企業(yè)文化整合主持人:解放日?qǐng)?bào)報(bào)記者馬海鄰
嘉賓:畢博管理咨詢公司大中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理陳榮祥
主持人:一個(gè)是中國(guó)本土企業(yè),一個(gè)是世界巨頭、美國(guó)公司,后者并購(gòu)前者不稀奇,而現(xiàn)在的事情倒過(guò)來(lái)了,前者把后者吞了下去,能不能消化頓時(shí)成了人人關(guān)注的問(wèn)題。尤其是企業(yè)文化,聯(lián)想與IBM肯定是天差地別,這道坎過(guò)不過(guò)得去?誰(shuí)都說(shuō)不好。偏偏這道外人看不見的坎是非常致命的,當(dāng)我們聯(lián)系陳榮祥先生希望對(duì)聯(lián)想-IBMPC并購(gòu)案做一個(gè)采訪的時(shí)候,他就表示可專門談?wù)勂髽I(yè)文化整合話題。
陳榮祥:具體到聯(lián)想與IBM的并購(gòu)上,他們應(yīng)該尤為注意三個(gè)方面:一是雙方企業(yè)以往做決策的過(guò)程是怎樣的,是自上而下的還是集思廣益的?二是在執(zhí)行過(guò)程中的規(guī)則是怎樣的,是化整為零,將大項(xiàng)目細(xì)分成一個(gè)個(gè)小項(xiàng)目,還是統(tǒng)一地執(zhí)行項(xiàng)目的任務(wù)?三是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,是獨(dú)斷的,還是民主的?
IBM是一個(gè)非常程序化的公司,員工都遵守各種程序化的流程;聯(lián)想則是一個(gè)發(fā)展速度快,帶有國(guó)有民營(yíng)色彩的公司。雙方在以上各方面都必然存在著差異。
另外,在薪酬上,雙方公司的員工能否達(dá)到平衡,也是需要認(rèn)真考慮的。
主持人:我這里收集了一些聯(lián)想的說(shuō)法。原聯(lián)想董事局主席柳傳志承認(rèn),?最大的風(fēng)險(xiǎn)就是業(yè)務(wù)的整合和文化的磨合?,不過(guò)他并不認(rèn)為這兩家公司的融合如外界預(yù)料般那么可怕,因?yàn)殡S著談判和對(duì)接越來(lái)越深入以后,他發(fā)現(xiàn)兩家公司在企業(yè)文化上有很大的相同點(diǎn),新的管理團(tuán)隊(duì)比如楊元慶與沃德之間也溝通順暢。他說(shuō),?在我們兩家企業(yè)的文化中,‘創(chuàng)新’的主張是非常一致的,這也是我們?nèi)诤系幕A(chǔ)。?
再來(lái)聽聽陳先生的評(píng)論。
陳榮祥:一旦收購(gòu)兼并完成后,領(lǐng)導(dǎo)和員工要公開討論文化的差異,不要粉飾、掩蓋這些問(wèn)題。在這次的并購(gòu)案例中,聯(lián)想一開始擺出了很誠(chéng)懇的姿態(tài),在許多方面都主動(dòng)做了讓步。應(yīng)該特別注意的是,買賣雙方不要有一個(gè)贏家和輸家的思維模式,如果一方總以勝利者的姿態(tài)自居,一方則存有被收購(gòu)者的消極抵觸心態(tài),那么在文化上就很難融合。這一點(diǎn),IBM在收購(gòu)普華永道的經(jīng)歷中就吃過(guò)虧。盡管普華永道是被收購(gòu)的一方,但它的確在咨詢方面有更豐富的經(jīng)驗(yàn)。由于IBM以贏家的姿態(tài)進(jìn)駐公司的大量重要職位,不但沒(méi)有實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的協(xié)同優(yōu)勢(shì),而且還損失了大批的普華永道的優(yōu)秀員工。
IBM現(xiàn)在可能最擔(dān)心的是合并后能否在中國(guó)渠道取得預(yù)期的競(jìng)爭(zhēng)力,有沒(méi)有充分發(fā)展的空間,薪酬水平能否保持?而聯(lián)想比較擔(dān)心的可能是作為世界大牌的IBM能否容納聯(lián)想的員工,會(huì)不會(huì)讓聯(lián)想過(guò)去的人員直接接觸客戶?
應(yīng)該說(shuō),收購(gòu)兼并的雙方之間,如果沒(méi)有在文化上達(dá)到契合,沒(méi)有共同語(yǔ)言,彼此不信任、不理解,就很難坦然、真誠(chéng)地共事,并發(fā)揮出收購(gòu)兼并的最終目的,即協(xié)同產(chǎn)生效益。就目前而言,聯(lián)想和IBM的合作開局不錯(cuò),彼此都作出了真誠(chéng)的承諾,并在行動(dòng)上有所體現(xiàn)。像斯蒂夫〃沃德出任CEO這樣的新做法,就是聯(lián)想一個(gè)大度而明智的舉措。當(dāng)然,作為斯蒂夫〃沃德本人,也需要跳出原來(lái)的思路,從新聯(lián)想的大局來(lái)考慮問(wèn)題,這需要他和楊元慶之間的溝通。
主持人:再插入一些聯(lián)想的說(shuō)法。楊元慶在回答記者提問(wèn)時(shí)說(shuō):?事實(shí)上,雙方已經(jīng)有了許多共同的價(jià)值觀念,如注重創(chuàng)新和質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力,其中最重要的是對(duì)員工的承諾。這些共同的價(jià)值觀念幫助我們確保收購(gòu)過(guò)程能夠順利進(jìn)行,我們期待雙方的整合過(guò)程會(huì)繼續(xù)順利進(jìn)行下去。?沃德說(shuō):?我們將創(chuàng)造一個(gè)注重職業(yè)道德、業(yè)績(jī)導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)精神以及職業(yè)發(fā)展的公司文化。?
陳榮祥:明確你最終想要?jiǎng)?chuàng)造一種什么樣的文化,明確在目前雙方的企業(yè)文化基礎(chǔ)上要做的事,對(duì)雙方在企業(yè)文化上出現(xiàn)的差異、沖突不要回避、粉飾,這是很重要的。
主持人:聯(lián)想-IBM并購(gòu)案中有一個(gè)特點(diǎn),聯(lián)想雖然是贏家,但進(jìn)入IBM會(huì)不會(huì)有自卑心理?
陳榮祥:可能會(huì)有一點(diǎn),目前來(lái)看IBM的文化還是更強(qiáng)勢(shì)一點(diǎn),尤其在北美。因此雙方都要盡量避免?贏家與輸家?的思維模式,而要看成是合作。雙方合并后最好的結(jié)果,就是能夠達(dá)到資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。能夠促成各自客戶的分享和員工的互動(dòng)。
主持人:聯(lián)想計(jì)劃用兩年到三年時(shí)間分三個(gè)階段完成整合,陳先生覺(jué)得這個(gè)周期如何?文化的沖突一般在合并后的多長(zhǎng)周期內(nèi)顯現(xiàn)?
陳榮祥:差不多。一旦開始合作共事,雙方就會(huì)感受到文化的沖突。其中有一點(diǎn)是流程的不適應(yīng)。當(dāng)新流程取代舊流程,一個(gè)公司的流程取代另一個(gè)公司的流程,員工往往會(huì)深刻地感受到不適應(yīng)。IBM雖然是被收購(gòu)的一方,但在文化上來(lái)說(shuō)應(yīng)該還是比較強(qiáng)勢(shì),可能會(huì)對(duì)聯(lián)想產(chǎn)生更大的影響力。IBM是一個(gè)流程化相當(dāng)徹底的公司,條線清晰,但也難免受流程的鉗制。具體執(zhí)行流程的人如果吃不透流程,也會(huì)讓人感到很官僚、很死板。文化整合一般需要2年到3年的磨合期,如果文化融合不成功,問(wèn)題在第3年的年底前就會(huì)全面凸現(xiàn)。主持人:在你看來(lái)這次并購(gòu)成功的幾率有多高?
陳榮祥:目前來(lái)看,應(yīng)該比較樂(lè)觀。最近新聯(lián)想也從IBM的老客戶美國(guó)政府這里接到了一部分的單子,這對(duì)市場(chǎng)而言,也是一個(gè)訊號(hào)。從外部看,目前還不知道他們內(nèi)部有沒(méi)有做大量的細(xì)致的徑直研究。當(dāng)然,雙方都應(yīng)該是比較真誠(chéng)的,因?yàn)楸舜嗽诶嫔嫌谢ハ嗟臓恐?,?lián)想這次收購(gòu)的成本很高,應(yīng)該會(huì)十分謹(jǐn)慎和認(rèn)真,而IBM在這次合并中獲益匪淺,應(yīng)該也在抓住這個(gè)機(jī)會(huì),不會(huì)怠慢。因?yàn)槭召?gòu)除了現(xiàn)金交易,還有股權(quán)的互換。雙方在對(duì)方的大本營(yíng)也有相當(dāng)?shù)男枨?,在中?guó)市場(chǎng)上,聯(lián)想應(yīng)該會(huì)幫助IBM進(jìn)一步增長(zhǎng),而同樣在美國(guó)的市場(chǎng)上,IBM也會(huì)對(duì)聯(lián)想的開拓市場(chǎng)做出投桃報(bào)李的貢獻(xiàn)。如果他們現(xiàn)在還沒(méi)有開始圍繞企業(yè)文化整合做細(xì)致的工作,那么我強(qiáng)烈建議他們做一下。因?yàn)槲幕悴欢ǎ钪苯拥暮蠊褪侨瞬诺牧魇?,而技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)等方面的人才的流失,就意味著客戶的流失。并購(gòu)沒(méi)有一個(gè)案例可以作為模式照抄。我再?gòu)?qiáng)調(diào)一下,要從一開始就對(duì)文化整合給予高度的重視,要做?盡職調(diào)查?,包括幾個(gè)方面:決策過(guò)程、執(zhí)行過(guò)程、領(lǐng)導(dǎo)方法,等等。聯(lián)想和IBM的整合,要跨越東西方的地域,東西方的文化差異是根本性的。因此在公司的文化整合上,它們所要走的路應(yīng)該更長(zhǎng)。當(dāng)然,目前日本和韓國(guó)的公司在美國(guó)能取得成功,相信中國(guó)的企業(yè)也能和西方的公司進(jìn)行對(duì)話和合作。
主持人:讓我們祝福天下?有情人?終成眷屬,幸福美滿。謝謝陳先生。
思考題:
1、在發(fā)生并購(gòu)之前,聯(lián)想和IBM的企業(yè)文化各有哪些特點(diǎn)?
2、什么是企業(yè)文化整合?簡(jiǎn)述聯(lián)想如何對(duì)IBM進(jìn)行文化整合?
第二篇:聯(lián)想企業(yè)文化
聯(lián)想
-1.全球PC領(lǐng)導(dǎo)企業(yè),新聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司,由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。
0.聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志,現(xiàn)任CEO楊元慶;
1.公司命名為“聯(lián)想”(legend,英文含義為傳奇)。
2.2003,聯(lián)想將其英文標(biāo)識(shí)從“Legend”更換為“Lenovo”,其中“Le”取自原標(biāo)識(shí)“Legend”,代表著秉承其一貫傳統(tǒng),新增加的“novo”取自拉丁詞“新”,代表著聯(lián)想的核心是創(chuàng)新精神。
3.四個(gè)核心價(jià)值觀是我們一切工作的基礎(chǔ):
成就客戶——致力于客戶的滿意與成功
創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新——追求速度和效率,專注于對(duì)客戶和公司有影響的創(chuàng)新 精準(zhǔn)求實(shí)——基于事實(shí)的決策與業(yè)務(wù)管理
誠(chéng)信正直——建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系
4.聯(lián)想的核心理念是“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”,它的企業(yè)精神是“求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng)新”;
5.“聯(lián)想三層產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈”:
第一層業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)翘峁┈F(xiàn)金流的臺(tái)式商用、臺(tái)式家用、筆記本和主機(jī)板業(yè)務(wù),第二層增長(zhǎng)業(yè)務(wù)是服務(wù)器、手持、外設(shè)等
支撐未來(lái)發(fā)展的第三類業(yè)務(wù)是所謂的服務(wù)類業(yè)務(wù),包括信息運(yùn)營(yíng)、IT服務(wù)等;
6.聯(lián)想與戴爾都是沒(méi)有核心技術(shù),但都是有自己核心競(jìng)爭(zhēng)能力的優(yōu)秀企業(yè);
7.戴爾玩的是“低成本高品質(zhì)”的游戲,而聯(lián)想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲;
8.戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力實(shí)際上并不是直銷,而是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系的實(shí)施能力, 聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是它對(duì)分銷系統(tǒng)增值能力的把握,也就是通過(guò)分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大成“三贏”,實(shí)現(xiàn)分銷增值;
9.為什么聯(lián)想正在一點(diǎn)一點(diǎn)地喪失優(yōu)勢(shì)?原因在于聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)它的“國(guó)際化”毫無(wú)幫助,而戴爾戴爾建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系,玩的恰好是低成本游戲。
10.表面看來(lái),戴爾的模式似乎很簡(jiǎn)單:直接向客戶銷售,從而降低中間人的成本,大量買入配件以獲得最低價(jià),并迫使供應(yīng)商在自己的工廠附近建立倉(cāng)庫(kù),這樣零件在幾小時(shí)內(nèi)就能送到。
11.戴爾往往通過(guò)降價(jià)促使對(duì)手降價(jià),最后造成整個(gè)行業(yè)降價(jià)來(lái)要求供應(yīng)商降低供應(yīng)價(jià),從而使消費(fèi)者得到好處,從而將規(guī)模做大,反過(guò)來(lái)通過(guò)加大采購(gòu)量給予供應(yīng)商好處。
12.戴爾的理念中看到的更多是對(duì)客戶、對(duì)速度,以及對(duì)公司運(yùn)作的強(qiáng)調(diào),那么到目前的聯(lián)想文化中更多的是“中國(guó)特色”的“實(shí)用主義”。
第三篇:聯(lián)想企業(yè)文化
聯(lián)想企業(yè)文化
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第四篇:聯(lián)想企業(yè)文化手冊(cè)
聯(lián)想企業(yè)文化手冊(cè)
百年老店
以人為本
經(jīng)歷了一兩百年貧窮和屈辱的中國(guó),正在進(jìn)入一個(gè)民族復(fù)興時(shí)期。我們的國(guó)家要立于世界民族之林,必須有企業(yè)能夠做大,能夠與國(guó)際企業(yè)抗衡,能夠成為國(guó)際性百年老店。對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō),我們的抱負(fù)就是要做這樣的企業(yè),要肩負(fù)起這種歷史使命,要為民族經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)幙跉狻?/p>
聯(lián)想憑借什么能夠承擔(dān)起這種使命呢?聯(lián)想靠什么能夠成為百年老店呢?聯(lián)想靠的是有一個(gè)汲取了家族企業(yè)和國(guó)營(yíng)企業(yè)優(yōu)點(diǎn)的企業(yè)機(jī)制,有“管理三要素”這樣的管理理念,有那些能夠滲透到人們腦子里和代代相傳下來(lái)的聯(lián)想文化。
今天,聯(lián)想能夠與國(guó)外大公司競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)非常重要的原因,就是靠一種“拼”的精神,在千難萬(wàn)苦中殺出條路來(lái)。憑著這種精神,當(dāng)年我初創(chuàng)聯(lián)想的時(shí)候,在物質(zhì)條件極度匱乏的狀況下,還能拼命地工作。許多創(chuàng)業(yè)的老同志如此,楊元慶如此,今天不少的聯(lián)想員工也都能做到,但很多外國(guó)企業(yè)的經(jīng)理就做不到了。
“把員工個(gè)人追求融入到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”,是聯(lián)想成功的基本經(jīng)驗(yàn),也是聯(lián)想文化的精髓。這既是聯(lián)想對(duì)自己?jiǎn)T工的要求,也是對(duì)聯(lián)想管理者的要求。因?yàn)槲覀兊哪繕?biāo)有為客戶、為社會(huì)、為股東、為員工的責(zé)任,企業(yè)制定這個(gè)目標(biāo)以后,把這些責(zé)任和員工的利益處置好,才有可能讓員工把自己的追求融入企業(yè)的發(fā)展中去。
作為聯(lián)想的管理者,在設(shè)計(jì)企業(yè)的時(shí)候就應(yīng)考慮到企業(yè)的發(fā)展要代表員工的利益,應(yīng)該考慮到如何為員工提供各種成長(zhǎng)的空間,如何讓員工通過(guò)自己的努力得到物質(zhì)和精神的回報(bào)。
作為聯(lián)想的員工,要具備“三心”:即責(zé)任心、進(jìn)取心和事業(yè)心。對(duì)普通員工來(lái)說(shuō),要有責(zé)任心,這是對(duì)所有進(jìn)入聯(lián)想的員工的最起碼要求。進(jìn)入骨干層的員工不僅具備責(zé)任心,而且還有拼搏向上的上進(jìn)心才有可能。到了高層,還要具備強(qiáng)烈的事業(yè)心,必須要把聯(lián)想的事業(yè)當(dāng)成自己一生的追求來(lái)做。
作為一個(gè)有遠(yuǎn)大抱負(fù)的企業(yè),一個(gè)永遠(yuǎn)要保持年輕的企業(yè),聯(lián)想的發(fā)展將給員工帶來(lái)廣闊前景,為員工提供了一個(gè)可以充分發(fā)揮自身能力的舞臺(tái)。
成就聯(lián)想的百年基業(yè),要靠一代代認(rèn)同聯(lián)想文化的聯(lián)想人來(lái)完成!
(根據(jù)2002年9月18日柳總訪談錄音整理)聯(lián)想文化
薪火相傳
最近,柳總推薦我們讀一本書,叫《基業(yè)長(zhǎng)青》,這本書的作者對(duì)全球十幾家平均壽命近百歲的企業(yè)進(jìn)行了深入分析,分析他們?yōu)槭裁磿?huì)成功,為什么會(huì)活百年。結(jié)論出乎大家的意料:這些公司的創(chuàng)始人,或者前幾代領(lǐng)導(dǎo)人,都不是把公司的使命看成經(jīng)營(yíng)某一個(gè)或某一類產(chǎn)品,而是把經(jīng)營(yíng)公司本身當(dāng)作他們的使命。這里邊有一句話讓我記憶深刻:他們把產(chǎn)品當(dāng)作公司的橋梁,而不是把公司當(dāng)作產(chǎn)品的橋梁——因?yàn)橐粋€(gè)好的創(chuàng)意或好的產(chǎn)品并不能保障公司的百年基業(yè)。
在中關(guān)村的歷史上,有一些公司起初都有很好的產(chǎn)品,但他們是否就能夠永續(xù)經(jīng)營(yíng),能夠不斷地創(chuàng)造好的技術(shù)和產(chǎn)品,使得企業(yè)能夠長(zhǎng)久地發(fā)展?歷史證明,不一定是這樣。所以,歸根結(jié)底,經(jīng)營(yíng)公司本身才是最重要的。
公司的本身是什么?就是公司的生存和發(fā)展。對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō),什么是保持生存和發(fā)展的最基本要素?戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)人、制度和流程等都非常重要,但與文化相比,他們都是在短期時(shí)間內(nèi)可以調(diào)整的。真正不會(huì)被輕易改變,并且能深刻地影響著我們每一個(gè)人行為的,是一個(gè)企業(yè)的文化,只有文化才是一個(gè)企業(yè)賴以基業(yè)長(zhǎng)青的最基礎(chǔ)的東西!
創(chuàng)業(yè)之始,在企業(yè)只有十幾個(gè)人的時(shí)候,大家志同道合,用共同的思維方式一起共事,文化就像流淌在我們血液中的基因一樣,在企業(yè)中自然而然地形成了。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到成千上萬(wàn)人的時(shí)候,就需要把這些價(jià)值觀提煉出來(lái),明確地告訴所有的員工,使之成為大家共同認(rèn)可的價(jià)值觀。
我們的核心價(jià)值觀是兩代聯(lián)想人共同的智慧結(jié)晶,是聯(lián)想成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié),是經(jīng)過(guò)了歷史錘煉的。核心價(jià)值觀一旦形成和公布,所有的聯(lián)想人都應(yīng)該遵守它,任何人也不能例外。我們的核心價(jià)值觀未必是十全十美的,但我們首先要認(rèn)同和繼承它,在這個(gè)前提下才可能豐富和發(fā)展它。每個(gè)人都應(yīng)該找到自己身上不符合核心價(jià)值觀或制約公司發(fā)展的不良行為,及時(shí)加以改進(jìn)。
任何一個(gè)立志要在聯(lián)想獲得發(fā)展,愿意為聯(lián)想成為百年老店盡一份力量的同仁,不僅要做聯(lián)想文化的理解者、實(shí)踐者,更要做聯(lián)想文化的豐富者和傳播者。
一、《聯(lián)想文化手冊(cè)》的框架和內(nèi)容簡(jiǎn)介
1.我們的歷史:您可以簡(jiǎn)單了解我們公司的成長(zhǎng)歷程和管理 文化變遷。
2.我們的目標(biāo):您可以了解聯(lián)想的使命、愿景和戰(zhàn)略的 基本內(nèi)涵。
3.我們的價(jià)值觀:您可以通過(guò)對(duì)“服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng) 信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”的閱讀,通過(guò)了解昨天的創(chuàng)業(yè)者的往事和今天正發(fā)生在我們身邊的故事,來(lái)解讀聯(lián)想核心價(jià)值觀的深刻內(nèi)涵。您還可以通過(guò)使用一些如“自我提示”、“自我檢查表”簡(jiǎn)便工具,制定出“自我成長(zhǎng)計(jì)劃”,相信這一定會(huì)對(duì)您有所幫助。4.我們的風(fēng)范:通過(guò)2001年6位聯(lián)想風(fēng)范獎(jiǎng)的獲得者的事 跡,您可以學(xué)習(xí)如何用自己的行為來(lái)演繹聯(lián)想的價(jià)值觀。5.我們的行為:您可以了解到聯(lián)想員工應(yīng)該遵循的基本 行為準(zhǔn)則。
二、使用《聯(lián)想文化手冊(cè)》的幾點(diǎn)提示 1.首先,您可以輕松閱讀一遍這本書;
2.最好邊讀邊做筆記,把您的思想閃光點(diǎn)記錄下來(lái); 3.聯(lián)系自己的工作,找出自己的差距,切實(shí)制定行動(dòng)計(jì)劃; 4.可以把它當(dāng)作核心價(jià)值觀培訓(xùn)和新員工文化培訓(xùn)的輔助教材; 5.可以把它當(dāng)作對(duì)外介紹聯(lián)想的材料; 6.管理者可以通過(guò)創(chuàng)新的方式,加入自己的風(fēng)格,使其成為 實(shí)用的管理手冊(cè)。
如果您對(duì)本書有任何意見,或者希望貢獻(xiàn)您的建義,請(qǐng)您與我們聯(lián)系。《聯(lián)想文化手冊(cè)》編委會(huì) 第一部分:我們的歷史
在您面前展開的5幅畫卷,濃縮了聯(lián)想18年波瀾壯闊的歷史,透過(guò)聯(lián)想的歷史變遷,讓我們一起感受聯(lián)想文化的形成歷程。
一、聯(lián)想的初創(chuàng)階段:1984年~1987年 1.階段特點(diǎn)
利用技術(shù)服務(wù)積累資金,通過(guò)拳頭產(chǎn)品打開市場(chǎng)。2.標(biāo)志事件
1984年11月1日柳總等11名科技人員,20萬(wàn)元起家,創(chuàng)辦了中國(guó)科學(xué)院計(jì)算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司——聯(lián)想集團(tuán)公司的前身。3.經(jīng)營(yíng)大事
■ 1985年公司賺了70萬(wàn)元人民幣,投入開發(fā)第一個(gè)自制產(chǎn)品——漢卡。
■ 1986年,成功地開發(fā)出聯(lián)想漢字系統(tǒng)和FAX通訊系統(tǒng)等拳頭產(chǎn)品,開始進(jìn)入流通領(lǐng)域。
■ 1987年開始代理HP、AST的產(chǎn)品。4.管理文化
當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)者們主要是通過(guò)“研究員站柜臺(tái)”和制定“聯(lián)想天條”等方式,開始探索企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理規(guī)律。這個(gè)階段公司倡導(dǎo)“不看過(guò)程看結(jié)果,看功勞不看苦勞”的效益觀,“質(zhì)量是生命、用戶是皇后”的市場(chǎng)觀,“信譽(yù)比金子還貴”的道德觀。
二、聯(lián)想的起步階段:1988年~1993年 1.階段特點(diǎn)
以國(guó)際化帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)化,形成技—工—貿(mào)的產(chǎn)業(yè)體系。2.標(biāo)志事件
1988年4月16日,公司在人民大會(huì)堂召開“開創(chuàng)外向型高科技產(chǎn)業(yè)誓師大會(huì)”,吹響了聯(lián)想向海外進(jìn)軍的號(hào)角。1988年6月23日,香港聯(lián)想電腦有限公司成立。3.經(jīng)營(yíng)大事
■ 1988年初聯(lián)想提出了自己的第一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)——建成一個(gè)外向型技工貿(mào)一體的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。
■ 1990年北京聯(lián)想獲得生產(chǎn)計(jì)算機(jī)許可證,在北京建立自己的第一條電腦生產(chǎn)線,從代理產(chǎn)品向生產(chǎn)自己品牌的產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?!?1990年聯(lián)想集團(tuán)提出自己的第二個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo):從1991年開始到2000年聯(lián)想集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)5億美元的營(yíng)業(yè)額,折合人民幣30億?!?1992年聯(lián)想微機(jī)獲得國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng),年底聯(lián)想上地生產(chǎn)基地開工。
■ 1993年聯(lián)想集團(tuán)推出我國(guó)第一臺(tái)586電腦?!?1993年聯(lián)想集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入30億元人民幣。4.管理文化 ■ 1988年聯(lián)想集團(tuán)開始實(shí)施以集權(quán)為主的“大船結(jié)構(gòu)”管理模式?!?1990年聯(lián)想集團(tuán)討論并通過(guò)了《聯(lián)想集團(tuán)管理大綱》,聯(lián)想集團(tuán)開始進(jìn)入規(guī)范化管理階段,倡導(dǎo)以“求實(shí)進(jìn)取”精神為核心的“大船文化”。
■ 1992年~1993年,聯(lián)想集團(tuán)開始嘗試和實(shí)行事業(yè)部體制,逐漸形成集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合“艦隊(duì)模式”。
三、聯(lián)想的助跑階段:1994年~1996年 1.階段特點(diǎn)
扛起民族微機(jī)工業(yè)大旗,奮起反擊國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2.標(biāo)志事件
1994年3月19日,聯(lián)想集團(tuán)成立微機(jī)事業(yè)部,年僅29歲的楊元慶擔(dān)任微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理。3.經(jīng)營(yíng)大事
■ 1994年聯(lián)想集團(tuán)制定了2000年目標(biāo):“中國(guó)第一,亞洲一流,世界排行榜上有名?!?994年2月,香港聯(lián)想成功上市,聯(lián)想集團(tuán)開始在股市進(jìn)行融資。
■ 1995年1月聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布1+1星座系列家用電腦。1995年4月,第10萬(wàn)臺(tái)聯(lián)想電腦誕生。
■ 1996年3月聯(lián)想集團(tuán)開始率先將奔騰級(jí)電腦降至萬(wàn)元,連續(xù)發(fā)動(dòng)中國(guó)PC市場(chǎng)的4次大降價(jià)。
■ 1996年的聯(lián)想集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入77億元人民幣,以6.9%的市場(chǎng)份額一舉奪得國(guó)內(nèi)電腦市場(chǎng)份額第一名。4.管理文化
■ 1994年聯(lián)想集團(tuán)提出了“扛起民族計(jì)算機(jī)工業(yè)大旗”的口號(hào),打通了集團(tuán)內(nèi)部的電腦產(chǎn)、供、銷等各個(gè)環(huán)節(jié),全面推行事業(yè)部體制。1994年微機(jī)事業(yè)部的銷售模式開始從直銷制轉(zhuǎn)變?yōu)榇矸咒N制?!?1995年聯(lián)想集團(tuán)提出走“貿(mào)-工-技”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路?!?1996年聯(lián)想集團(tuán)總結(jié)出“管理三要素”(建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍)的管理理念。
■ 微機(jī)事業(yè)部通過(guò)ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證。
四、聯(lián)想的起跳階段:1997年~2000年 1.階段特點(diǎn)
以規(guī)模效應(yīng)占領(lǐng)市場(chǎng),以市場(chǎng)推廣樹立品牌。2.標(biāo)志事件
1997年11月,香港聯(lián)想和北京聯(lián)想的資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合工作取得巨大成功,標(biāo)志著聯(lián)想集團(tuán)開始從助跑進(jìn)入起跳階段。3.經(jīng)營(yíng)大事
■ 1997年聯(lián)想電腦公司在深圳舉辦“鵬程展翅,聯(lián)想97”大型市場(chǎng)活動(dòng)。
■ 1998年4月聯(lián)想電腦公司在上海舉辦“龍騰東方,聯(lián)想98”大型市場(chǎng)活動(dòng),提出了面向2000年的“龍騰計(jì)劃”。1998年10月聯(lián)想電腦公司開展“聯(lián)想98,百城巡禮”大型市場(chǎng)活動(dòng),在全國(guó)100所城市開展巡回講座展示。
■ 1998年5月第100萬(wàn)臺(tái)聯(lián)想電腦下線,標(biāo)志著聯(lián)想開始走向規(guī)模經(jīng)濟(jì),聯(lián)想電腦的制造能力達(dá)到了世界級(jí)水準(zhǔn)。
■ 1999年聯(lián)想集團(tuán)宣布了Internet戰(zhàn)略,從業(yè)務(wù)范圍、公司結(jié)構(gòu)建設(shè)等全面向Internet轉(zhuǎn)變,并推出第一代因特網(wǎng)電腦——天禧?!?1999年6月聯(lián)想電腦公司在西安開展“龍騰世紀(jì),聯(lián)想99”大型市場(chǎng)活動(dòng),并在全國(guó)300座城市巡回講座和演示。
■ 2000年6月聯(lián)想集團(tuán)“推動(dòng)因特網(wǎng),龍騰新世紀(jì)”大型市場(chǎng)活動(dòng)在成都拉開帷幕,并在全國(guó)600座城市巡回講座和演示。
■ 2000年8月聯(lián)想天禧電腦獲得Intel公司全球家用電腦評(píng)比的“創(chuàng)新電腦產(chǎn)品獎(jiǎng)”,標(biāo)志著中國(guó)家用電腦在概念與技術(shù)上已達(dá)到了世界級(jí)水平。
■ 2000年聯(lián)想集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入284億元人民幣,聯(lián)想電腦以28.9%的市場(chǎng)份額保持國(guó)內(nèi)第一,并且蟬聯(lián)亞太電腦第一,躋身全球電腦十強(qiáng)。4.管理文化
■ 1997年香港聯(lián)想和北京聯(lián)想進(jìn)行資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合。■ 為了克服干部員工日常行為的隨意性和提高工作效率,1997年8月聯(lián)想電腦公司提出建設(shè)“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”的“嚴(yán)格文化”。■ 1998年啟動(dòng)集團(tuán)的ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)實(shí)施工程,為聯(lián)想集團(tuán)的信息管理乃至整個(gè)管理變革奠定基礎(chǔ)。
■ 1999年聯(lián)想集團(tuán)提出“把個(gè)人追求融入到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”的文化理念。
■ 1999年聯(lián)想電腦公司開展“無(wú)總稱謂”活動(dòng)?!?為了適應(yīng)Internet大潮和聯(lián)想集團(tuán)矩陣管理模式的需要,2000年5月聯(lián)想集團(tuán)提出建設(shè)“平等、信任、欣賞、親情”的“親情文化”。
五、聯(lián)想的轉(zhuǎn)型階段:2001之后 1.階段特點(diǎn)
向高科技和服務(wù)轉(zhuǎn)變,積極備戰(zhàn)多元化和國(guó)際化。2.標(biāo)志事件
2001年4月20日在聯(lián)想集團(tuán)誓師大會(huì)上,楊元慶等聯(lián)想新一代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)從柳總等老一輩創(chuàng)業(yè)者手中接過(guò)“聯(lián)想未來(lái)”的匾牌,全面承擔(dān)起聯(lián)想進(jìn)一步發(fā)展的重任。3.經(jīng)營(yíng)大事
■ 2001年聯(lián)想集團(tuán)公布了“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想”的遠(yuǎn)景,開始了聯(lián)想的轉(zhuǎn)型之路。
■ 2001年8月聯(lián)想集團(tuán)與廣州華凌公司舉行了簽約儀式,標(biāo)志著聯(lián)想從純產(chǎn)品制造廠商,開始轉(zhuǎn)型并正式進(jìn)入IT服務(wù)領(lǐng)域。
■ 2001年11月聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)軍高性能服務(wù)器及存儲(chǔ)領(lǐng)域,標(biāo)志著聯(lián)想向服務(wù)的、高科技的聯(lián)想又邁進(jìn)了一大步。
■ 2002年聯(lián)想集團(tuán)與廈華、漢普合資合作,以及聯(lián)想萬(wàn)億次大型機(jī)發(fā)布,成為聯(lián)想集團(tuán)向服務(wù)轉(zhuǎn)型和技術(shù)轉(zhuǎn)型的里程碑。
■ 目前,聯(lián)想集團(tuán)六大業(yè)務(wù)群組(企業(yè)IT、消費(fèi)IT、IT服務(wù)、移動(dòng)通訊、互連網(wǎng)服務(wù)、合同制造)基本形成。4.管理文化
■ 2001年聯(lián)想集團(tuán)啟動(dòng)了“創(chuàng)業(yè)工程”、“大服務(wù)體系”、“6Sigma項(xiàng)目”和聯(lián)想員工能力體系建設(shè)等管理項(xiàng)目。
■ 2001年聯(lián)想集團(tuán)提煉出“服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”的聯(lián)想核心價(jià)值觀,聯(lián)想集團(tuán)的管理文化有力地支撐著公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
第二部分我們的目標(biāo)
了解聯(lián)想的使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略,便于我們把個(gè)人的追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中,從而找到屬于自己的舞臺(tái)。
一、我們的使命
聯(lián)想的使命可以概括為“四為”,即:為客戶、為社會(huì)、為股東、為員工。
■ 為客戶:提供信息技術(shù)、工具和服務(wù),使人們的生活和工作更加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩概括來(lái)說(shuō)就是,讓科技走近大眾,服務(wù)于我們每一個(gè)人的生活和工作?!?為社會(huì):服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步
聯(lián)想將一如既往地嚴(yán)格遵守中國(guó)的和其他我們開展業(yè)務(wù)的國(guó)家和地區(qū)的法律,做當(dāng)?shù)氐暮霉?,為社?huì)貢獻(xiàn)越來(lái)越多的稅收,提供先進(jìn)科技產(chǎn)品,為社會(huì)的進(jìn)步做出自己的貢獻(xiàn)?!?為股東:回報(bào)股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益
聯(lián)想將要成為百年老店,為股東創(chuàng)造長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值,不為一時(shí)短期利益而損害長(zhǎng)期發(fā)展。
■ 為員工:創(chuàng)造發(fā)展空間,提升員工價(jià)值,提高工作生活質(zhì)量 聯(lián)想的未來(lái)就是大家共同的未來(lái),聯(lián)想的宗旨是與員工共同發(fā)。
二、我們的遠(yuǎn)景
未來(lái)的聯(lián)想應(yīng)該是:高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想。1.“高科技的聯(lián)想”
■ 我們?cè)谘芯块_發(fā)上的投入逐年增加 ■ 研發(fā)人員在公司人員的比重逐漸提高 ■ 我們產(chǎn)品中自己創(chuàng)新技術(shù)的含量不斷提升
■ 公司研發(fā)領(lǐng)域不斷加寬、加深,尤其是要逐漸從產(chǎn)品技術(shù)、應(yīng)用技術(shù)向核心技術(shù)領(lǐng)域去滲透
■ 技術(shù)將不僅僅為公司產(chǎn)品增值,使其更有特色,同時(shí)也將成為公司利潤(rùn)的直接來(lái)源
■ 成為全球領(lǐng)先的高科技公司之一 2.“服務(wù)的聯(lián)想”
■ 服務(wù)是D N A:服務(wù)成為融入聯(lián)想每名員工血液的DNA,服務(wù)客戶的文化根深蒂固
■ 服務(wù)是競(jìng)爭(zhēng)力:服務(wù)要成為產(chǎn)品業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,成為帶動(dòng)營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)增長(zhǎng)的重要要素
■ 服務(wù)是新業(yè)務(wù):服務(wù)業(yè)務(wù)包括服務(wù)外包、運(yùn)營(yíng)服務(wù)、系統(tǒng)集成、管理資詢等,服務(wù)業(yè)務(wù)將成為聯(lián)想業(yè)務(wù)(尤其利潤(rùn))支柱之一 3.“國(guó)際化的聯(lián)想”
■ 10年以后,公司>20%的收入來(lái)自于國(guó)際市場(chǎng)
■ 公司具有國(guó)際化發(fā)展的視野和與之相對(duì)應(yīng)的人才、文化等 ■ 公司的管理水準(zhǔn)達(dá)到國(guó)際一流
三、我們的戰(zhàn)略路線(2001年~2003年)策略一:中國(guó)市場(chǎng)為主; 策略二:深化客戶導(dǎo)向;
策略三:服務(wù)助產(chǎn)品增值,產(chǎn)品帶服務(wù)成長(zhǎng); 策略四:以合資和合作的方式加快業(yè)務(wù)發(fā)展; 策略五:建立公司競(jìng)爭(zhēng)力保障體系; 策略六:加強(qiáng)人力資源與文化建設(shè); 策略七:提升研發(fā)實(shí)力。第三部分我們的價(jià)值觀
對(duì)企業(yè)而言,價(jià)值觀是企業(yè)文化的基石。核心價(jià)值觀是價(jià)值觀系統(tǒng)中最重要和最基本的內(nèi)核,也是企業(yè)成功的密碼和基因。
對(duì)員工而言,價(jià)值觀是企業(yè)解決問(wèn)題的基本原則和根本方法,是企業(yè)的員工共同的思維方式,表現(xiàn)為員工共同的行為模式。
一、服務(wù)客戶 服務(wù)客戶是什么 內(nèi)涵解釋
■ 我們的價(jià)值在于擁有客戶,為客戶提供全方位的服務(wù),讓 客戶獲得超出期望的滿意;
■ 我們注重客戶體驗(yàn),傾聽客戶的聲音,認(rèn)清客戶的真正需求; ■ 我們以客戶的需求為設(shè)立目標(biāo)的依據(jù),完全從客戶的角度來(lái)提升能力和素質(zhì),提升服務(wù)質(zhì)量。我們的核心價(jià)值觀
服務(wù)客戶
精準(zhǔn)求實(shí)
誠(chéng)信共享
創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新 研究員站柜臺(tái)
胡錫蘭是公司創(chuàng)業(yè)元老之一,1985年進(jìn)入聯(lián)想之前,已經(jīng)是中科院計(jì)算所的一位副研究員了。她曾經(jīng)講過(guò)這樣一段經(jīng)歷:
我到公司的第一件事兒就是辦展覽,是1985年在北京展覽館辦的全國(guó)科技成果展覽。當(dāng)時(shí)有人說(shuō),一個(gè)副研究員,跑到展覽會(huì)去站柜臺(tái),像什么話!我這個(gè)人沒(méi)那么多包袱,再說(shuō)我呀,關(guān)在機(jī)房好多年了,還真想到展覽會(huì)上去看看人家到底發(fā)展成什么樣了。
展覽會(huì)開始了,一進(jìn)門兒就是我們的攤位,把大門兒,挺顯眼??墒撬闹芤豢?,就有點(diǎn)難為情了。人家公司講解員都是年輕的小姑娘,站在那兒,挺漂亮,穿的也漂亮。我們這攤,我和張品賢,他是正研究員,兩個(gè)干巴老頭老太太,也不吸引人。但是后來(lái)就不同了,別的攤位冷冷清清,我們這兒圍著一大堆人。
當(dāng)時(shí)介紹的就是“聯(lián)想漢卡”。那時(shí)我們國(guó)家計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平確實(shí)很低。有的人不停地問(wèn)這問(wèn)那,我來(lái)者不拒,耐心給人解釋。由于我態(tài)度好,人看上去踏實(shí),又精通技術(shù),而且參加展覽會(huì)的人都是大老遠(yuǎn)從全國(guó)各地來(lái)北京,就是希望了解技術(shù)。因此,到我們展臺(tái)的人逐漸多起來(lái),招來(lái)好多顧客圍著問(wèn)。每次展覽會(huì)要下班了,我們這兒顧客還是走不動(dòng),惹得工作人員拿大喇叭喊:“計(jì)算所公司的,快收攤兒啦!”把我們趕出來(lái)了,大伙兒把我圍在展覽館門前的水池子那兒繼續(xù)問(wèn)。
一天下來(lái),雖然口干舌燥,非常累,但是因?yàn)樾睦锿Ω吲d,覺(jué)得我還有點(diǎn)價(jià)值,到公司也還可以,所以展覽會(huì)結(jié)束后,我就辦手續(xù)進(jìn)了聯(lián)想。熱臉貼冷屁股
老杜(聯(lián)想集團(tuán)副總裁杜建華)在2002年8月16日核心價(jià)值觀培訓(xùn)中與大家分享了自己的一次經(jīng)歷和感受:
到聯(lián)想之后,我最有感觸的一句話就是柳總常說(shuō)的“熱臉貼冷屁股”??陀^地說(shuō),那時(shí)侯客戶對(duì)政府上級(jí)很尊重,對(duì)企業(yè)很不尊重,也瞧不起,自己記憶中曾經(jīng)有幾次被推出門外。比如1996年在福州跑銀行,有一家讓我在門外站了30分鐘才讓進(jìn)去,還有一家根本不讓進(jìn)去。
1993年,我在上海分公司的時(shí)候,有一次柳總正好到上海辦事。我們覺(jué)得老板來(lái)了,就請(qǐng)柳總?cè)氫搸椭?,因?yàn)楫?dāng)時(shí)有600臺(tái)的單子已經(jīng)是非常大的了。接待我們的是寶鋼自動(dòng)化部的部長(zhǎng)。柳總先讓我們介紹自己的公司,當(dāng)時(shí)我心里想著如何為老板提氣,從內(nèi)容到語(yǔ)言,都是說(shuō)我們聯(lián)想如何如何。沒(méi)到幾分鐘,就看到柳總的臉色不好了,柳總打斷了我們的介紹,完全轉(zhuǎn)變了口吻。柳總非常謙恭地說(shuō):我們聯(lián)想是一個(gè)小公司,感謝各位能夠給我們這樣機(jī)會(huì)??。
過(guò)去,我們就這樣一步步地體味到了什么是客戶意識(shí)。現(xiàn)在我們的一些員工干部,只會(huì)讓客戶知道聯(lián)想是什么,而不知道客戶想聽什么,不知道如何讓客戶感到自己很重要。
老杜最后感慨:客戶需求變化快,如何滿足客戶的需求?小企業(yè)的本能就知道自己靠客戶,稍大了以后就開始覺(jué)得無(wú)所不能,就覺(jué)得能夠左右世界和客戶,以為自己就是標(biāo)準(zhǔn),于是就開始不尊重客戶,不去體驗(yàn)客戶了。我們有時(shí)會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤:自己跟自己比,跟自己過(guò)去比,我們應(yīng)該更多地與客戶的需求去比較,才能找到滿足客戶需求的方法。
為什么聽客戶的話反遭投訴
2000年的某一天,安徽的一位代理向我們銷售商務(wù)部提出請(qǐng)求,緊急調(diào)運(yùn)一批貨物到安徽合肥市。這位代理希望將一批貨空運(yùn),并愿意支付空運(yùn)費(fèi)。當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)此事的商務(wù)人員已經(jīng)向代理解釋空運(yùn)的手續(xù)可能麻煩,會(huì)比陸運(yùn)慢,但代理堅(jiān)持認(rèn)為空運(yùn)快。至此,我們的商務(wù)人員沒(méi)有堅(jiān)持自己的觀點(diǎn),立即按照代理的要求很快地辦理了空運(yùn)手續(xù)。
在當(dāng)天快下班的時(shí)候,我們的這位商務(wù)人員遇到了一點(diǎn)麻煩。他詢問(wèn)航空公司是否已將貨物運(yùn)出去時(shí),航空公司回答:空運(yùn)資源非常緊張,當(dāng)天下午貨物到機(jī)場(chǎng)時(shí),去合肥的航班已經(jīng)起飛了。第二天又因貨物多,也未能全運(yùn)走。直到第三天,貨物才全部運(yùn)到客戶手中,這位商務(wù)人員終于松了一口氣。但代理卻因未能如期給客戶供貨,客戶非常不滿,按合同代理向他的客戶交了罰金。代理因此向銷售商務(wù)部投訴:陸運(yùn)最多兩天就能到的貨,我這么緊急,為什么空運(yùn)三天才到?我們的商務(wù)人員也一肚子委屈:他們要求的空運(yùn),我是嚴(yán)格按要求執(zhí)行的呀!
銷售商務(wù)部的一位員工的感受:客戶的要求建立在他的了解程度和個(gè)人認(rèn)識(shí)(例如空運(yùn)比陸運(yùn)快),而我們沒(méi)有堅(jiān)持自己的專業(yè)認(rèn)識(shí),其實(shí)我們的客戶服務(wù)還只是停留在“照做”,沒(méi)有進(jìn)一步把握客戶的真正需求(盡快到貨)??偠灾?,把握客戶需求,首先要透過(guò)表象認(rèn)識(shí)最終需求,有時(shí)需要借助自己的專業(yè)來(lái)引導(dǎo)客戶。從“時(shí)光平移”到“延時(shí)播放”
2002年8月3日,在服務(wù)轉(zhuǎn)型研討會(huì)上聽取消費(fèi)IT事業(yè)群匯報(bào)過(guò)程中,聯(lián)想高級(jí)副總裁劉軍請(qǐng)大家猜一猜“時(shí)光平移”是什么意思(劉軍補(bǔ)充說(shuō)這是產(chǎn)品的一個(gè)功能),大家沒(méi)有猜出,劉軍告訴大家,這是我們的一個(gè)“延時(shí)播放”按鈕的老名稱。
以前的“幸福之家”裝什么軟件由工程師決定,導(dǎo)致一些軟件不受用戶喜歡。從“昆侖項(xiàng)目”開始,在軟件配置之前先做用戶調(diào)研分析,再提供樣品請(qǐng)用戶試用,根據(jù)用戶試用的結(jié)果來(lái)決定軟件配置。在昆侖的視頻軟件項(xiàng)目中,項(xiàng)目組持續(xù)1個(gè)月的時(shí)間做目標(biāo)客戶焦點(diǎn)測(cè)試,根據(jù)調(diào)研結(jié)果確定軟件的結(jié)構(gòu)、功能、流程,甚至按鈕都是根據(jù)用戶的意見確定的。例如,當(dāng)時(shí)我們的工程師最早把一個(gè)按鈕命名為“時(shí)光平移”,自己覺(jué)得很有意境和內(nèi)涵,但客戶并不知道這是干什么的。最后按照用戶的意見,將按鈕改名為“延時(shí)播放”。
參與此項(xiàng)目的一位工程師談到:“以前我們認(rèn)為自己就是用戶,象雙擊、拖拽這樣的操作技巧,用戶肯定是會(huì)用的。但是通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn),大部分客戶不能熟練使用這些技巧。因此我們?cè)黾恿宋淖职粹o來(lái)實(shí)現(xiàn)這些功能?,F(xiàn)在才知道,真正的用戶與我們有很大不同?!?/p>
劉軍最后點(diǎn)評(píng):為什么我們的工程師用連我們自己人都不能理解的詞語(yǔ),把一個(gè)簡(jiǎn)單的“延時(shí)播放”冠以“時(shí)光平移”的名稱?因?yàn)椋郧拔覀兞?xí)慣把自己當(dāng)成客戶,沒(méi)有體驗(yàn)到真正的客戶與我們有很大不同,客戶需要的是簡(jiǎn)單明了的說(shuō)明。客戶標(biāo)準(zhǔn)VS國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)
1999年10月,一用戶投訴說(shuō):聯(lián)想電腦噪音太大,在電腦前工作1小時(shí)后便有頭暈、惡心的感覺(jué)。聯(lián)想相關(guān)處理人員的答復(fù)是“此臺(tái)電腦噪音是在國(guó)家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)的”。用戶不能接受這樣的解釋,訴諸報(bào)端,《北京晚報(bào)》對(duì)此事進(jìn)行了報(bào)道。之后,聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理室成員專門登門了解用戶使用情況,向用戶道歉,并最終給用戶退機(jī)。
為此事,聯(lián)想電腦公司內(nèi)部專門發(fā)了一份通報(bào)批評(píng),劉軍等高層干部帶頭從自身查找原因,進(jìn)行反思:我們的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)到底是什么?只滿足于國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)顯然是不夠的,客戶的標(biāo)準(zhǔn)才是真正的標(biāo)準(zhǔn)。正是在這樣的思想指導(dǎo)下,才有了聯(lián)想產(chǎn)品的不斷改進(jìn)。
2002年8月16日老杜在價(jià)值觀培訓(xùn)后與大家分享了自己的感受:這些年正是客戶的需求帶領(lǐng)著我們成長(zhǎng),如果大家都能以客戶需求為標(biāo)準(zhǔn),自己的思想障礙就會(huì)很少,自己的進(jìn)步就會(huì)更快。今天,對(duì)我們來(lái)說(shuō),應(yīng)該花更多的心思和時(shí)間去見用戶,體驗(yàn)客戶不僅需要技巧,更需要感情和時(shí)間。您想聽多久,我就講多久
2001年12月4日,“專家談聯(lián)想服務(wù)”論壇在公司舉行,來(lái)自質(zhì)監(jiān)局、中消協(xié)等部門的6位專家紛紛就服務(wù)問(wèn)題發(fā)表了演講。大家談興很濃,每個(gè)人都超出了預(yù)定時(shí)間。不知不覺(jué)已過(guò)了晚上7:30,最后一項(xiàng)是元慶發(fā)言。元慶健步走上講臺(tái),“大家好,雖然時(shí)間很晚了,但我準(zhǔn)備的是一個(gè)半小時(shí)的講稿,所以請(qǐng)大家再忍耐一下,聽我講完”。此言一出,下邊“嗡”聲一片。
“那么大家說(shuō),讓我講多長(zhǎng)時(shí)間?”元慶問(wèn)?!拔宸昼姟薄ⅰ笆宸昼姟?、“半小時(shí)”??大家紛紛發(fā)表意見?!澳呛?,綜合大家的意見,我講十分鐘?!笔昼姷难葜v結(jié)束,全場(chǎng)爆出熱烈的掌聲,演講雖短,但字字珠璣,得到了聽眾強(qiáng)烈的共鳴。
事后談起這次演講,元慶分析:按做產(chǎn)品的習(xí)慣,我準(zhǔn)備了一個(gè)半小時(shí)的演講稿,這是我做好的產(chǎn)品,做好的產(chǎn)品就一定要銷售給客戶。但在當(dāng)時(shí)的情況下,這個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)不符合客戶的需求了,如果我一定這樣做,客戶不接受,會(huì)有人中途退場(chǎng),堅(jiān)持聽完的人以后也不會(huì)再來(lái)聽你的演講,這些客戶就失去了。做服務(wù)就不一樣,聽眾(客戶)要什么,我就給什么(按客戶的需求訂制),聽眾給我十分鐘,我就只能講十分鐘,而且我也能在十分鐘內(nèi)把要點(diǎn)講清楚、講精彩,這就是做服務(wù)。為什么要服務(wù)客戶
1.服務(wù)客戶是聯(lián)想成功的要素
■ 聯(lián)想的成功首先是“貿(mào)-工-技”產(chǎn)業(yè)道路的成功,“貿(mào)-工-技”產(chǎn)業(yè)道路本質(zhì)就是一種市場(chǎng)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。更確切地說(shuō),聯(lián)想的成功在于聯(lián)想人對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深刻理解,對(duì)中國(guó)客戶的深刻體驗(yàn),以及對(duì)中國(guó)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的責(zé)任和使命。2.服務(wù)客戶是聯(lián)想使命、遠(yuǎn)景
■ 從聯(lián)想的使命來(lái)看:聯(lián)想存在的價(jià)值就是服務(wù)與客戶、社會(huì)、股東、員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。
■ 從聯(lián)想的遠(yuǎn)景來(lái)看:未來(lái)的聯(lián)想是“服務(wù)的聯(lián)想”,服務(wù)要 成為產(chǎn)品業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,服務(wù)業(yè)務(wù)將成為我們新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),要求服務(wù)成為融入公司每名員工血液的DNA。3.服務(wù)客戶是每個(gè)聯(lián)想人獲得自身價(jià)值的基礎(chǔ) 不管是公司、部門還是個(gè)人都必須回答兩個(gè)問(wèn)題:
■ 我們的直接客戶是誰(shuí)?客戶有什么樣的需求?我們對(duì)客戶的價(jià)值在哪里?如果這個(gè)問(wèn)題說(shuō)不清,這個(gè)崗位(部門)就該取消了?!?每個(gè)人和每個(gè)部門對(duì)公司最終用戶的貢獻(xiàn)是什么?
只有找到自己的客戶,了解客戶需求和滿足客戶的需求,我們才能找到自己的價(jià)值,才能在服務(wù)客戶中得到自己的成就感。4.服務(wù)客戶的歷史提法 ■ “熱臉貼冷屁股” ■ “客戶是皇后”
■ “沒(méi)有客戶利益,就沒(méi)有公司利益” ■ “換位思考”,“客戶體驗(yàn)” ■ “誰(shuí)貼近客戶,誰(shuí)就是指揮棒” ■ “在客戶需求面前流程讓步” ■ “客戶需求是我們解決問(wèn)題的依據(jù)” 服務(wù)客戶怎么做 服務(wù)客戶5個(gè)提示
1.了解誰(shuí)是本職的客戶,誰(shuí)是自己的關(guān)鍵客戶 2.清楚客戶的個(gè)人利益和組織利益是什么
3.在客戶使用自己的產(chǎn)品或服務(wù)之前/之后都要問(wèn)客戶的感受 4.以客戶的需求作為制定和改進(jìn)工作計(jì)劃的依據(jù) 5.堅(jiān)持公司規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),答應(yīng)客戶的就要做到 積極傾聽客戶的7個(gè)習(xí)慣
1.運(yùn)用肢體語(yǔ)言:例如微笑、點(diǎn)頭
2.問(wèn)對(duì)問(wèn)題,否則客戶不會(huì)愉悅,自己收獲不多 3.不打斷客戶說(shuō)話
4.做筆記,既是為了尊重,也是為了防止要點(diǎn)遺漏 5.與客戶確認(rèn)需求,清楚客戶的真正需求 6.對(duì)敏感問(wèn)題做出回答,回避會(huì)引起客戶的懷疑 7.與客戶站在相同立場(chǎng),否則一切都沒(méi)有基礎(chǔ) 服務(wù)客戶的自我檢查表
1.是否注重以禮待客,耐心傾聽客戶的要求,甚至是抱怨? 2.是否用客戶能理解的語(yǔ)言向客戶溝通專業(yè)技術(shù),讓客戶了解自己應(yīng)了解的一切信息?
3.是否主動(dòng)將個(gè)人聯(lián)系方式留給客戶,及時(shí)、快速響應(yīng)客戶的問(wèn)題,哪怕是暫時(shí)沒(méi)有合理的解決方案?
4.是否在本職范圍內(nèi)全力滿足客戶需求,關(guān)注客戶的額外要求并能及時(shí)反饋給上級(jí)主管?
5.是否定期走訪或電話詢問(wèn)客戶,在客戶使用自己的產(chǎn)品或服務(wù)之前/之后都會(huì)問(wèn)客戶的感受?
6.是否制定有效的機(jī)制/流程,以達(dá)到快速、準(zhǔn)確地收集、傳遞客戶對(duì)公司的產(chǎn)品和服務(wù)等方面的意見?
7.是否會(huì)主動(dòng)為客戶尋求更有效的資源,直至幫助客戶把問(wèn)題解決? 8.是否定期檢討自己的服務(wù)能力和素質(zhì)的不足之處,并制定學(xué)習(xí)方案?
9.是否根據(jù)客戶滿意及方便的原則及時(shí)設(shè)立或修改工作流程? 10.是否對(duì)客戶提出的問(wèn)題做出解決期限的明確答復(fù),并遵守自己的承諾?
服務(wù)客戶方面的自我成長(zhǎng)計(jì)劃
針對(duì)自我檢查表,請(qǐng)客戶或同事對(duì)您評(píng)價(jià),根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果為自己最重要的兩個(gè)方面制定一份計(jì)劃。
提醒:過(guò)一段時(shí)間檢查改進(jìn)的情況,給自己及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。
二、精準(zhǔn)求實(shí) 精準(zhǔn)求實(shí)是什么 內(nèi)涵解釋 大眾版本
求實(shí):是一種態(tài)度,是求真、求客觀、求事實(shí)的態(tài)度,是嚴(yán) 格認(rèn)真的態(tài)度。
精準(zhǔn):是一種程度,又是一種手段。強(qiáng)調(diào)嚴(yán)絲合縫,強(qiáng)調(diào)數(shù) 據(jù)說(shuō)話,強(qiáng)調(diào)規(guī)范、規(guī)律。聯(lián)想版本
■ 我們習(xí)慣理性思考,樂(lè)于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題; ■ 我們力求以事實(shí)為依據(jù),用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話; ■ 我們注重目標(biāo)可衡量,計(jì)劃可操作;
■ 我們精益求精(并且簡(jiǎn)潔高效),不斷總結(jié)做事方法,努力探求做事規(guī)律;
■ 我們尊重規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn),紀(jì)律嚴(yán)明; ■ 我們勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí),敢于承擔(dān)責(zé)任。柳總罰站老上級(jí)
柳總經(jīng)常講述一個(gè)聯(lián)想歷史上最早遲到罰站的故事:
創(chuàng)業(yè)之初,公司為了提高會(huì)議效率,就定了一個(gè)規(guī)矩:大家開會(huì)不準(zhǔn)遲到,誰(shuí)遲到就要自覺(jué)罰站一分鐘。
被罰站的第一個(gè)人是吳文洋,他是我們的老上級(jí)。有一次開會(huì),吳文洋遲到了,那時(shí)我就對(duì)他說(shuō):老吳,請(qǐng)您站一分鐘,因?yàn)楣居羞t到罰站的規(guī)定,有規(guī)定就要按照規(guī)定來(lái)辦。等您回家,我再給您罰站。
吳文洋的臉立即變得通紅,但他還真是站了一分鐘。當(dāng)時(shí)那一分鐘我的背上直冒汗。
這次遲到罰站之后,這個(gè)規(guī)定就在公司內(nèi)部長(zhǎng)期地執(zhí)行下來(lái)了.今天看來(lái),公司的規(guī)定能夠得到很好地貫徹,關(guān)鍵是我們班子自己做出了榜樣。大環(huán)境與小規(guī)范
不少到聯(lián)想?yún)⒂^的客人對(duì)聯(lián)想辦公環(huán)境大加贊賞,他們經(jīng)常談到的是:?jiǎn)T工衣著得體、言行舉止文明、環(huán)境整潔衛(wèi)生,確實(shí)是一個(gè)非常規(guī)范和管理有序的公司。然而1997年之前的情況卻是另外一番景象:辦公室里煙霧繚繞,廁所里滿地?zé)燁^,新開辟的茶水間里剩茶隨意倒在地上,一些員工以各種理由不掛胸牌,男士見客戶忘打領(lǐng)帶等等,不僅影響工作效率,也有損公司形象。
1997年公司搞了一個(gè)員工行為規(guī)范的系列文化活動(dòng),通過(guò)推行整潔運(yùn)動(dòng)和推行統(tǒng)一著裝等舉措,從員工日常的一些小事和細(xì)節(jié)上對(duì)聯(lián)想人的形象和內(nèi)部環(huán)境都做了詳細(xì)要求,比如要求員工辦公室不許吸煙,上廁所要沖水,上班要打領(lǐng)帶和掛胸牌等。所有規(guī)定統(tǒng)統(tǒng)形成規(guī)章制度,進(jìn)行公布,而且所有人必須簽名保證承諾。當(dāng)時(shí),搞了一塊黑板,大家都在上面簽名,元慶、劉軍帶頭簽名,帶頭檢查落實(shí)。簽名一周后抓落實(shí),發(fā)現(xiàn)衛(wèi)生不好,領(lǐng)帶沒(méi)系,就要抓,通報(bào)批評(píng)。從此,公司內(nèi)部環(huán)境和員工的日常行為大為改善。如今,我們的辦公環(huán)境變得整潔而舒適,許多要求已成為大家的習(xí)慣,比如有時(shí)不掛胸牌反倒不舒服
第五篇:聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化
聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化:人才觀
一、聯(lián)想人才觀 1 .聯(lián)想尋求的人才
如果你專業(yè)知識(shí)過(guò)硬,知識(shí)結(jié)構(gòu)完整,思維活躍,思緒寬廣,對(duì)人生與社會(huì)有自己獨(dú)立的見解,那么你就是聯(lián)想所尋求的人才。如果你還具備如下綜合素質(zhì),那么你無(wú)疑就是聯(lián)想所尋求的最優(yōu)秀的人才:
(l)有敬業(yè)精神和上進(jìn)心―
這是最根本的一點(diǎn),要把上進(jìn)心轉(zhuǎn)化為事業(yè)心。(2)有韌性―
知難而進(jìn),有一種不達(dá)目標(biāo)誓不罷休的精神。(3)有責(zé)任感―
敢于承擔(dān)責(zé)任,對(duì)于職責(zé)范圍內(nèi)的事情敢做決定;勇于承擔(dān)責(zé)任,對(duì)于發(fā)生的問(wèn)題不推誘。(4)有悟性―
悟性來(lái)自于學(xué)習(xí)和繼承,好員工應(yīng)非常虛心地吸收前任、上級(jí)、下級(jí)先進(jìn)的工作方法、經(jīng)驗(yàn)和好的個(gè)人品行,并能虛心地借鑒其它公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。(5)有創(chuàng)新精神和創(chuàng)造性―
不是按部就班,而是不斷去創(chuàng)新和思考,創(chuàng)造性地完成工作。(6)溝通能力強(qiáng)―
樹立強(qiáng)烈的溝通意識(shí),掌握有效的溝通方法。(7)做工作與生活的主人―
聯(lián)想欣賞的是既能工作,又會(huì)生活的人。能夠在工作中體會(huì)生活的充實(shí)和美滿。把工作當(dāng)作生活的一部分,在工作中體會(huì)生活的樂(lè)趣。.聯(lián)想伴你成長(zhǎng)
“把員工的個(gè)人追求融入到公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中”是聯(lián)想與員工共同成長(zhǎng)的核心價(jià)值觀。公司的進(jìn)步蘊(yùn)含了你的成長(zhǎng),公司的成長(zhǎng)為你提供進(jìn)步的機(jī)遇。(l)幫助你找到一個(gè)精彩的起點(diǎn)―
從進(jìn)人聯(lián)想的第一天起,圍繞員工發(fā)展所精心設(shè)計(jì)的各項(xiàng)服務(wù)就已經(jīng)準(zhǔn)備好了。公司將為新員工提供為期兩周的封閉式崗前培幼11,并準(zhǔn)備詳細(xì)的新員工指導(dǎo)計(jì)劃。公司還將為每位新員工安排指導(dǎo)人以便提供個(gè)性化的具體工作指導(dǎo),幫助員工迅速適應(yīng)環(huán)境,進(jìn)入角色。(2)為你提供各種提升能力的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)―
聯(lián)想針對(duì)不同級(jí)別(新員工、普通員工、干部)和專業(yè)類型(研發(fā)、市場(chǎng)、服務(wù)、制造等)的人員建立了培訓(xùn)體系。員工可以根據(jù)自己發(fā)展的需要,有選擇地參加公司提供的豐富多彩的職業(yè)技能培訓(xùn)或?qū)I(yè)技能培訓(xùn)。Q 五大方面的培訓(xùn)
.企業(yè)文化與發(fā)展戰(zhàn)略,如聯(lián)想的文化理念、公司規(guī)劃等; .管理技能培訓(xùn),如領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通技巧、如何授權(quán)等;
.職業(yè)技能培訓(xùn),如辦公軟件的培訓(xùn)、網(wǎng)頁(yè)制作、商務(wù)禮儀、演講技巧等; .自我拓展培訓(xùn),如拓展訓(xùn)練、情緒和壓力控制、如何提高自學(xué)能力等;
.專業(yè)技能培訓(xùn),如銷售技巧、項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理及技術(shù)人員的微軟認(rèn)證培訓(xùn)等。0 培訓(xùn)的方式
.在崗培訓(xùn)和脫崗培訓(xùn)相結(jié)合;
.對(duì)于研發(fā)人員和高級(jí)管理人員公司還將送其到國(guó)外學(xué)習(xí)進(jìn)修; .與北京大學(xué)光華管理學(xué)院聯(lián)合,專為公司干部舉辦EMBA 班;
.聯(lián)想電腦公司將培訓(xùn)視為員工發(fā)展的重要途徑,培訓(xùn)水平已接近國(guó)際先進(jìn)企業(yè)。.與你共同描繪職業(yè)發(fā)展的前景
聯(lián)想將為每位員工提供兩種可選擇的職業(yè)發(fā)展通途:對(duì)綜合能力強(qiáng)的員工,可以選擇行政升遷的職業(yè)道路;對(duì)專業(yè)能力強(qiáng)的員工,可以選擇精專發(fā)展的專業(yè)道路。公司通過(guò)制度保障兩種職業(yè)道路的貢獻(xiàn)與待遇相匹配。
“沒(méi)有天花板的舞臺(tái)”,就是聯(lián)想對(duì)你實(shí)實(shí)在在的承諾!(l)聯(lián)想為你提供更高品質(zhì)的生活
聯(lián)想將在你充分發(fā)揮才華的同時(shí),為你提供工作與生活的堅(jiān)實(shí)后盾,為你營(yíng)造輕松歡樂(lè)的氛圍。(2)崗位工薪
聯(lián)想電腦公司提供IT 業(yè)富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資,不斷提高員工的生活質(zhì)量。(3)年終紅包
公司根據(jù)年終效益情況和員工本人績(jī)效評(píng)估發(fā)放1 一3 個(gè)月的工資作為紅包。(4)股票期權(quán)制度
公司實(shí)行有條件的員工股票期權(quán)制度作為長(zhǎng)期激勵(lì)。(5)公司福利政策
公司執(zhí)行各地政府的有關(guān)規(guī)定,開展了養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房公積金等社會(huì)福利項(xiàng)目,醫(yī)療保險(xiǎn)現(xiàn)執(zhí)行公司自己的醫(yī)療報(bào)銷制度,門診報(bào)銷80 %,大病住院報(bào)銷,現(xiàn)正在逐步向社會(huì)化靠攏。另外公司制定并實(shí)行了帶薪休假和出國(guó)休假制度,使員工在辛勤工作之后有一個(gè)身心放松的好機(jī)會(huì)。
(6)豐富多彩的業(yè)余生活
春游、足球聯(lián)賽、運(yùn)動(dòng)會(huì)、周末體育休閑、春節(jié)晚會(huì)等。
聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)模式可以給我們很多啟示,其中多層次激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用是聯(lián)想鑄就輝煌的一個(gè)法寶,聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng),要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同的歷史時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制,對(duì)于第一代聯(lián)想人,集團(tuán)主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足;而進(jìn)入第二代聯(lián)想人之后,新一代的聯(lián)想人自我意識(shí)提升,由強(qiáng)烈的物質(zhì)要求,從這些特定因素出發(fā),聯(lián)想更新出臺(tái)了合理的、有效的激勵(lì)措施,那就是多一點(diǎn)彈性空間、多一點(diǎn)激勵(lì)辦法:比如讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多,這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作,而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展,他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值,因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值,這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去,從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績(jī)。
聯(lián)想集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)啟示我們:只采取激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪,一定要激勵(lì)多條跑道,這樣才能使員工真正安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么,分清哪些是合理的哪些是不合理的,哪些是主要的哪些是次要的,哪些是現(xiàn)在可以滿足的哪些是今后努力才能做到的。
總之,聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制主要是把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目標(biāo)相結(jié)合,從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵(lì)手段是靈活多樣的,是根據(jù)不同的崗位、不同的層次、不同的情況制定出不同的激勵(lì)機(jī)制,而不是一種制度一成不變。
盛田昭夫的“鮮花療法”并不復(fù)雜,就是在批評(píng)犯錯(cuò)的下屬時(shí),不忘肯定他們的成績(jī),既消除了不良影響,又維護(hù)了員工的自尊心,穩(wěn)定了隊(duì)伍。根據(jù)著名心理學(xué)家馬斯洛的需求理論,每個(gè)人都有被尊重和被認(rèn)可的需求。一個(gè)懂得顧全下屬面子的管理者,會(huì)使批評(píng)更有效果,讓員工心存感激,從而以更好的姿態(tài),投入到工作中去。
其實(shí)把“鮮花”當(dāng)作管理手段的企業(yè)家,并非外國(guó)人的專利,中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志也算一位高手。不過(guò),他用的不是盛田昭夫的“鮮花和美酒”,而是真誠(chéng)。
聯(lián)想有這樣的制度:20人以上的會(huì)議,如有遲到者,須罰站一分鐘。然而,第一個(gè)開會(huì)遲到的人,竟然是柳傳志的老領(lǐng)導(dǎo)。但是,規(guī)則面前人人平等。他對(duì)老領(lǐng)導(dǎo)說(shuō):“您先在這里站一分鐘,今天晚上我到你家里也站一分鐘。”如此一來(lái),既維護(hù)了鐵的紀(jì)律,又挽回了老領(lǐng)導(dǎo)的面子,還顯示了他的真誠(chéng),老領(lǐng)導(dǎo)的不愉快也就煙消云散了。
世界級(jí)管理學(xué)大師杰克·韋爾奇認(rèn)為,管理者不應(yīng)過(guò)度關(guān)注員工的錯(cuò)誤。有些時(shí)候,面對(duì)犯了錯(cuò)誤的員工,管理者往往只是或輕或重的給予批評(píng),這固然是其職責(zé)所在,也為防微杜漸,出于“恨鐵不成鋼”,應(yīng)無(wú)可厚非。但若能于批評(píng)之余,添加些許“鮮花療法”的成分,是不是會(huì)對(duì)今后開展工作更加有利,對(duì)企業(yè)更加有利呢?
探尋快樂(lè)工作的秘訣:小恩惠也是良好的激勵(lì)措施
作者:博天人才網(wǎng)
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“我是在快樂(lè)工作嗎?”臨近歲末,你一定正在思考這個(gè)問(wèn)題,因?yàn)榇鸢钢苯記Q定著你的腳步將在新年伊始時(shí)邁向何處。雖然你深知“快樂(lè)來(lái)自于內(nèi)心”,當(dāng)工作不快樂(lè)的時(shí)候你總會(huì)尋找各類方式激勵(lì)自己,但不可否認(rèn)的是,外在因素依然具有那樣強(qiáng)烈的殺傷力,獎(jiǎng)懲不公平、薪酬不滿意、工作環(huán)境差、辦公氛圍壓抑、管理混亂、自我價(jià)值不被認(rèn)可等因素都極大地挫傷了你對(duì)于工作原本擁有的熱情與積極性。
只能遺憾地說(shuō),你所效力的這家公司太不聰明,因?yàn)槁斆鞯墓径级萌绾巫寙T工快樂(lè)工作,它們深諳,讓員工快樂(lè)工作的最終結(jié)果其實(shí)只有一個(gè)——更高的客戶滿意度與不斷增長(zhǎng)的公司業(yè)績(jī)。
那么,企業(yè)發(fā)展是根本
“員工快樂(lè)工作的外在因素既然都是企業(yè)給與的,那么只有企業(yè)發(fā)展才能保證這些外在因素的完好。只有企業(yè)不斷發(fā)展,才能提供更好的員工福利待遇,才能提供更多的員工培訓(xùn),才能提供更多的空間,也才能談?wù)搯T工的個(gè)人成長(zhǎng)感以及員工的事業(yè)成就感。” 聯(lián)想集團(tuán)中國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)衛(wèi)弘肯定地說(shuō)。
他的觀點(diǎn)在北京美大星巴克咖啡有限公司人力資源部經(jīng)理謝海燕那里得到了呼應(yīng)。謝海燕說(shuō),人們?cè)谶M(jìn)入一個(gè)成長(zhǎng)性企業(yè)時(shí)獲得的機(jī)會(huì)更多,美大星巴克正是這樣一個(gè)快速發(fā)展的企業(yè),不停開分店意味著公司需要更多的管理人員,這便是很多人的成長(zhǎng)與發(fā)展機(jī)會(huì)。
“當(dāng)企業(yè)發(fā)展曲線與個(gè)人職業(yè)曲線吻合且都在上升時(shí),員工獲得的成長(zhǎng)感最為突出與強(qiáng)烈?!?佳能(中國(guó))有限公司人力資源部副總經(jīng)理管然對(duì)此觀點(diǎn)也十分贊同。她結(jié)合佳能的發(fā)展情況說(shuō),佳能在中國(guó)注冊(cè)公司時(shí)是1997年,但業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)其實(shí)是在2002年亞太營(yíng)銷總部從香港搬到了北京之后這兩三年,目前佳能純銷售額以30%的速度增長(zhǎng),去年純銷售額4.6億美元,今年完成了6億美元。
“2007年我們的目標(biāo)是10億美元,可想而知我們現(xiàn)在提供給員工的舞臺(tái)有多么大,這十分明顯地說(shuō)明,提供更大的舞臺(tái)是與企業(yè)自身的快速發(fā)展緊密相關(guān)的?!彼f(shuō)。
百度資深人力資源總監(jiān)魯靈敏最近一段時(shí)間一直在主持百度的校園招聘工作,他很感慨地說(shuō):“快樂(lè)工作最首要的一點(diǎn)就是企業(yè)做的事情有意義、有價(jià)值、有前途,這也是吸引很多大學(xué)畢業(yè)生都希望加入到百度工作的原因。人們?cè)谶x擇一家新公司時(shí)往往看重的是自身發(fā)展,而自身發(fā)展的前提就是企業(yè)發(fā)展?jié)摿?,公司業(yè)務(wù)好了員工才會(huì)快樂(lè)?!?/p>
良好的激勵(lì)措施
公眾對(duì)于百度的認(rèn)知源于百度今年8月在納斯達(dá)克上市,一夜間催生出了一群億元、千萬(wàn)、百萬(wàn)富翁的“麻雀變鳳凰”神話不僅讓人們唏噓羨慕,更讓人們開始頻頻討論員工期權(quán)制度。
雖然很多公司可能無(wú)法采用期權(quán)激勵(lì)的方式,但良好的激勵(lì)措施仍是激發(fā)員工快樂(lè)工作的重要因子,當(dāng)一個(gè)人的努力、一個(gè)人的價(jià)值被認(rèn)可的時(shí)候或許是他一生中最幸福的時(shí)候。
激勵(lì)可以來(lái)自于簡(jiǎn)單的舉動(dòng)或語(yǔ)言。美大星巴克的謝海燕說(shuō),在星巴克的每一個(gè)分店里的墻上,都貼著該店店長(zhǎng)或是店員寫的好評(píng)字條。聯(lián)想每個(gè)月度銷售慶功會(huì)上的一頓蛋糕和水果。
聯(lián)想在并購(gòu)IBM之后學(xué)習(xí)了IBM的一些激勵(lì)做法,聯(lián)想集團(tuán)人力資源部總裁助理汪舵說(shuō):“IBM有個(gè)?ThankWord?文化,即是說(shuō)彼此之間學(xué)會(huì)互相感激,各部門買個(gè)禮物或是買張卡片對(duì)某個(gè)人的某個(gè)行為進(jìn)行肯定和表?yè)P(yáng)?!毙前涂松踔劣妹刻臁⒚恐芸Х蠕N售的英雄將有機(jī)會(huì)與公司主管共進(jìn)晚餐作為激勵(lì)。
除了以上這些“小恩小惠”,對(duì)員工最好的認(rèn)可以及最好的激勵(lì)措施最直接的就是規(guī)定明確清晰的職位升遷制度以及各種獎(jiǎng)勵(lì)制度。
“星巴克在全球都人手一本職業(yè)旅程手冊(cè),不論你是咖啡調(diào)理員、當(dāng)班主管、副店經(jīng)理,還是店經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理,你在手冊(cè)上都能夠明確看得到自己的工作職責(zé)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、晉升機(jī)會(huì)以及可預(yù)見的成就都包括些什么內(nèi)容,有了這個(gè)清晰的目標(biāo),大家十分確切知道自己該做什么、自己努力做可以做成什么?!敝x海燕說(shuō)。
百度的魯靈敏說(shuō),與很多公司激勵(lì)創(chuàng)新不同,百度允許創(chuàng)新失敗?!八阉鳂I(yè)務(wù)需要不斷創(chuàng)新,必須提供寬松的氣氛,因此,允許創(chuàng)新失敗、不禁錮大家才能不斷激勵(lì)出成果,同時(shí)激勵(lì)出成果必須要讓開發(fā)的項(xiàng)目具有可預(yù)見性,否則會(huì)傷害開發(fā)者的積極性?!?/p>
溝通無(wú)障礙
要讓員工快樂(lè)工作,無(wú)論是公司目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的步驟,還是對(duì)于員工非常重要的個(gè)人問(wèn)題如薪酬、福利、培訓(xùn)、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)等,必不可少都要清楚地溝通。
在聯(lián)想,每個(gè)員工都清楚知道公司制定的戰(zhàn)略、發(fā)展策略,以及近期業(yè)績(jī)的變化“這樣能夠萬(wàn)眾一心往前走,也容易讓大家產(chǎn)生歸屬感和成就感”。聯(lián)想中國(guó)人力資源總監(jiān)衛(wèi)弘評(píng)價(jià)說(shuō)。
對(duì)于自下而上的溝通,聯(lián)想采取的是內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的信箱,聯(lián)想員工用署名或不署名的方式可以提出自己的建議和意見,甚至可以是寫給楊元慶的信件。聯(lián)想專門有一個(gè)溝通部門來(lái)處理解答,給出意見反饋。而所有這些疑問(wèn)與解答都像公告板一樣能被公司所有員工看到。
百度則有一種“CC(抄送)文化”,即每一個(gè)人都可以把自己的觀點(diǎn)直接和他的上司或是組員說(shuō)明,也可以把自己的觀點(diǎn)發(fā)送到所有他認(rèn)為應(yīng)該知道的人的信箱里去,還可以把對(duì)他觀點(diǎn)感興趣的人組織起來(lái)進(jìn)行一個(gè)討論會(huì),這些人可能包括公司高層、同部門或是不同部門的人。
“要讓表達(dá)觀點(diǎn)和提建議的通道永遠(yuǎn)暢通,這種平等和尊重自由的文化氛圍,對(duì)于留住員工起到了積極的作用?!卑俣荣Y深人力資源總監(jiān)魯靈敏說(shuō)。
在佳能每個(gè)月的某些天,總裁兼CEO小澤秀樹都會(huì)給公司所有員工發(fā)去Email,告訴他們上個(gè)月的銷售情況,有哪些地方需要努力和改進(jìn),有時(shí)候他甚至?xí)甘句N售部門向全公司發(fā)出推銷某種產(chǎn)品的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,鼓勵(lì)大家積極投入銷售工作。小澤秀樹還保持著一兩周一次與員工共進(jìn)午餐的形式,這種隨即抽取員工吃便餐溝通的方式打破了公司里的邊界。
除了關(guān)心業(yè)務(wù)之外,很多人都很喜歡交流職業(yè)規(guī)劃,很多公司的人力資源部門因此都增加了一項(xiàng)功能——充當(dāng)員工們個(gè)人職業(yè)顧問(wèn)的角色?!霸絹?lái)越多的同事把我們看成職業(yè)人,很愿意和我們來(lái)溝通他們的職業(yè)設(shè)計(jì)?!奔涯苋肆Y源副總經(jīng)理管然說(shuō)。
好薪情好心情
最為現(xiàn)實(shí)的薪資也是員工快樂(lè)工作的一項(xiàng)重要因素。星巴克董事長(zhǎng)舒爾茲的價(jià)值觀和信念總是把員工放在首位,并樂(lè)意對(duì)員工進(jìn)行大量的投資,他堅(jiān)信把員工利益放在第一位,尊重他們所做出的貢獻(xiàn),將會(huì)帶來(lái)一流的顧客服務(wù)水平,自然會(huì)取得良好的投資回報(bào)。“尊重員工使我們掙了很多錢,使公司更具競(jìng)爭(zhēng)力,我們何樂(lè)而不為呢。”舒爾茲這樣說(shuō)。
在中國(guó),他的這一理念被完好貫徹執(zhí)行?!澳銜?huì)發(fā)現(xiàn),星巴克從來(lái)不做廣告,我們通過(guò)一杯杯的咖啡傳遞著我們的品牌文化。而要讓伙伴能夠?qū)⑦@一文化更好的傳遞出去,必須他們先要感受到這樣貼心的文化。因此,相對(duì)于同行,星巴克員工的工資和福利都是十分優(yōu)厚的?!毙前涂巳肆Y源經(jīng)理解海燕說(shuō)。
星巴克考慮到了早晚班員工上下班路途的辛苦,這些人員可以公費(fèi)乘坐出租車。值得一提的是,除了國(guó)家規(guī)定之外的妊娠假,星巴克一線員工在4個(gè)月的時(shí)候便可開始帶薪休假,前后一共可休假10個(gè)月左右。
稱謂的訣竅
聽說(shuō)一個(gè)這樣的故事:一個(gè)門衛(wèi)由于長(zhǎng)年只干這一份工作而產(chǎn)生倦怠感,他變得應(yīng)付、得過(guò)且過(guò),不久同事們驚奇地發(fā)現(xiàn)他又恢復(fù)到曾經(jīng)的勤快、熱情了,后來(lái)才知道這個(gè)改變竟是公司新來(lái)的經(jīng)理的一個(gè)簡(jiǎn)單不能再簡(jiǎn)單的舉動(dòng)——他將“門衛(wèi)”稱謂改成了“防衛(wèi)工程師”。這就是稱謂的訣竅,同一個(gè)稱謂變換一個(gè)說(shuō)法,給人產(chǎn)生的感覺(jué)截然不同。
星巴克就倡導(dǎo)這樣的文化,在這里,員工一律被稱為“伙伴”,辦公總部被稱為“支援中心”。
美大星巴克的謝海燕解釋說(shuō):“我們不稱員工而稱伙伴,是強(qiáng)調(diào)彼此之間相互合作的關(guān)系,強(qiáng)調(diào)共同努力才能做大事業(yè),平日里,我們不鼓勵(lì)稱謂,都是直呼其名?!?/p>
而沒(méi)有職位稱謂會(huì)使得公司文化更加自由寬松,因?yàn)槁毼环Q謂的確會(huì)再心理上無(wú)形中拉開彼此間的距離。百度魯靈敏對(duì)此深有同感,他說(shuō):“百度都是直接喊名字,包括CEO李彥宏我們也從不叫他李總。當(dāng)然這也和我們公司十分年輕化有關(guān),無(wú)等級(jí)稱謂的人際關(guān)系更簡(jiǎn)單,也沒(méi)有上下等級(jí)間的嚴(yán)肅氛圍,大家相互信任,相互依賴?!?/p>
“聯(lián)想也是如此,曾經(jīng)如果不喊職位稱謂被視為不禮貌,但后來(lái)發(fā)覺(jué)這與聯(lián)想倡導(dǎo)的文化不吻合,我門后來(lái)也是直接叫名字了,比如我們叫元慶、喬健。這真的拉近了距離,更符合聯(lián)想營(yíng)造的家文化?!甭?lián)想中國(guó)人力資源總監(jiān)衛(wèi)弘這樣評(píng)價(jià)說(shuō)。
創(chuàng)新的刺激元素
記者采訪佳能時(shí)剛好是在星期一,目睹了傳說(shuō)中的“激情日”,這出自佳能新任總裁兼CEO小澤秀樹的“獨(dú)創(chuàng)”,即是每周一大家都要以紅色作為佩飾,或是男員工的領(lǐng)帶,或是女員工的紅絲巾、紅鞋子或者紅襯衣,意即讓員工振作精神,精神飽滿地開始一周的工作。
“不僅如此,小澤先生還倡導(dǎo)每天早上?問(wèn)好?活動(dòng),每個(gè)部門的代表在某個(gè)部門總經(jīng)理的帶領(lǐng)下舉起?笑臉牌?圍繞辦公區(qū)域走一圈。這和所謂的?激情日?一樣,其實(shí)只是些符號(hào),提示大家應(yīng)該保持熱情,并且讓大家在這樣的氛圍中互相感染對(duì)方?!奔涯苋肆Y源部副總經(jīng)理管然說(shuō)。
在聯(lián)想大廳里,作為奧運(yùn)TOP贊助商的聯(lián)想排擺了2008年北京奧運(yùn)會(huì)的5個(gè)吉祥物,在不遠(yuǎn)的一面榮譽(yù)墻上,掛著去年和今年在工作中獲得獎(jiǎng)勵(lì)的員工照片。每周二中午都會(huì)有一個(gè)小時(shí)的“Say time”、“Coffee time”,這也是員工每周與公司領(lǐng)導(dǎo)無(wú)邊界交流的時(shí)間,在這個(gè)時(shí)間里,大家都走出辦公室,員工可以找到任何一位在公司的領(lǐng)導(dǎo)溝通工作,或者可以去酒吧間看會(huì)《老友記》練習(xí)一下英語(yǔ)。
星巴克倡導(dǎo)“以咖啡會(huì)友”,每星期兩次的“咖啡品嘗”時(shí)間,品嘗的多是伙伴們從各地帶來(lái)的口味各異的咖啡,帶來(lái)咖啡的人就以咖啡為切入點(diǎn),開始了自己的話題。
為減少所謂的IT疲勞綜合癥、保持員工的創(chuàng)新與活力,百度不僅采取寬松的不打卡制度,更專門聘請(qǐng)了一位有著多年從醫(yī)經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)生作為公司的健康輔導(dǎo)師?!斑@不是以往的醫(yī)務(wù)室,他天天會(huì)在你身邊觀察你,提醒你,比如不要長(zhǎng)期坐在電腦前,比如要怎樣進(jìn)行運(yùn)動(dòng)健身。如果預(yù)防流感時(shí),他甚至?xí)3虒⒁槐逅{(lán)根遞到李彥宏的桌前。如果有人工作太忙去不了醫(yī)院,健康輔導(dǎo)師會(huì)給大
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