第一篇：聯(lián)想的螺旋型企業(yè)文化

聯(lián)想的螺旋型企業(yè)文化

在哈佛大學(xué)商學(xué)院的案例庫(kù)里，只有兩篇案例寫中國(guó)企業(yè)，其中一篇是《中國(guó)科技的奇跡——聯(lián)想在中國(guó)》。在這個(gè)案例中，哈佛經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，在全球所有的發(fā)展中國(guó)家里，還沒(méi)有哪個(gè)國(guó)家擁有一家全球知名的信息技術(shù)企業(yè)，除了中國(guó)，除了聯(lián)想。

聯(lián)想確實(shí)是中國(guó)人的驕傲，他在高科技術(shù)領(lǐng)域創(chuàng)造了一個(gè)世界性的品牌。在國(guó)外，他擁有20多家分公司，每年出口創(chuàng)匯就超過(guò)5000萬(wàn)美元。在國(guó)內(nèi)，他是第一品牌，市場(chǎng)占有率一直保持第一。

他是個(gè)年輕而又年長(zhǎng)的企業(yè)，年輕是因?yàn)樗挥惺嗄甑臍v史，年長(zhǎng)則是因?yàn)樗俏覈?guó)最早的IT企業(yè)。這個(gè)又有資歷又有活力的企業(yè)，究竟是如何走過(guò)核心競(jìng)爭(zhēng)力成長(zhǎng)的傲人歷程，值得后人去追尋他的腳步。

一、中國(guó)電子業(yè)的巨龍

1984年，在中科院計(jì)算機(jī)所所長(zhǎng)的支持下，柳傳志領(lǐng)頭創(chuàng)辦公司。創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)只有11名員工和20平米的房子，以及20萬(wàn)元的貸款。聯(lián)想是中國(guó)最早的一批計(jì)算機(jī)組裝企業(yè)，主要是向北京各大科研機(jī)構(gòu)提供上門服務(wù)，由于缺乏資金，企業(yè)還以維修機(jī)器、講課、幫人家攻克技術(shù)難題、做銷售維修代理等多種方式積累資金。1985年，聯(lián)想為中科院裝配并維修了500臺(tái)電腦，掙到創(chuàng)業(yè)來(lái)最大的一筆七十萬(wàn)元的資金。創(chuàng)業(yè)初期是艱苦的，柳傳志把這一過(guò)程戲稱為“提籃小賣”。

我國(guó)雖然進(jìn)口了幾十萬(wàn)臺(tái)PC微型機(jī)，但是由于語(yǔ)言障礙，大多數(shù)微機(jī)都沒(méi)有發(fā)揮作用。計(jì)算機(jī)“漢化”是國(guó)際關(guān)注的難題，聯(lián)想找到了市場(chǎng)的突破口，技術(shù)人員廢寢忘食地開(kāi)始研究。終于在1986年推出了“聯(lián)想式漢卡”，受到中外專家的高度評(píng)價(jià)，國(guó)外的學(xué)者還認(rèn)為“中科院計(jì)算所的漢字信息處理技術(shù)居世界首位”，聯(lián)想從此站穩(wěn)了腳跟。

1988年，中科院計(jì)算所新技術(shù)公司、香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司和中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司三家合資在香港成立了聯(lián)想電腦有限公司(LEGEND)，新公司在成立四個(gè)月后購(gòu)入香港Quantum公司準(zhǔn)備生產(chǎn)電腦主機(jī)板。1990年，聯(lián)想電腦投入市場(chǎng)。1991年，聯(lián)想推出中國(guó)的第一臺(tái)486電腦，比歐美的486晚半年推出。1992年，聯(lián)想集團(tuán)的深圳出口基地和上海生產(chǎn)基地開(kāi)工投產(chǎn)，聯(lián)想電腦開(kāi)始向華中、華南地區(qū)大規(guī)模滲透。1993年，聯(lián)想又推出中國(guó)的第一臺(tái)586電腦，比跨國(guó)公司只晚了三個(gè)月，從此以后，聯(lián)想就一直是國(guó)內(nèi)IT業(yè)的領(lǐng)先者，他的PC、QDI主板、打印機(jī)等在國(guó)內(nèi)占有相當(dāng)穩(wěn)固的市場(chǎng)份額。1995年11月2日，聯(lián)想推出中國(guó)的第一臺(tái)PentiumPro微機(jī)，也是世界上第一批PentiumPro微機(jī)，與INTEL公司的PentiumPro微處理器在美國(guó)面市僅僅相差一天。1992年，聯(lián)想的“1+1”家用電腦上市，他提出的“家用電腦”概念被全球接受。1996年，聯(lián)想的臺(tái)式機(jī)市場(chǎng)占有率居中國(guó)市場(chǎng)第一，并且推出了“昭陽(yáng)”筆記本電腦，第二年的市場(chǎng)占有率也躍居為全國(guó)第一。1997年，聯(lián)想電腦的銷售量成為亞太第八強(qiáng)。1998年，聯(lián)想躋身亞太三強(qiáng)，家用電腦成為亞太第一。1999年，聯(lián)想以27.3％的亞洲市場(chǎng)份額超過(guò)IBM與康柏，再次保持亞洲市場(chǎng)第一，全球第十三的佳績(jī)。

1995年，聯(lián)想數(shù)字產(chǎn)品在國(guó)際上多次中標(biāo)，聯(lián)想開(kāi)始從以微機(jī)為主向系統(tǒng)集發(fā)展。1996年，與摩托羅拉等公司合作，開(kāi)始開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備市場(chǎng)，并代理國(guó)際產(chǎn)品。1997年，與D-LINK、CISCO等國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備商合作開(kāi)拓國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備市場(chǎng)。1998年，聯(lián)想發(fā)布第一個(gè)產(chǎn)品化軟件，即聯(lián)想金融平臺(tái)ACE，并啟動(dòng)集團(tuán)ERP工程，全面發(fā)展集成市場(chǎng)。同年，聯(lián)想集成系統(tǒng)有限公司發(fā)布了第一個(gè)產(chǎn)品化軟件——聯(lián)想金融平臺(tái)ACE，并啟動(dòng)集團(tuán)ERP工程，全面發(fā)展集成市場(chǎng)。1999年，舉行“聯(lián)想集團(tuán)全面進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域”的發(fā)布會(huì)，正式推出聯(lián)想品牌的全線網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，聯(lián)想從代理國(guó)外產(chǎn)品成功地走上自創(chuàng)品牌的道路。同年推出“天禧”因特網(wǎng)電腦，聯(lián)想變互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品從被動(dòng)到主動(dòng)。2000年，從資本市場(chǎng)融資到20多億資金，推動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，Internet生產(chǎn)與服務(wù)兩大部門成為神州數(shù)碼與聯(lián)想電腦兩大集團(tuán)。聯(lián)想并在2000年積極地實(shí)施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，與思佳形成戰(zhàn)略聯(lián)盟共同開(kāi)發(fā)中國(guó)的ERP市場(chǎng)，與電訊盈科有限公司合作為中國(guó)內(nèi)地有線電視經(jīng)營(yíng)商提供網(wǎng)絡(luò)管理服務(wù)及軟件和推進(jìn)HSP與ASP市場(chǎng)，與北大附中合作成立北大附中遠(yuǎn)程教育網(wǎng)，協(xié)同全國(guó)300所重點(diǎn)中學(xué)組建了校際聯(lián)盟。聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，由原來(lái)的硬件生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型為立足于國(guó)內(nèi)、面向國(guó)際的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商。

從一間傳達(dá)室到現(xiàn)代化的辦公大廈，從11名技術(shù)人員到上萬(wàn)名員工，從貸款20萬(wàn)元到年?duì)I業(yè)額超過(guò)280億元，從名不見(jiàn)經(jīng)傳到中國(guó)電腦業(yè)的龍頭、亞太第一，只用了十多年的時(shí)間，這個(gè)驚人的巨變來(lái)自于聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是聯(lián)想豐富、完整、系統(tǒng)、科學(xué)的企業(yè)文化。

二、聯(lián)想文化的內(nèi)容

2000年11月，聯(lián)想成立了CCSE(聯(lián)想文化整理工程)小組，并借助國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心、浙江大學(xué)等外腦的力量，對(duì)聯(lián)想文化做了一次全面的整合、提升，歷時(shí)一年。深入地分析了聯(lián)想企業(yè)文化的發(fā)展模式，并推出了以創(chuàng)業(yè)為核心背景的企業(yè)文化。

螺旋發(fā)展模型

聯(lián)想人認(rèn)為企業(yè)管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)各種矛盾，管理的過(guò)程就是將企業(yè)的惡性問(wèn)題變?yōu)榱夹詥?wèn)題，將主要矛盾變?yōu)榇我?。這首先是承認(rèn)矛盾的存在，看清問(wèn)題的兩面性；然后想辦法解決和改善。企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是一套解決企業(yè)問(wèn)題的原則，所以更需要分析企業(yè)的矛盾所在?！翱刂啤迸c“自主”，“外在”與“內(nèi)在”是對(duì)立統(tǒng)一、相輔相成的兩對(duì)矛盾，只要加以不同的利用，可以成為促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)的企業(yè)文化。

美國(guó)學(xué)者奎因在1988年提出競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型，把“內(nèi)在—外在”和“控制—靈活”作為兩個(gè)維度，將組織文化分為目標(biāo)、規(guī)則、支持、創(chuàng)新4種導(dǎo)向，用于實(shí)證分析各種導(dǎo)向的文化對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響。美國(guó)著名咨詢專家愛(ài)迪思在1989年提出了企業(yè)生命周期理論，認(rèn)為企業(yè)在不同的發(fā)展階段要選擇恰當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格，進(jìn)一步發(fā)展了競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型。

聯(lián)想以競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)了自己的螺旋發(fā)展模型。以“對(duì)內(nèi)—對(duì)外”和“控制—自主”為兩個(gè)維度，這兩個(gè)維度劃分出四個(gè)象限，每一個(gè)象限代表一種文化導(dǎo)向，因而有了目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向四種文化導(dǎo)向，每種文化導(dǎo)向?qū)?yīng)該時(shí)期為主的競(jìng)爭(zhēng)力。導(dǎo)向雖然不同，但目的都是為了形成具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化。每個(gè)象限都對(duì)應(yīng)著所倡導(dǎo)的文化，在企業(yè)發(fā)展的不同階段和不同的歷史條件下，這四種文化導(dǎo)向的強(qiáng)弱有所不同，因而表現(xiàn)為各時(shí)期企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展有主次之分。

企業(yè)文化的發(fā)展一般都有螺旋式上升的發(fā)展趨勢(shì)：創(chuàng)新導(dǎo)向——目標(biāo)導(dǎo)向——規(guī)則導(dǎo)向——支持導(dǎo)向——高層次創(chuàng)新導(dǎo)向，這是個(gè)看似回復(fù)實(shí)則上升的過(guò)程，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的不斷發(fā)展。創(chuàng)新導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向都偏重向外部發(fā)展，規(guī)則導(dǎo)向和支持導(dǎo)向偏向內(nèi)部運(yùn)營(yíng)。向外部的文化導(dǎo)向直接體現(xiàn)出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而內(nèi)部的文化導(dǎo)向是間接地反映企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)論是外部還內(nèi)部的文化導(dǎo)向，判斷是否有效的根本標(biāo)準(zhǔn)是：能否促進(jìn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

聯(lián)想的企業(yè)文化有歷史發(fā)展性，它的形成過(guò)程是符合企業(yè)文化螺旋發(fā)展模式的，即在每個(gè)發(fā)展階段形成某種導(dǎo)向文化，該文化又引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力。而這些導(dǎo)向文化有自己的發(fā)展模式，與企業(yè)的發(fā)展實(shí)情緊密相扣，有著明顯的四種導(dǎo)向軌跡的螺旋上升趨勢(shì)。聯(lián)想今天的核心價(jià)值觀是“服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”，分別與目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向四種文化導(dǎo)向相對(duì)應(yīng)，是在聯(lián)想的不同發(fā)展期中積累形成的。

目標(biāo)導(dǎo)向——服務(wù)文化

創(chuàng)業(yè)早期，企業(yè)還處在求生存的階段，但是聯(lián)想就已經(jīng)以服務(wù)客戶為目標(biāo)導(dǎo)向。把客戶放在至上的位置，圍繞為客戶提供更高的價(jià)值經(jīng)營(yíng)，獲得了很大的成功，企業(yè)的服務(wù)文化也得到了發(fā)展。

聯(lián)想提出“客戶就是皇后”的理念，把服務(wù)客戶放到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要位置?？蛻舻睦媸侵辽系模话惴Q“顧客就是上帝”，而聯(lián)想別出心裁地稱客戶為皇后，一是因?yàn)榛实厶?yán)，有距離感；二是皇帝也要聽(tīng)皇后的，皇后的位置更不可忽視。

早期的聯(lián)想還提出了“求實(shí)進(jìn)取”，這是最早進(jìn)入聯(lián)想文化的理念，在當(dāng)時(shí)少有企業(yè)文化提法的情況下，這是不同尋常的事。同時(shí)，聯(lián)想還提出“做公司就是做人”、“5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)”等積極的觀念，為促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展起到了很大的作用。

規(guī)則導(dǎo)向——嚴(yán)格文化

1996年到1998年，聯(lián)想的目標(biāo)轉(zhuǎn)移為“求發(fā)展、求規(guī)模、求效益”，要加強(qiáng)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的力度，因而急需要對(duì)內(nèi)部進(jìn)行規(guī)范化管理。

適應(yīng)發(fā)展的需要，楊元慶在1997年提出了“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”的嚴(yán)格文化，是對(duì)管理地進(jìn)一步規(guī)范。在管理會(huì)議上宣布后，研究聯(lián)想的現(xiàn)況，發(fā)現(xiàn)聯(lián)想存在八大問(wèn)題：?jiǎn)T工素質(zhì)有待提高、沒(méi)有明確工作目標(biāo)、用人沒(méi)規(guī)劃、對(duì)待批評(píng)與投訴態(tài)度不對(duì)、責(zé)任心不強(qiáng)、工作效率不高、工作熱情不夠和缺乏活力。只有根治了這些弊病，企業(yè)才可能集中能力打造核心能力，所以嚴(yán)格管理是勢(shì)在必行。

通過(guò)向嚴(yán)格精準(zhǔn)的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變，聯(lián)想的管理水平提升了，保證了聯(lián)想繼續(xù)高速發(fā)展。

支持導(dǎo)向——親情文化

1999年到2000年，企業(yè)的規(guī)模又?jǐn)U大了，需要引入與時(shí)代同步的新人，新人自然會(huì)需要具時(shí)代氣息的企業(yè)文化。聯(lián)想高級(jí)副總裁王曉巖在推進(jìn)ERP建設(shè)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)人與人之間、部門與部門之間存在溝通的障礙，缺乏理解和信任導(dǎo)致工作配合困難，楊元慶也看到了問(wèn)題的嚴(yán)重性。

在2000年5月，聯(lián)想提出“平等、信任、欣賞、親情”為主題的親情文化。在企業(yè)之中營(yíng)造親情的氛圍，從意識(shí)上倡導(dǎo)，從實(shí)際中改變。細(xì)節(jié)往往能體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的態(tài)度和風(fēng)格，聯(lián)想實(shí)行了“無(wú)‘總’稱謂”。從楊元慶算起，電腦公司有200多位“總”，級(jí)別也有三、四層之分。要拉近與員工的距離，就從取消稱呼“總”開(kāi)始。楊元慶首先帶頭，對(duì)員工說(shuō)：“請(qǐng)叫我元慶?！?/p>

規(guī)范的管理通過(guò)親情文化協(xié)調(diào)，增加了企業(yè)的向心力、凝聚力，人心齊了，企業(yè)能力也就上去了。自倡導(dǎo)親情文化起，聯(lián)想進(jìn)入了支持文化，即誠(chéng)信共享階段。

創(chuàng)新導(dǎo)向——?jiǎng)?chuàng)新文化

服務(wù)文化、嚴(yán)格文化、親情文化代表了聯(lián)想過(guò)去和現(xiàn)在的文化主流，而創(chuàng)新文化是面向未來(lái)。

推出創(chuàng)新文化有三個(gè)理由：一是老業(yè)務(wù)的危機(jī)，過(guò)去是靠創(chuàng)新獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，今天更需要?jiǎng)?chuàng)新來(lái)保住領(lǐng)先的位置；二是新業(yè)務(wù)的危機(jī)，聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，在過(guò)去產(chǎn)品業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上又發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)，沒(méi)有做過(guò)的業(yè)務(wù)自然需要?jiǎng)?chuàng)新；三是人的需要，不斷進(jìn)入的新人在思想上有所不同，企業(yè)文化要成為他們的共識(shí)需要?jiǎng)?chuàng)新。

聯(lián)想一直在不斷地創(chuàng)新，如今將其上升到一個(gè)新的高度，是為了適應(yīng)新時(shí)期、新格局的需要。

新文化的核心

通過(guò)對(duì)企業(yè)文化發(fā)展模式的分析，聯(lián)想重新整合了企業(yè)文化，在已有文化的基礎(chǔ)上，推出了符合時(shí)代發(fā)展的新文化，這次新文化是聯(lián)想企業(yè)文化的一次提升。

企業(yè)文化是企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營(yíng)目的而產(chǎn)生，并在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中共同遵循、反映企業(yè)意志的價(jià)值理念。這些價(jià)值理念是長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由眾多的理念共同構(gòu)建而成，通過(guò)各種方式顯現(xiàn)出來(lái)。聯(lián)想文化是聯(lián)想經(jīng)營(yíng)管理深層次的反映，通過(guò)積累總結(jié)而成，是聯(lián)想在各個(gè)階段的文化的精華。新文化汲取了過(guò)去文化的精髓，也提出了符合企業(yè)發(fā)展需要的新理念，共同構(gòu)建了新的企業(yè)文化。新文化主要有以下的核心理念：

核心價(jià)值觀——服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新

企業(yè)精神——求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng)新

企業(yè)道德——誠(chéng)信為本

做事風(fēng)格——認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效

做人風(fēng)格——平等、信任、欣賞、親情

企業(yè)使命——為客戶，提供信息技術(shù)工具和服務(wù)，使人們的生活工作更加簡(jiǎn)便高效更加豐富多彩；為社會(huì)，服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步；為股東，回報(bào)股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；為員工，創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量。

核心目標(biāo)——高科技的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想，國(guó)際化的聯(lián)想

新文化的核心理念一部分是從企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中總結(jié)而來(lái)，一部分是從企業(yè)發(fā)展需要出發(fā)而來(lái)?？偨Y(jié)而來(lái)的部分是企業(yè)發(fā)展歷程中的理念閃光點(diǎn)，它的形成過(guò)程也正是聯(lián)想核心競(jìng)爭(zhēng)力成長(zhǎng)的過(guò)程，是核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建。發(fā)展需要產(chǎn)生的部分是審時(shí)度勢(shì)而提出的，是核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步發(fā)展的需要，是核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

從理論上看，健康的企業(yè)文化框架應(yīng)該是菱形，聯(lián)想的企業(yè)文化框架也正是一個(gè)菱形，說(shuō)明聯(lián)想的企業(yè)文化發(fā)展模式是合理的。企業(yè)文化螺旋發(fā)展模型是聯(lián)想文化發(fā)展的基本框架，為聯(lián)想的企業(yè)文化總結(jié)了歷史經(jīng)驗(yàn)、指明了發(fā)展方向。

三、核心競(jìng)爭(zhēng)力的成長(zhǎng)

企業(yè)在處理外部環(huán)境適應(yīng)和內(nèi)部資源整合過(guò)程中的各種問(wèn)題時(shí)，一些方法由于卓有成效而受到反復(fù)強(qiáng)化和使用，逐漸被大部分成員共享而變成了企業(yè)的文化。聯(lián)想成功的方法受到強(qiáng)化和使用后，逐步形成具有該時(shí)期特色的文化，而這種文化在某方面有明顯的導(dǎo)向作用，指導(dǎo)企業(yè)向該方向發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，是在企業(yè)各時(shí)期發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)上形成的。聯(lián)想以競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型為基礎(chǔ)，通過(guò)“服務(wù)文化——嚴(yán)格文化——親情文化——?jiǎng)?chuàng)新文化”的發(fā)展歷程，形成今天的聯(lián)想新文化，而這正是引導(dǎo)聯(lián)想發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的主線，因而聯(lián)想企業(yè)文化的發(fā)展過(guò)程也是聯(lián)想核心能力的發(fā)展過(guò)程。在聯(lián)想的發(fā)展過(guò)程中，不斷地形成了新的理念，同時(shí)在新的理念下獲得了新的發(fā)展。

1、管理

聯(lián)想在管理方面有很多新理念和成功經(jīng)驗(yàn)，特別是聯(lián)想最早的服務(wù)文化就產(chǎn)生于管理之中，并且又通過(guò)管理，在今天提升為企業(yè)的主要文化之一。

管理就是決策，是將企業(yè)各種資源進(jìn)行組合達(dá)到企業(yè)目的的過(guò)程。管理模式是企業(yè)的管理框架，為管理理順通路。企業(yè)管理是企業(yè)的主要行為，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的而服務(wù)的。市場(chǎng)是企業(yè)生存和發(fā)展的環(huán)境，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目的，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力是唯一的途徑。所以，管理的直接目標(biāo)是增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的成長(zhǎng)而服務(wù)。

聯(lián)想在發(fā)展中總結(jié)出了自己的管理理念，把管理看成三個(gè)重要的因素組成，又把管理分為三個(gè)層面。在管理理念的基礎(chǔ)上，結(jié)合發(fā)展的需要，經(jīng)歷了三種管理模式。

管理三要素

管理涉及到很多內(nèi)容，聯(lián)想將其中的三個(gè)重要因子作為管理的三要素，即建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，以此作為管理的重點(diǎn)。

建班子——領(lǐng)導(dǎo)班子是企業(yè)的大腦，涉及到企業(yè)生死存亡的重大決策全由此產(chǎn)生，與企業(yè)朝夕相關(guān)的事務(wù)也由它總管理，所以在企業(yè)中具有舉足輕重的作用。它有如核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)核，起著聚集力量的作用。有威信、有激情的領(lǐng)導(dǎo)班子，可以一層層地激勵(lì)員工，使核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷地?cái)U(kuò)大。

定戰(zhàn)略——戰(zhàn)略是企業(yè)前行的路徑，不同時(shí)期、不同內(nèi)容的戰(zhàn)略有如一股股地細(xì)線，相互擰在一起，就是核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展的主線。核心競(jìng)爭(zhēng)力影響著戰(zhàn)略思想，又沿著一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略前行，所以戰(zhàn)略的發(fā)展過(guò)程也是核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展過(guò)程。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、方向和政策等重大問(wèn)題都要形成戰(zhàn)略，由班子制定，由全企業(yè)共同努力實(shí)現(xiàn)，共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

帶隊(duì)伍——全企業(yè)的員工圍繞著企業(yè)的核心層，在領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，沿著指明的路線奮斗。全員共同努力增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，全員又沿著既定的方向推動(dòng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的具體力量。帶隊(duì)伍，就是不斷地培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展的人才，共同把企業(yè)做強(qiáng)做大。

什么組織結(jié)構(gòu)能促進(jìn)工作效率提高，什么企業(yè)文化能起到增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的作用，什么激勵(lì)機(jī)制能提高員工積極性等一系列問(wèn)題都是圍繞著管理的三個(gè)要素思考和運(yùn)作的。班子牢了才能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，戰(zhàn)略有了才能發(fā)展企業(yè)，隊(duì)伍強(qiáng)了才能壯大企業(yè)。

屋頂圖

聯(lián)想文化中有一個(gè)關(guān)于管理理念的重要比喻，就是聯(lián)想的“屋頂圖”，把管理看作一間房子，房子由屋頂、圍墻和地基三個(gè)部分組成。

屋頂——運(yùn)作層面的管理，指的是研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售、服務(wù)等。不同的企業(yè)各有千秋、千差萬(wàn)別，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)集中在這體現(xiàn)，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的前端。

圍墻——流程層面的管理，如物流、資金流、信息流等。企業(yè)在這個(gè)層面的管理，就會(huì)有許多相同之處。特別是優(yōu)秀的企業(yè)，他們之間更有許多相同的優(yōu)勢(shì)。目前，聯(lián)想在這方面的建設(shè)強(qiáng)于國(guó)內(nèi)同行，因此在流程方面顯示出了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

地基——基礎(chǔ)層面的管理，就是企業(yè)的機(jī)制和理念。這是聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在層，聯(lián)想正在挖掘這方面的潛力。特別是企業(yè)的理念，有很大的發(fā)展空間，可以提供核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展的基點(diǎn)。并且一旦形成，就是企業(yè)的指導(dǎo)力量。

管理模式

在不同的發(fā)展階段，聯(lián)想根據(jù)具體的外部環(huán)境的內(nèi)部情況采用最適合企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力增長(zhǎng)的管理模式。在發(fā)展過(guò)程中，聯(lián)想曾經(jīng)歷過(guò)三種模式。

第一種模式——“平底快船”

企業(yè)剛成立，11人擠在20平米的傳達(dá)室工作，資金嚴(yán)重缺乏。為了積累資金，聯(lián)想人開(kāi)展各種業(yè)務(wù)，用知識(shí)換取財(cái)富。幾個(gè)月后，他們靠裝配和維修電腦賺到了70萬(wàn)元人民幣和6萬(wàn)美元，為他們開(kāi)發(fā)產(chǎn)品提供了必要的資金。這個(gè)階段，聯(lián)想人稱之為“提籃小賣”。

聯(lián)想開(kāi)發(fā)漢卡，在技術(shù)上獲得了成功，也填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)一個(gè)重要的空白，為聯(lián)想的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。在以后的幾年中，聯(lián)想又開(kāi)發(fā)出156項(xiàng)計(jì)算技術(shù)實(shí)用產(chǎn)品，企業(yè)自制和二次開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品收入占到總營(yíng)業(yè)額80%以上。這只是一個(gè)開(kāi)始，柳傳志認(rèn)為聯(lián)想還只是“一葉小舟”，經(jīng)不起市場(chǎng)的大風(fēng)大浪。

1987年以前，聯(lián)想為“小舟”設(shè)計(jì)了“平底快船”的模式。因企業(yè)規(guī)模太小，人員少，每個(gè)人一專多能，只要是企業(yè)需要，什么事都在干。資金分多批投放且快速回籠，權(quán)力也高度集中，這種模式對(duì)創(chuàng)業(yè)初期的小企業(yè)是十分有效的，發(fā)揮平底船的優(yōu)勢(shì)快速前行。

第二種模式——“大船結(jié)構(gòu)”

聯(lián)想從1988年到1993年間采用。企業(yè)的規(guī)模有所擴(kuò)大，基本上是一個(gè)中型企業(yè)，在集中指揮的基礎(chǔ)上，還需要分工合作。重新組建了以創(chuàng)辦和管理分公司為主要任務(wù)的業(yè)務(wù)部，又以產(chǎn)品劃分成小的專業(yè)部，研究開(kāi)發(fā)中心按項(xiàng)目課題劃分成多個(gè)研究室。企業(yè)成為一艘大船，由多個(gè)船艙組成，每個(gè)船艙可以專一的從事一項(xiàng)工作，大船可以靈活地管理船艙，使整體合力增強(qiáng)。

“大船結(jié)構(gòu)”管理模式對(duì)形成一支組織嚴(yán)密、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的隊(duì)伍起到重要的作用，這種模式的主要特點(diǎn)是“集中指揮，分工協(xié)作”，使整體競(jìng)爭(zhēng)力大于單體的簡(jiǎn)單加合，具體包括四層含義：一是集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。企業(yè)以開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)三大系統(tǒng)為主體，設(shè)置了一個(gè)決策系統(tǒng)、一個(gè)供貨渠道、一個(gè)財(cái)務(wù)部門，統(tǒng)一調(diào)用企業(yè)資源，統(tǒng)一形成競(jìng)爭(zhēng)力，便于從大局上管理。內(nèi)部還實(shí)行目標(biāo)管理和指令式工作方式，近似于半軍事化的管理，維護(hù)管理的嚴(yán)格性。二是按工作性質(zhì)劃分專業(yè)部，比如業(yè)務(wù)部下有微機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、軟件等專業(yè)部，專業(yè)部實(shí)行“船艙式”管理，采用經(jīng)濟(jì)承包合同制，職責(zé)明確，按勞分配，流水作業(yè)，加快了工作的效率，也提高了具體負(fù)責(zé)人員的積極性。三是制度化管理。逐步完善財(cái)務(wù)制度、激勵(lì)制度、培訓(xùn)制度等企業(yè)的各項(xiàng)管理制度，規(guī)范化管理，加強(qiáng)對(duì)“船艙”的整體管理，形成兼顧效率的企業(yè)約束機(jī)制。四是集體領(lǐng)導(dǎo)。董事會(huì)下設(shè)總經(jīng)理室，有四名成員，兩個(gè)在香港、兩個(gè)內(nèi)地，統(tǒng)一指揮海內(nèi)外，增強(qiáng)企業(yè)的合力作用。

第三種模式——“艦隊(duì)模式”

聯(lián)想從1993年起，開(kāi)始采用?？鐕?guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，加劇了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品技術(shù)水平變高、更新速度變快，市場(chǎng)策略層出不窮，國(guó)際電腦元件市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)等等新問(wèn)題出現(xiàn)，使聯(lián)想必須快速跟進(jìn)形勢(shì)需要。過(guò)去完全集權(quán)的管理模式和組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)部雖然對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)快，但是只負(fù)責(zé)銷售，而研發(fā)、生產(chǎn)等權(quán)力由集團(tuán)控制，對(duì)市場(chǎng)的變化不能做出應(yīng)變措施，顯出了管理模式的不足。市場(chǎng)一變，企業(yè)要過(guò)一段時(shí)間才能做出反應(yīng)，這顯然不適合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加快的需要。聯(lián)想分析現(xiàn)實(shí)情況，向集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的艦隊(duì)結(jié)構(gòu)管理體制過(guò)渡，過(guò)去的業(yè)務(wù)部門按產(chǎn)品劃分成事業(yè)部，開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售的權(quán)力全部下放給事業(yè)部，使事業(yè)部可以在市場(chǎng)中靈活運(yùn)作。總部只從大局上宏觀管理，把握大方向。這種模式使企業(yè)更為靈活，適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)發(fā)展的需要。

基于管理形成的服務(wù)文化

與“大船結(jié)構(gòu)”管理模式相應(yīng)的有“大船文化”，是各個(gè)“船艙”增強(qiáng)個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)力、“大船”形成總體綜合實(shí)力的有力保證。具體的管理模式必然產(chǎn)生具體文化的需要，因?yàn)槲幕彩且环N管理方式，通過(guò)統(tǒng)一思想，使模式的優(yōu)勢(shì)得到最大體現(xiàn)?！按蟠幕敝饕衅邆€(gè)方面：一是“講功勞不講苦勞”的價(jià)值觀，不以員工的學(xué)歷、資歷為評(píng)價(jià)依據(jù)，而是看個(gè)人能力和為企業(yè)做出的具體貢獻(xiàn)，講求實(shí)效，主要發(fā)揮企業(yè)文化的激勵(lì)功能；二是“研究員站柜臺(tái)”，開(kāi)發(fā)以服務(wù)顧客為目標(biāo)導(dǎo)向，為符合市場(chǎng)需要而開(kāi)發(fā)和改進(jìn)，主要發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向功能；三是強(qiáng)化開(kāi)發(fā)人員的市場(chǎng)觀念、用戶觀念、時(shí)間觀念、效益觀念，對(duì)員工綜合評(píng)價(jià)，主要發(fā)揮企業(yè)文化的維系功能；四是以“創(chuàng)辦計(jì)算機(jī)企業(yè)，躋身國(guó)際市場(chǎng)”為共同理想，主要發(fā)揮企業(yè)文化的優(yōu)化功能；五是提高整體意識(shí)，主要發(fā)揮企業(yè)文化的協(xié)調(diào)功能和約束功能；六是塑造企業(yè)社會(huì)形象，把產(chǎn)品質(zhì)量、公司信譽(yù)和售后服務(wù)作為三大基礎(chǔ)，提出“用戶是我們的皇后”、“信譽(yù)比金子還寶貴”、“全過(guò)程質(zhì)量控制”的理念，打造企業(yè)的整體形象，主要發(fā)揮了企業(yè)文化的增譽(yù)功能；七是發(fā)揚(yáng)拼搏精神，以“5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)”等口號(hào)激發(fā)員工的工作干勁，主要發(fā)揮了企業(yè)文化的凝聚功能。

“大船文化”產(chǎn)生于聯(lián)想的早期發(fā)展，處于企業(yè)文化的目標(biāo)導(dǎo)向階段，當(dāng)時(shí)非常重視客戶服務(wù)的導(dǎo)向作用。所以，“服務(wù)文化”是在“大船文化”的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。聯(lián)想是以服務(wù)客戶為目標(biāo)導(dǎo)向，把消費(fèi)者的利益作為企業(yè)追求的目標(biāo)，達(dá)到增加用戶價(jià)值的效果，通過(guò)服務(wù)文化從本質(zhì)上逐步形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2002年6月7日是聯(lián)想的首屆客戶日，聯(lián)想的IT產(chǎn)品服務(wù)品牌，即聯(lián)想陽(yáng)光服務(wù)正式推出。在全國(guó)260多個(gè)城市的聯(lián)想陽(yáng)光服務(wù)站和3000多名陽(yáng)光工程師，共同為聯(lián)想的各類IT產(chǎn)品客戶免費(fèi)服務(wù)。此次的“七彩陽(yáng)光”免費(fèi)服務(wù)，正是服務(wù)文化在聯(lián)想發(fā)展新時(shí)期的具體體現(xiàn)。以“七彩陽(yáng)光”為主題的陽(yáng)光服務(wù)，是為聯(lián)想的廣大IT產(chǎn)品用戶提供售前、售中、售后全程專業(yè)化服務(wù)的統(tǒng)一品牌服務(wù)?！瓣?yáng)光直通車”服務(wù)模式是陽(yáng)光服務(wù)的一大亮點(diǎn)。國(guó)內(nèi)任何地方的用戶通過(guò)登錄聯(lián)想的陽(yáng)光網(wǎng)站或撥打陽(yáng)光熱線進(jìn)行用戶注冊(cè)，就可以得到專業(yè)的咨詢服務(wù)；機(jī)器出現(xiàn)問(wèn)題，只需要撥打陽(yáng)光熱線，就可以得到最及時(shí)的修理服務(wù)?！耙徽臼浇鉀Q”的模式方便了用戶，同時(shí)“全程化監(jiān)控”服務(wù)過(guò)程，保證了服務(wù)的質(zhì)量。

聯(lián)想的服務(wù)有如溫暖而無(wú)微不至的陽(yáng)光，給客戶最大的滿意?！澳男枨?，我們的行動(dòng)”是聯(lián)想陽(yáng)光服務(wù)的宗旨，“專業(yè)、誠(chéng)信、貼心”是聯(lián)想陽(yáng)光服務(wù)的理念。這些服務(wù)的新理念，豐富和發(fā)展了服務(wù)文化，使服務(wù)文化更適合今天市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展，增加了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。服務(wù)文化在聯(lián)想得到了延續(xù)的展，不只是聯(lián)想根深蒂固的理念，更是聯(lián)想永續(xù)發(fā)展的理念。

2、人力資源管理

聯(lián)想的核心理念中，有一句非常經(jīng)典的話——辦公司就是辦人。企業(yè)所有行為其實(shí)是人行為的反映，所以正視人的作用，才能把企業(yè)辦好。聯(lián)想的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造起到了至關(guān)重要的作用，而其中的嚴(yán)格文化和親情文化是在對(duì)人的管理中產(chǎn)生的，并且在對(duì)人的管理中體現(xiàn)得到最明顯。這兩種文化在企業(yè)的發(fā)展中扮演著重要的角色，并且還起到了對(duì)核心能力承上啟下的作用。今天，它們?nèi)允锹?lián)想新文化的主要構(gòu)成內(nèi)容。

入模子

“入模子”是聯(lián)想的一個(gè)慣用語(yǔ)，是指每個(gè)進(jìn)入聯(lián)想的員工都必須進(jìn)入聯(lián)想的“模子”，成為與聯(lián)想需要相符的聯(lián)想人。聯(lián)想的“入?！苯逃譃閮蓪?，一層是針對(duì)一般員工的，一層是針對(duì)管理人員和骨干的。

一般員工“入?！?，最基本的要求就是要按照聯(lián)想的行為規(guī)范做事，就是要接受聯(lián)想基本的企業(yè)文化。行為規(guī)范主要是由財(cái)務(wù)制度、庫(kù)房制度、部門接口制度、人事制度等等一系列規(guī)章制度組成，以崗位責(zé)任制為核心。這些制度是以民主集中制和按勞分配為指導(dǎo)思想，與員工的基本利益相符，可以很快地被員工接受。員工受到壓力進(jìn)入“模子”后，個(gè)人的綜合素質(zhì)和能力也就得到了提高。

管理人員和骨干人員“入?！?，除了上述的要求外，還有更高層次的要求。第一，要有犧牲精神，在工作中要迎難而上、任勞任怨、胸懷寬廣、不謀私利；第二，要有堂堂正氣；第三，要堅(jiān)持集團(tuán)的統(tǒng)一性；第四，要有全局眼光，知道負(fù)責(zé)的工作在企業(yè)中的位置；第五，要會(huì)帶隊(duì)伍；第六，要有求實(shí)精神；第七，要有為民族做一番事業(yè)的理想。

分兩個(gè)層次進(jìn)行“入模教育”，培養(yǎng)出來(lái)的人才是符合企業(yè)需要的高素質(zhì)人才。對(duì)于好員工，聯(lián)想還有七個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即敬業(yè)精神和上進(jìn)心、有韌性、有責(zé)任感、有悟性、富有創(chuàng)新精神、善于溝通、既會(huì)工作，又會(huì)生活。

要“入模”就是要接受企業(yè)文化，將企業(yè)文化形成全體員工和干部的共識(shí)。企業(yè)文化主要是在工作中潛移默化感染人，但在工作的前期，加“壓”是必要的促進(jìn)手段。加壓有一個(gè)非常重要的前提，就是模子夠不夠堅(jiān)硬，能夠不被壓跨，還能保持模子原型。聯(lián)想已經(jīng)有了非常好的模子，這是常期加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的結(jié)果，為“入模子”提供了很好的條件，因而現(xiàn)在抓的是如何入好模的工作。

聯(lián)想主要通過(guò)三項(xiàng)工作來(lái)保證“入?！钡馁|(zhì)量：一是辦好聯(lián)想管理學(xué)院，管理學(xué)院系統(tǒng)地進(jìn)行“入模子”教育；二是加強(qiáng)黨組織對(duì)員工的思想教育；三是每周六下午兩小時(shí)的學(xué)習(xí)討論會(huì)。

“入模子”教育是個(gè)手段，其目的就是讓全員形成統(tǒng)一的思想，以“平等、信任、欣賞、親情”的做人風(fēng)格、“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”的做事風(fēng)格、“誠(chéng)信為本”的道德觀等一系列企業(yè)核心理念培養(yǎng)高素質(zhì)的聯(lián)想人。只有在思想上達(dá)到一致，才會(huì)在行動(dòng)上協(xié)調(diào)，共同努力打造企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

培養(yǎng)人才的方法

第一種方法：“縫鞋墊”與“做西服”

聯(lián)想認(rèn)為，要培養(yǎng)一個(gè)戰(zhàn)略型的人才就和培養(yǎng)一個(gè)裁縫一樣，有著相通的道理。剛學(xué)縫紉的時(shí)候，不拿上等的毛料去做西服，而應(yīng)該先學(xué)縫鞋墊。只有通過(guò)不斷地實(shí)踐和學(xué)習(xí)，才能培養(yǎng)出手藝，最后做出上等的西服。企業(yè)培養(yǎng)人也是一樣，要逐步提高，不可一步登天。

聯(lián)想科技公司(現(xiàn)神州數(shù)碼科技公司)經(jīng)理郭為，就是一個(gè)典型的例子。郭為在聯(lián)想集團(tuán)工作九年，崗位就變動(dòng)了近十次，每一次都是不同類型的工作，他擔(dān)任過(guò)總裁秘書、公關(guān)部經(jīng)理、辦公室主任經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、企劃部總經(jīng)理等職務(wù)，工作中也有過(guò)出錯(cuò)，甚至在全體員工大會(huì)上作過(guò)檢查。正是通過(guò)多次的磨練，才使他真正成為聯(lián)想集團(tuán)的精英。

聯(lián)想集團(tuán)的新總裁楊元慶，也經(jīng)歷了同樣的鍛煉才成為聯(lián)想的領(lǐng)袖。他從中國(guó)科技大學(xué)研究生畢業(yè)到聯(lián)想，并不是直接干上重要的工作，而是當(dāng)了一名推銷員，又慢慢成為業(yè)務(wù)部經(jīng)理，才被調(diào)到最重要的微機(jī)事業(yè)部做總經(jīng)理。在微機(jī)事業(yè)部，他的才華能到充分的展示，最終被推上了當(dāng)家人的位置。

這種扎實(shí)地培養(yǎng)方法，在企業(yè)間并不多見(jiàn)，但是正是通過(guò)穩(wěn)扎穩(wěn)打的培養(yǎng)，才造就了一批經(jīng)驗(yàn)豐富、見(jiàn)識(shí)卓越的聯(lián)想人。

第二個(gè)方法：“賽馬中識(shí)別好馬”、“誰(shuí)跑得快支持誰(shuí)”

識(shí)別人才的最好方法，是在工作中觀察；培養(yǎng)人才的最好方法，也是在工作中鍛煉。在工作中培養(yǎng)出來(lái)的人才，才是最適合企業(yè)需要的人。在動(dòng)態(tài)的過(guò)程中，通過(guò)實(shí)踐、認(rèn)識(shí)、再實(shí)踐、再認(rèn)識(shí)不斷地循環(huán)，以工作為中心提高能力，提高的能力是最符合實(shí)際需要的。通過(guò)觀察，發(fā)現(xiàn)出優(yōu)秀的人才，給予更多的支持和培養(yǎng)。

從1990的以來(lái)，聯(lián)想就一直大量起用新人，每年幾乎都要提拔數(shù)十名的年輕人。年輕人先是到副職上工作，處在正職的聯(lián)想人經(jīng)驗(yàn)豐富，在工作中有意地培養(yǎng)年輕力量，從“賽馬中識(shí)別好馬”。只要個(gè)人有能力，“誰(shuí)跑得快支持誰(shuí)”，聯(lián)想給予更多的機(jī)會(huì)，讓人才有充分的發(fā)揮空間。

在與跨國(guó)公司的較量中，在一線展開(kāi)生死搏斗的人員，有90%都是培養(yǎng)的新人，他們?yōu)槁?lián)想創(chuàng)下了赫赫戰(zhàn)績(jī)。聯(lián)想的創(chuàng)始人已不像過(guò)去一樣管理事務(wù)，而把更多的精力放在了對(duì)新人的培養(yǎng)上。

第三個(gè)方法：訓(xùn)練搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力

團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子是企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力的基本條件，這些核心人物是企業(yè)核心力量的締造者。現(xiàn)在已不是孤膽英雄闖世界的年代，講求的是互相合作。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體是最重要的一個(gè)團(tuán)體，是由企業(yè)的精英組成，每個(gè)人都有獨(dú)擋一面的能力，但又有強(qiáng)烈的合作精神。班子里面的人不是隨聲附和的人，而是有不同專業(yè)背景、不同性格的人才，每個(gè)人從不同的角度看問(wèn)題，互相交流，最后綜合意見(jiàn)定案，這個(gè)過(guò)程需要懂得在堅(jiān)持原則下協(xié)同。

聯(lián)想在1994年成立了總裁辦公室，辦公室內(nèi)有來(lái)自各個(gè)職能部門的經(jīng)理，對(duì)總裁需要決策的項(xiàng)目出謀劃策。這些人員很可能是企業(yè)將來(lái)的重要領(lǐng)導(dǎo)者，把他們集中在一起不但能集思廣益，還能培養(yǎng)相互工作的融洽性，利于將來(lái)他們站到重要領(lǐng)導(dǎo)位置時(shí)形成團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子。

極早地為企業(yè)將來(lái)發(fā)展做準(zhǔn)備，找好團(tuán)結(jié)的接班團(tuán)體，是企業(yè)將來(lái)繼續(xù)發(fā)展的保證。

薪酬福利

聯(lián)想的薪酬福利制度經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：第一階段是1984—1988年的低工資、低福利階段，公司剛成立，條件很艱苦，資金也很困難，只能維持原有的工資水平，基本沒(méi)有什么福利。第二階段是1988—1992年的低工資、中福利階段，公司得到逐步發(fā)展，有條件提高員工的待遇，但是當(dāng)時(shí)社會(huì)大環(huán)境不便于開(kāi)高的工資，而且個(gè)人調(diào)節(jié)稅的起點(diǎn)很低，聯(lián)想就保持工資變動(dòng)不大，增加福利，采用了季度性勞保、年度職工置裝、食堂補(bǔ)貼和年節(jié)發(fā)實(shí)物性獎(jiǎng)勵(lì)等福利措施。第三階段是1993—1998年的中工資、低福利階段，隨著整個(gè)社會(huì)工資的上調(diào)，聯(lián)想在1993年也進(jìn)行了一次大規(guī)模的調(diào)整，不再按事業(yè)單位的工資標(biāo)準(zhǔn)，工資往上提，但是減少福利部分。聯(lián)想只是把實(shí)物發(fā)放和置裝費(fèi)等放入工資，比起同行業(yè)，待遇水平偏低。第四階段是1998年底至今的高工資、中福利階段，改等級(jí)工資制為崗位工資制，以為企業(yè)做的貢獻(xiàn)為評(píng)定基礎(chǔ)，進(jìn)行了大規(guī)模的改革。聯(lián)想的工資水平高于一般國(guó)有企業(yè)，達(dá)到上等水平，開(kāi)始為職工辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)、住院基金和醫(yī)療保險(xiǎn)等。

薪酬福利改革是手段的改變，其目的是激勵(lì)作用。薪酬福利的絕對(duì)值直接影響激勵(lì)效果，但是薪酬福利的相對(duì)值最終決定激勵(lì)作用。根據(jù)公平理論，人們會(huì)把自己的收入與自己的過(guò)去縱向比較，也會(huì)與別人的收入橫向比較，如果認(rèn)為所得的相對(duì)值是合理的，就認(rèn)為分配制度公平，會(huì)激勵(lì)他的工作積極性，相反，則會(huì)挫傷他的工作積極性。所以，對(duì)薪酬體系進(jìn)行統(tǒng)一是非常必要的。聯(lián)想按照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)和崗位的重要性來(lái)評(píng)定薪酬，體現(xiàn)分配的公平性激發(fā)員工的工作熱情，同時(shí)也控制了人力成本。

聯(lián)想統(tǒng)一薪酬的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)體系分為三方面：一是貫徹事業(yè)部管理體制和扁平化管理思想；二是借鑒先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)對(duì)人力資源系統(tǒng)規(guī)劃，為聯(lián)想的人力資源管理規(guī)范化和科學(xué)化打基礎(chǔ)；三是體現(xiàn)企業(yè)文化的“以人為本”思想和“公正、公平、公開(kāi)”原則，把個(gè)人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)。在統(tǒng)一薪酬上還有三個(gè)原則：一是形成統(tǒng)一、合理的結(jié)構(gòu)，工資、獎(jiǎng)金、福利、股份等要素的比例要合理；二是確定統(tǒng)一的定薪方法，采取CRG的崗位評(píng)估方法和總額控制；三是確定統(tǒng)一的調(diào)薪原則。

聯(lián)想已經(jīng)將員工的薪酬福利體系合理化，對(duì)各個(gè)部門和相關(guān)問(wèn)題都進(jìn)行了明確。并且根據(jù)行業(yè)情況和企業(yè)情況進(jìn)行了調(diào)整，使薪酬體系即公平又有激勵(lì)作用。薪酬福利是員工所獲得的所有報(bào)酬，其中包括工資、年終獎(jiǎng)金、員工持股、社會(huì)福利和公司福利，聯(lián)想對(duì)此都有相關(guān)政策：

工資——依據(jù)CRG國(guó)際職位評(píng)估方法，確定崗位工資。崗位的職責(zé)大小、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)難度、貢獻(xiàn)大小等，都是支付工資的標(biāo)準(zhǔn)。并根據(jù)國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)不同地區(qū)的工資進(jìn)行調(diào)整。

年終獎(jiǎng)金——總部職能部門的年終獎(jiǎng)金與全集團(tuán)的業(yè)績(jī)掛鉤；子公司的年終獎(jiǎng)金與子公司的業(yè)績(jī)掛鉤；個(gè)人的年終獎(jiǎng)金與個(gè)人的業(yè)績(jī)掛鉤。發(fā)放的目的，就是肯定一年的工作，并給予物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，起到激勵(lì)下年繼續(xù)努力的作用。

員工持股——遵循全員持股的原則，只要是在公司工作過(guò)一段時(shí)間的普通員工都可以分配到認(rèn)股權(quán)利，具體分配的數(shù)量根據(jù)崗位的價(jià)值決定。

福利——統(tǒng)一薪酬后，員工享受越來(lái)越多的福利。企業(yè)按國(guó)家規(guī)定給員工社會(huì)統(tǒng)籌養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)等法寶福利，還為員工建立住房公積金等。福利政策要遵循“福利社會(huì)化”原則，逐步減少公司福利。為提高員工工作效率和工作積極性的帶薪休假和工作餐等福利將繼續(xù)保留。

薪酬福利的進(jìn)一步完善，是人力資源管理的規(guī)范化內(nèi)容之一。通過(guò)合理的薪酬福利結(jié)構(gòu)、公平的制定標(biāo)準(zhǔn)，讓員工的收入明確，更好地激勵(lì)員工工作。

嚴(yán)格文化

企業(yè)要發(fā)展壯大，實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化是非常必要的。企業(yè)就像一臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)的大機(jī)器，只有每個(gè)零件在控制范圍之內(nèi)正常的運(yùn)動(dòng)，企業(yè)才能生產(chǎn)出競(jìng)爭(zhēng)力。而要眾多的零件都能按照總體要求運(yùn)行，唯有管理規(guī)范才可實(shí)現(xiàn)。

聯(lián)想為了適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大發(fā)展，產(chǎn)生了加強(qiáng)內(nèi)部管理規(guī)范性的需要，于是提出了嚴(yán)格文化。在人力資源管理的過(guò)程之中，聯(lián)想也感到了嚴(yán)格精準(zhǔn)管理的必要，因而將各種人力資源管理制度進(jìn)行規(guī)范。在1990年到1991年間，聯(lián)想集團(tuán)就制定了《聯(lián)想集團(tuán)管理大綱》、《聯(lián)想集團(tuán)干部管理暫行規(guī)定》、《聯(lián)想集團(tuán)關(guān)于職工錄用、調(diào)配、辭退的暫行規(guī)定》、《專業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)聘工作管理?xiàng)l例》、《聯(lián)想集團(tuán)職工守則》等，形成了一套規(guī)范的人事管理制度。

制度嚴(yán)明，管理才有依據(jù)，管理才能嚴(yán)格。嚴(yán)格的管理是企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)在需要，保證人、事、物到位，保證競(jìng)爭(zhēng)能力增強(qiáng)。以嚴(yán)格文化來(lái)影響整個(gè)企業(yè)，特別是人力資源管理方面得到了充分的體現(xiàn)。對(duì)事業(yè)的嚴(yán)格，是從對(duì)人的嚴(yán)格開(kāi)始。

親情文化

企業(yè)的嚴(yán)格文化提高了企業(yè)的管理水平，但是人有感情需要，沒(méi)有情感的因素，是很難將一個(gè)集體緊密地團(tuán)結(jié)起來(lái)。團(tuán)結(jié)的集體才有凝聚力和向心力，才能合而為一地打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)又提出了親情文化。

要在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造親情的氛圍，首先需要每個(gè)人都敞開(kāi)心扉，縮短人與人之間的距離。聯(lián)想提出了“開(kāi)放自我”的理念，就是“讓別人了解你的需求，讓別人了解你的困難，讓別人知道你需要幫助”。每個(gè)人都需要?jiǎng)e人的關(guān)心和關(guān)愛(ài)，但是快節(jié)奏的生活和工作的壓力，使人們學(xué)會(huì)了隱藏自己的情感，久而久之人們都帶著面具生活。在企業(yè)之中，這會(huì)影響到工作的溝通，別人不理解你，無(wú)法與你達(dá)到有效的交流信息，工作思路有沖突，卻難以解決。相互幫助是工作協(xié)作的基礎(chǔ)，能在別人需要的時(shí)候幫一下，可以增進(jìn)友誼，在企業(yè)形成友好的氛圍。

理解是個(gè)雙向溝通，一方面是讓別人知道你的感受，另一方面也需要從別人的角度考慮問(wèn)題。聯(lián)想還提出了“換位思考”，就是“主動(dòng)了解他人的需求，讓他人感到能得到理解和幫助”。主動(dòng)地去理解和幫助別人，會(huì)更容易拉近彼此的距離。

親情是柔和劑，可以減少剛性管理的磨擦，可以促進(jìn)工作的協(xié)調(diào)。楊元慶就非常重視親情的作用，他從自己做起，一改過(guò)去脾氣暴躁的毛病，盡量與員工和睦相處。楊元慶還把親情文化總結(jié)為“要謙虛”，時(shí)刻告誡自己和員工，以平和的心態(tài)處世。

有一次公司在香港搞活動(dòng)，完了以后各自出去轉(zhuǎn)了，楊元慶在總結(jié)會(huì)上發(fā)表了意見(jiàn)，為什么去過(guò)香港多次的人不帶著第一次去的人轉(zhuǎn)呢。這只是件小事，但是給了聯(lián)想人很大的啟示，人與人之間的感情，就是一點(diǎn)點(diǎn)的小事積累而來(lái)，親情就體現(xiàn)在生活之中。

親情不是說(shuō)出來(lái)的，而是在實(shí)際的生活和工作中體現(xiàn)，讓別人理解自己，多為別人想一點(diǎn)，在平常的小事中多一份關(guān)心與愛(ài)心，企業(yè)自然就會(huì)充滿溫情。有親情的企業(yè)才有合力，才能最大限度地把員工團(tuán)結(jié)在周圍，發(fā)揮強(qiáng)大的作用，形成群體意識(shí)。大家的心一致了，可以改變?cè)疽槐P散沙的價(jià)值觀狀態(tài)，主動(dòng)地接受企業(yè)的文化，為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力打造盡自己的全力。

3、創(chuàng)新是企業(yè)的主調(diào)

柳傳志和楊元慶都不約而同地把聯(lián)想的成功歸為“創(chuàng)新”兩字。

具有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)才能創(chuàng)新，聯(lián)想從創(chuàng)業(yè)初起就一直有創(chuàng)新意識(shí)，并且經(jīng)歷十多年的發(fā)展到今天，又重新把創(chuàng)新放到了新高度，成為企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的導(dǎo)向文化。創(chuàng)新文化帶給企業(yè)無(wú)限的生機(jī)，在不斷創(chuàng)新中形成新的競(jìng)爭(zhēng)力。沒(méi)有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力是可以永久存在的，只會(huì)逐漸萎縮至無(wú)。只有不斷地創(chuàng)新讓競(jìng)爭(zhēng)力煥發(fā)新的活力，或是尋找新的競(jìng)爭(zhēng)力替代，才能使企業(yè)在市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力而持續(xù)存在和發(fā)展。作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，則需要有自我創(chuàng)新的能力，才能自己發(fā)展，又帶動(dòng)其它競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展。

聯(lián)想核心競(jìng)爭(zhēng)力中的創(chuàng)新文化，是從他的發(fā)展中不斷積累而成的。特別是在今天，創(chuàng)新文化已成為當(dāng)前發(fā)展的主流文化，沿著企業(yè)文化螺旋上升的軌跡看，聯(lián)想是在一個(gè)新的高度上發(fā)展創(chuàng)新文化。

珍珠

柳傳志認(rèn)為機(jī)制是企業(yè)管理的“地基”，所有的創(chuàng)新都是以機(jī)制創(chuàng)新為基礎(chǔ)的，沒(méi)有這條線，一切創(chuàng)新都是散金碎銀。1984年，聯(lián)想就向中國(guó)科學(xué)院爭(zhēng)取到了決策權(quán)、人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，聯(lián)想完成了從國(guó)有大企業(yè)向國(guó)有民營(yíng)企業(yè)的過(guò)渡。1994年，聯(lián)想又創(chuàng)造性地成立了員工持股會(huì)，將35%的分紅權(quán)分給員工。2000年，將分配的分紅權(quán)轉(zhuǎn)成股權(quán)，企業(yè)成了員工自己的企業(yè)。在機(jī)制上的創(chuàng)新，使聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，這次股權(quán)變動(dòng)被聯(lián)想人稱為“值得樹(shù)碑立傳的35％”。機(jī)制的創(chuàng)新，企業(yè)與員工的角色都得到了轉(zhuǎn)變，企業(yè)和員工的積極性都增強(qiáng)了，更有向上發(fā)展的動(dòng)力。

有了機(jī)制創(chuàng)新的基礎(chǔ)，柳傳志又把創(chuàng)新比作珍珠，管理理念是串珍珠的金線，通過(guò)一顆顆珍珠的積累，就串成了一條精美的項(xiàng)鏈。聯(lián)想人如此重視創(chuàng)新，把它比作珍貴的珍珠，聯(lián)想的發(fā)展過(guò)程，就是在不斷地尋找珍珠。

聯(lián)想的第一顆珍珠是1996年以前的疏通物流系統(tǒng)，通過(guò)降價(jià)迅速地減少庫(kù)存。電腦是貶值非?？斓纳唐罚诺迷骄镁驮?jīng)]有價(jià)值。聯(lián)想率先在國(guó)內(nèi)推出第一臺(tái)萬(wàn)元以下的電腦，迅速暢銷市場(chǎng)，銷售量攀升至全國(guó)第一的寶座，成為市場(chǎng)中一支強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力量，改變了國(guó)外公司統(tǒng)領(lǐng)市場(chǎng)的局面。

聯(lián)想的第二顆珍珠是走“貿(mào)工技”的發(fā)展道路。價(jià)格戰(zhàn)有一定的限度，超過(guò)它就會(huì)變成全行業(yè)皆輸?shù)膼簯?zhàn)，高科技企業(yè)的發(fā)展方向應(yīng)該是生產(chǎn)出高利潤(rùn)的高科技產(chǎn)品，但是開(kāi)發(fā)產(chǎn)品又需要資金。在資金不多的情況下，聯(lián)想先搞“貿(mào)”，即規(guī)模經(jīng)銷，通過(guò)規(guī)模經(jīng)銷積累了內(nèi)部管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理等經(jīng)驗(yàn)。在有一定的基礎(chǔ)后，聯(lián)想又搞“工”，即規(guī)模制造，培養(yǎng)了企業(yè)的生產(chǎn)能力。有了一定的實(shí)力后，聯(lián)想才搞“技”，即開(kāi)發(fā)科技含量高的產(chǎn)品。高科技產(chǎn)品才是高利潤(rùn)產(chǎn)品，通過(guò)高利潤(rùn)又積累了開(kāi)發(fā)的資金，企業(yè)走上了良性循環(huán)的發(fā)展道路，實(shí)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)力的逐步增長(zhǎng)。

聯(lián)想的第三顆珍珠是“彈性生產(chǎn)供應(yīng)模式”。這個(gè)模式就是把安全庫(kù)存與按訂單生產(chǎn)相結(jié)合，產(chǎn)品從以前的“企業(yè)推動(dòng)”變成的“市場(chǎng)拉動(dòng)”。模式的靈感來(lái)源于CPU、內(nèi)存和高速緩存三者的關(guān)系，用戶訂單就是CPU，訂單一來(lái)就要求快速度反應(yīng)；按訂單生產(chǎn)就像內(nèi)存，生產(chǎn)的速度較慢，兩者之間存在矛盾，需要高速緩存區(qū)來(lái)緩解。于是聯(lián)想把用戶經(jīng)常大規(guī)模需要的產(chǎn)品先大量生產(chǎn)出來(lái)，大約有80%的訂單都是這些產(chǎn)品，把這些產(chǎn)品放入安全庫(kù)存，作為高速緩存區(qū)，客戶訂單來(lái)的時(shí)候可以馬上供給。而另外不在這些產(chǎn)品之類的20%，可以集中力量生產(chǎn)，生產(chǎn)的時(shí)間也縮短了。這樣即保證了大部分產(chǎn)品能快速提供，又保證了小部分產(chǎn)品能滿足個(gè)性化的需要，增加了企業(yè)的供應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)力。

聯(lián)想的第四顆珍珠是組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。最初企業(yè)很小，企業(yè)采取“平底快船”的模式，權(quán)力高度集中；發(fā)展到中型企業(yè)規(guī)模后，采取“大船結(jié)構(gòu)”的模式，實(shí)現(xiàn)“集中指揮，分工協(xié)作”；發(fā)展規(guī)模更大后，又發(fā)現(xiàn)各部門之間只負(fù)責(zé)自己的工作，溝通很少，聯(lián)想將各個(gè)部門重新整合，形成了產(chǎn)供銷一條龍的事業(yè)部和只宏觀控制的總部，即實(shí)現(xiàn)了“艦隊(duì)模式”。組織結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，不斷創(chuàng)新，消除了限制競(jìng)爭(zhēng)力增長(zhǎng)的障礙，搭建了競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展的平臺(tái)。

聯(lián)想還有許許多多的珍珠，這些大大小小的珍珠已經(jīng)串成了一串美麗的項(xiàng)鏈，在項(xiàng)鏈炫麗的光澤下，聯(lián)想盡顯尊貴。

創(chuàng)新文化

創(chuàng)業(yè)初期是創(chuàng)新導(dǎo)向的文化，而發(fā)展到今天，是更高層次的創(chuàng)新文化。面對(duì)新世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，聯(lián)想提出的創(chuàng)新文化是在過(guò)去基礎(chǔ)上的一次提升。

要求員工要“富有創(chuàng)新精神”，要求企業(yè)要有“求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng)新”的精神，創(chuàng)新理念是企業(yè)文化的發(fā)展方向。

在創(chuàng)新文化的指引下，聯(lián)想人在市場(chǎng)上創(chuàng)新、技術(shù)上創(chuàng)新、組織上創(chuàng)新、服務(wù)上創(chuàng)新??只要是存在的，就可以創(chuàng)新。創(chuàng)新帶給企業(yè)的是超越性變化，每次創(chuàng)新都為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展找到了新的突破點(diǎn)，是核心競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)發(fā)展的無(wú)窮動(dòng)力和源泉。

在聯(lián)想實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的新時(shí)期，創(chuàng)新依然是企業(yè)的主調(diào)，而且是越唱越響。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)將越來(lái)越注重企業(yè)自有的實(shí)力，這個(gè)實(shí)力是來(lái)源于內(nèi)部創(chuàng)造，而非外部模仿，即使模仿也是創(chuàng)新式的模仿，不然跟在別人后面，永遠(yuǎn)沒(méi)有“出頭”機(jī)會(huì)。市場(chǎng)的選票很寶貴，它只會(huì)投向最好的，第二、第三都沒(méi)有存在的意義。所以，創(chuàng)新文化是聯(lián)想向更遠(yuǎn)大目標(biāo)發(fā)展的保障。

從聯(lián)想的發(fā)展過(guò)程中，我們找到了聯(lián)想文化形成的軌跡，通過(guò)這個(gè)軌跡，我們看到了一個(gè)巨型企業(yè)核心能力構(gòu)建和提升的途徑。聯(lián)想的企業(yè)文化螺旋上升發(fā)展模式，是聯(lián)想核心能力發(fā)展的依托。

四、服務(wù)、嚴(yán)格、親情、創(chuàng)新

聯(lián)想是中國(guó)電子業(yè)的巨龍，是中國(guó)人的世界品牌。

聯(lián)想從一個(gè)微不足道的小企業(yè)發(fā)展到今天，只用了十多年的時(shí)間。也許這是個(gè)創(chuàng)造奇跡的年代，但絕不是一個(gè)碰運(yùn)氣的年代。聯(lián)想的飛速前進(jìn)，離不開(kāi)每一步的成功印跡。

聯(lián)想的發(fā)展過(guò)程是核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成過(guò)程，是企業(yè)文化的發(fā)展過(guò)程。聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化形成過(guò)程是符合競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型的典范，可以看出聯(lián)想的企業(yè)文化如何形成，又如何打造聯(lián)想的競(jìng)爭(zhēng)力。在經(jīng)營(yíng)管理中，不斷產(chǎn)生對(duì)文化新的需要，促進(jìn)了特定時(shí)期主流文化的形成，這種文化又反過(guò)來(lái)引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。通過(guò)不同時(shí)期主流文化的沉積，最終形成了科學(xué)系統(tǒng)的聯(lián)想文化，并且聯(lián)想文化已融合到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，從而增強(qiáng)了企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)一步地將聯(lián)想的核心能力提升到國(guó)際的高度。

聯(lián)想企業(yè)文化是螺旋上升發(fā)展的，它經(jīng)歷了“創(chuàng)新導(dǎo)向——目標(biāo)導(dǎo)向——規(guī)則導(dǎo)向——支持導(dǎo)向——高層次創(chuàng)新導(dǎo)向”的過(guò)程，與競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型基本相符，并且目前的企業(yè)文化框架仍是合理的。企業(yè)文化的具體形成是在聯(lián)想的發(fā)展過(guò)程中完成的，聯(lián)想文化經(jīng)歷了“服務(wù)文化——嚴(yán)格文化——親情文化——?jiǎng)?chuàng)新文化”，這個(gè)過(guò)程就是上述過(guò)程的具體化。

管理模式要與企業(yè)的規(guī)模相匹配，聯(lián)想在不同的發(fā)展階段采用了不同的模式。當(dāng)企業(yè)很小時(shí)，采用“平底快船”模式，一人多能，權(quán)利集中；企業(yè)有了一定發(fā)展時(shí)，改用“大船結(jié)構(gòu)”模式，實(shí)行集中下的分工合作；企業(yè)發(fā)展成為大型企業(yè)后，又改用“艦隊(duì)模式”。每個(gè)階段采用最適合企業(yè)發(fā)展的模式，打開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展的束縛，為競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展提供了平臺(tái)。聯(lián)想還有自己的管理理念，例如“管理三要素”、“屋頂圖”等，都是管理模式變革的支持理念。在聯(lián)想采用“大船結(jié)構(gòu)”時(shí)，形成了較完整的“大船文化”，這個(gè)文化就是服務(wù)文化的基礎(chǔ)，把服務(wù)顧客作為企業(yè)的導(dǎo)向目標(biāo)，以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值性為目的，發(fā)展了企業(yè)文化。

企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，需要調(diào)整內(nèi)部管理支持。在管理的調(diào)整中，人力資源管理的調(diào)整較集中的體現(xiàn)了企業(yè)文化的演變。因?yàn)橐岣吖芾淼男剩谌肆Y源管理方面制定了相應(yīng)的制度和政策。為了使企業(yè)文化真正地成為全體員工的共識(shí)，聯(lián)想讓普通員工和企業(yè)骨干都“入模子”；在培養(yǎng)人才上，聯(lián)想又有與眾不同的方法；在薪酬福利方面，制定了完善的可依照的制度，在管理上，實(shí)現(xiàn)了嚴(yán)格和精準(zhǔn)。嚴(yán)格文化應(yīng)運(yùn)而生，極大地提高了管理的效果。但是過(guò)于剛性的文化很難讓有感情的員工接受，聯(lián)想又提出了親情文化，讓相互在理解和幫助中增進(jìn)友誼，在小事中體現(xiàn)親情，為企業(yè)的協(xié)調(diào)合作營(yíng)造了很好的氛圍。剛性與柔性的文化結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了人力資源的增值，也實(shí)現(xiàn)了核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展。

創(chuàng)新是聯(lián)想成功的重要因素，聯(lián)想人把創(chuàng)新看成寶貴的珍珠。在機(jī)制創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，聯(lián)想在多個(gè)領(lǐng)域創(chuàng)新，使整個(gè)企業(yè)時(shí)刻保持競(jìng)爭(zhēng)的新鮮活力。創(chuàng)新為聯(lián)想打下了江山，是聯(lián)想根深蒂固的文化。在新時(shí)期，創(chuàng)新又賦予了新的內(nèi)涵，是更高層次的創(chuàng)新，是創(chuàng)新文化的新發(fā)展。

聯(lián)想的企業(yè)文化與企業(yè)的發(fā)展同步進(jìn)行，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型，聯(lián)想文化已沿著健康的軌跡形成了科學(xué)的體系，并成為聯(lián)想稱雄國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在面向全球經(jīng)濟(jì)一體化的新時(shí)期，聯(lián)想再次提升他的核心競(jìng)爭(zhēng)力，做好了搏擊國(guó)際市場(chǎng)的能量準(zhǔn)備。

聯(lián)想的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是從1988年在香港設(shè)立分部起步，但是到1991年就擁有了北京聯(lián)想和香港聯(lián)想兩大主體，并在美國(guó)的洛杉礬、費(fèi)城，加拿大的多倫多，德國(guó)的柏林、德斯多夫，澳大利亞的悉尼，新加坡以及中國(guó)國(guó)內(nèi)設(shè)立了24個(gè)分公司，國(guó)際化戰(zhàn)略初步告捷。聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略的成功得利于聯(lián)想核心競(jìng)爭(zhēng)力的延展性，他的核心能力主要體現(xiàn)在四個(gè)方面的戰(zhàn)略選擇：一是“取長(zhǎng)補(bǔ)短，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”選擇正確的合作伙伴，聯(lián)想有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但是國(guó)際營(yíng)銷卻很弱，為了進(jìn)軍海外市場(chǎng)，與香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司、中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司合資成立了計(jì)算機(jī)銷售公司——香港聯(lián)想電腦公司。二是“兩頭在外，中間在內(nèi)”的價(jià)值鏈地理布局，為了縮短開(kāi)發(fā)周期和緊跟國(guó)際潮流，聯(lián)想將產(chǎn)品研制開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品市場(chǎng)銷售這兩個(gè)最上與最下環(huán)節(jié)放在作為世界轉(zhuǎn)口中心的香港；大陸的勞動(dòng)力成本低、房地產(chǎn)價(jià)格也低，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸，大大地降低了生產(chǎn)成本。三是“田忌賽馬，以上對(duì)下”的產(chǎn)品定位，聯(lián)想避開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)上的IBM、COMPAQ、AST等大型企業(yè)，而與臺(tái)灣、香港的廠商競(jìng)爭(zhēng)，將產(chǎn)品定位于檔次較低的國(guó)際通用產(chǎn)品，不但游刃有余，還為產(chǎn)品的銷售打開(kāi)了渠道。四是“放長(zhǎng)線，釣大魚”的高質(zhì)低價(jià)銷售策略，為了樹(shù)立品牌，聯(lián)想犧牲短期利益，用較低的價(jià)格推出高質(zhì)的產(chǎn)品，創(chuàng)下了企業(yè)的美譽(yù)。在四個(gè)方面的英明決策，打造了聯(lián)想的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，從此走上了國(guó)際舞臺(tái)。

香港股市的一路飚升是聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略的基石。聯(lián)想股票的市盈率在2000年不斷上漲，其市值幾乎成倍地超過(guò)資產(chǎn)總值，股民對(duì)聯(lián)想的青睞一是來(lái)自于聯(lián)想雄厚的競(jìng)爭(zhēng)力，二是來(lái)自于聯(lián)想的大手筆。聯(lián)想開(kāi)展以“天禧”、“同禧”INTERNET電腦為主體的“因特網(wǎng)上新生活”的宣傳推廣工作，并購(gòu)了知名財(cái)經(jīng)網(wǎng)站“贏時(shí)通”，在國(guó)內(nèi)拉開(kāi)“dijitalchina神州數(shù)碼”、“炮艇變航母戰(zhàn)略”、“銀行整體解決方案Sm@rtBanking”宣傳戰(zhàn)線??一系列大張旗鼓的活動(dòng)，增強(qiáng)了股民的信心，聯(lián)想股票也一漲再漲，資本市場(chǎng)的成功是聯(lián)想走向國(guó)際的實(shí)力基礎(chǔ)。

80年代末期，聯(lián)想為了打破IBM、AST在PC國(guó)內(nèi)整機(jī)市場(chǎng)的壟斷，投身于該領(lǐng)域的技術(shù)研究，十多年后，聯(lián)想的PC機(jī)、手提電腦、掌上PDA以及其他終端信息產(chǎn)品成為國(guó)內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?，他的市?chǎng)占有率和品牌響應(yīng)率在國(guó)內(nèi)品牌中首屈一指。為了向國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展，聯(lián)想在主營(yíng)業(yè)務(wù)穩(wěn)固的情況下，正向涉及互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的FM365和ISP業(yè)務(wù)體系發(fā)展，這將是末來(lái)聯(lián)想贏利的重要業(yè)務(wù)，也是支持聯(lián)想國(guó)際戰(zhàn)略的發(fā)展業(yè)務(wù)。

聯(lián)想將企業(yè)文化提升到國(guó)際的戰(zhàn)略高度，正逐步在國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展。

聯(lián)想在各個(gè)時(shí)期的發(fā)展，促進(jìn)了相應(yīng)文化的形成，促進(jìn)了核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。在新的歷史條件下，整合而成新的文化。這種新的文化已經(jīng)站在了國(guó)際化的高度，以發(fā)展國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力為主要目的。發(fā)展過(guò)程中形成的文化都是聯(lián)想新文化不可動(dòng)搖的基礎(chǔ)，新文化的核心價(jià)值觀——服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，正是服務(wù)、嚴(yán)格、親情、創(chuàng)新文化的再現(xiàn)。沒(méi)有一個(gè)核心能力是憑空而來(lái)，它都是精心培育的碩果；沒(méi)有一個(gè)企業(yè)文化是無(wú)中生有，它都有生長(zhǎng)的根。

第二篇：聯(lián)想企業(yè)文化

聯(lián)想企業(yè)文化與管理思想1234

5聯(lián)想的企業(yè)文化與管理思想的內(nèi)涵是非常豐富的，為了方便記憶，所以就用“12345”來(lái)表示了。

1是指“一種文化”。

2是指“兩種意識(shí)”。

3是指“3個(gè)三”。

4是指“4個(gè)四”。

5是指“五個(gè)轉(zhuǎn)變”。

第一節(jié) 一種文化

任何一個(gè)企業(yè)只能有一種文化，聯(lián)想就要建立統(tǒng)一的企業(yè)文化—— 一種以人為本、客戶至上的文化。俗話說(shuō)：“近朱者赤，近墨者黑”。我們不想看到同是聯(lián)想集團(tuán)，不同的部門有不同的價(jià)值觀，我們不想看到某個(gè)部門出現(xiàn)黑匣子現(xiàn)象。我們希望看到，我們每一個(gè)部門、我們的每一位員工、每一位領(lǐng)導(dǎo)干部在統(tǒng)一的聯(lián)想文化下共同發(fā)展。

很多企業(yè)都主張建立“以人為本”的企業(yè)文化，而聯(lián)想對(duì)“以人為本”的理解是：通過(guò)聯(lián)想事業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)達(dá)到員工個(gè)人理想和高素質(zhì)生活追求的實(shí)現(xiàn)。因而聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”。

這句話包含三層含義：（1）員工個(gè)人的追求只有與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相一致（對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力），才有可能得到實(shí)現(xiàn)；（2）企業(yè)發(fā)展了勢(shì)必會(huì)給員工帶來(lái)更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，為每位員工提供“沒(méi)有天花板的舞臺(tái)”；（3）聯(lián)想為每位員工都提供了平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)，每位聯(lián)想員工都有相當(dāng)?shù)奈枧_(tái)，每個(gè)人都有成功機(jī)會(huì)，員工與企業(yè)相互依存，相互促進(jìn)，共同成功。

第二節(jié)、兩種意識(shí)

聯(lián)想所倡導(dǎo)的兩種意識(shí)是：客戶意識(shí)、經(jīng)營(yíng)意識(shí)。

近幾年聯(lián)想電腦公司一直大力倡導(dǎo)

著客戶意識(shí)和經(jīng)營(yíng)意識(shí)，這也是聯(lián)想文化的重要內(nèi)容。這兩種意識(shí)在聯(lián)想是什么具體含義呢？請(qǐng)接著往下看。

一、客戶意識(shí)

凡到過(guò)聯(lián)想集團(tuán)總部大樓的也許會(huì)知道表述聯(lián)想精神的四個(gè)大字，這四個(gè)字一進(jìn)大廳就可看到—— “求實(shí)進(jìn)取”。聯(lián)想人就要具有腳踏實(shí)地的求實(shí)精神和奮發(fā)向上的進(jìn)取精神。

“求實(shí)”精神的體現(xiàn)：不要光說(shuō)不練的假把式；制定工作規(guī)劃或方案，不能只考慮應(yīng)該做什么？更要考慮現(xiàn)有的資源，能做什么？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實(shí)了，再撒上一層土，再夯實(shí)了?！斑M(jìn)取”精神的體現(xiàn)：所有干部和員工都要有上進(jìn)心，積極進(jìn)取。主動(dòng)接受任務(wù)，知難而上不推委；主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、勇挑重?fù)?dān)；在工作中主動(dòng)發(fā)展不足，不斷地提升工作目標(biāo)，主動(dòng)地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因?yàn)槲覀冇辛恕扒髮?shí)進(jìn)取”的精神，才有了我們每一年、每一天的進(jìn)步；而我們要達(dá)到“每一年、每一天，我們都在進(jìn)步”提倡客戶意識(shí)是國(guó)內(nèi)外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯(lián)想要?jiǎng)?chuàng)建百年老店，成為國(guó)際化大公司，就必須樹(shù)立起強(qiáng)烈的客戶意識(shí)?？偟恼f(shuō)來(lái)，聯(lián)想倡導(dǎo)的客戶意識(shí)的含義是“客戶至上，誠(chéng)信為本”。那么理想倡導(dǎo)的客戶意識(shí)的內(nèi)涵又是什么呢？

聯(lián)想倡導(dǎo)的客戶意識(shí)具體體現(xiàn)在四個(gè)方面。

一是對(duì)待最終客戶方面：比如在服務(wù)送貨上門時(shí)，是否能做到及時(shí)和有效；在對(duì)軟件故障維修、解答問(wèn)題過(guò)程中，是否能對(duì)客戶耐心地解釋我們的服務(wù)政策；另外在我們的運(yùn)輸過(guò)程中，對(duì)包裝箱出現(xiàn)的印痕和銹跡，我們是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問(wèn)題；直至到研發(fā)對(duì)整個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)思想的考慮是站在客戶的角度，還是站在我們自己這方面等，這些都涉及到直接客戶。

二是對(duì)待合作伙伴方面：如代理協(xié)議中的有關(guān)條款是否能公正地對(duì)待我們的代理商，而不體現(xiàn)我們的霸氣；在商務(wù)紅利率測(cè)算上我們是否能講求信譽(yù)；在發(fā)貨運(yùn)輸上面我們是否能及時(shí)地為客戶考慮，而不是僅僅從自己的費(fèi)用、成本上考慮；另外在與代理商的聯(lián)系上，我們是否能及時(shí)地溝通。

除了上述兩個(gè)方面外，我們?cè)诠緝?nèi)部也一樣倡導(dǎo)互為客戶的意識(shí)，具體分兩個(gè)方面： 三是對(duì)待部門間的合作方面：比如在發(fā)文時(shí)是否能做到發(fā)文明確，讓對(duì)方理解發(fā)文的用意，并且易于接受；對(duì)于部門之間的合作上，是否能夠主動(dòng)、積極而非推委、懈?。浑娮余]件的處理效率是否及時(shí)，能否及時(shí)補(bǔ)臺(tái)，等等。

四是上下級(jí)的關(guān)系方面：上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系實(shí)際也體現(xiàn)了一種互為客戶的關(guān)系。①上級(jí)對(duì)下級(jí)：比如說(shuō)工作任務(wù)的布置、簽字授權(quán)、對(duì)待下級(jí)提出的請(qǐng)求能否及時(shí)滿足等。②下級(jí)對(duì)上級(jí)：比如在上級(jí)提出要求時(shí)，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級(jí)在做出決定的過(guò)程中有一個(gè)充足的依據(jù)。

這后兩者是關(guān)于內(nèi)部客戶意識(shí)的，楊總對(duì)公司內(nèi)部樹(shù)立互為客戶的觀念曾有一段精辟的分析：“你這個(gè)部門、你這個(gè)崗位有多大貢獻(xiàn)，能創(chuàng)造多大價(jià)值是取決于你有沒(méi)有客戶、有多少客戶以及你的客戶的滿意度。如果誰(shuí)都不求你做事了，那么你就失去存在的意義了，這就是我們新的價(jià)值觀。我們每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位都應(yīng)該重新來(lái)做審視：我如何為客戶作好工作？按這種價(jià)值觀，公司內(nèi)部各個(gè)部門都是互為客戶的關(guān)系?！?/p>

聯(lián)想在加強(qiáng)客戶意識(shí)方面采取了什么措施、樹(shù)立了什么標(biāo)準(zhǔn)呢？請(qǐng)看

一、對(duì)待最終用戶與合作伙伴:

? 措施：積極主動(dòng)地征詢客戶的需求；建立定期的征詢制度；調(diào)整自我適應(yīng)客戶需求的變化；

把對(duì)客戶服務(wù)的最終結(jié)果與崗位責(zé)任制掛鉤，落實(shí)到績(jī)效考核中。

? 標(biāo)準(zhǔn)：服務(wù)上更方便客戶，讓客戶滿意。

二、對(duì)待上下游部門:

? 措施：站位要高，克服本位主義；加強(qiáng)溝通和交流；采用換位思考的方法，站在對(duì)方的角度考慮問(wèn)題；建立相互評(píng)價(jià)的制度，定期地了解周邊部門的評(píng)價(jià)和我們服務(wù)對(duì)象的評(píng)價(jià)，作為部門的綜合評(píng)定結(jié)果。

對(duì)于提供服務(wù)方：要了解客戶的需求，把上下游部門當(dāng)成我們自己的客戶來(lái)對(duì)待；拿出切實(shí)可行的方案提供服務(wù)；方案確定后及時(shí)與客戶溝通，避免方案的差異；對(duì)客戶的方案執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤；作出最終結(jié)果的統(tǒng)計(jì)，如果有偏差，及時(shí)調(diào)整。

對(duì)于接受服務(wù)方：明確自己需求的真實(shí)目的，把自己的需求明確地告訴提供服務(wù)方，避免浪費(fèi)對(duì)方的精力；了解對(duì)方怎樣才能提供這種服務(wù)，是否在對(duì)方的能力范圍之內(nèi)，不能強(qiáng)加于人；給對(duì)方提出明確的要求，使對(duì)方易于操作；接受對(duì)方的服務(wù)后要有反饋，把服務(wù)的效果告訴對(duì)方；同時(shí)向提供方表示感謝。

? 標(biāo)準(zhǔn)：讓服務(wù)的對(duì)象感到滿意。

三、上下級(jí)關(guān)系：

? 措施：認(rèn)識(shí)到上下級(jí)是互為客戶的關(guān)系；上級(jí)安排任務(wù)要清晰、明確，并創(chuàng)造相應(yīng)的條件；對(duì)下級(jí)的請(qǐng)求要及時(shí)回復(fù)，不出現(xiàn)拖延和怠慢的情況；外出要提前授權(quán)；下級(jí)提出需求時(shí)，要充分說(shuō)明理由，便于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考慮和做出決定。

? 標(biāo)準(zhǔn)：雙方易于接受的管理與被管理。

二、經(jīng)營(yíng)意識(shí)

聯(lián)想是企業(yè)，是企業(yè)就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經(jīng)營(yíng)意識(shí)。聯(lián)想的發(fā)展是滾雪球式的發(fā)展，能從當(dāng)初的20萬(wàn)元，到現(xiàn)在的176億，靠的就是時(shí)刻講求效益，注重投入與產(chǎn)出。聯(lián)想的發(fā)展是如此，從而要求聯(lián)想的各級(jí)人員也是如此，讓每個(gè)人都有經(jīng)營(yíng)意識(shí)，能做到會(huì)當(dāng)家、能理財(cái)。所謂經(jīng)營(yíng)意識(shí)，其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是要千方百計(jì)地提高產(chǎn)出與投入之比。具體對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)意識(shí)從兩方面來(lái)要求：一是要“開(kāi)源”，二是要“節(jié)流”。開(kāi)源就是如何利用資源與優(yōu)勢(shì)去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢，如利用聯(lián)想電腦在內(nèi)地的渠道資源來(lái)發(fā)展QDI板卡業(yè)務(wù)，同時(shí)利用QDI在海外的銷售網(wǎng)絡(luò)為聯(lián)想電腦打開(kāi)和擴(kuò)展未來(lái)的國(guó)際市場(chǎng)，等等；節(jié)流就是如何節(jié)省開(kāi)支。如，雙面打印、總經(jīng)理室在外開(kāi)會(huì)中午吃盒飯、西安LTS幾十位總經(jīng)理坐火車來(lái)回。我們要時(shí)時(shí)問(wèn)自己這事情是不是值得做、是不是該這樣做、是不是還有更好的方法（省錢省力省時(shí)間）。

第三節(jié)、3個(gè)“三”

第一個(gè)三，就是“管理三要素”，第二個(gè)三是“做事三準(zhǔn)則”，第三個(gè)三是“處理投訴三原則”。這3個(gè)“三”可是我們聯(lián)想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯(lián)想電腦公司員工。下面我們分別來(lái)了解一下這3個(gè)三的具體內(nèi)容。

一、管理三要素

管理三要素，就是 “建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊(duì)伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動(dòng)中，電腦公司執(zhí)行副總經(jīng)理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過(guò)“管理三要素”。

二、做事三原則

在聯(lián)想電腦公司，做任何工作，都要遵循三個(gè)準(zhǔn)則：第一條，“如果有規(guī)定，堅(jiān)決按規(guī)定辦”；第二條，“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時(shí)提出修改意見(jiàn)”；第三條，“如果沒(méi)有規(guī)定，在請(qǐng)示的同時(shí)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定。”可以說(shuō)，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲，自以為是。有規(guī)定，無(wú)論你是否認(rèn)為合理與否都要按規(guī)定來(lái)做，不能因?yàn)槟阌X(jué)得不合理就可以蔑視它進(jìn)行變通處理，對(duì)不合理的規(guī)定提出修改意見(jiàn)是每位員工的權(quán)利、也是責(zé)任和義務(wù)，既利于公司也利于個(gè)人開(kāi)展工作。象聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展這么快，制度、規(guī)范總是滯后的，在沒(méi)有相關(guān)規(guī)定時(shí)，一般情況下必須

要請(qǐng)示上級(jí)，而且在要主動(dòng)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)去制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定。當(dāng)然在緊急情況下，即不立即辦就會(huì)損害公司利益時(shí)，可以按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)自行判斷，但在事后一定要及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)。

三、處理投訴三原則

企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，免不了會(huì)出現(xiàn)客戶投訴的情況，那么如何處理客戶的投訴，就可以在一定程度上反映企業(yè)的客戶意識(shí)到底如何。聯(lián)想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴(yán)密的處理規(guī)范，在處理客戶投訴時(shí)必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。

第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個(gè)滿意的處理”。不論這事與你是否有關(guān)，只要用戶找到你頭上，你就必須負(fù)責(zé)給用戶一個(gè)滿意的答復(fù)，不允許借口與自己無(wú)關(guān)或自己忙而把用戶推給別人，更不允許再增添用戶的不滿。沒(méi)有別的選擇，只有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態(tài)度理所當(dāng)然地接待好用戶。

第二是“找到相關(guān)的責(zé)任人并分析問(wèn)題的性質(zhì)，進(jìn)行批評(píng)和處罰”。這個(gè)過(guò)程就要有相關(guān)的部門和領(lǐng)導(dǎo)參與，對(duì)責(zé)任人必須進(jìn)行批評(píng)和處罰。對(duì)于批評(píng)和處罰公司也是有相應(yīng)規(guī)定的，而不是個(gè)人或部門隨意來(lái)決定的。但是，事情并不是因批評(píng)了、處罰了，就完事大吉了。

第三是“觸類旁通分析問(wèn)題的根源，制定改進(jìn)的措施”。這里體現(xiàn)著聯(lián)想的對(duì)目標(biāo)徹底負(fù)責(zé)的精神和一股認(rèn)真勁兒。對(duì)于已出現(xiàn)的問(wèn)題不是簡(jiǎn)單孤立地看待和處理，而是要本著徹底消除類似的問(wèn)題，多問(wèn)幾個(gè)為什么：為什么會(huì)造成這個(gè)問(wèn)題、根源在什么地方、采取什么措施辦法拔掉這個(gè)根源，等等，就是一件事一定要把它問(wèn)到底、一定要把它做到底。

第四節(jié)、4個(gè)“四”

第一個(gè)四——“聯(lián)想精神四個(gè)字”；第二個(gè)四——“聯(lián)想員工四天條”；第三個(gè)四——“管理風(fēng)格四要求”；第四個(gè)四——“問(wèn)題溝通四步驟”。我們?cè)賮?lái)分別看一看。

“每一天、每一年我們都在進(jìn)步”的境界，就必須具有“求實(shí)進(jìn)取”的精神。

聯(lián)想天條是在聯(lián)想早期創(chuàng)業(yè)時(shí)就已形成、全體聯(lián)想人必須遵守的制度，這些年來(lái)一直

在不折不扣地執(zhí)行著。它的具體內(nèi)容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不

從事第二職業(yè)”、“工薪保密”。

所謂“天條”那就是誰(shuí)也不能違反，否則將受到嚴(yán)厲的毫不留情的懲罰。任何企業(yè)其管理都會(huì)有其風(fēng)格和特點(diǎn)。那么，聯(lián)想電腦公司的管理風(fēng)格是什么呢？是：“認(rèn)真”、“嚴(yán)格”、“主動(dòng)”、“高效”。這是楊總在97年8月的一次全體干部會(huì)上概括的。

認(rèn)真：首先是精益求精，對(duì)做的事情反反復(fù)復(fù)看一看有沒(méi)有問(wèn)題，還能不能做得更好，是否對(duì)得起我們的客戶；其次是要刨根問(wèn)底，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題要追尋根結(jié)、考慮如何根治（投述處理三原則）

嚴(yán)格：建立“嚴(yán)管理嚴(yán)處罰”機(jī)制。首先要有明確的要求；其次要嚴(yán)格要求和管理，沒(méi)有對(duì)人嚴(yán)格的處理員工沒(méi)感到壓力，就不可能有很強(qiáng)的上進(jìn)心；再次要嚴(yán)格對(duì)人就要先嚴(yán)格律己，要起表率作用。

主動(dòng)：主動(dòng)接受任務(wù)，發(fā)生問(wèn)題首先主動(dòng)檢討自己，要有主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力，還要主動(dòng)完美的要求。

高效：首先要有明確的工作計(jì)劃和進(jìn)度要求；其次要有明確的文件答復(fù)時(shí)間；再次零等待的工作作風(fēng)：一是不能等待環(huán)境條件足夠了才去做事，要有沒(méi)有條件創(chuàng)造條件也要上的精神，二是在責(zé)任界限不清我們能做的事情，主動(dòng)把它做了。

認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效既是對(duì)全體干部的要求，同時(shí)也是對(duì)全體員工崗位工作的要求。

我們?cè)诠ぷ髦须y免會(huì)遇到困難和問(wèn)題，這都可以通過(guò)各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責(zé)任，也是權(quán)利。公司對(duì)每位員工所反映的問(wèn)題將及時(shí)予以調(diào)查和解決。為了幫助員工解決需跨部門協(xié)調(diào)解決的問(wèn)題，楊總親自總結(jié)了溝通四步驟。這四個(gè)步驟：一是“找到責(zé)任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問(wèn)題涉及的關(guān)鍵崗位協(xié)調(diào)解決；二是“找該崗位的直接上級(jí)溝通”，即可以要求關(guān)鍵崗位的上級(jí)崗位予以幫助；三是“報(bào)告自己上級(jí)去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級(jí)崗位去找那個(gè)關(guān)鍵崗位進(jìn)行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級(jí)去解決”，就是請(qǐng)求自己上級(jí)與對(duì)方上級(jí)的共同上級(jí)來(lái)決策。

第五節(jié)、“五個(gè)轉(zhuǎn)變”

五個(gè)轉(zhuǎn)變是98財(cái)年初公司管理模式發(fā)生重大變革后，公司向全體干部員工提出的要求。這五個(gè)轉(zhuǎn)變是：

一，由被動(dòng)工作向主動(dòng)工作轉(zhuǎn)變，即由過(guò)去按照上級(jí)指令被動(dòng)工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向主動(dòng)地推進(jìn)工作；

二，由對(duì)人負(fù)責(zé)向?qū)κ仑?fù)責(zé)轉(zhuǎn)變，即由過(guò)去對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)崗位職責(zé)和工作目標(biāo)負(fù)責(zé)；

三，由單向負(fù)責(zé)向多向負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變，即由過(guò)去只對(duì)直接上級(jí)負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)廣義的“客戶”（內(nèi)、外）負(fù)責(zé)；

四，由封閉管理向開(kāi)放管理轉(zhuǎn)變，即由過(guò)去以部門為界限進(jìn)行行政管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行資源協(xié)調(diào)管理；

五，由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變，即由過(guò)去不規(guī)范的隨機(jī)管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M(jìn)行目標(biāo)、考核、流程的精細(xì)化地定量管理。

要實(shí)現(xiàn)這五個(gè)轉(zhuǎn)變，最根本的是要樹(shù)立起“以目標(biāo)為導(dǎo)向，主動(dòng)獲取和組織多方資源，對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)到底”的觀念和意識(shí)。

第三篇：聯(lián)想企業(yè)文化

聯(lián)想企業(yè)文化

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第四篇：聯(lián)想企業(yè)文化

聯(lián)想

-1.全球PC領(lǐng)導(dǎo)企業(yè),新聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。

0．聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志,現(xiàn)任CEO楊元慶;

1.公司命名為“聯(lián)想”（legend，英文含義為傳奇）。

2.2003，聯(lián)想將其英文標(biāo)識(shí)從“Legend”更換為“Lenovo”，其中“Le”取自原標(biāo)識(shí)“Legend”，代表著秉承其一貫傳統(tǒng)，新增加的“novo”取自拉丁詞“新”，代表著聯(lián)想的核心是創(chuàng)新精神。

3．四個(gè)核心價(jià)值觀是我們一切工作的基礎(chǔ)：

成就客戶——致力于客戶的滿意與成功

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新——追求速度和效率，專注于對(duì)客戶和公司有影響的創(chuàng)新 精準(zhǔn)求實(shí)——基于事實(shí)的決策與業(yè)務(wù)管理

誠(chéng)信正直——建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系

4．聯(lián)想的核心理念是“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”，它的企業(yè)精神是“求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng)新”;

5．“聯(lián)想三層產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈”：

第一層業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)翘峁┈F(xiàn)金流的臺(tái)式商用、臺(tái)式家用、筆記本和主機(jī)板業(yè)務(wù)，第二層增長(zhǎng)業(yè)務(wù)是服務(wù)器、手持、外設(shè)等

支撐未來(lái)發(fā)展的第三類業(yè)務(wù)是所謂的服務(wù)類業(yè)務(wù)，包括信息運(yùn)營(yíng)、ＩＴ服務(wù)等;

6.聯(lián)想與戴爾都是沒(méi)有核心技術(shù)，但都是有自己核心競(jìng)爭(zhēng)能力的優(yōu)秀企業(yè);

7.戴爾玩的是“低成本高品質(zhì)”的游戲，而聯(lián)想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲;

8.戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力實(shí)際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系的實(shí)施能力, 聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是它對(duì)分銷系統(tǒng)增值能力的把握，也就是通過(guò)分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大成“三贏”，實(shí)現(xiàn)分銷增值;

9.為什么聯(lián)想正在一點(diǎn)一點(diǎn)地喪失優(yōu)勢(shì)？原因在于聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)它的“國(guó)際化”毫無(wú)幫助，而戴爾戴爾建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系，玩的恰好是低成本游戲。

10.表面看來(lái)，戴爾的模式似乎很簡(jiǎn)單：直接向客戶銷售，從而降低中間人的成本，大量買入配件以獲得最低價(jià)，并迫使供應(yīng)商在自己的工廠附近建立倉(cāng)庫(kù)，這樣零件在幾小時(shí)內(nèi)就能送到。

11.戴爾往往通過(guò)降價(jià)促使對(duì)手降價(jià)，最后造成整個(gè)行業(yè)降價(jià)來(lái)要求供應(yīng)商降低供應(yīng)價(jià)，從而使消費(fèi)者得到好處，從而將規(guī)模做大，反過(guò)來(lái)通過(guò)加大采購(gòu)量給予供應(yīng)商好處。

12.戴爾的理念中看到的更多是對(duì)客戶、對(duì)速度，以及對(duì)公司運(yùn)作的強(qiáng)調(diào)，那么到目前的聯(lián)想文化中更多的是“中國(guó)特色”的“實(shí)用主義”。

第五篇：聯(lián)想的螺旋文化模型

聯(lián)想的螺旋文化模型

聯(lián)想文化的螺旋發(fā)展模型脫胎于競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型，而競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型最初由美國(guó)學(xué)者奎因(quinn)1988年提出，從內(nèi)在—外在、控制—靈活兩個(gè)維度，將組織文化分為目標(biāo)、規(guī)則、支持、創(chuàng)新4種導(dǎo)向，用來(lái)實(shí)證分析各種導(dǎo)向的文化類型對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響。

1989年美國(guó)著名咨詢專家愛(ài)迪思(Adizes)提出了企業(yè)生命周期理論，從企業(yè)在不同發(fā)展階段如何選擇恰當(dāng)決策模式和管理風(fēng)格的角度，進(jìn)一步驗(yàn)證和發(fā)展了競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型。

90年代以來(lái)，這種分析模型被國(guó)際上一些著名的咨詢公司和研究機(jī)構(gòu)廣泛使用，模型的本身也在實(shí)際運(yùn)用中不斷地得到發(fā)展和完善，逐漸成為一種國(guó)

際上比較權(quán)威和盛行的企業(yè)文化分析工具。

在聯(lián)想文化整理的過(guò)程中，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型進(jìn)行了改進(jìn)和完善，逐漸形成了適合聯(lián)想文化的企業(yè)文化螺旋發(fā)展模型。

三對(duì)基本矛盾 四個(gè)基本導(dǎo)向

企業(yè)在處理外部環(huán)境適應(yīng)和內(nèi)部資源整合過(guò)程中的各種問(wèn)題時(shí)，一些方法由于卓有成效而受到反復(fù)強(qiáng)化和使用，逐漸被大部分成員共享而變成了企業(yè)的文化。

從本質(zhì)上看，企業(yè)文化是企業(yè)解決問(wèn)題的一套基本原則，所以，分析企業(yè)的文化，首先就要從分析企業(yè)的基本矛盾人手。

管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)各種矛盾，管理的過(guò)程也就是不斷地將企業(yè)中的惡性問(wèn)題變?yōu)榱夹缘膯?wèn)題，將主要矛盾變?yōu)榇我?。盡管企業(yè)面臨諸多的矛盾，但企業(yè)管理至少要解決好三對(duì)基本矛盾(表1)。

競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型認(rèn)為：如果將“對(duì)內(nèi)一對(duì)外”、“控制一靈活”組成2個(gè)維度，在這個(gè)2維度的基礎(chǔ)上就可以派生出4個(gè)象限。如果每個(gè)象限都代表著一種文化導(dǎo)向，我們又可以把企業(yè)文化分為4個(gè)基本導(dǎo)向：目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向。

“過(guò)程控制”與“靈活自主”，“外部發(fā)展”與“內(nèi)部運(yùn)營(yíng)”對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)都是必要的，它們之間的關(guān)系都是對(duì)立統(tǒng)一和相輔相成的，只是企業(yè)在不同時(shí)期對(duì)它們需要和使用的程度不同而已。每個(gè)企業(yè)的文化在同一時(shí)期存在以上4個(gè)導(dǎo)向，只是在不同歷史條件和階段下呈現(xiàn)的各個(gè)文化導(dǎo)向的強(qiáng)弱程度不同而已，并且4個(gè)導(dǎo)向都具有自己相對(duì)的關(guān)聯(lián)特征。

螺旋式上升的趨勢(shì)

一般而言，企業(yè)文化在企業(yè)的不同發(fā)展階段，呈現(xiàn)出不同的導(dǎo)向，企業(yè)文化的發(fā)展都遵循著一種螺旋式上升的路徑：創(chuàng)新導(dǎo)向——目標(biāo)導(dǎo)向——規(guī)則導(dǎo)

向——支持導(dǎo)向——高層次的創(chuàng)新導(dǎo)向，以此來(lái)進(jìn)行企業(yè)文化的不斷演進(jìn)，推動(dòng)著企業(yè)管理一步一步地邁向更高層次，并形成螺旋式上升態(tài)勢(shì)。

企業(yè)文化螺旋發(fā)展模型為分析聯(lián)想文化確立了一個(gè)基本的框架，使聯(lián)想文化整理工程在一開(kāi)始就能沿著正確的方向前進(jìn)。

從模型來(lái)看，創(chuàng)新導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向都偏重于面向外部發(fā)展，規(guī)則導(dǎo)向和支持導(dǎo)向偏向內(nèi)部運(yùn)營(yíng)。在結(jié)合聯(lián)想的實(shí)際狀況時(shí)，進(jìn)一步體會(huì)到這個(gè)模型是非常實(shí)用的：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)當(dāng)然也需要?jiǎng)?chuàng)新導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向，但檢驗(yàn)所有創(chuàng)新性工作及其工作目標(biāo)是否有效的根本標(biāo)準(zhǔn)在于它們是否有利于企業(yè)的外部發(fā)展，是否有利于滿足用戶的需求、保障企業(yè)的贏利。如果方向偏離，越強(qiáng)的“創(chuàng)新”，越大的“目標(biāo)”，則越危險(xiǎn)。如市場(chǎng)活動(dòng)，不論形式多么“創(chuàng)新”和“精彩”，如果只有自己人看，那就不叫“創(chuàng)新導(dǎo)向”。前期的文化診斷還發(fā)現(xiàn)這樣一種值得反思的