第一篇：“能級(jí)+績(jī)效”的管理思路

“能級(jí)+績(jī)效”的管理思路(Explorer網(wǎng)友供貼)

所謂“能級(jí)+績(jī)效”管理，就是充分重視人的能動(dòng)作用，按照“以能定級(jí)，以級(jí)定崗，以崗定責(zé)，以級(jí)定酬”的基本思路，推行干部能力級(jí)別管理和崗位績(jī)效考核，把干部非法定性的津貼和全部獎(jiǎng)金，納入能級(jí)和績(jī)效考核，進(jìn)行重新分配，以此構(gòu)建一個(gè)人盡其才、才盡其用、能上能下、按勞取酬的人事管理和收入分配新格局。

“能級(jí)+績(jī)效”的科學(xué)框架

能級(jí)管理框架：一是確定實(shí)施對(duì)象：把全縣國稅系統(tǒng)內(nèi)的國家公務(wù)員全部納入能級(jí)管理。二是確定能力級(jí)別：通過統(tǒng)一考試、群眾測(cè)評(píng)、組織考核、基本得分四個(gè)環(huán)節(jié)反映出干部的綜合能力，依綜合能力的高低依次設(shè)定為A、B、C、D個(gè)級(jí)別，具體比例為A級(jí)20%，B級(jí)35%，C級(jí)40%，D級(jí)5%.三是確定綜合分?jǐn)?shù)：根據(jù)上述四個(gè)環(huán)節(jié)的基本成績(jī)統(tǒng)一換算成分?jǐn)?shù)，崗位考試占40分，民主測(cè)評(píng)占20分，組織考核占40分，基本得分為加分項(xiàng)，依個(gè)人的學(xué)歷、職務(wù)、主要技術(shù)職稱確定，其中，正股級(jí)2分、副股級(jí)1分，注冊(cè)稅務(wù)師會(huì)計(jì)師1分，?？?、5分、本科1分。四是確定能級(jí)工資：工資設(shè)定為四檔：A級(jí)300元、B級(jí)200元、C級(jí)100元、D級(jí)50元，把干部非法定性的津貼和補(bǔ)助列為能級(jí)工資進(jìn)行重新分配，反映在干部的工資表中按月進(jìn)行發(fā)放，能級(jí)確定，原則上一定兩年不變。

績(jī)效考核框架：一是進(jìn)行崗位分類。把各類業(yè)務(wù)工作細(xì)劃為56個(gè)崗位，重新劃分崗位職責(zé)，明確崗位工作目標(biāo)，并按照征管一線優(yōu)先、業(yè)務(wù)量大優(yōu)先、責(zé)任重大優(yōu)先的原則，劃分“一、二、三類崗”，具體劃分為：征、管、查一線、CTAIS崗、辦稅廳前臺(tái)、金稅工程崗等有關(guān)重要業(yè)務(wù)崗位為一類崗；行政管理及機(jī)關(guān)工作人員為二類崗；后期服務(wù)為三類崗。級(jí)別確定由局長(zhǎng)辦公會(huì)和局務(wù)工作會(huì)研究。二是確定績(jī)效工資?？?jī)效工資金額定為：一類崗200元，二類崗100元，三類崗50元，把干部全年獎(jiǎng)金全額納入崗位績(jī)效工資分配范圍，取消了年度資金，實(shí)行一月一考核，一季一兌現(xiàn)。三是確定考核程序。由考核辦和干部所處單位按考核分工分級(jí)對(duì)干部每月工作績(jī)效分公共部分（占40%）和業(yè)務(wù)部分（占60%）兩大類進(jìn)行綜合考核，考核采取倒扣分制。月終按照考核分?jǐn)?shù)所占的比值高低，確定出干部當(dāng)月崗位績(jī)效工資，季終再按崗位綜合排位結(jié)果，實(shí)時(shí)對(duì)干部崗位類別進(jìn)行調(diào)整。

“能級(jí)+績(jī)效”的考核評(píng)定

一是廣泛宣傳，提高認(rèn)識(shí)。一方面充分利用電臺(tái)、報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)等媒體進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)宣傳，大力營造改革氛圍，另一方面把“能級(jí)管理方案”和“崗位績(jī)效考核辦法”以文件的形式，分發(fā)給每個(gè)單位，組織干部認(rèn)真學(xué)習(xí)，提高干部對(duì)這項(xiàng)改革的認(rèn)從度。二是健全組織，完善制度?？h局成立了以局長(zhǎng)為組長(zhǎng)的17人領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)立了辦公、考試考核、考題、監(jiān)督、資格審查等五個(gè)專門辦公機(jī)構(gòu)，由人教股負(fù)責(zé)整個(gè)協(xié)調(diào)和日常具體工作。同時(shí)還制定了告知、陳述、申辯等一系列制度，力求在公開、透明、合理、有效的大平臺(tái)下，推行陽光考評(píng)。三是精心組織，分步實(shí)施。一是組織統(tǒng)一考試。能級(jí)管理考試分三大系列，即：行政管理系列、稅收業(yè)務(wù)系列、后勤服務(wù)系列。在網(wǎng)上開辦了三大系列的摹擬題庫，指定了考試復(fù)習(xí)范圍，并多次組織干部考前輔導(dǎo)培訓(xùn)。實(shí)行嚴(yán)格的閉卷考試，封閉式的出卷評(píng)分，做到公正、公平。二是組織民主測(cè)評(píng)。成立兩個(gè)考評(píng)專班，各由一名副局長(zhǎng)帶隊(duì)，分別以局機(jī)關(guān)、征收、管理、稽查為單位，以無記名打分的方式，現(xiàn)場(chǎng)測(cè)評(píng)，當(dāng)場(chǎng)公布結(jié)果。三是組織考核和崗位確定，考核組人員在個(gè)別座談、調(diào)查核實(shí)的基礎(chǔ)上，對(duì)被考核人的德、能、勤、績(jī)、廉以及團(tuán)結(jié)協(xié)作精神等情況進(jìn)行全息照相，分組打分，再綜合評(píng)定出考核得分，以此確定崗位類別。積極穩(wěn)妥地對(duì)系統(tǒng)內(nèi)150名干部職工實(shí)施了“能績(jī)+績(jī)效”管理，其中有139名干部確定了能級(jí)：A級(jí)27人，B級(jí)49人，C級(jí)56人，D級(jí)7人；確定了崗位類別150人，其中：一類崗55人，二類崗84人，三類崗11人。

“能級(jí)+績(jī)效”的改革效應(yīng)

一是建立了新的收入分配機(jī)制，產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)。按照“在什么崗，負(fù)什么責(zé)，拿什么酬”的原則，各級(jí)收入分配檔次逐級(jí)拉大，A級(jí)與D級(jí)月工資差別為250元，一類崗與三類崗月津貼差別為150元，全年兩項(xiàng)相差4800元。改變了過去崗責(zé)不匹配，責(zé)酬不對(duì)等的責(zé)任制度和分配體系，干部爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)意識(shí)明顯增強(qiáng)。

二是激發(fā)了干部團(tuán)隊(duì)精神，形成了合力效應(yīng)?！澳芗?jí)+績(jī)效”管理除對(duì)個(gè)體能力的發(fā)揮進(jìn)行考核外，還規(guī)定了團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)加分及扣分事項(xiàng)。如單位在年度工作、單項(xiàng)工作受到縣委政府、市局（含）以上單位表彰的，該單位人員按項(xiàng)（次）加10分；工作在全局排名前三位的，該單位人員每人加5分等多項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)以及與之對(duì)等的扣分措施，形成利益同享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，促進(jìn)了干部團(tuán)結(jié)協(xié)作精神和創(chuàng)新能力的充分發(fā)揮。三是增強(qiáng)了干部的危機(jī)感，建立了高地效應(yīng)。對(duì)中層干部的任職條件進(jìn)行了重新修訂，要求任職者除符合七個(gè)基本條件外，必須要達(dá)到能級(jí)B級(jí)（含）以上，達(dá)不到上述條件的一律免去現(xiàn)有職務(wù)。所有干部績(jī)效考核采取按月考核，分季兌現(xiàn)，季度終了，根據(jù)崗位考核的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，對(duì)干部現(xiàn)有崗位進(jìn)行調(diào)整，一類崗得分后三名降為二類崗，二類崗得分后三名降為三類崗，三類崗后三名一年內(nèi)不得調(diào)整崗位；二類崗前三名升為一類崗，三類崗前三名升為二類崗，同時(shí)優(yōu)秀公務(wù)員從當(dāng)年考核總分前30名中產(chǎn)生，先進(jìn)個(gè)人從當(dāng)年考核總分前80名中產(chǎn)生，促使干部不斷自我加壓，拓展發(fā)展空間，發(fā)揮出個(gè)人潛力，創(chuàng)造亮點(diǎn)，占領(lǐng)“高地”。四是提高了干部工作質(zhì)效，發(fā)揮了人才洼地效應(yīng)。能級(jí)+績(jī)效管理讓各崗位業(yè)務(wù)間產(chǎn)生環(huán)環(huán)相扣的銜接鏈，有效地堵塞了“疏于管理，淡化責(zé)任”漏洞，任何環(huán)節(jié)的疏漏，都會(huì)直接影響到單位和個(gè)人的考核結(jié)果，既有利于提高干部工作責(zé)任心和工作績(jī)效，又有利于各單位根據(jù)工作需要，適時(shí)調(diào)整人力，把思想好、善學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)精的干部及時(shí)引入到重要崗位，促進(jìn)了人力資源的重新整合和人才工作效能發(fā)揮的最大化。

第二篇：績(jī)效管理改進(jìn)思路

績(jī)效管理改進(jìn)思路

人力資源是企業(yè)成功的最重要的資源，企業(yè)成功和發(fā)展來自于每個(gè)員工、每個(gè)部門的高水平的績(jī)效。通過調(diào)查分析，目前企業(yè)在績(jī)效管理方面存在著以下誤區(qū)，公司針對(duì)誤區(qū)取得了較好的改進(jìn)方案：

一、企業(yè)所運(yùn)用的考核方案不合理

許多企業(yè)沒有為各個(gè)崗位設(shè)置恰當(dāng)、可行的考核指標(biāo)，如一些職能管理部門，由于他們的工作成果難以用具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量，因此就忽視了對(duì)他們的考核，或者僅是簡(jiǎn)單地考核其出勤率等易于量化的指標(biāo)。此外，許多企業(yè)錯(cuò)誤地將績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效管理等同起來，簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效管理就是在年底對(duì)員工一年的工作進(jìn)行一下評(píng)估。其實(shí)績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)、系統(tǒng)的工作，績(jī)效評(píng)價(jià)僅僅是其中一部分，還應(yīng)包括更為重要的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通等過程。因此，在實(shí)踐中一些優(yōu)秀企業(yè)，如公司在員工手冊(cè)中制定了相應(yīng)的規(guī)定和流程，如企業(yè)對(duì)員工行為準(zhǔn)則：為員工的今天負(fù)責(zé)更為員工的明天著想。企業(yè)的使命是：共創(chuàng)共享。人才觀是用好該用的人做好該做的事，以便使經(jīng)營管理者與員工之間的溝通、反饋能夠做到制度化、長(zhǎng)效化。

二、企業(yè)的薪酬政策對(duì)員工缺乏激勵(lì)作用

在一些企業(yè)中，員工個(gè)人收入中的固定部分所占比例過大，而與績(jī)效掛鉤的浮動(dòng)部分所占比例過小。這就在一定程度上造成了不管員工干多干少、干好干壞，其收入相差很小的現(xiàn)象。有些企業(yè)盡管也存在著各種形式的考核，但是考核完就完了，沒有將員工的收入與其考核結(jié)果有機(jī)地聯(lián)系起來。還有些企業(yè)在年初也制定了計(jì)劃和獎(jiǎng)罰辦法，但是在隨后的工作中又隨意進(jìn)行修改，年終時(shí)也沒有完全兌現(xiàn)。這些都使得考核流于形式，企業(yè)不能有效地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)和約束。

公司過去因勞動(dòng)人事和工資分配制度相對(duì)滯后，制約著競(jìng)爭(zhēng)能力。下大力氣進(jìn)行改革，引入人力資源管理，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人力資源管理制度和以績(jī)效考核為主的薪酬分配體制，以提高公司整體形象和可持續(xù)發(fā)展能力。具體舉措有：

1、貼出公司單位組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作指導(dǎo)意見的通知要求，為確保集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作如期完成，成立了組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作小組，對(duì)定崗定編工作進(jìn)行了總體布置安排，抽調(diào)了業(yè)務(wù)骨干組成專門工作小組，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程梳理和崗位說明書的編制審訂，并做好崗位評(píng)價(jià)工作。業(yè)務(wù)流程梳理內(nèi)容為：繪制主要業(yè)務(wù)流程圖（通用流程、專用流程），編制審訂崗位說明書。

重新梳理并設(shè)置員工崗序標(biāo)準(zhǔn)。隨著規(guī)模的壯大，工藝流程變化，產(chǎn)能提升和采選主要大型設(shè)備的增加后，有部分崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境、工作責(zé)任和技術(shù)要求等都發(fā)生了較大變化，部分操作崗位、維修崗位、輔助崗位和管理崗位的崗位工資和崗序設(shè)置相對(duì)不盡合理。為使崗位工資的崗序設(shè)置更加合理，經(jīng)借鑒主要設(shè)備作業(yè)、工藝流程特點(diǎn)與同行業(yè)崗序設(shè)置的成功經(jīng)驗(yàn)，并考慮了集團(tuán)管理的實(shí)際情況，對(duì)所有員工崗位從勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境、工作責(zé)任、技術(shù)要求以及產(chǎn)生的效益等進(jìn)行綜合權(quán)衡，對(duì)現(xiàn)有崗位中的崗位工資進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。與國家人力資源和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所合作對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)而以此為基礎(chǔ)優(yōu)化薪酬體系設(shè)計(jì)和績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)。

2、公司擁有各類專業(yè)人才，通過內(nèi)部整合，可以最大限度地降低人工成本，縮短培訓(xùn)時(shí)間，凝聚人心，融入企業(yè)文化，有效的培訓(xùn)資源，使新錄用人員在短期內(nèi)能熟悉掌握所錄用崗位要求的應(yīng)知應(yīng)會(huì)和操作技能，使他們能迅速適應(yīng)崗位，更好地為集團(tuán)服務(wù)。同時(shí)，有效緩解了新聘人員因文化差異而帶來的矛盾，事實(shí)證明，通過3個(gè)月的集中培訓(xùn)，使他們有廚具用品的認(rèn)識(shí)，培訓(xùn)結(jié)束后更快地融入到東方這個(gè)大集體中。

3、為公司員工提供“三險(xiǎn)兩金”，為特殊工種的員工提供意外傷害險(xiǎn)和人壽險(xiǎn)，現(xiàn)正積極研究并適時(shí)推出補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和年金制度。

三、部分企業(yè)的管理者缺乏相應(yīng)的能力和必要的培訓(xùn)

具有競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代企業(yè)對(duì)中層管理者提出了比以往更高的要求。他們不僅要精通業(yè)務(wù)、敬業(yè)勤奮，同時(shí)還必須善于調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性，能夠?qū)T工進(jìn)行有效管理，通過團(tuán)隊(duì)合作來實(shí)現(xiàn)部門和組織的目標(biāo)。但是，許多管理者明顯缺乏這方面的管理能力。更為嚴(yán)重的是，許多企業(yè)忽視對(duì)中層管理者的開發(fā)，沒有及時(shí)為他們提供足夠的培訓(xùn)。這就造成了一些管理者或者不會(huì)做計(jì)劃，或者在工作中忽視或不能與員工就績(jī)效方面的問題進(jìn)行持續(xù)、有效的溝通。

公司參考了某些大型企業(yè)的管理制度。培訓(xùn)內(nèi)容緊扣企業(yè)實(shí)際和干部提升自身素質(zhì)需要，設(shè)置了領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力提升、企業(yè)投融資決策、企業(yè)管理等三大模塊17個(gè)專題。對(duì)管理者進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，達(dá)到學(xué)以強(qiáng)智，學(xué)以立德，學(xué)以致用。

四、對(duì)人力資源管理的重視程度不夠

大多數(shù)企業(yè)對(duì)人力資源部門的資金、人才、信息化建設(shè)投入不夠，使得人力資源部門還處在傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理階段，忙于大量繁雜的事務(wù)性工作，無暇顧及其他，因此工作往往很被動(dòng)。公司為擺脫這種局面，加大了對(duì)勞動(dòng)人事部門的投入：一是改善辦公硬件條件，實(shí)行電腦辦公和辦公自動(dòng)化；二是開發(fā)處理日常事務(wù)性工作的軟件，實(shí)現(xiàn)信息化管理，減少處理日常事務(wù)性工作的時(shí)間；三是引進(jìn)專業(yè)人力資源管理人才，提升管理水平；四是加大對(duì)勞動(dòng)人事工作人員的培訓(xùn)力度，轉(zhuǎn)變觀念提高人力資源管理能力。

面對(duì)企業(yè)存在的諸多問題，一些人主張完全照搬領(lǐng)先企業(yè)的管理模式，希望能夠迅速、徹底地解決所有問題，這種做法顯然是不現(xiàn)實(shí)的。企業(yè)帶著問題發(fā)展是很正常的事情，重要的是要識(shí)別出嚴(yán)重阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸，并采用最簡(jiǎn)單的方法有效地解決它。正是基于這種簡(jiǎn)單、實(shí)用的考慮，同時(shí)借鑒行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，引入職位管理概念，職位管理包括職位說明和職位評(píng)估，主要為績(jī)效管理和薪酬管理提供基礎(chǔ)信息。公司即采取人力資源管理的核心鏈，即3P模式。

（一）實(shí)行3P模式最重要的目標(biāo)就是提高員工和組織的績(jī)效。實(shí)行績(jī)效管理無疑是該核心鏈中非常重要的一環(huán)。簡(jiǎn)單地講，此模式下的績(jī)效管理主要包含兩個(gè)成分：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和績(jī)效管理流程。

1、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）。企業(yè)中每個(gè)職位的工作都可以從多個(gè)角度來進(jìn)行評(píng)價(jià)，也就有許多種業(yè)績(jī)指標(biāo)，而找到合適的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是首要的任務(wù)。在為每個(gè)職位設(shè)置KPI時(shí)，需要遵循以下原則：一是KPI須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符合，并能夠促進(jìn)公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和運(yùn)作效率；二是KPI必須是被考核者所能夠影響的，同時(shí)應(yīng)能夠測(cè)量和具有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；三是KPI必須有有效的業(yè)務(wù)計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)置程序的支持；四是設(shè)置KPI時(shí)必須充分考慮其結(jié)果如何與個(gè)人收入掛鉤。

2、績(jī)效管理流程。前面曾經(jīng)提到一些人對(duì)績(jī)效管理存在著各種誤解，其中之一就是誤 將績(jī)效評(píng)價(jià)等同于績(jī)效管理，績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。沒有合理的績(jī)效計(jì)劃、充分的績(jī)效溝通，那么績(jī)效評(píng)價(jià)必然會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理為難、員工不滿。因此，設(shè)計(jì)合理、實(shí)用的績(jī)效管理流程是非常重要的。

（二）加強(qiáng)基本制度建設(shè)。勞動(dòng)人事工作方面的基本制度，涉及到勞動(dòng)人事和工資分配及勞動(dòng)保險(xiǎn)等各個(gè)方面，并與員工的利益密切相關(guān)，也是東方勞動(dòng)人事工作的基礎(chǔ)?；局贫鹊耐晟婆c否，是衡量一個(gè)企業(yè)勞動(dòng)人力資源管理工作是否成熟的基本標(biāo)準(zhǔn)。這些基本制度主要包括：人力資源規(guī)劃；崗位測(cè)評(píng)、職位人員分類方案；薪酬激勵(lì)制度包括績(jī)效考核辦法、崗位工資制度和獎(jiǎng)金分配方案、員工福利和晉升；員工招聘和勞動(dòng)合同管理辦法：崗位競(jìng)爭(zhēng)方案；員工個(gè)性培訓(xùn)方案；勞動(dòng)保險(xiǎn)方案等。

不難看出，炊具公司改進(jìn)思路力求簡(jiǎn)單、有效、實(shí)用，并不盲目追逐全面、完美。我們認(rèn)為只有這樣才是符合企業(yè)實(shí)際的，會(huì)為企業(yè)真正帶來效益。

我們根據(jù)以上思路幫助企業(yè)改進(jìn)績(jī)效管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)想要或正在改進(jìn)績(jī)效管理的企業(yè)提供幾點(diǎn)啟示：

1、新的績(jī)效管理系統(tǒng)必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和全力支持。推行一個(gè)新的系統(tǒng)會(huì)遇到許多困難，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)決支持，常常會(huì)半途而廢，這不僅浪費(fèi)了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度。

2、企業(yè)在推行新的系統(tǒng)時(shí)，需要做大量培訓(xùn)。員工大都對(duì)績(jī)效管理抱有負(fù)面情緒和不愉快的經(jīng)驗(yàn)，而一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)能否成功實(shí)施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統(tǒng)的目的、使用程序、方法以及與自身的關(guān)系等等。同時(shí)，績(jī)效管理系統(tǒng)的成功實(shí)施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應(yīng)的管理培訓(xùn)也是很重要的。

3、對(duì)具體問題進(jìn)行系統(tǒng)分析和診斷，引入人力資源管理。應(yīng)首先了解自己的實(shí)際情況，進(jìn)一步講，是要知道自己在管理上存在些什么樣的問題，以便針對(duì)性地采取措施。因此，有必要對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個(gè)方面進(jìn)行分析、比較，以找出存在的問題。如若可能的話，也可聘請(qǐng)社會(huì)的專門咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)公司管理上存在的問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析和診斷。

4、改革要逐步深化，勞動(dòng)人事和工資分配改革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，工作量太，復(fù)雜而敏感。同時(shí)，改革是要成本的，必須與一定的經(jīng)濟(jì)條件相適應(yīng)。因此決定著東方的勞動(dòng)人事改革，不可能一步到位，必須分步實(shí)施，逐步深化。要加大宣傳力度，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，對(duì)出臺(tái)的一些方案要堅(jiān)決地執(zhí)行。在條件允許的情況下，選擇一些員工支持度高，基礎(chǔ)工作扎實(shí)，管理規(guī)范，經(jīng)濟(jì)效益好的基層單位進(jìn)行試點(diǎn)，取得經(jīng)驗(yàn)，逐步展開。

5、切實(shí)做到考核結(jié)果與個(gè)人收入合理掛鉤。力爭(zhēng)個(gè)人收入與能力、業(yè)績(jī)掛鉤，做到鋼性考核、及時(shí)兌現(xiàn)。

第三篇：公司績(jī)效管理系統(tǒng)思路

翠鳥實(shí)業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)咨詢建議（實(shí)例）

概述

翠鳥實(shí)業(yè)是一家主營高檔名牌服裝代理、兼營餐飲的公司，屬零售/快速消費(fèi)品行業(yè)，在全國共擁有專柜、專賣店33家（個(gè)）。翠鳥實(shí)業(yè)目前處于快速發(fā)展階段，計(jì)劃未來三年內(nèi)，銷售年增長(zhǎng)率為25%左右，即銷售額從目前的8000萬增長(zhǎng)至15000萬。員工目前總?cè)藬?shù)約為350人，包括基層人員300人左右，管理人員約50人，其中經(jīng)理級(jí)管理人員10人左右，分布在5個(gè)城市。為實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)目標(biāo)，公司希望建立一套高水平的績(jī)效管理系統(tǒng)。

翠鳥實(shí)業(yè)要求通過新績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施，科學(xué)準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)各個(gè)分店、各個(gè)員工的真實(shí)貢獻(xiàn)，據(jù)此確定薪酬分配和激勵(lì)措施，從而在淘汰不合適的員工的同時(shí)吸引、激勵(lì)優(yōu)秀員工，實(shí)現(xiàn)公司與優(yōu)秀員工的雙贏。

績(jī)效管理系統(tǒng)的理論和各種工具、方案都比轎成熟，該咨詢項(xiàng)目的主要挑戰(zhàn)來自于執(zhí)行。由于行業(yè)特征，翠鳥實(shí)業(yè)人員素質(zhì)差異大，中低層員工流動(dòng)率高，故方案應(yīng)該簡(jiǎn)單易行，而不要一味追求最新最好的技術(shù)；導(dǎo)入新方案初期需要各級(jí)人員投入大量時(shí)間和精力熟悉和適應(yīng)新的工作內(nèi)容和流程，因此短期內(nèi)業(yè)績(jī)可能不升反降，這點(diǎn)如果不預(yù)先說明，可能到時(shí)會(huì)引起高層管理驚訝和不解；最后,不可低估有可能出現(xiàn)反對(duì)聲音、抵觸心理，優(yōu)秀的方案應(yīng)能預(yù)見并通過培訓(xùn)和良好的溝通有效控制這種變革沖突。

綜合考慮以上因素，本方案建議績(jī)效管理系統(tǒng)將由易到難，由粗到精，分三階段逐步實(shí)施（見下圖）。三個(gè)階段之間完全獨(dú)立，絕不重復(fù)。每個(gè)階段之間有間隔，讓企業(yè)有時(shí)間充分消化和吸收，每一階段都設(shè)定合理的目標(biāo)，最終建立起一個(gè)適應(yīng)翠鳥實(shí)業(yè)，基于全球最佳實(shí)踐的全面績(jī)效管理系統(tǒng)。這樣的安排使得翠鳥實(shí)業(yè)可以在任何一個(gè)階段停下來，也可以在任何一個(gè)階段更換咨詢公司，不必?fù)?dān)心“一如侯門深似?！?。

以下，我們將著重為第一階段--精簡(jiǎn)績(jī)效管理體系做闡述，而第二、第三階段的方案則只提供一個(gè)思路說明。

第一階段：精簡(jiǎn)績(jī)效管理體系

績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)

從多數(shù)公司的實(shí)踐來看，快速消費(fèi)品/零售行業(yè)的普通員工流動(dòng)較快，人員素質(zhì)層次不齊，和總部聯(lián)系也比較松散。對(duì)一線人員，即普通員工的考評(píng)及薪酬設(shè)計(jì)宜簡(jiǎn)單易操作，考核、薪酬、激勵(lì)的基礎(chǔ)是行為而不是結(jié)果。

管理人員則不同，這是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體，也是公司發(fā)展的種子。相對(duì)素質(zhì)較高，而且身處服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，要對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。因此，對(duì)管理人員的考核、薪酬、激勵(lì)的基礎(chǔ)應(yīng)是結(jié)果而不是行為。

適用于員工的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)

整個(gè)系統(tǒng)基于既能評(píng)價(jià)員工過去的績(jī)效又能指導(dǎo)未來行為的出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)，由三個(gè)核心部分組成：

第一部分：包含著行為標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)分表（行為量表）。源于行為評(píng)分的績(jī)效文件，使管理人員們能夠給員工具體的反饋，以指導(dǎo)員工的提高工作績(jī)效。

第二部分：包含著績(jī)效目標(biāo)的評(píng)分表（與管理人員的目標(biāo)管理表格相聯(lián)系）。該績(jī)效目標(biāo)評(píng)分

表用于控制和校正各個(gè)分店或部門的績(jī)效目標(biāo)，確保員工的努力與公司的目標(biāo)一致。

第三部分：管理人員對(duì)下屬員工的薪資和升職作推薦的表格。盡可能地保證被升職的員工能符合新的崗位要求，使以績(jī)效加薪的員工是真正符合條件的。

在第一部分里，管理人員以幾個(gè)積極和消極的工作行為為指標(biāo)來評(píng)價(jià)員工（例如：“客人進(jìn)店后，沒有及時(shí)表示注意”“能主動(dòng)維持工作場(chǎng)所的整潔”等）。然后，管理人員把評(píng)價(jià)結(jié)果匯總到人力資源部進(jìn)行分析，人力資源部對(duì)每個(gè)員工形成一個(gè)書面的文件，指出員工們的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和發(fā)展需要。然后，人力資源部把個(gè)人文件反饋給管理人員，管理人員根據(jù)文件再與其員工進(jìn)行討論。

第二部分的評(píng)分表上，管理人員按具體的績(jī)效目標(biāo)評(píng)價(jià)員工的進(jìn)步，員工和管理人員在評(píng)分的開始階段進(jìn)行溝通，管理人員保證所設(shè)定的目標(biāo)有助于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。

在第三部分，管理人員對(duì)下屬的薪資調(diào)整和職位變更進(jìn)行推薦。這些推薦基于員工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和他們的成就。管理人員的上司評(píng)審這些推薦表并把它們送到人力資源管理部跟進(jìn)處理。

基于行為的績(jī)效管理有兩個(gè)難點(diǎn)：

1、行為量表的開發(fā)不恰當(dāng)

我們建議使用圖解式評(píng)定量表（GRS）。最大的挑戰(zhàn)在于量表中測(cè)量的項(xiàng)目必須是基于行為的，可以示范或描述的，也就是說量表的每一個(gè)項(xiàng)目要清楚的讓員工知道自己必須做成什么樣才能得到某個(gè)確定評(píng)分。只有這樣，員工才知道自己被期望什么，也才能找出改進(jìn)的方法。

2、管理人員評(píng)分不客觀

會(huì)有5種心理性錯(cuò)誤（寬厚性/嚴(yán)厲性錯(cuò)誤，趨中性錯(cuò)誤，光環(huán)效應(yīng)，隱含人格影響以及近因性錯(cuò)誤）導(dǎo)致主觀評(píng)分不準(zhǔn)。解決這一問題的途徑就是對(duì)管理人員做培訓(xùn)并提供針對(duì)性的模擬演練。

適用于管理人員的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)

對(duì)管理人員的考核是基于結(jié)果的，我們推薦使用目標(biāo)管理（MBO）。那么目標(biāo)目標(biāo)從哪里來？如何設(shè)定呢？這就和公司當(dāng)前或?qū)硪扇〉臉I(yè)務(wù)架構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)有關(guān)系。下表列出了我們認(rèn)為有可能合適貴的四種模式，在正式的咨詢階段，我們選擇了事業(yè)部制（服裝和飲食分開）+總公司科層制（確保整個(gè)公司的資源能統(tǒng)一調(diào)配）。

名稱

描述

優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)

總公司科層制

中央集權(quán)，層層分解、層層落實(shí)

最容易執(zhí)行，不用調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

不利于最大限度的發(fā)揮中下級(jí)員工的積極性和潛力

劃分利潤(rùn)中心、成本中心

利潤(rùn)中心只考慮增加本中心的利潤(rùn)，例如業(yè)務(wù)部門；成本中心只考慮降低本中心的成本，例如人事部門

目標(biāo)簡(jiǎn)單明確。適用于業(yè)務(wù)穩(wěn)定，相對(duì)來說工作程序變化不大的企業(yè)

對(duì)中層管理級(jí)別以上人員財(cái)務(wù)管理水平要求極高，此外如何劃分利潤(rùn)中心、成本中心，兩個(gè)中心之間的協(xié)調(diào)管理也比較困難

事業(yè)部制

把公司不同的策略方向劃分成獨(dú)立核算的事業(yè)部，例如食品和服裝就應(yīng)該劃開

利于做專做強(qiáng)

有可能出現(xiàn)浪費(fèi)，例如人事、財(cái)務(wù)都要分開，甚至供應(yīng)商、渠道、店面都會(huì)分開 分公司制

獨(dú)立法人、自負(fù)盈虧、人事自主

管理簡(jiǎn)單，管理成本低

要求有一批稱職分公司管理人員。分公司獨(dú)立運(yùn)營，不利于發(fā)揮總公司規(guī)模效益

目標(biāo)管理過程包括目標(biāo)設(shè)定、規(guī)劃和評(píng)價(jià)。

目標(biāo)設(shè)定 設(shè)定目標(biāo)開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過組織層次住下傳遞至管理人員。管理人員目標(biāo)的完成應(yīng)最有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一般而言，目標(biāo)是由管理人員和上司相互討論、共同制定的；在同時(shí)，他們也設(shè)置了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)并決定如何測(cè)量目標(biāo)的完成。

規(guī)劃 做規(guī)劃時(shí)，管理人員和上司共同工作以認(rèn)清達(dá)到目標(biāo)的潛在障礙，并設(shè)計(jì)戰(zhàn)略來克服這些障礙。雙方階段性地聚地一起討論管理人員的進(jìn)步，并記下和確認(rèn)由于組織環(huán)境所迫而造成的目標(biāo)方面的任何改動(dòng)。

評(píng)價(jià) 在最后階段，依據(jù)原來同意的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況。多數(shù)情況是每年進(jìn)行一次最終評(píng)價(jià)，作為對(duì)員工績(jī)效有效性的測(cè)量之一。

目標(biāo)管理通過指導(dǎo)和監(jiān)控結(jié)果（目標(biāo)）而提高工作績(jī)效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標(biāo)管理使管理人員知道期望于他們的是什么，從而把時(shí)間和精力投入到能最大程度實(shí)現(xiàn)重要的組織目標(biāo)的行為中去。當(dāng)目標(biāo)具體而具有挑戰(zhàn)性時(shí)，管理人員又能得到目標(biāo)完成情況的反饋以及當(dāng)管理人員因完成目標(biāo)而得到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們會(huì)表現(xiàn)得更好。

目標(biāo)管理相當(dāng)實(shí)用且成本不高。必要的信息通常由管理人員填寫，由其上司批準(zhǔn)修訂。目標(biāo)管理的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，因?yàn)樗构芾砣藛T在完成目標(biāo)中有更多的切身利益，對(duì)工作環(huán)境認(rèn)同感加強(qiáng)，也更愿意接受組織的控制，目標(biāo)管理也使管理人員及上司之間的溝通變得更好。

目標(biāo)管理的兩個(gè)難點(diǎn)

1、公司要求管理人員對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，卻又沒給與充分授權(quán)

為最大限度的發(fā)揮管理人員們的積極性，目標(biāo)管理要求只考核目標(biāo)，而公司又不能等到出現(xiàn)（惡劣）結(jié)果時(shí)再干涉，控制與授權(quán)之間的界限較難把握。為此，我們的方案特別考慮了信息反饋的流程和周期，使得信息分享及時(shí)、準(zhǔn)確、有效，跨越授權(quán)不充分帶來的障礙。

2、管理人員缺乏必要的溝通技能

目標(biāo)管理將要求大量的書面工作（寫作），同時(shí)要求管理人員與其上司一同設(shè)定工作目標(biāo)（談判），部分管理人員可能會(huì)覺得困難，從而抵制，或者說因?yàn)闇贤ㄙ|(zhì)量太差，而導(dǎo)致大量的“走過場(chǎng)”。解決這一問題的途徑就是對(duì)公司中高層提供關(guān)于表達(dá)與溝通技巧的培訓(xùn)。

薪酬體系和激勵(lì)體系

薪酬體系和激勵(lì)體系依據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果產(chǎn)生，并可以聯(lián)動(dòng)系統(tǒng)地運(yùn)行。在操作上體現(xiàn)為把績(jī)效考核系統(tǒng)中獲取的結(jié)果導(dǎo)入薪酬體系，作為薪酬計(jì)算參數(shù)，結(jié)合其他因素最終確定公司各級(jí)職員的薪酬和激勵(lì)方案。在績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)中分開的員工和管理人員子系統(tǒng)的評(píng)估結(jié)果都將導(dǎo)入同一個(gè)薪酬體系。

1.按層級(jí)制設(shè)計(jì)薪酬和激勵(lì)方案，例如：整個(gè)公司按職位分5層，每層又有5級(jí)，低層的最高級(jí)與上一層的最低級(jí)工資一樣，這樣可保證員工可以獲得一個(gè)連續(xù)性的晉升。

2.使用績(jī)效工資制度，編寫“績(jī)效薪金指南表”：

員工月薪=他的級(jí)別薪金×（1+績(jī)效增長(zhǎng)指數(shù)）

這個(gè)方案的關(guān)鍵就在于績(jī)效評(píng)估要準(zhǔn)確，管理機(jī)構(gòu)要有誠信。以下表格就是一個(gè)績(jī)效薪金指南表的例子。

績(jī)效評(píng)分

績(jī)效增長(zhǎng)指數(shù)

12%

7%

3%

0%

-5%

關(guān)鍵因素：公平，薪金數(shù)目對(duì)員工行為的影響并不起決定性作用，而是員工是否覺得自己的報(bào)酬是“公平的”。這意味著薪金系統(tǒng)應(yīng)該易于理解，并且能表達(dá)出公平性。

3.建議實(shí)施不完全的寬帶工資，也就是說，低層的最高級(jí)員工的總收入，可以超過上一層的倒數(shù)第二級(jí)工資。我們提請(qǐng)客戶關(guān)注這項(xiàng)內(nèi)容，因?yàn)椴皇敲恳粋€(gè)優(yōu)秀的售貨員都能成為優(yōu)秀的店長(zhǎng)，但是一個(gè)優(yōu)秀的售貨員并不見得貢獻(xiàn)就比店長(zhǎng)小。如果不實(shí)施寬帶工資，就會(huì)導(dǎo)致要么公司把她提升成不合格的店長(zhǎng)，要么她因?yàn)殚L(zhǎng)久得不到提升而辭職。無論那種情況，都是雙輸。

建議對(duì)中高層員工加大津貼，津貼的目的是提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，加強(qiáng)穩(wěn)定性，我們建議但員工級(jí)別升高到管理人員層時(shí)，可減緩每一級(jí)別的加薪幅度，而逐步加大福利津貼。

4.收入和盈利分享計(jì)劃，這是一個(gè)長(zhǎng)短期結(jié)合的激勵(lì)計(jì)劃。我們建議在分店層面實(shí)施收入分享計(jì)劃，而在公司層面實(shí)施盈利分享計(jì)劃。

分店層面按季度實(shí)施收入分享計(jì)劃，分享的不是店的總收入，而是通過團(tuán)隊(duì)合作而取得的營業(yè)額增加或成本減少。關(guān)鍵在于如何測(cè)量增加的營收或減少的成本?？?jī)效工資制度在促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)也削弱了團(tuán)隊(duì)合作能力，而這個(gè)計(jì)劃在這個(gè)方面提供了中和。

公司層面按年實(shí)施盈利分享計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃主要針對(duì)總部的中高層管理人員，目的是提高這些人員的主人翁意識(shí)。與分店層面的分享計(jì)劃有兩個(gè)根本性的不同，首先分配的是企業(yè)年終利潤(rùn)的一個(gè)固定比例；其次，分配的獎(jiǎng)勵(lì)不是以現(xiàn)金形式直接給與員工，而是存在一個(gè)特殊帳戶上，公司可以通過一個(gè)逐年的授權(quán)（比如每年20%，5年后授完），批準(zhǔn)員工使用。

5.在非物質(zhì)、貨幣化的精神激勵(lì)方案中，我們建議在店鋪/專柜層面和全公司成面設(shè)立相應(yīng)的獎(jiǎng)項(xiàng)并設(shè)計(jì)相應(yīng)的儀式追蹤落實(shí)。這種做法優(yōu)點(diǎn)有二：一是可以替代物質(zhì)、貨幣化的激勵(lì)；二是對(duì)公司文化的形成有直接的促進(jìn)作用。

缺陷和改進(jìn)的機(jī)會(huì)

無論一個(gè)公司采取什么樣的管理，引進(jìn)什么樣的思想，建立什么樣的制度--例如企業(yè)文化，公司的一切活動(dòng)最終應(yīng)表現(xiàn)為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。也就是說，凡是無法知道投入產(chǎn)出比的活動(dòng)，不論看起來多么吸引人，對(duì)企業(yè)而言都是無意義的。而公司目前使用的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)體系中的成本體系存在缺陷：在將間接成本和支持成本（管理費(fèi)用）分?jǐn)偟絾蝹€(gè)的產(chǎn)品、服務(wù)和客戶時(shí)難以發(fā)揮作用。這樣的錯(cuò)誤分?jǐn)倳?huì)在對(duì)單個(gè)產(chǎn)品和客戶的利潤(rùn)水平進(jìn)行衡量時(shí)造成嚴(yán)重偏差。這就意味著，如果我們想對(duì)企業(yè)績(jī)效作更精確的評(píng)估和管理，就必須從會(huì)計(jì)系統(tǒng)入手。這就是我們第二階段要做的事。

第二階段：精確績(jī)效管理體系

建議采用作業(yè)成本法（ABC）構(gòu)建這一階段績(jī)效管理系統(tǒng)的核心。采用作業(yè)成本法（ABC）的公司可以把間接成本和管理費(fèi)用精確分?jǐn)偟绞褂眠@些資源的單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)和客戶。作業(yè)成本法也可以將成本不按部門和責(zé)任中心計(jì)算，而是按照具體活動(dòng)和流程計(jì)算。

這意味著公司可以計(jì)算出任何一個(gè)員工、一個(gè)部門的精確成本，依據(jù)這些成本數(shù)據(jù)，配合公司期望的投資回報(bào)率，設(shè)計(jì)出的薪酬系統(tǒng)當(dāng)然就可以精確的衡量每個(gè)員工、每個(gè)部門的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)。物質(zhì)激勵(lì)問題也隨之迎刃而解。

在這個(gè)階段，我們就可以對(duì)每個(gè)職位做出精確的職位描述，并子上而下制定出公司、部門和個(gè)人的可測(cè)量的、有意義的關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）。所謂“可測(cè)量的、有意義的關(guān)鍵指標(biāo)”是指能確保每個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)完成后，公司的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)也隨之達(dá)成。

部分KPI可使用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿管理系統(tǒng)，建立全國及甚至世界級(jí)的標(biāo)桿，例如每平方米的銷售額，每平方米的營運(yùn)成本、每個(gè)單品的回報(bào)率、每一元工資的銷售額等指標(biāo)，依此建立起一個(gè)持續(xù)進(jìn)步、競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效和激勵(lì)系統(tǒng)。

缺陷和改進(jìn)的機(jī)會(huì)

雖然精確，但這樣的業(yè)績(jī)衡量體系僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，而沒有衡量那些驅(qū)動(dòng)未來財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。20世紀(jì)80年代中期，企業(yè)界大量引進(jìn)管理新方法，如：全面質(zhì)量管理、JIT生產(chǎn)方式、員工授權(quán)和彈性生產(chǎn)等。原有的財(cái)務(wù)體系對(duì)企業(yè)在采用這些管理新方法之后所帶來的能力提高無法量化衡量。雖然作業(yè)成本法可以記錄活動(dòng)和產(chǎn)品的成本，但不能測(cè)量它們所創(chuàng)造的價(jià)值。如果說前兩個(gè)階段都是滿足于測(cè)量、管理已經(jīng)發(fā)生的活動(dòng)，則第三階段就是試圖測(cè)量和管理公司的未來。

第三階段：平衡記分卡優(yōu)秀全面績(jī)效系統(tǒng)

平衡計(jì)分卡（BSC）提供了一個(gè)全面的衡量框架，一個(gè)能夠?qū)⒐緦?shí)力、為客戶創(chuàng)造的價(jià)值和由此帶來的未來財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)建立聯(lián)系的框架。至此，我們已經(jīng)不能把平衡記分卡（BSC）稱之為一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)，它是一個(gè)對(duì)策略進(jìn)行評(píng)估、管理和執(zhí)行的系統(tǒng)。

平衡計(jì)分卡是一套能使高層管理人員快速而全面地考察企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)體系。它包含了

財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)，它通過一些驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的因素，如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力等運(yùn)營指標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了補(bǔ)充。平衡計(jì)分卡讓管理者從以下4個(gè)重要視角來審視企業(yè)：

客戶視角（客戶如何看待我們）客戶關(guān)心的問題可以分為4類：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。要讓平衡計(jì)分卡發(fā)揮作用，企業(yè)應(yīng)該在上述幾方面確立目標(biāo)，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的衡量指標(biāo)。

內(nèi)部視角（我們必須在何處追求卓越〉 管理者需要把注意力放在那些能夠確保滿足客戶需要的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)上。因此，平衡計(jì)分卡的內(nèi)部衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來自對(duì)客戶滿意度影響最大的業(yè)務(wù)流程。

創(chuàng)新和學(xué)習(xí)視角（我們能否提高并創(chuàng)造價(jià)值）公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力直接關(guān)系到企業(yè)的價(jià)值。因?yàn)橹挥型ㄟ^推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值，并不斷提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能進(jìn)人新的市場(chǎng)，增加收人和利潤(rùn)，才能發(fā)展壯大，從而增加股東價(jià)值。

財(cái)務(wù)視角（我們?nèi)绾螡M足股東）財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其實(shí)施是否促進(jìn)了利潤(rùn)的增加。完善的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)能夠促進(jìn)而不是阻礙組織的全面質(zhì)量管理水平的提高。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)涉及贏利能力、增長(zhǎng)率和股東價(jià)值。

平衡計(jì)分卡是以戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景而不是控制為核心，它把財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)這四個(gè)方面結(jié)合在一起，使管理者明確其中的相互關(guān)系，幫助他們超越職能分工的傳統(tǒng)觀念，從而更好地做出決策和解決問題。如今平衡計(jì)分卡正被成千上萬的企業(yè)用于加強(qiáng)自己的策略執(zhí)行能力。它也在2003年1月被哈佛商學(xué)院評(píng)選為過去80年里最具影響力的十大管理思想之一。

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第四篇：護(hù)士能級(jí)管理實(shí)施方案

人民醫(yī)院護(hù)士能級(jí)管理實(shí)施方案

為深入推廣優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，全面落實(shí)責(zé)任制整體護(hù)理模式，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)護(hù)理人員的積極性。挖掘其工作潛力，為患者提供全面、全程、優(yōu)質(zhì)、高效、專業(yè)、人性化的護(hù)理服務(wù)，確保整體護(hù)理服務(wù)水平的不斷提高。按照國家衛(wèi)生部2012年關(guān)于實(shí)施醫(yī)院護(hù)士崗位管理的指導(dǎo)意見，結(jié)合我院護(hù)理工作現(xiàn)況，特制定本方案。

一、目的1、通過實(shí)施能級(jí)管理，將有限的護(hù)理人力資源發(fā)揮最大潛能，以提升護(hù)理管理水平，提高護(hù)理專業(yè)技能。

2、通過實(shí)施能級(jí)管理明確各級(jí)護(hù)理人員的職責(zé)要求。

3、通過實(shí)施能級(jí)管理充分調(diào)動(dòng)各級(jí)護(hù)理人員的工作積極性，提高臨床護(hù)理質(zhì)量和護(hù)理工作水平，確保醫(yī)療安全

二護(hù)士分層級(jí)管理分級(jí)原則

護(hù)理崗分為管理崗、臨床一線護(hù)理技術(shù)崗位、臨床二線護(hù)理技術(shù)崗位以及其他崗位。護(hù)理管理崗位：主要指護(hù)理管理人員，（護(hù)理部主任、科室護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)理部干事）；臨床一線護(hù)理技術(shù)崗位：包括專業(yè)護(hù)士（手術(shù)室、急診科、助產(chǎn)士）、責(zé)任護(hù)士二級(jí)崗A級(jí)（側(cè)重執(zhí)行醫(yī)囑、危重患者護(hù)理、專科知識(shí)和技能訓(xùn)練及健康教育、臨床教學(xué)，指導(dǎo)一級(jí)崗和輔助崗的工作）、責(zé)任護(hù)士一級(jí)崗B級(jí)（工作重點(diǎn)為生活照護(hù)和 基礎(chǔ)護(hù)理）、助理護(hù)士崗C級(jí)；臨床二線護(hù)理技術(shù)崗位：包括門診部、消毒供應(yīng)中心：其他崗位：指非臨床科室護(hù)理人員，包括外勤部門。臨床科室根據(jù)護(hù)理部要求制定出切合吱聲實(shí)際情況的崗位能級(jí)要求，考核標(biāo)準(zhǔn)，在符合專項(xiàng)指標(biāo)如學(xué)歷、職稱、工作年限、工作經(jīng)歷等基礎(chǔ)上，各

科室結(jié)合自身護(hù)理人力配置情況，對(duì)應(yīng)護(hù)士分層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，確定護(hù)士層級(jí)體現(xiàn)能級(jí)護(hù)士的崗位職責(zé)。不同層級(jí)護(hù)士分管不同病情輕重、護(hù)理難度和技術(shù)要求的患者，充分對(duì)應(yīng)。

三領(lǐng)導(dǎo)小組

組長(zhǎng)：xxx

副組長(zhǎng)：xxx

組員：xxx、xxx、xxx、xxx、xxx、xxx、xxx、xxx。

四、護(hù)士分層管理小組的職責(zé)

1、在院長(zhǎng)和分管院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)制定護(hù)士層級(jí)管理體制，根據(jù)護(hù)理人員的不同能級(jí)，設(shè)立管理崗位、臨床一線護(hù)理技術(shù)崗位、臨床二線護(hù)理技術(shù)崗位以及其他區(qū)崗位，給予不同的權(quán)限，履行不同的崗位職責(zé)和工作任務(wù)。滿足不同病人、不同病情的需要，確保護(hù)理質(zhì)量。

2、制定護(hù)士分層級(jí)管理實(shí)施方案及培訓(xùn)的相關(guān)制度。

3、協(xié)調(diào)實(shí)施過程中的遇到的問題。

4、對(duì)實(shí)施過程和效果進(jìn)行評(píng)價(jià)級(jí)分析并提出持續(xù)改進(jìn)措施。

5、組織對(duì)各層級(jí)護(hù)士的考核及普升平定。

6、指導(dǎo)各層級(jí)護(hù)士的績(jī)效分配。

五、臨床護(hù)理崗位的護(hù)士能級(jí)管理方法

1、考評(píng)級(jí)別及時(shí)間

1）護(hù)理部組織考評(píng)：每?jī)赡赀M(jìn)行一次，科室護(hù)士長(zhǎng)負(fù)責(zé)向護(hù)理部集中申報(bào)新評(píng)定的晉級(jí)護(hù)士名單，由護(hù)理部按要求組織考評(píng)小組進(jìn)行考評(píng)并進(jìn)行審核批準(zhǔn)等。

2）科室自行組織考評(píng)：每年進(jìn)行一次，科室護(hù)士因?qū)W歷、職稱、工作年限、專業(yè)年限、專科、專業(yè)知識(shí)技能（取得專科、專業(yè)證書）等的提升，符合晉級(jí)條件的應(yīng)由護(hù)士本人向科室護(hù)士長(zhǎng)提出晉級(jí)申請(qǐng)，護(hù)士長(zhǎng)按要求每年及時(shí)組織科室考評(píng)小組對(duì)申請(qǐng)人進(jìn)行考評(píng)等。

2、護(hù)理部晉級(jí)考試內(nèi)容及要求包括：考核科室執(zhí)行護(hù)理部能級(jí)管理辦法的正確性、考評(píng)過程的公平性，查看考評(píng)記錄，調(diào)查科室各能級(jí)護(hù)士的評(píng)價(jià)、護(hù)士長(zhǎng)對(duì)所管科室的評(píng)價(jià)、科室醫(yī)生及主任的評(píng)價(jià)、審核批準(zhǔn)由科室申報(bào)的名單等。

3、科室晉級(jí)考評(píng)內(nèi)容及要求包括：學(xué)歷、職稱、工作年限、專業(yè)年限、專科、專業(yè)知識(shí)技能（取得專科、專業(yè)證書）、當(dāng)值責(zé)任班期間所負(fù)責(zé)病人的健康教育覆蓋率（100%）、合格率（90%）達(dá)標(biāo)，掌握病情全面（七知道），滿意度調(diào)查無批評(píng)意見，二級(jí)崗護(hù)士護(hù)理缺陷≤2例/年，無嚴(yán)重差錯(cuò)及有效投訴，理論考核：科內(nèi)按能級(jí)考試平均成績(jī)≥90分，護(hù)理部組織的各項(xiàng)考試平均成績(jī)≥80分。技能考核：科內(nèi)按能級(jí)考試平均成績(jī)≥90分，護(hù)理部組織的各項(xiàng)考試平均成績(jī)≥85分。年出勤率≥95%、同行評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)結(jié)果同意率≥80%、年終考評(píng)合格以上。

4、晉級(jí)與降級(jí)

按照晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定若達(dá)標(biāo)準(zhǔn)將繼續(xù)擔(dān)任原有任職級(jí)別，若未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)者則不能繼續(xù)擔(dān)任原有任職級(jí)別，按降級(jí)處理，待下一輪評(píng)定時(shí)本人在提出晉級(jí)申請(qǐng)。

人民醫(yī)院

2013年1月8日

第五篇：2012績(jī)效工資思路

2012年社區(qū)績(jī)效工資基本思路

人員工資分為基本績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工作，分別占績(jī)效工資的60%和40%。60%部分作為基礎(chǔ)性績(jī)效參照自治區(qū)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)并結(jié)合我單位的管理制度進(jìn)行分配和扣減。如果保證不違反單位制度的前提下，100%進(jìn)行發(fā)放。

40%部分，作為獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資，由政府承擔(dān)，單位的原則是爭(zhēng)取100%發(fā)放，但必須規(guī)定每個(gè)崗位的基本工作量，包括各下片的組和社區(qū)門診相關(guān)科室及輔助科室，制定工作量前必須由考核小組，對(duì)每項(xiàng)工作具體的工作時(shí)間進(jìn)行測(cè)算?；镜脑瓌t是參照北京的社區(qū)績(jī)效考核進(jìn)行。即把每項(xiàng)具體的工作折算成時(shí)間來進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。

例如，每天工作時(shí)間定為6小時(shí)。

下片時(shí)的工作量考核如下：

慢性病隨訪：15分鐘。（按6小時(shí)計(jì)算，每組可以隨訪24人）

建立健康檔案：20分鐘。（按6小時(shí)計(jì)算，每組可以建檔18人）

建立慢性病檔案：25分鐘（含健康檔案）

65歲以上老年人建檔30分鐘（含健康檔案+隨訪表1次+自理能力評(píng)估）65歲以上老年人參加體檢 5分鐘。

慢性病人體檢每人次5分鐘。

輸入一份正常電子健康檔案 20分鐘。

輸入一份隨訪記錄 5分鐘。

輸入一份體檢表格10分鐘。

以上的時(shí)間只是舉例，具體時(shí)間需要由中心領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行實(shí)際測(cè)算。

同時(shí)要將一些重要的考核指標(biāo)列為硬性考核指標(biāo)，如體檢率每月必須占重點(diǎn)人群隨訪人數(shù)的20%，如果完不成，當(dāng)月績(jī)效考核的40%不予發(fā)放或只發(fā)50%。

對(duì)于超出6個(gè)小時(shí)的部分，按3小時(shí)及以下以半天計(jì)算，3-6小時(shí)按一天計(jì)算，按中心臨床部分發(fā)放加班費(fèi)。

每個(gè)月報(bào)表后，由中心考核領(lǐng)導(dǎo)小組抽人對(duì)每組的數(shù)量及質(zhì)量進(jìn)行考核，考核必須嚴(yán)格，嚴(yán)格控制數(shù)量多，質(zhì)量不合格的現(xiàn)象發(fā)生，質(zhì)量考核要根據(jù)抽取檔案的數(shù)量，按不合格比率計(jì)算，如：抽了20份檔案，慢病隨訪不合格的有2份。即為10%不合格。獎(jiǎng)勵(lì)性工資的40%就按90%發(fā)放。

這樣做的好處

1、獎(jiǎng)勤罰懶，鼓勵(lì)積極性。

2、在有工作交叉或者臨時(shí)增加任務(wù)的時(shí)候，不用擔(dān)心別的工作完不成，工作任務(wù)好安排。

3、如果想掙工資，完成本職工作量和質(zhì)量即可100%享受。人少的組，在干完本組的工作后，可以幫助人多的組進(jìn)行工作。自己掙時(shí)間。

4、工作進(jìn)度可以不受影響，甚至可以往前趕進(jìn)度，如建檔率和電子檔案錄入率等。

5、領(lǐng)導(dǎo)工作好安排，再不會(huì)存在安排工作安排不下去，職工怠工情緒。

6、標(biāo)準(zhǔn)在績(jī)效工資實(shí)施的第一天起就制定下來，不會(huì)再因?yàn)殄X多開少開有意見。