第一篇：稅務(wù)行政績效管理的思路和制度基礎(chǔ)

稅務(wù)行政績效管理的思路和制度基礎(chǔ)

2008-3-1 來源：經(jīng)濟經(jīng)緯 作者：崔大海

摘要：近年來，在“新公共管理”運動的大潮下，世界各地掀起了一場轟轟烈烈的政府再造運動，在此過程中，績效管理作為企業(yè)成功的管理經(jīng)驗得到了普遍吸收和借鑒，成為西方各國實施政府再造、改進和評價政府管理活動的一個行之有效的工具。在我國。作為公共部門之一的稅務(wù)部門，管理水平不斷提高，但總體上仍屬粗放式管理，本文認(rèn)為稅收征管改革要走“科技加管理”的道路，就必須實施稅務(wù)行政績效管理，努力探索在稅務(wù)部門實施績效管理的總體思路，建立以結(jié)果為本、納稅人導(dǎo)向和授權(quán)化管理的制度基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：新公共管理運動；稅務(wù)管理；績效管理

作者簡介：崔大海(1971-)，男，安徽阜陽人，廈門大學(xué)財政系博士研究生，研究方向：稅收理論與政策。

中圖分類號：F810．422 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-1096(2008)03-0129-03 收稿日期：2008-02-1

4一、引言

在我國，稅務(wù)部門為建立科學(xué)有效的管理機制，自20世紀(jì)80年代末就開始持續(xù)推進征管改革，并在優(yōu)化征管模式、提高管理效率方面取得了初步的成效。但是，我們也注意到我國的稅收管理改革仍停滯在原有的計劃經(jīng)濟體制狀態(tài)之下，一直以來局限于稅務(wù)機構(gòu)的分分合合，缺乏對公共管理和稅收業(yè)務(wù)內(nèi)在運行規(guī)律的深入研究。在實踐中，稅務(wù)部門經(jīng)常出現(xiàn)“疏于管理、淡化責(zé)任”、“干多干少一個樣、干與不干一個樣”的現(xiàn)象，不僅納稅人不滿意，而且稅務(wù)人員也不滿意，績效不高的現(xiàn)象成為困擾各級主管部門的一道難題。

產(chǎn)生這一現(xiàn)象的原因是多方面的，其中最重要的原因之一在于現(xiàn)行的稅務(wù)行政管理模式是建立在韋伯式官僚制基礎(chǔ)之上，這種組織形態(tài)因制造惰性、缺乏進取精神、官僚作風(fēng)、中庸和x-效率問題而面臨著巨大的效率困境。近二十年來，隨著英美等發(fā)達國家新公共管理運動和政府再造運動的興起，延續(xù)近百年的傳統(tǒng)行政模式面臨著極大的挑戰(zhàn)，并成為西方各國行政改革的主要目標(biāo)，在這一過程中，績效管理和績效評估作為評價和改進政府管理的實用工具，得到普遍的應(yīng)用。本文介紹了新公共管理運動，提出了在我國稅務(wù)管理領(lǐng)域引進績效理念的基本思路和制度基礎(chǔ)，為我國強化稅務(wù)管理提供了一個新的思路和切入點。

二、新公共管理運動與績效管理

新公共管理運動以1979年英國首相撒切爾夫人上臺為標(biāo)志，迅速擴展到整個西方資本主義國家的政治、經(jīng)濟和行政領(lǐng)域，它適應(yīng)了西方資本主義發(fā)展的時代需要，對近代以來尤其是19世紀(jì)中后期以來發(fā)展起來的民主政治結(jié)構(gòu)、官僚制行政結(jié)構(gòu)、福利國家政策和政府管制模式等，進行了全面的改革。在整個20世紀(jì)80年代，英國政府采取了一系列改革措施，其中重要的舉措之一就是在內(nèi)閣成立一個效率評價小組來負責(zé)行政改革的調(diào)研和推進工作，一般稱為“雷諾評審活動”，經(jīng)過實施“部長管理信息系統(tǒng)”、“財務(wù)管理新方案”，1996年提出《改善政府管理：下一步行動》，直到“公民憲章運動和競爭求質(zhì)量運動”，圍繞績效管理所實施的一系列行政改革取得了豐碩成果，改革措施的完整性、改革力度的徹底性以及改

革進程的延續(xù)性得到世界各國的廣泛認(rèn)可。繼英國之后，澳大利亞、新西蘭、美國也開始了大刀闊斧的公共行政改革，其中新西蘭的改革因其力度大、富于系統(tǒng)性而舉世矚目，被稱為“新西蘭模式”。目前，世界上多數(shù)發(fā)達國家以及和部分發(fā)展中國家采用或部分采用績效管理理念，使得傳統(tǒng)的公共行政模式向“管理主義”(managerialism)或“新公共管理”(New Public Management)模式轉(zhuǎn)變，形成了政府治理的新模式。

在以英美兩國為代表的當(dāng)代行政改革中，績效管理始終貫穿于整個改革的過程之中，而“新公共管理”的宗旨，就是要在公共部門內(nèi)部培養(yǎng)以績效為導(dǎo)向的組織文化，核心是提高政府部門的績效。它主張采用商業(yè)管理的理論、方法和技術(shù)，引入市場競爭機制，堅持以結(jié)果為本，實施授權(quán)式管理，更好地為“顧客”即公眾服務(wù)，以提高公共管理及公共服務(wù)的質(zhì)量。那么什么是績效管理呢?美國國家績效評估中的績效衡量小組(pedormance measurement study team)指出績效管理是“利用績效信息協(xié)助設(shè)定同意的績效目標(biāo)，進行配置與優(yōu)先順序的安排，以告知管理者或改變既定的目標(biāo)計劃，并且報告成功符合目標(biāo)的管理過程”。張成福在中國行(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)政管理學(xué)會聯(lián)合課題組的研究成果中，對政府績效管理的表述為“運用科學(xué)的方法、標(biāo)準(zhǔn)和程序，對政府機關(guān)的業(yè)績、成就和實際工作做出盡可能準(zhǔn)確的評價，在此基礎(chǔ)上對政府績效進行改善和提高。”因此，績效管理往往被描述為是一場追求“三E”(E-conomy，Efficiency，Effectiveness，即經(jīng)濟、效益、效率)為目標(biāo)的政府管理改革運動。

新公共運動的開展和績效管理理念的樹立為我國加強稅務(wù)管理、提高稅務(wù)行政管理水平提供了一個嶄新的思路：一是積極創(chuàng)新稅務(wù)管理的新思路、新方法，在稅務(wù)管理中引入績效理念；二是應(yīng)積極研究、吸收、借鑒工商管理技術(shù)在行政管理中的應(yīng)用，豐富稅務(wù)行政管理；三是把納稅人視為顧客，在稅務(wù)績效管理中實施以納稅人為導(dǎo)向，做好納稅服務(wù)；四是以顧客一納稅人的滿意度作為衡量稅務(wù)管理績效的標(biāo)準(zhǔn)。在我國強化稅收管理的過程中，借鑒績效管理具有重要意義。

三、我國稅務(wù)部門實施績效管理的基本思路

公共管理學(xué)理論認(rèn)為，公共組織外在功能的改變與其內(nèi)在結(jié)構(gòu)機制的調(diào)整之間存在邏輯上的必然聯(lián)系，改革的途徑更多地是應(yīng)該通過政府組織自身的結(jié)構(gòu)化改造和內(nèi)部管理機制的改善來實現(xiàn)的。因此，作為公共部門之一的稅務(wù)部門要實施績效管理，改革或改善傳統(tǒng)韋伯式行政管理模式就必須從內(nèi)部的管理機制和組織的結(jié)構(gòu)化改造入手，建立起結(jié)果為本、授權(quán)式管理和納稅人導(dǎo)向的制度基礎(chǔ)，從而進一步推進稅務(wù)行政部門外在功能的轉(zhuǎn)變，提高稅務(wù)管理的績效水平。在“新公共管理”運動的背景下，我國稅務(wù)機構(gòu)實施績效管理的基本思路應(yīng)該是：從稅收業(yè)務(wù)流程再造人手，依托先進的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，改變傳統(tǒng)稅收管理中以職能為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)以流程為導(dǎo)向的扁平化的稅收管理組織結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建績效管理以結(jié)果為本、納稅人導(dǎo)向和授權(quán)化管理的制度基礎(chǔ)，實現(xiàn)依法治稅、從嚴(yán)治稅、優(yōu)質(zhì)服務(wù)三者統(tǒng)一的稅務(wù)績效管理目標(biāo)。

(一)從稅收業(yè)務(wù)和行政流程再造入手，優(yōu)化各項管理流程，建立扁平化的稅務(wù)組織結(jié)構(gòu)，是實施稅務(wù)績效管理的基礎(chǔ)和前提

所謂組織結(jié)構(gòu)的扁平化是通過減少行政管理層次，建立一種管理層次少、管理幅度大的組織結(jié)構(gòu)。扁平化的管理結(jié)構(gòu)使得行政層次減少、幅度增寬、管理成本降低、組織成員積極性較高、工作效率大大提高，并且組織內(nèi)信息暢通、決策執(zhí)行時間短，有效地解決信息不對稱的問題。現(xiàn)在全國各地稅收征管中實行的“集中征收”、“一級稽查”體制均體現(xiàn)這一扁平化發(fā)展要求，然而這只是局部的、改良性的舉措，要實現(xiàn)稅 1 [2]

第二篇：績效管理4.0總體思路-2016稅務(wù)領(lǐng)軍

績效管理4.0版精神

[日期： 2016-03-30 ] 來源： 自治區(qū)地稅局 作者：

[字體：大中小]

2016年，是稅務(wù)總局大力推行績效管理工作的第三年，并將重點圍繞“三年創(chuàng)品牌”升級推行績效管理4.0版。區(qū)局黨組高度重視，已經(jīng)就總局績效管理會議精神先后通過黨組工作例會、績效考評委員會會議進行了傳達和研究部署。全區(qū)各級地稅機關(guān)要準(zhǔn)確把握績效管理4.0版的新要求，才能做到胸中有數(shù)、行動有策、落實有力。

4.0版的總體思路是，遵循“實現(xiàn)平滑平穩(wěn)升級”的總原則，立足于保持現(xiàn)行制度體系相對穩(wěn)定，以規(guī)范指標(biāo)設(shè)置和完善運行機制為重點，對3.0版運行中發(fā)現(xiàn)的問題認(rèn)真加以改進，力求形成相對成熟定型的績效管理制度體系和運行機制。其主要優(yōu)化和升級的內(nèi)容有：

（一）把戰(zhàn)略目標(biāo)與重點任務(wù)緊密結(jié)合。4.0版以稅收現(xiàn)代化“六大體系”為框架設(shè)計績效指標(biāo)，把“六大體系”主要子目標(biāo)設(shè)置為一級指標(biāo)，按照一級指標(biāo)的核心內(nèi)涵設(shè)置二級指標(biāo)；按照《2016年稅收重點工作任務(wù)》和《深化國稅、地稅征管體制改革方案》設(shè)立三級指標(biāo)并分別歸屬到二級指標(biāo)中；三級指標(biāo)下設(shè)若干考點并明確責(zé)任主體、考評標(biāo)準(zhǔn)、分值權(quán)重、考評時間等要素，使實現(xiàn)稅收現(xiàn)代化戰(zhàn)略目標(biāo)的路線圖、時間表、責(zé)任書清晰地展現(xiàn)在各級稅務(wù)機關(guān)和廣大稅務(wù)干部面前。

（二）突出抓好關(guān)鍵績效指標(biāo)。4.0版遵循關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）原則，聚焦重點工作任務(wù)。一是對黨中央、國務(wù)院重大決策部署和總局重點工作任務(wù)實現(xiàn)全覆蓋。二是大幅壓縮非關(guān)鍵指標(biāo)、通過前三個版本考評證明難度系數(shù)較小的指標(biāo)。三是刪減考評無差異、可考性差的指標(biāo)。將3.0版考評省地稅局的13項未扣分指標(biāo)不再單獨設(shè)置三級指標(biāo)。

（三）明確抓住“關(guān)鍵少數(shù)”的要求。4.0版進一步強化了“關(guān)鍵少數(shù)”的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。一是建立總局領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心關(guān)注績效考評機制，辦公廳要及時向總局領(lǐng)導(dǎo)報告其分管司局和省局聯(lián)系點績效考評特別是負面輿情應(yīng)對考評情況。二是省局黨組要加強對績效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)，主要負責(zé)人是第一責(zé)任人，班子成員對分管范圍的績效管理工作負主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。三是各級稅務(wù)機關(guān)主要負責(zé)人原則上每季度主持召開一次績效分析講評會議，把抓績效管理與抓重點工作落實融為一體。四是領(lǐng)導(dǎo)干部的個人績效與分管部門和聯(lián)系點的組織績效掛鉤，分管部門或聯(lián)系點工作被扣分的，相應(yīng)扣減其個人績效成績。五是對省局半年組織績效考評繼續(xù)實行預(yù)加減分，對省局績效辦進行單獨考評并與所在單位組織績效掛鉤，強化對績效管理工作的監(jiān)控。

（四）改進了考評規(guī)則。一是優(yōu)化加減分考評。大幅壓縮加減分分值，對有的項目實行單項加分封頂，進一步削弱加分對考評結(jié)果的影響度。二是優(yōu)化分檔指標(biāo)考評?？s小檔次分差，一、二、三檔得分占比調(diào)為100%、95%、90%；增強可接受性，把3.0版劃分三檔的調(diào)為“優(yōu)秀”“達標(biāo)”“一般”。三是實行與領(lǐng)導(dǎo)批示掛鉤考評。在繼續(xù)保持共性指標(biāo)600分、個性指標(biāo)400分即6：4比例的基礎(chǔ)上，把領(lǐng)導(dǎo)批示作為質(zhì)量監(jiān)控的主要依據(jù)。

（五）優(yōu)化了指標(biāo)體系。4.0版在頂層設(shè)計上作了較大改進。一是精簡指標(biāo)數(shù)量。從三級指標(biāo)數(shù)量看，考評省地稅局49項，比3.0版減少了15項。二是提高機考水平。要求省局市考縣的指標(biāo)中機考指標(biāo)占比達50%以上，并且從后臺直接取數(shù)，不再要求基層局上報有關(guān)考評資料。三是防止“層層加碼”。司局編制考評省局指標(biāo)時，同步編制省考市、市考縣指標(biāo)模板，明確每項指標(biāo)省局的承接處室、相關(guān)工作任務(wù)以及該項指標(biāo)是否需要延伸對市局和區(qū)縣局進行考評，指導(dǎo)基層局合理分解指標(biāo)。

（六）加強了信息化平臺建設(shè)?？偩挚冃мk和電稅中心組織開發(fā)績效管理信息系統(tǒng)升級版，優(yōu)化現(xiàn)有模塊，拓展相關(guān)功能，并強化綜合查詢、分析統(tǒng)計功能，便于被考評單位縱橫比較，持續(xù)改進工作。

（七）強化機構(gòu)和人員保障。一是強化績效辦人員配備，省局配備3名以上專職人員，市局至少配備3名專職人員，縣局原則上要有3名專兼職人員并保持相對穩(wěn)定；二是績效辦負責(zé)人參加或列席局務(wù)會、局長辦公會等重要會議；三是為績效辦單設(shè)評先評優(yōu)名額，加大績效辦專職人員培養(yǎng)使用力度。

（八）大力推進績效文化建設(shè)。將培育績效文化放在更加突出的位置：一是進一步加大培訓(xùn)的力度，把績效管理作為教學(xué)內(nèi)容，提升稅務(wù)干部對績效管理的認(rèn)知；二是進一步強化對系統(tǒng)內(nèi)外的宣傳，不斷營造人人講績效、事事求績效的濃厚氛圍。

第三篇：績效管理改進思路

績效管理改進思路

人力資源是企業(yè)成功的最重要的資源，企業(yè)成功和發(fā)展來自于每個員工、每個部門的高水平的績效。通過調(diào)查分析，目前企業(yè)在績效管理方面存在著以下誤區(qū)，公司針對誤區(qū)取得了較好的改進方案：

一、企業(yè)所運用的考核方案不合理

許多企業(yè)沒有為各個崗位設(shè)置恰當(dāng)、可行的考核指標(biāo)，如一些職能管理部門，由于他們的工作成果難以用具體的財務(wù)指標(biāo)來衡量，因此就忽視了對他們的考核，或者僅是簡單地考核其出勤率等易于量化的指標(biāo)。此外，許多企業(yè)錯誤地將績效評價與績效管理等同起來，簡單地認(rèn)為績效管理就是在年底對員工一年的工作進行一下評估。其實績效管理是一個持續(xù)、系統(tǒng)的工作，績效評價僅僅是其中一部分，還應(yīng)包括更為重要的績效計劃、績效溝通等過程。因此，在實踐中一些優(yōu)秀企業(yè)，如公司在員工手冊中制定了相應(yīng)的規(guī)定和流程，如企業(yè)對員工行為準(zhǔn)則：為員工的今天負責(zé)更為員工的明天著想。企業(yè)的使命是：共創(chuàng)共享。人才觀是用好該用的人做好該做的事，以便使經(jīng)營管理者與員工之間的溝通、反饋能夠做到制度化、長效化。

二、企業(yè)的薪酬政策對員工缺乏激勵作用

在一些企業(yè)中，員工個人收入中的固定部分所占比例過大，而與績效掛鉤的浮動部分所占比例過小。這就在一定程度上造成了不管員工干多干少、干好干壞，其收入相差很小的現(xiàn)象。有些企業(yè)盡管也存在著各種形式的考核，但是考核完就完了，沒有將員工的收入與其考核結(jié)果有機地聯(lián)系起來。還有些企業(yè)在年初也制定了計劃和獎罰辦法，但是在隨后的工作中又隨意進行修改，年終時也沒有完全兌現(xiàn)。這些都使得考核流于形式，企業(yè)不能有效地對員工進行激勵和約束。

公司過去因勞動人事和工資分配制度相對滯后，制約著競爭能力。下大力氣進行改革，引入人力資源管理，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人力資源管理制度和以績效考核為主的薪酬分配體制，以提高公司整體形象和可持續(xù)發(fā)展能力。具體舉措有：

1、貼出公司單位組織機構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作指導(dǎo)意見的通知要求，為確保集團組織機構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作如期完成，成立了組織機構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作小組，對定崗定編工作進行了總體布置安排，抽調(diào)了業(yè)務(wù)骨干組成專門工作小組，負責(zé)業(yè)務(wù)流程梳理和崗位說明書的編制審訂，并做好崗位評價工作。業(yè)務(wù)流程梳理內(nèi)容為：繪制主要業(yè)務(wù)流程圖（通用流程、專用流程），編制審訂崗位說明書。

重新梳理并設(shè)置員工崗序標(biāo)準(zhǔn)。隨著規(guī)模的壯大，工藝流程變化，產(chǎn)能提升和采選主要大型設(shè)備的增加后，有部分崗位的勞動強度、工作環(huán)境、工作責(zé)任和技術(shù)要求等都發(fā)生了較大變化，部分操作崗位、維修崗位、輔助崗位和管理崗位的崗位工資和崗序設(shè)置相對不盡合理。為使崗位工資的崗序設(shè)置更加合理，經(jīng)借鑒主要設(shè)備作業(yè)、工藝流程特點與同行業(yè)崗序設(shè)置的成功經(jīng)驗，并考慮了集團管理的實際情況，對所有員工崗位從勞動強度、工作環(huán)境、工作責(zé)任、技術(shù)要求以及產(chǎn)生的效益等進行綜合權(quán)衡，對現(xiàn)有崗位中的崗位工資進行了相應(yīng)調(diào)整。與國家人力資源和社會保障部勞動工資研究所合作對崗位進行評價，進而以此為基礎(chǔ)優(yōu)化薪酬體系設(shè)計和績效管理體系設(shè)計。

2、公司擁有各類專業(yè)人才，通過內(nèi)部整合，可以最大限度地降低人工成本，縮短培訓(xùn)時間，凝聚人心，融入企業(yè)文化，有效的培訓(xùn)資源，使新錄用人員在短期內(nèi)能熟悉掌握所錄用崗位要求的應(yīng)知應(yīng)會和操作技能，使他們能迅速適應(yīng)崗位，更好地為集團服務(wù)。同時，有效緩解了新聘人員因文化差異而帶來的矛盾，事實證明，通過3個月的集中培訓(xùn)，使他們有廚具用品的認(rèn)識，培訓(xùn)結(jié)束后更快地融入到東方這個大集體中。

3、為公司員工提供“三險兩金”，為特殊工種的員工提供意外傷害險和人壽險，現(xiàn)正積極研究并適時推出補充養(yǎng)老保險和年金制度。

三、部分企業(yè)的管理者缺乏相應(yīng)的能力和必要的培訓(xùn)

具有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)對中層管理者提出了比以往更高的要求。他們不僅要精通業(yè)務(wù)、敬業(yè)勤奮，同時還必須善于調(diào)動下屬的工作積極性，能夠?qū)T工進行有效管理，通過團隊合作來實現(xiàn)部門和組織的目標(biāo)。但是，許多管理者明顯缺乏這方面的管理能力。更為嚴(yán)重的是，許多企業(yè)忽視對中層管理者的開發(fā)，沒有及時為他們提供足夠的培訓(xùn)。這就造成了一些管理者或者不會做計劃，或者在工作中忽視或不能與員工就績效方面的問題進行持續(xù)、有效的溝通。

公司參考了某些大型企業(yè)的管理制度。培訓(xùn)內(nèi)容緊扣企業(yè)實際和干部提升自身素質(zhì)需要，設(shè)置了領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力提升、企業(yè)投融資決策、企業(yè)管理等三大模塊17個專題。對管理者進行專業(yè)培訓(xùn)，達到學(xué)以強智，學(xué)以立德，學(xué)以致用。

四、對人力資源管理的重視程度不夠

大多數(shù)企業(yè)對人力資源部門的資金、人才、信息化建設(shè)投入不夠，使得人力資源部門還處在傳統(tǒng)的勞動人事管理階段，忙于大量繁雜的事務(wù)性工作，無暇顧及其他，因此工作往往很被動。公司為擺脫這種局面，加大了對勞動人事部門的投入：一是改善辦公硬件條件，實行電腦辦公和辦公自動化；二是開發(fā)處理日常事務(wù)性工作的軟件，實現(xiàn)信息化管理，減少處理日常事務(wù)性工作的時間；三是引進專業(yè)人力資源管理人才，提升管理水平；四是加大對勞動人事工作人員的培訓(xùn)力度，轉(zhuǎn)變觀念提高人力資源管理能力。

面對企業(yè)存在的諸多問題，一些人主張完全照搬領(lǐng)先企業(yè)的管理模式，希望能夠迅速、徹底地解決所有問題，這種做法顯然是不現(xiàn)實的。企業(yè)帶著問題發(fā)展是很正常的事情，重要的是要識別出嚴(yán)重阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸，并采用最簡單的方法有效地解決它。正是基于這種簡單、實用的考慮，同時借鑒行業(yè)內(nèi)的先進經(jīng)驗，引入職位管理概念，職位管理包括職位說明和職位評估，主要為績效管理和薪酬管理提供基礎(chǔ)信息。公司即采取人力資源管理的核心鏈，即3P模式。

（一）實行3P模式最重要的目標(biāo)就是提高員工和組織的績效。實行績效管理無疑是該核心鏈中非常重要的一環(huán)。簡單地講，此模式下的績效管理主要包含兩個成分：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和績效管理流程。

1、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。企業(yè)中每個職位的工作都可以從多個角度來進行評價，也就有許多種業(yè)績指標(biāo)，而找到合適的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是首要的任務(wù)。在為每個職位設(shè)置KPI時，需要遵循以下原則：一是KPI須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符合，并能夠促進公司財務(wù)業(yè)績和運作效率；二是KPI必須是被考核者所能夠影響的，同時應(yīng)能夠測量和具有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)；三是KPI必須有有效的業(yè)務(wù)計劃及目標(biāo)設(shè)置程序的支持；四是設(shè)置KPI時必須充分考慮其結(jié)果如何與個人收入掛鉤。

2、績效管理流程。前面曾經(jīng)提到一些人對績效管理存在著各種誤解，其中之一就是誤 將績效評價等同于績效管理，績效管理是一個動態(tài)的過程。沒有合理的績效計劃、充分的績效溝通，那么績效評價必然會導(dǎo)致經(jīng)理為難、員工不滿。因此，設(shè)計合理、實用的績效管理流程是非常重要的。

（二）加強基本制度建設(shè)。勞動人事工作方面的基本制度，涉及到勞動人事和工資分配及勞動保險等各個方面，并與員工的利益密切相關(guān)，也是東方勞動人事工作的基礎(chǔ)?；局贫鹊耐晟婆c否，是衡量一個企業(yè)勞動人力資源管理工作是否成熟的基本標(biāo)準(zhǔn)。這些基本制度主要包括：人力資源規(guī)劃；崗位測評、職位人員分類方案；薪酬激勵制度包括績效考核辦法、崗位工資制度和獎金分配方案、員工福利和晉升；員工招聘和勞動合同管理辦法：崗位競爭方案；員工個性培訓(xùn)方案；勞動保險方案等。

不難看出，炊具公司改進思路力求簡單、有效、實用，并不盲目追逐全面、完美。我們認(rèn)為只有這樣才是符合企業(yè)實際的，會為企業(yè)真正帶來效益。

我們根據(jù)以上思路幫助企業(yè)改進績效管理的實踐經(jīng)驗，對想要或正在改進績效管理的企業(yè)提供幾點啟示：

1、新的績效管理系統(tǒng)必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和全力支持。推行一個新的系統(tǒng)會遇到許多困難，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的堅決支持，常常會半途而廢，這不僅浪費了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度。

2、企業(yè)在推行新的系統(tǒng)時，需要做大量培訓(xùn)。員工大都對績效管理抱有負面情緒和不愉快的經(jīng)驗，而一個績效管理系統(tǒng)能否成功實施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統(tǒng)的目的、使用程序、方法以及與自身的關(guān)系等等。同時，績效管理系統(tǒng)的成功實施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應(yīng)的管理培訓(xùn)也是很重要的。

3、對具體問題進行系統(tǒng)分析和診斷，引入人力資源管理。應(yīng)首先了解自己的實際情況，進一步講，是要知道自己在管理上存在些什么樣的問題，以便針對性地采取措施。因此，有必要對生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個方面進行分析、比較，以找出存在的問題。如若可能的話，也可聘請社會的專門咨詢機構(gòu)，對公司管理上存在的問題進行系統(tǒng)的分析和診斷。

4、改革要逐步深化，勞動人事和工資分配改革是一項系統(tǒng)工程，工作量太，復(fù)雜而敏感。同時，改革是要成本的，必須與一定的經(jīng)濟條件相適應(yīng)。因此決定著東方的勞動人事改革，不可能一步到位，必須分步實施，逐步深化。要加大宣傳力度，進一步轉(zhuǎn)變觀念，對出臺的一些方案要堅決地執(zhí)行。在條件允許的情況下，選擇一些員工支持度高，基礎(chǔ)工作扎實，管理規(guī)范，經(jīng)濟效益好的基層單位進行試點，取得經(jīng)驗，逐步展開。

5、切實做到考核結(jié)果與個人收入合理掛鉤。力爭個人收入與能力、業(yè)績掛鉤，做到鋼性考核、及時兌現(xiàn)。

第四篇：公司績效管理系統(tǒng)思路

翠鳥實業(yè)績效管理系統(tǒng)咨詢建議（實例）

概述

翠鳥實業(yè)是一家主營高檔名牌服裝代理、兼營餐飲的公司，屬零售/快速消費品行業(yè)，在全國共擁有專柜、專賣店33家（個）。翠鳥實業(yè)目前處于快速發(fā)展階段，計劃未來三年內(nèi)，銷售年增長率為25%左右，即銷售額從目前的8000萬增長至15000萬。員工目前總?cè)藬?shù)約為350人，包括基層人員300人左右，管理人員約50人，其中經(jīng)理級管理人員10人左右，分布在5個城市。為實現(xiàn)成長目標(biāo)，公司希望建立一套高水平的績效管理系統(tǒng)。

翠鳥實業(yè)要求通過新績效管理系統(tǒng)的實施，科學(xué)準(zhǔn)確地評價企業(yè)內(nèi)各個分店、各個員工的真實貢獻，據(jù)此確定薪酬分配和激勵措施，從而在淘汰不合適的員工的同時吸引、激勵優(yōu)秀員工，實現(xiàn)公司與優(yōu)秀員工的雙贏。

績效管理系統(tǒng)的理論和各種工具、方案都比轎成熟，該咨詢項目的主要挑戰(zhàn)來自于執(zhí)行。由于行業(yè)特征，翠鳥實業(yè)人員素質(zhì)差異大，中低層員工流動率高，故方案應(yīng)該簡單易行，而不要一味追求最新最好的技術(shù)；導(dǎo)入新方案初期需要各級人員投入大量時間和精力熟悉和適應(yīng)新的工作內(nèi)容和流程，因此短期內(nèi)業(yè)績可能不升反降，這點如果不預(yù)先說明，可能到時會引起高層管理驚訝和不解；最后,不可低估有可能出現(xiàn)反對聲音、抵觸心理，優(yōu)秀的方案應(yīng)能預(yù)見并通過培訓(xùn)和良好的溝通有效控制這種變革沖突。

綜合考慮以上因素，本方案建議績效管理系統(tǒng)將由易到難，由粗到精，分三階段逐步實施（見下圖）。三個階段之間完全獨立，絕不重復(fù)。每個階段之間有間隔，讓企業(yè)有時間充分消化和吸收，每一階段都設(shè)定合理的目標(biāo)，最終建立起一個適應(yīng)翠鳥實業(yè)，基于全球最佳實踐的全面績效管理系統(tǒng)。這樣的安排使得翠鳥實業(yè)可以在任何一個階段停下來，也可以在任何一個階段更換咨詢公司，不必擔(dān)心“一如侯門深似?！?。

以下，我們將著重為第一階段--精簡績效管理體系做闡述，而第二、第三階段的方案則只提供一個思路說明。

第一階段：精簡績效管理體系

績效評估系統(tǒng)

從多數(shù)公司的實踐來看，快速消費品/零售行業(yè)的普通員工流動較快，人員素質(zhì)層次不齊，和總部聯(lián)系也比較松散。對一線人員，即普通員工的考評及薪酬設(shè)計宜簡單易操作，考核、薪酬、激勵的基礎(chǔ)是行為而不是結(jié)果。

管理人員則不同，這是公司核心競爭力的載體，也是公司發(fā)展的種子。相對素質(zhì)較高，而且身處服務(wù)現(xiàn)場，要對業(yè)績負責(zé)。因此，對管理人員的考核、薪酬、激勵的基礎(chǔ)應(yīng)是結(jié)果而不是行為。

適用于員工的績效評估系統(tǒng)

整個系統(tǒng)基于既能評價員工過去的績效又能指導(dǎo)未來行為的出發(fā)點設(shè)計，由三個核心部分組成：

第一部分：包含著行為標(biāo)準(zhǔn)的評分表（行為量表）。源于行為評分的績效文件，使管理人員們能夠給員工具體的反饋，以指導(dǎo)員工的提高工作績效。

第二部分：包含著績效目標(biāo)的評分表（與管理人員的目標(biāo)管理表格相聯(lián)系）。該績效目標(biāo)評分

表用于控制和校正各個分店或部門的績效目標(biāo)，確保員工的努力與公司的目標(biāo)一致。

第三部分：管理人員對下屬員工的薪資和升職作推薦的表格。盡可能地保證被升職的員工能符合新的崗位要求，使以績效加薪的員工是真正符合條件的。

在第一部分里，管理人員以幾個積極和消極的工作行為為指標(biāo)來評價員工（例如：“客人進店后，沒有及時表示注意”“能主動維持工作場所的整潔”等）。然后，管理人員把評價結(jié)果匯總到人力資源部進行分析，人力資源部對每個員工形成一個書面的文件，指出員工們的優(yōu)點、缺點和發(fā)展需要。然后，人力資源部把個人文件反饋給管理人員，管理人員根據(jù)文件再與其員工進行討論。

第二部分的評分表上，管理人員按具體的績效目標(biāo)評價員工的進步，員工和管理人員在評分的開始階段進行溝通，管理人員保證所設(shè)定的目標(biāo)有助于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。

在第三部分，管理人員對下屬的薪資調(diào)整和職位變更進行推薦。這些推薦基于員工的優(yōu)點、缺點和他們的成就。管理人員的上司評審這些推薦表并把它們送到人力資源管理部跟進處理。

基于行為的績效管理有兩個難點：

1、行為量表的開發(fā)不恰當(dāng)

我們建議使用圖解式評定量表（GRS）。最大的挑戰(zhàn)在于量表中測量的項目必須是基于行為的，可以示范或描述的，也就是說量表的每一個項目要清楚的讓員工知道自己必須做成什么樣才能得到某個確定評分。只有這樣，員工才知道自己被期望什么，也才能找出改進的方法。

2、管理人員評分不客觀

會有5種心理性錯誤（寬厚性/嚴(yán)厲性錯誤，趨中性錯誤，光環(huán)效應(yīng)，隱含人格影響以及近因性錯誤）導(dǎo)致主觀評分不準(zhǔn)。解決這一問題的途徑就是對管理人員做培訓(xùn)并提供針對性的模擬演練。

適用于管理人員的績效評估系統(tǒng)

對管理人員的考核是基于結(jié)果的，我們推薦使用目標(biāo)管理（MBO）。那么目標(biāo)目標(biāo)從哪里來？如何設(shè)定呢？這就和公司當(dāng)前或?qū)硪扇〉臉I(yè)務(wù)架構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)有關(guān)系。下表列出了我們認(rèn)為有可能合適貴的四種模式，在正式的咨詢階段，我們選擇了事業(yè)部制（服裝和飲食分開）+總公司科層制（確保整個公司的資源能統(tǒng)一調(diào)配）。

名稱

描述

優(yōu)點

缺點

總公司科層制

中央集權(quán)，層層分解、層層落實

最容易執(zhí)行，不用調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

不利于最大限度的發(fā)揮中下級員工的積極性和潛力

劃分利潤中心、成本中心

利潤中心只考慮增加本中心的利潤，例如業(yè)務(wù)部門；成本中心只考慮降低本中心的成本，例如人事部門

目標(biāo)簡單明確。適用于業(yè)務(wù)穩(wěn)定，相對來說工作程序變化不大的企業(yè)

對中層管理級別以上人員財務(wù)管理水平要求極高，此外如何劃分利潤中心、成本中心，兩個中心之間的協(xié)調(diào)管理也比較困難

事業(yè)部制

把公司不同的策略方向劃分成獨立核算的事業(yè)部，例如食品和服裝就應(yīng)該劃開

利于做專做強

有可能出現(xiàn)浪費，例如人事、財務(wù)都要分開，甚至供應(yīng)商、渠道、店面都會分開 分公司制

獨立法人、自負盈虧、人事自主

管理簡單，管理成本低

要求有一批稱職分公司管理人員。分公司獨立運營，不利于發(fā)揮總公司規(guī)模效益

目標(biāo)管理過程包括目標(biāo)設(shè)定、規(guī)劃和評價。

目標(biāo)設(shè)定 設(shè)定目標(biāo)開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過組織層次住下傳遞至管理人員。管理人員目標(biāo)的完成應(yīng)最有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。一般而言，目標(biāo)是由管理人員和上司相互討論、共同制定的；在同時，他們也設(shè)置了績效標(biāo)準(zhǔn)并決定如何測量目標(biāo)的完成。

規(guī)劃 做規(guī)劃時，管理人員和上司共同工作以認(rèn)清達到目標(biāo)的潛在障礙，并設(shè)計戰(zhàn)略來克服這些障礙。雙方階段性地聚地一起討論管理人員的進步，并記下和確認(rèn)由于組織環(huán)境所迫而造成的目標(biāo)方面的任何改動。

評價 在最后階段，依據(jù)原來同意的標(biāo)準(zhǔn)來評價目標(biāo)完成情況。多數(shù)情況是每年進行一次最終評價，作為對員工績效有效性的測量之一。

目標(biāo)管理通過指導(dǎo)和監(jiān)控結(jié)果（目標(biāo)）而提高工作績效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標(biāo)管理使管理人員知道期望于他們的是什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實現(xiàn)重要的組織目標(biāo)的行為中去。當(dāng)目標(biāo)具體而具有挑戰(zhàn)性時，管理人員又能得到目標(biāo)完成情況的反饋以及當(dāng)管理人員因完成目標(biāo)而得到獎勵時，他們會表現(xiàn)得更好。

目標(biāo)管理相當(dāng)實用且成本不高。必要的信息通常由管理人員填寫，由其上司批準(zhǔn)修訂。目標(biāo)管理的另一個優(yōu)點是，因為它使管理人員在完成目標(biāo)中有更多的切身利益，對工作環(huán)境認(rèn)同感加強，也更愿意接受組織的控制，目標(biāo)管理也使管理人員及上司之間的溝通變得更好。

目標(biāo)管理的兩個難點

1、公司要求管理人員對結(jié)果負責(zé)，卻又沒給與充分授權(quán)

為最大限度的發(fā)揮管理人員們的積極性，目標(biāo)管理要求只考核目標(biāo)，而公司又不能等到出現(xiàn)（惡劣）結(jié)果時再干涉，控制與授權(quán)之間的界限較難把握。為此，我們的方案特別考慮了信息反饋的流程和周期，使得信息分享及時、準(zhǔn)確、有效，跨越授權(quán)不充分帶來的障礙。

2、管理人員缺乏必要的溝通技能

目標(biāo)管理將要求大量的書面工作（寫作），同時要求管理人員與其上司一同設(shè)定工作目標(biāo)（談判），部分管理人員可能會覺得困難，從而抵制，或者說因為溝通質(zhì)量太差，而導(dǎo)致大量的“走過場”。解決這一問題的途徑就是對公司中高層提供關(guān)于表達與溝通技巧的培訓(xùn)。

薪酬體系和激勵體系

薪酬體系和激勵體系依據(jù)績效評估結(jié)果產(chǎn)生，并可以聯(lián)動系統(tǒng)地運行。在操作上體現(xiàn)為把績效考核系統(tǒng)中獲取的結(jié)果導(dǎo)入薪酬體系，作為薪酬計算參數(shù)，結(jié)合其他因素最終確定公司各級職員的薪酬和激勵方案。在績效評估系統(tǒng)中分開的員工和管理人員子系統(tǒng)的評估結(jié)果都將導(dǎo)入同一個薪酬體系。

1.按層級制設(shè)計薪酬和激勵方案，例如：整個公司按職位分5層，每層又有5級，低層的最高級與上一層的最低級工資一樣，這樣可保證員工可以獲得一個連續(xù)性的晉升。

2.使用績效工資制度，編寫“績效薪金指南表”：

員工月薪=他的級別薪金×（1+績效增長指數(shù)）

這個方案的關(guān)鍵就在于績效評估要準(zhǔn)確，管理機構(gòu)要有誠信。以下表格就是一個績效薪金指南表的例子。

績效評分

績效增長指數(shù)

12%

7%

3%

0%

-5%

關(guān)鍵因素：公平，薪金數(shù)目對員工行為的影響并不起決定性作用，而是員工是否覺得自己的報酬是“公平的”。這意味著薪金系統(tǒng)應(yīng)該易于理解，并且能表達出公平性。

3.建議實施不完全的寬帶工資，也就是說，低層的最高級員工的總收入，可以超過上一層的倒數(shù)第二級工資。我們提請客戶關(guān)注這項內(nèi)容，因為不是每一個優(yōu)秀的售貨員都能成為優(yōu)秀的店長，但是一個優(yōu)秀的售貨員并不見得貢獻就比店長小。如果不實施寬帶工資，就會導(dǎo)致要么公司把她提升成不合格的店長，要么她因為長久得不到提升而辭職。無論那種情況，都是雙輸。

建議對中高層員工加大津貼，津貼的目的是提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感，加強穩(wěn)定性，我們建議但員工級別升高到管理人員層時，可減緩每一級別的加薪幅度，而逐步加大福利津貼。

4.收入和盈利分享計劃，這是一個長短期結(jié)合的激勵計劃。我們建議在分店層面實施收入分享計劃，而在公司層面實施盈利分享計劃。

分店層面按季度實施收入分享計劃，分享的不是店的總收入，而是通過團隊合作而取得的營業(yè)額增加或成本減少。關(guān)鍵在于如何測量增加的營收或減少的成本?？冃ЧべY制度在促進競爭的同時也削弱了團隊合作能力，而這個計劃在這個方面提供了中和。

公司層面按年實施盈利分享計劃，這個計劃主要針對總部的中高層管理人員，目的是提高這些人員的主人翁意識。與分店層面的分享計劃有兩個根本性的不同，首先分配的是企業(yè)年終利潤的一個固定比例；其次，分配的獎勵不是以現(xiàn)金形式直接給與員工，而是存在一個特殊帳戶上，公司可以通過一個逐年的授權(quán)（比如每年20%，5年后授完），批準(zhǔn)員工使用。

5.在非物質(zhì)、貨幣化的精神激勵方案中，我們建議在店鋪/專柜層面和全公司成面設(shè)立相應(yīng)的獎項并設(shè)計相應(yīng)的儀式追蹤落實。這種做法優(yōu)點有二：一是可以替代物質(zhì)、貨幣化的激勵；二是對公司文化的形成有直接的促進作用。

缺陷和改進的機會

無論一個公司采取什么樣的管理，引進什么樣的思想，建立什么樣的制度--例如企業(yè)文化，公司的一切活動最終應(yīng)表現(xiàn)為財務(wù)數(shù)據(jù)。也就是說，凡是無法知道投入產(chǎn)出比的活動，不論看起來多么吸引人，對企業(yè)而言都是無意義的。而公司目前使用的標(biāo)準(zhǔn)會計體系中的成本體系存在缺陷：在將間接成本和支持成本（管理費用）分?jǐn)偟絾蝹€的產(chǎn)品、服務(wù)和客戶時難以發(fā)揮作用。這樣的錯誤分?jǐn)倳趯蝹€產(chǎn)品和客戶的利潤水平進行衡量時造成嚴(yán)重偏差。這就意味著，如果我們想對企業(yè)績效作更精確的評估和管理，就必須從會計系統(tǒng)入手。這就是我們第二階段要做的事。

第二階段：精確績效管理體系

建議采用作業(yè)成本法（ABC）構(gòu)建這一階段績效管理系統(tǒng)的核心。采用作業(yè)成本法（ABC）的公司可以把間接成本和管理費用精確分?jǐn)偟绞褂眠@些資源的單個產(chǎn)品、服務(wù)和客戶。作業(yè)成本法也可以將成本不按部門和責(zé)任中心計算，而是按照具體活動和流程計算。

這意味著公司可以計算出任何一個員工、一個部門的精確成本，依據(jù)這些成本數(shù)據(jù)，配合公司期望的投資回報率，設(shè)計出的薪酬系統(tǒng)當(dāng)然就可以精確的衡量每個員工、每個部門的財務(wù)貢獻。物質(zhì)激勵問題也隨之迎刃而解。

在這個階段，我們就可以對每個職位做出精確的職位描述，并子上而下制定出公司、部門和個人的可測量的、有意義的關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）。所謂“可測量的、有意義的關(guān)鍵指標(biāo)”是指能確保每個關(guān)鍵指標(biāo)完成后，公司的總體財務(wù)目標(biāo)也隨之達成。

部分KPI可使用競爭對手標(biāo)桿管理系統(tǒng)，建立全國及甚至世界級的標(biāo)桿，例如每平方米的銷售額，每平方米的營運成本、每個單品的回報率、每一元工資的銷售額等指標(biāo)，依此建立起一個持續(xù)進步、競爭性的績效和激勵系統(tǒng)。

缺陷和改進的機會

雖然精確，但這樣的業(yè)績衡量體系僅僅關(guān)注財務(wù)方面的指標(biāo)，而沒有衡量那些驅(qū)動未來財務(wù)業(yè)績的非財務(wù)指標(biāo)。20世紀(jì)80年代中期，企業(yè)界大量引進管理新方法，如：全面質(zhì)量管理、JIT生產(chǎn)方式、員工授權(quán)和彈性生產(chǎn)等。原有的財務(wù)體系對企業(yè)在采用這些管理新方法之后所帶來的能力提高無法量化衡量。雖然作業(yè)成本法可以記錄活動和產(chǎn)品的成本，但不能測量它們所創(chuàng)造的價值。如果說前兩個階段都是滿足于測量、管理已經(jīng)發(fā)生的活動，則第三階段就是試圖測量和管理公司的未來。

第三階段：平衡記分卡優(yōu)秀全面績效系統(tǒng)

平衡計分卡（BSC）提供了一個全面的衡量框架，一個能夠?qū)⒐緦嵙Α榭蛻魟?chuàng)造的價值和由此帶來的未來財務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系的框架。至此，我們已經(jīng)不能把平衡記分卡（BSC）稱之為一個績效管理系統(tǒng)，它是一個對策略進行評估、管理和執(zhí)行的系統(tǒng)。

平衡計分卡是一套能使高層管理人員快速而全面地考察企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)體系。它包含了

財務(wù)指標(biāo)，同時，它通過一些驅(qū)動財務(wù)業(yè)績的因素，如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力等運營指標(biāo)，對財務(wù)指標(biāo)進行了補充。平衡計分卡讓管理者從以下4個重要視角來審視企業(yè)：

客戶視角（客戶如何看待我們）客戶關(guān)心的問題可以分為4類：時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。要讓平衡計分卡發(fā)揮作用，企業(yè)應(yīng)該在上述幾方面確立目標(biāo)，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的衡量指標(biāo)。

內(nèi)部視角（我們必須在何處追求卓越〉 管理者需要把注意力放在那些能夠確保滿足客戶需要的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營活動上。因此，平衡計分卡的內(nèi)部衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來自對客戶滿意度影響最大的業(yè)務(wù)流程。

創(chuàng)新和學(xué)習(xí)視角（我們能否提高并創(chuàng)造價值）公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力直接關(guān)系到企業(yè)的價值。因為只有通過推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價值，并不斷提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能進人新的市場，增加收人和利潤，才能發(fā)展壯大，從而增加股東價值。

財務(wù)視角（我們?nèi)绾螡M足股東）財務(wù)評價指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其實施是否促進了利潤的增加。完善的財務(wù)控制系統(tǒng)能夠促進而不是阻礙組織的全面質(zhì)量管理水平的提高。典型的財務(wù)指標(biāo)涉及贏利能力、增長率和股東價值。

平衡計分卡是以戰(zhàn)略和遠景而不是控制為核心，它把財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)這四個方面結(jié)合在一起，使管理者明確其中的相互關(guān)系，幫助他們超越職能分工的傳統(tǒng)觀念，從而更好地做出決策和解決問題。如今平衡計分卡正被成千上萬的企業(yè)用于加強自己的策略執(zhí)行能力。它也在2003年1月被哈佛商學(xué)院評選為過去80年里最具影響力的十大管理思想之一。

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第五篇：“能級+績效”的管理思路

“能級+績效”的管理思路(Explorer網(wǎng)友供貼)

所謂“能級+績效”管理，就是充分重視人的能動作用，按照“以能定級，以級定崗，以崗定責(zé)，以級定酬”的基本思路，推行干部能力級別管理和崗位績效考核，把干部非法定性的津貼和全部獎金，納入能級和績效考核，進行重新分配，以此構(gòu)建一個人盡其才、才盡其用、能上能下、按勞取酬的人事管理和收入分配新格局。

“能級+績效”的科學(xué)框架

能級管理框架：一是確定實施對象：把全縣國稅系統(tǒng)內(nèi)的國家公務(wù)員全部納入能級管理。二是確定能力級別：通過統(tǒng)一考試、群眾測評、組織考核、基本得分四個環(huán)節(jié)反映出干部的綜合能力，依綜合能力的高低依次設(shè)定為A、B、C、D個級別，具體比例為A級20%，B級35%，C級40%，D級5%.三是確定綜合分?jǐn)?shù)：根據(jù)上述四個環(huán)節(jié)的基本成績統(tǒng)一換算成分?jǐn)?shù)，崗位考試占40分，民主測評占20分，組織考核占40分，基本得分為加分項，依個人的學(xué)歷、職務(wù)、主要技術(shù)職稱確定，其中，正股級2分、副股級1分，注冊稅務(wù)師會計師1分，?？?、5分、本科1分。四是確定能級工資：工資設(shè)定為四檔：A級300元、B級200元、C級100元、D級50元，把干部非法定性的津貼和補助列為能級工資進行重新分配，反映在干部的工資表中按月進行發(fā)放，能級確定，原則上一定兩年不變。

績效考核框架：一是進行崗位分類。把各類業(yè)務(wù)工作細劃為56個崗位，重新劃分崗位職責(zé)，明確崗位工作目標(biāo)，并按照征管一線優(yōu)先、業(yè)務(wù)量大優(yōu)先、責(zé)任重大優(yōu)先的原則，劃分“一、二、三類崗”，具體劃分為：征、管、查一線、CTAIS崗、辦稅廳前臺、金稅工程崗等有關(guān)重要業(yè)務(wù)崗位為一類崗；行政管理及機關(guān)工作人員為二類崗；后期服務(wù)為三類崗。級別確定由局長辦公會和局務(wù)工作會研究。二是確定績效工資。績效工資金額定為：一類崗200元，二類崗100元，三類崗50元，把干部全年獎金全額納入崗位績效工資分配范圍，取消了資金，實行一月一考核，一季一兌現(xiàn)。三是確定考核程序。由考核辦和干部所處單位按考核分工分級對干部每月工作績效分公共部分（占40%）和業(yè)務(wù)部分（占60%）兩大類進行綜合考核，考核采取倒扣分制。月終按照考核分?jǐn)?shù)所占的比值高低，確定出干部當(dāng)月崗位績效工資，季終再按崗位綜合排位結(jié)果，實時對干部崗位類別進行調(diào)整。

“能級+績效”的考核評定

一是廣泛宣傳，提高認(rèn)識。一方面充分利用電臺、報紙、網(wǎng)絡(luò)等媒體進行強勢宣傳，大力營造改革氛圍，另一方面把“能級管理方案”和“崗位績效考核辦法”以文件的形式，分發(fā)給每個單位，組織干部認(rèn)真學(xué)習(xí)，提高干部對這項改革的認(rèn)從度。二是健全組織，完善制度?？h局成立了以局長為組長的17人領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)立了辦公、考試考核、考題、監(jiān)督、資格審查等五個專門辦公機構(gòu)，由人教股負責(zé)整個協(xié)調(diào)和日常具體工作。同時還制定了告知、陳述、申辯等一系列制度，力求在公開、透明、合理、有效的大平臺下，推行陽光考評。三是精心組織，分步實施。一是組織統(tǒng)一考試。能級管理考試分三大系列，即：行政管理系列、稅收業(yè)務(wù)系列、后勤服務(wù)系列。在網(wǎng)上開辦了三大系列的摹擬題庫，指定了考試復(fù)習(xí)范圍，并多次組織干部考前輔導(dǎo)培訓(xùn)。實行嚴(yán)格的閉卷考試，封閉式的出卷評分，做到公正、公平。二是組織民主測評。成立兩個考評專班，各由一名副局長帶隊，分別以局機關(guān)、征收、管理、稽查為單位，以無記名打分的方式，現(xiàn)場測評，當(dāng)場公布結(jié)果。三是組織考核和崗位確定，考核組人員在個別座談、調(diào)查核實的基礎(chǔ)上，對被考核人的德、能、勤、績、廉以及團結(jié)協(xié)作精神等情況進行全息照相，分組打分，再綜合評定出考核得分，以此確定崗位類別。積極穩(wěn)妥地對系統(tǒng)內(nèi)150名干部職工實施了“能績+績效”管理，其中有139名干部確定了能級：A級27人，B級49人，C級56人，D級7人；確定了崗位類別150人，其中：一類崗55人，二類崗84人，三類崗11人。

“能級+績效”的改革效應(yīng)

一是建立了新的收入分配機制，產(chǎn)生了激勵效應(yīng)。按照“在什么崗，負什么責(zé)，拿什么酬”的原則，各級收入分配檔次逐級拉大，A級與D級月工資差別為250元，一類崗與三類崗月津貼差別為150元，全年兩項相差4800元。改變了過去崗責(zé)不匹配，責(zé)酬不對等的責(zé)任制度和分配體系，干部爭先創(chuàng)優(yōu)意識明顯增強。

二是激發(fā)了干部團隊精神，形成了合力效應(yīng)?！澳芗?績效”管理除對個體能力的發(fā)揮進行考核外，還規(guī)定了團體獎勵加分及扣分事項。如單位在工作、單項工作受到縣委政府、市局（含）以上單位表彰的，該單位人員按項（次）加10分；工作在全局排名前三位的，該單位人員每人加5分等多項獎勵標(biāo)準(zhǔn)以及與之對等的扣分措施，形成利益同享，風(fēng)險共擔(dān)，促進了干部團結(jié)協(xié)作精神和創(chuàng)新能力的充分發(fā)揮。三是增強了干部的危機感，建立了高地效應(yīng)。對中層干部的任職條件進行了重新修訂，要求任職者除符合七個基本條件外，必須要達到能級B級（含）以上，達不到上述條件的一律免去現(xiàn)有職務(wù)。所有干部績效考核采取按月考核，分季兌現(xiàn)，季度終了，根據(jù)崗位考核的統(tǒng)計結(jié)果，對干部現(xiàn)有崗位進行調(diào)整，一類崗得分后三名降為二類崗，二類崗得分后三名降為三類崗，三類崗后三名一年內(nèi)不得調(diào)整崗位；二類崗前三名升為一類崗，三類崗前三名升為二類崗，同時優(yōu)秀公務(wù)員從當(dāng)年考核總分前30名中產(chǎn)生，先進個人從當(dāng)年考核總分前80名中產(chǎn)生，促使干部不斷自我加壓，拓展發(fā)展空間，發(fā)揮出個人潛力，創(chuàng)造亮點，占領(lǐng)“高地”。四是提高了干部工作質(zhì)效，發(fā)揮了人才洼地效應(yīng)。能級+績效管理讓各崗位業(yè)務(wù)間產(chǎn)生環(huán)環(huán)相扣的銜接鏈，有效地堵塞了“疏于管理，淡化責(zé)任”漏洞，任何環(huán)節(jié)的疏漏，都會直接影響到單位和個人的考核結(jié)果，既有利于提高干部工作責(zé)任心和工作績效，又有利于各單位根據(jù)工作需要，適時調(diào)整人力，把思想好、善學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)精的干部及時引入到重要崗位，促進了人力資源的重新整合和人才工作效能發(fā)揮的最大化。