第一篇：企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)軟件開發(fā)項(xiàng)目管理案例

企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)軟件開發(fā)項(xiàng)目管理案例

貴公司承接了一套企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)軟件的開發(fā)，企業(yè)開發(fā)軟件的目的是對企業(yè)的經(jīng)營銷售情況進(jìn)行分析，預(yù)測未來產(chǎn)品需求狀況，制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。該企業(yè)準(zhǔn)備投入300萬元，時(shí)間要求30周～40周，該軟件項(xiàng)目的計(jì)劃開始日期為2014年8月1日，企業(yè)用戶要求該軟件正式驗(yàn)收前要試運(yùn)行4周以上的時(shí)間，并根據(jù)試運(yùn)行情況進(jìn)行適當(dāng)修改。

1、確定并描述該項(xiàng)目的目標(biāo)，編制項(xiàng)目描述表。(楊帆)

2、結(jié)合該項(xiàng)目背景，先對該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的上級組織結(jié)構(gòu)做出假設(shè)，并基于這一假設(shè)說明采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式來組建該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并陳述理由，統(tǒng)籌考慮計(jì)劃、人力、資源、費(fèi)用及質(zhì)量管理等方面的管理問題。（朱家松）

3、針對項(xiàng)目的目標(biāo)要求，初步擬定該項(xiàng)目的重大里程碑計(jì)劃，制作該項(xiàng)目實(shí)施的反映重大里程碑事件關(guān)系的里程碑計(jì)劃圖。(隗功祥)

4、針對項(xiàng)目的實(shí)施要求及重大里程碑事件，在考慮項(xiàng)目目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對該項(xiàng)目實(shí)施的過程進(jìn)行分解，要求制作的工作分解結(jié)構(gòu)圖不少于3個(gè)層次，所包含的任務(wù)數(shù)量不少于18個(gè)，并對每項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行編碼。同時(shí)以一個(gè)工作任務(wù)為例，編制項(xiàng)目的工作描述表。（王銜）

5、PPT綜合（姚少雄）

第二篇：淺談軟件開發(fā)項(xiàng)目管理

淺談軟件開發(fā)項(xiàng)目管理

摘要：在軟件項(xiàng)目開發(fā)的過程中，軟件項(xiàng)目管理的成功與否是決定一個(gè)項(xiàng)目是否能夠順利高效率完成的重要保證。但是我國大部分的軟件企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)都存在著各種問題，從而使項(xiàng)目不能順利有效地完成。文章探討了在項(xiàng)目管理過程里出現(xiàn)的常見問題，并給出了相應(yīng)的解決策略。

關(guān)鍵詞：軟件項(xiàng)目管理；項(xiàng)目經(jīng)理；項(xiàng)目計(jì)劃

軟件行業(yè)在現(xiàn)在的眾多行業(yè)里是一個(gè)極具挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的行業(yè)，體現(xiàn)了軟件開發(fā)者的智慧和汗水，同時(shí)軟件開發(fā)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。牽涉到許多方面的因素，在實(shí)際工作中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，甚至?xí)媾R失敗。如何總結(jié)、分析失敗的原因。得出有益的教訓(xùn)，對于項(xiàng)目開發(fā)人員來說，是在今后的項(xiàng)目中取得成功的關(guān)鍵。

一、軟件開發(fā)中實(shí)行項(xiàng)目管理的意義

項(xiàng)目管理就是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用一系列的知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以滿足或超過相關(guān)利益者對項(xiàng)目的要求，實(shí)際上就是通過項(xiàng)目各方干系人的合作，把各種資源應(yīng)用于項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，滿足項(xiàng)目干系人的需求，其本質(zhì)就是對時(shí)間、質(zhì)量和成本的管理。隨著軟件開發(fā)的深入、各種技術(shù)的不斷創(chuàng)新以及軟件產(chǎn)業(yè)的形成，人們越來越意識(shí)到軟件過程管理的重要性，管理學(xué)的思想逐漸融入軟件開發(fā)過程中，項(xiàng)目開發(fā)的管理日益受到重視。

二、目前在軟件項(xiàng)目管理中存在的誤區(qū)

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了在項(xiàng)目中進(jìn)行管理的重要性，但是仍然有許多企業(yè)在實(shí)施項(xiàng)目管理的過程中存在著這樣那樣的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在：項(xiàng)目經(jīng)理不夠?qū)I(yè)。在軟件企業(yè)中，缺乏專業(yè)的項(xiàng)目管理人員來實(shí)施項(xiàng)目管理及擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，通常被任命的項(xiàng)目經(jīng)理主要是因?yàn)樗麄兡軌蛟诩夹g(shù)上獨(dú)當(dāng)一面，但是他們在管理方面特別是項(xiàng)目管理方面的知識(shí)比較缺乏。項(xiàng)目計(jì)劃缺乏綱領(lǐng)性。項(xiàng)目經(jīng)理對總體計(jì)劃、階段計(jì)劃的作用認(rèn)識(shí)不足，因此制定總體計(jì)劃時(shí)比較隨意，不少事情沒有仔細(xì)考慮：階段計(jì)劃因工作忙等理由經(jīng)常拖延，造成計(jì)劃與控制管理脫節(jié)，無法進(jìn)行有效的進(jìn)度控制管理。缺乏有效的管理意識(shí)。部分項(xiàng)目經(jīng)理不能從總體上把握整個(gè)項(xiàng)目，而是埋頭于具體的技術(shù)工作，造成項(xiàng)目組成人員之間忙的忙、閑的閑，計(jì)劃不周、任務(wù)不均、資源浪費(fèi)。有些項(xiàng)目經(jīng)理沒有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使項(xiàng)目任務(wù)無法有效、合理地分配給相關(guān)成員，以達(dá)到“負(fù)載均衡”。缺乏有效的溝通制度和機(jī)制。在項(xiàng)目中一些重要信息沒有進(jìn)行充分和有效的溝通。在制定計(jì)劃、意見反饋、情況通報(bào)、技術(shù)問題或成果等方面與相關(guān)人員的溝通不足，造成各做各事、重復(fù)勞動(dòng)，甚至造成不必要的損失：有些人沒有每天定時(shí)收郵件的習(xí)慣，以至于無法及時(shí)接收最新的信息。風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡泊。有些項(xiàng)目經(jīng)理沒有充分意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，對計(jì)劃書中風(fēng)險(xiǎn)管理的章節(jié)簡單應(yīng)付了事，隨便列出幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，隨便地寫一些簡單的對策，對于后面的風(fēng)險(xiǎn)防范起不到什么指導(dǎo)作用。項(xiàng)目干系人的不確定性。在范圍識(shí)別階段，項(xiàng)目組對客戶的整體組織結(jié)構(gòu)、有關(guān)人員及其關(guān)系、工作職責(zé)等沒有足夠了解以至于無法得到完整需求或最終經(jīng)權(quán)威用戶代表確認(rèn)的需求：或者是多個(gè)用戶代表各說各話、昨是今非，但同時(shí)又要求項(xiàng)目盡早交付：項(xiàng)目后期需求變化隨意，造成項(xiàng)目范圍的蔓延，進(jìn)度的拖延，成本的擴(kuò)大。缺乏項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的合理分工。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有時(shí)由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責(zé)任分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責(zé)任互相推卸的現(xiàn)象；有時(shí)各階段不同角色或同階段不同角色之間的責(zé)任分工比較清晰，但是各項(xiàng)目成員只顧完成自己那部分任務(wù)，不愿意與他人協(xié)作。這些現(xiàn)象都將造成項(xiàng)目組內(nèi)部資源的損耗，從而影響項(xiàng)目進(jìn)展。

三、解決軟件項(xiàng)目管理中存在的誤區(qū)的有效策略

要想解決上面描述的誤區(qū)，歸根到底還是要從管理學(xué)的角度入手，即在軟件項(xiàng)目的開發(fā)過程中加入過程管理的內(nèi)容，這樣我們可以在軟件開發(fā)中對各個(gè)過程的質(zhì)量加以控制，從而達(dá)到保證軟件產(chǎn)品質(zhì)量的目的。為了有效提高管理水平，我們應(yīng)該努力做到：項(xiàng)目經(jīng)理接受系統(tǒng)的項(xiàng)目管理知識(shí)培訓(xùn)是非常必要的，有了專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)與實(shí)踐，再加上項(xiàng)目管理知識(shí)與實(shí)踐和一般管理的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的有機(jī)結(jié)合，必能大大提高項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理水平。計(jì)劃的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細(xì)的方式進(jìn)行不斷完善。提高項(xiàng)目經(jīng)理的計(jì)劃意識(shí)，采用項(xiàng)目計(jì)劃制定相關(guān)知識(shí)、技術(shù)、工具，加強(qiáng)對開發(fā)計(jì)劃、階段計(jì)劃的有效性進(jìn)行事前事后的評估。加強(qiáng)項(xiàng)目管理方面的培訓(xùn)，并通過對考核指標(biāo)的合理設(shè)定和宣傳引導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理更好地做好項(xiàng)目管理工作。技術(shù)骨干在擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理之前，最好能經(jīng)過系統(tǒng)的項(xiàng)目管理知識(shí)，特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學(xué)習(xí)，并且在實(shí)際工作中不斷提高自己的管理素質(zhì)，豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，提高項(xiàng)目管理意識(shí)。制定有效的溝通制度和溝通機(jī)制，提高溝通意識(shí)：采取多種溝通方式，提高溝通的有效性。通過制度規(guī)定對由于未及時(shí)收取郵件而造成損失的責(zé)任歸屬；對于特別重要的內(nèi)容要采用多種方式進(jìn)行有效溝通以確保傳達(dá)到位，例如：除發(fā)送郵件外還要電話提醒、回執(zhí)等，重要的內(nèi)容還要通過舉行各種會(huì)議進(jìn)行傳達(dá)。通過學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理知識(shí)掌握風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、量化、對策研究、反應(yīng)控制的工具和方法，掌握項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理所必備的知識(shí)。通過加強(qiáng)對項(xiàng)目規(guī)劃中風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的審核提高項(xiàng)目組的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。總結(jié)本行業(yè)項(xiàng)目中常見的風(fēng)險(xiǎn)及其對策作為風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中必要的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容，并切實(shí)評估相應(yīng)對策的有效性和可行性。項(xiàng)目的目的就是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目干系人的需求和愿望。項(xiàng)目干系人管理應(yīng)當(dāng)從項(xiàng)目的啟動(dòng)開始，項(xiàng)目經(jīng)理及其項(xiàng)目成員就要分清項(xiàng)目干系人包含哪些人和組織，通過溝通協(xié)調(diào)對他們施加影響，驅(qū)動(dòng)他們對項(xiàng)目的支持，調(diào)查并明確他們的需求和愿望，減小其對項(xiàng)目的阻力，以確保項(xiàng)目獲得成功。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對項(xiàng)目成員的責(zé)任進(jìn)行合理的分配并清楚地說明，同時(shí)應(yīng)強(qiáng)調(diào)不同分工、不同環(huán)節(jié)的成員應(yīng)當(dāng)相互協(xié)作，共同完善。

實(shí)施有效的項(xiàng)目管理絕非易事，對于軟件企業(yè)而言，這不是一個(gè)小的改變，而是一種變革，企業(yè)需要為此付出艱苦的努力，同時(shí)，成熟有效的項(xiàng)目管理無疑將對企業(yè)起著至關(guān)重要的作用，項(xiàng)目管理的水平將是企業(yè)核心競爭力之一。

第三篇：軟件開發(fā)項(xiàng)目管理（范文）

管理目標(biāo)

1、所有關(guān)系人清晰明確地了解項(xiàng)目的需求和期望，努力做到滿足項(xiàng)目所有關(guān)系人的不同需求；項(xiàng)目關(guān)系人包括：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外(內(nèi)部/外部客戶，內(nèi)部/外部合作伙伴，經(jīng)銷商/客戶等)。

2、項(xiàng)目管理三要素平衡（時(shí)間/成本/質(zhì)量），即開發(fā)項(xiàng)目按需按時(shí)按質(zhì)的完成。

3、目標(biāo)：功能滿足需求，設(shè)計(jì)支持變化，開發(fā)快速迭代，成果持續(xù)交付。

執(zhí)行概述

1、建立有效的工作流程保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行，初期使用傳統(tǒng)RUP過程，引入部分敏捷方法，團(tuán)隊(duì)磨合完成后逐步實(shí)現(xiàn)敏捷開發(fā)全流程管理。

2、明確項(xiàng)目目標(biāo)，制定具有可行性的項(xiàng)目計(jì)劃，有效明確的分解項(xiàng)目需求。

3、跟蹤設(shè)計(jì)/開發(fā)/測試/回歸/發(fā)布全流程，推動(dòng)項(xiàng)目按預(yù)定計(jì)劃執(zhí)行。

4、解決項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的問題和沖突，一般集中在需求不明/工作量或時(shí)長/開發(fā)難度/跨部門協(xié)調(diào)等幾個(gè)方面。

5、調(diào)動(dòng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性，創(chuàng)造力，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目過程中的學(xué)習(xí)成長。

6、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)控制以及風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)案。

項(xiàng)目管理

1、需求階段

對項(xiàng)目進(jìn)行技術(shù)可行性分析、技術(shù)評估、成本評估以及風(fēng)險(xiǎn)評估。與需求提出方的代表進(jìn)行需求討論，明確項(xiàng)目的目標(biāo)、價(jià)值。確定項(xiàng)目范圍、功能及優(yōu)先級。

組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，特別要搞清楚項(xiàng)目的關(guān)鍵人。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，相關(guān)的關(guān)系人都必須參加。

2、設(shè)計(jì)階段

根據(jù)確認(rèn)后的軟件需求規(guī)格說明書，制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，工作任務(wù)分解(WBS)；資源申請，項(xiàng)目涉及到的開發(fā)資源、測試資源、設(shè)計(jì)資源(包括人員和軟硬件資源)；數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)；系統(tǒng)設(shè)計(jì)；文檔(包括系統(tǒng)用例、Demo、測試用例等)；評審會(huì)議。

設(shè)計(jì)階段結(jié)果交付一般為系統(tǒng)用例/系統(tǒng)原型/系統(tǒng)設(shè)計(jì)文檔(概要設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì))/數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)文檔等。

該階段交付成果需要進(jìn)行評審。

3、執(zhí)行階段(開發(fā)和測試)準(zhǔn)備開發(fā)環(huán)境、測試環(huán)境。跟蹤，推動(dòng)項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行。

項(xiàng)目成員以日報(bào)/項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以周報(bào)的形式通報(bào)各關(guān)系人當(dāng)前項(xiàng)目的進(jìn)展情況。按里程碑對階段成果進(jìn)行評估，以確保該階段完成的質(zhì)量。代碼審核，包括CS審核、SQL審核、WEB審核等。對需求變更進(jìn)行控制管理。

測試階段BUG響應(yīng)及改進(jìn)、收集反饋意見。對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。

4、發(fā)布階段

包括制定項(xiàng)目發(fā)布計(jì)劃，用戶培訓(xùn)，發(fā)布上線。

5、試運(yùn)行階段

數(shù)據(jù)監(jiān)控(日志、服務(wù)器狀態(tài))，根據(jù)監(jiān)控出現(xiàn)的問題，及時(shí)進(jìn)行處理，改進(jìn)性能問題，特定情況執(zhí)行補(bǔ)丁升級。

6、收尾階段

產(chǎn)品交付，項(xiàng)目總結(jié)會(huì)。

常見問題

1、開發(fā)時(shí)間的估算

制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，需要估算每個(gè)任務(wù)所需的時(shí)間，其中主要是開發(fā)任務(wù)中模塊的分配和時(shí)間估算，在公司現(xiàn)有的技術(shù)框架下，開發(fā)人員主要的工作是投入在具體的業(yè)務(wù)邏輯實(shí)現(xiàn)上。通常單個(gè)模塊開發(fā)時(shí)間取決于以下因素：

1、負(fù)責(zé)模塊的業(yè)務(wù)邏輯的復(fù)雜程度。

2、開發(fā)人員的技術(shù)水平和對項(xiàng)目所在應(yīng)用的熟悉程度(包括對框架和應(yīng)用的熟悉程度)。

3、模塊技術(shù)實(shí)現(xiàn)上是否存在難點(diǎn)，所謂的技術(shù)難點(diǎn)定義是：在現(xiàn)有系統(tǒng)中還未實(shí)現(xiàn)的、開發(fā)人員自身未沒接觸過的技術(shù)。對于這樣的難點(diǎn)，開發(fā)者沒有相關(guān)的代碼可以參考，自己也沒有經(jīng)驗(yàn)，所以需要投入學(xué)習(xí)時(shí)間用于研究解決。

模塊分配和開發(fā)時(shí)間估算的步驟：

1、在劃分好模塊后，首先項(xiàng)目管理人員預(yù)先估算各個(gè)模塊所需要的開發(fā)時(shí)間。

2、召集所有開發(fā)人員，討論模塊的分配和開發(fā)時(shí)間估算。將劃分好的模塊，分配給開發(fā)人員，如狀況允許可允許開發(fā)人員自主選擇以提高開發(fā)人員的主動(dòng)性和參與性。分配模塊的時(shí)為確保開發(fā)的速度和質(zhì)量，基本原則如下：

A、類似的模塊由同一人負(fù)責(zé)開發(fā)，比如用戶信息的增刪改應(yīng)由同一開發(fā)者負(fù)責(zé)。這樣開發(fā)者對相關(guān)邏輯會(huì)比較熟悉，代碼/接口的定義也會(huì)相對明確，溝通的成本低，相應(yīng)可以降低功能實(shí)現(xiàn)的缺陷概率。

B、技術(shù)難度較大的模塊由技術(shù)水平比較高的人負(fù)責(zé)。C、業(yè)務(wù)邏輯比較復(fù)雜的由對業(yè)務(wù)邏輯比較了解的人負(fù)責(zé)。

3、模塊分配完成后，開發(fā)人員評估自己負(fù)責(zé)開發(fā)的模塊所需要的時(shí)間。在此過程中應(yīng)

4、對開發(fā)人員估算的時(shí)間進(jìn)行確認(rèn)。在確認(rèn)過程中作為，項(xiàng)目管理者將預(yù)估時(shí)間和開與開發(fā)者討論每個(gè)模塊的技術(shù)實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)，使時(shí)間的估算更加準(zhǔn)確。發(fā)人員估算時(shí)間進(jìn)行比較。那些差異較大的，與人員探討其中的緣由。對于時(shí)間周期比較長的任務(wù)，將任務(wù)拆分為更小的子任務(wù)，每個(gè)任務(wù)的完成時(shí)間為8-24工時(shí)，消除時(shí)間周期較長的任務(wù)，避免不確定性影響項(xiàng)目的進(jìn)度。

2、CodeReview CodeReview是保證項(xiàng)目中代碼質(zhì)量非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，在這一環(huán)控制不嚴(yán)往往是測試后出現(xiàn)大量bug的主因，有時(shí)甚至導(dǎo)致返工；關(guān)于CodeReview執(zhí)行，首先應(yīng)有編碼規(guī)范和代碼審查規(guī)范。通過這兩個(gè)文檔來規(guī)范開發(fā)人員的代碼實(shí)現(xiàn)，代碼編寫者必須要嚴(yán)格按照規(guī)范來進(jìn)行；代碼審核者根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)來CodeReview代碼，同時(shí)在CodeReview過程中需要不斷完善該文檔。

CodeReview一般可按以下步驟實(shí)施：

1、檢查開發(fā)者的代碼實(shí)現(xiàn)是否遵循了編碼規(guī)范。

2、從代碼的易維護(hù)性、可擴(kuò)展性角度考察代碼的質(zhì)量，提出修改建議。

3、代碼編寫者和代碼審核者坐在一起，由代碼編寫者按照UseCase依次講解自己負(fù)責(zé)的代碼和相關(guān)邏輯，代碼審核者在此過程中可以隨時(shí)提出自己的疑問，同時(shí)積極發(fā)現(xiàn)隱藏的bug，對這些bug記錄在案。

4、代碼講解完畢后，代碼審核者給自己安排幾個(gè)小時(shí)再對代碼審核一遍。代碼需要檢查Bug。同時(shí)全面兼顧，確保代碼整體上結(jié)構(gòu)優(yōu)良；審核完畢后，代碼審核者編寫“代碼審核報(bào)告”記錄發(fā)現(xiàn)的問題及修改建議，提交給相關(guān)人員。

5、代碼編寫者根據(jù)“代碼審核報(bào)告”給出的修改意見，修改好代碼，有不清楚的地方可積極向代碼審核者提出。

6、代碼編寫者bugfixed完畢之后給出反饋。

7、代碼審核者把CodeReview中發(fā)現(xiàn)的有價(jià)值的問題更新到“代碼審核規(guī)范”的文檔中，對于特別值得提醒的問題可群發(fā)email給所有技術(shù)人員。

3、需求變更管理

需求變更管理也是項(xiàng)目管理中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，對需求變更管理的有效性將直接影響對待需求變更的正確態(tài)度：

1、需求變更是不可避免的。

2、需求變更要必須被管理。

3、積極發(fā)現(xiàn)引起變更的因素，促使變更盡可能早的出現(xiàn)，減低變更帶來的風(fēng)險(xiǎn)。需求變更管理的目標(biāo)：

1、相關(guān)的干系人必須清楚地了解發(fā)生的變更。

2、變更處于有效的管理中。

3、盡量降低變更帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

通過制定需求變更的流程，確保項(xiàng)目中的需求變更有效地進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)上述的目標(biāo)。需求變更流程：

1、確定需求的基準(zhǔn)線。將以UserCase作為需求基準(zhǔn)線，在UserCase確認(rèn)之后的任項(xiàng)目的成功與否。何需求改變，都需要走需求變更流程。

2、項(xiàng)目管理者接收到需求變更的要求。需求變更的提出者可以是項(xiàng)目中的任何人包括產(chǎn)品經(jīng)理、市場人員、開發(fā)人員、測試人員等。

3、項(xiàng)目管理者評估該需求變更。針對接收到的需求變更的要求，召集相關(guān)人員討論該需求變更的合理性、可行性，實(shí)施的代價(jià)以及對項(xiàng)目的影響。項(xiàng)目管理者對項(xiàng)目的成功與否負(fù)有主要的責(zé)任。需求變更的決策應(yīng)由項(xiàng)目管理者做出。

4、需求變更確認(rèn)后，由專人將生成需求變更單記錄下來，通知給項(xiàng)目中所有關(guān)系人。

5、確定變更的負(fù)責(zé)人。承擔(dān)需求變更的具體工作，比如基線控制，對需求變更的記錄，并通知相關(guān)人員。

6、相關(guān)人員接收到確認(rèn)的需求變更后，需求分析人員修改需求說明書和UserCase的相關(guān)內(nèi)容。測試人員修改測試用例的相關(guān)內(nèi)容。開發(fā)人員修改代碼中的相關(guān)部分。

7、按照變更后的計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目，并進(jìn)行檢查，跟蹤，對變更后的實(shí)施反饋和可能出現(xiàn)的問題及時(shí)溝通和處理。

8、需求凍結(jié)。項(xiàng)目越到后期，需求變更對項(xiàng)目的影響就越大，所以在一定時(shí)候要進(jìn)入需求凍結(jié)階段，不再接收新需求或需求的變更。

4、風(fēng)險(xiǎn)管理

影響項(xiàng)目成敗的因素涉及方方面面，并且風(fēng)險(xiǎn)伴隨著項(xiàng)目的始終，是客觀存在的，風(fēng)險(xiǎn)引起的負(fù)面后果集中體現(xiàn)在進(jìn)度延后、成本超支、質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等方面，常見風(fēng)險(xiǎn)如下：

1、目標(biāo)以及需求不明確

為了市場競爭或內(nèi)部管理決策的需要，業(yè)務(wù)部門提出的需求往往要求的時(shí)間比較緊迫，需求的提出大多停留在幾張紙或口頭的傳達(dá)上，沒有正式的業(yè)務(wù)需求文檔，在沒有明確的需求范圍的情況下，有時(shí)為了迎合業(yè)務(wù)部門的口味匆匆開工，過程中用戶不斷地提出新的想法，技術(shù)人員開始疲于奔命和應(yīng)付，很難保證項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量，也難以取得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。

在項(xiàng)目的前期一定要采取相應(yīng)的手段或措施，與業(yè)務(wù)部門共同明確項(xiàng)目目標(biāo)、需求范圍，充分考慮現(xiàn)有的時(shí)間和資源約束，將需求排定優(yōu)先級，對于關(guān)鍵的需求優(yōu)先實(shí)現(xiàn)，其他輔助性的根據(jù)過程中的具體情況進(jìn)行滾動(dòng)式計(jì)劃，并取得業(yè)務(wù)部門的書面確認(rèn)。在此過程中要注重挖掘用戶的隱性需求，可以通過引導(dǎo)、系統(tǒng)原型等手段讓用戶在前期充分暴露自己的想法和需求。

2、項(xiàng)目目標(biāo)擴(kuò)大以及需求變更

在有了明確的目標(biāo)和需求范圍的情況下，需求的變更還是不可避免的，業(yè)務(wù)部門在看到具體系統(tǒng)的真實(shí)雛形之后，源源不斷地要求、新想法隨之產(chǎn)生，如果不對此加以控制，新的需求的加入通常會(huì)影響已實(shí)現(xiàn)的需求，并且對項(xiàng)目進(jìn)度和成本產(chǎn)生很大的影響。項(xiàng)目管理者針對這種情況一定要采取嚴(yán)格的變更控制流程，不能礙于面子，否則最終的結(jié)果往往是出力不討好。針對用戶提出的新需求，按照正式流程提出變更申請，組織相關(guān)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行分析及評估，作為是否實(shí)施的依據(jù)，變更控制負(fù)責(zé)人根據(jù)分析結(jié)果判斷是否批準(zhǔn)，如果批準(zhǔn)，那項(xiàng)目組可以安排實(shí)施，否則，正式拒絕用戶的請求。

前期的需求討論要詳細(xì)、充分。需求文檔中需求的范圍要明確、功能描述要清楚。找出項(xiàng)目中需求的決策者(通常會(huì)是產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)職能主管、客戶)，所有的需求要經(jīng)過他們的認(rèn)可。客戶在項(xiàng)目過程中的全程參與有助于降低此類風(fēng)險(xiǎn)。需求討論、需求確認(rèn)、UserCase確認(rèn)、測試階段的客戶驗(yàn)收等環(huán)節(jié)，都要要求客戶參與。在發(fā)生需求變更時(shí)，嚴(yán)格按照需求變更流程執(zhí)行。在分析設(shè)計(jì)階段的中的確認(rèn)和評審也是降低此類風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。

3、代碼質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)

質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)主要指開發(fā)代碼的質(zhì)量。在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，對開發(fā)時(shí)間的評估要盡可能的合適。合理的開發(fā)時(shí)間對開發(fā)質(zhì)量的影響很大。開發(fā)人員為了趕進(jìn)度在比較緊張的時(shí)間需要完成指定的任務(wù)，可能就存在很大的開發(fā)質(zhì)量問題。在編碼前，開發(fā)人員要對框架熟練掌握；一份好的系統(tǒng)設(shè)計(jì)文檔對指導(dǎo)開發(fā)非常重要。

往往有這樣一種情況，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員按照項(xiàng)目計(jì)劃報(bào)告進(jìn)度都是100%完成，但一到最后系統(tǒng)交互測試或集成的時(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)一大堆問題。這需要在項(xiàng)目實(shí)施過程中采取有效的措施來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，通常的做法有同行評審，比如概要設(shè)計(jì)完成之后，邀請其他項(xiàng)目組的技術(shù)專家進(jìn)行技術(shù)評審以發(fā)現(xiàn)架構(gòu)設(shè)計(jì)問題；管理評審，通過組織級的質(zhì)量審計(jì)看產(chǎn)品以及實(shí)施過程是否滿足質(zhì)量要求；代碼走查，在編碼過程中加入至少一次的代碼走查，排查不符合規(guī)范或性能要求的代碼，走查通常能夠發(fā)現(xiàn)50%-70%的錯(cuò)誤；每日構(gòu)建，這是一種非常有效的方法，可以避免把各部分的集成問題拖到最后，并且能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的錯(cuò)誤，日構(gòu)建一般在項(xiàng)目的中后期開始，每天自動(dòng)從版本服務(wù)器上獲取源代碼進(jìn)行自動(dòng)編譯和測試。

4、人員技能和資源的不足

項(xiàng)目實(shí)施過程中由于人員技能欠缺造成的進(jìn)度延后和軟件質(zhì)量問題并不少見，一個(gè)熟練的技術(shù)人員完成同樣一個(gè)任務(wù)需要3天，但一個(gè)新手可能就需要7-10天。項(xiàng)目管理者應(yīng)該在前期就分析清楚項(xiàng)目所要采用的技術(shù)以及相應(yīng)的人員技能要求，針對不同的角色，及時(shí)采取相應(yīng)的技能培訓(xùn)，以保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。開發(fā)過程中遇到技術(shù)難題，導(dǎo)致開發(fā)時(shí)間延遲或者需求不得不發(fā)生變更。在項(xiàng)目開始前的技術(shù)評估階段，明確技術(shù)難點(diǎn)，提前安排人員進(jìn)行攻克。如果在可預(yù)期的時(shí)間內(nèi)無法解決，如果可以，將向需求提出方要求變更需求或?qū)ふ铱商娲桨浮＿@樣的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該在項(xiàng)目的前期階段就應(yīng)該解決在萌芽狀態(tài)來避免這樣的風(fēng)險(xiǎn)在后期或中期出現(xiàn)。

5、缺乏良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作

軟件項(xiàng)目實(shí)施屬于知識(shí)型，要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造力，不同于制造業(yè)計(jì)件生產(chǎn)，各模塊最終要集成在一起形成一個(gè)有機(jī)的整體，這就需要各小組之間的密切配合，界定清楚工作界面及接口關(guān)系，并在實(shí)施過程中持續(xù)地溝通交流和共享，首先團(tuán)隊(duì)要融為一體，產(chǎn)出的軟件才能融為一體。這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的軟實(shí)力，團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作好壞也將是個(gè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)問題，在項(xiàng)目啟動(dòng)和團(tuán)隊(duì)組建的時(shí)候就應(yīng)該加以規(guī)避這樣的風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)。

6、項(xiàng)目會(huì)議

組織會(huì)議是項(xiàng)目執(zhí)行過程中一項(xiàng)非常重要的工作任務(wù)，項(xiàng)目過程中很多重要的決定都是在會(huì)議中做出的，不成功的會(huì)議會(huì)對項(xiàng)目本身造成了不好的影響。

不成功的會(huì)議通常表現(xiàn)為如下形式：

1、會(huì)議氛圍不好，參與者發(fā)言不踴躍；

2、會(huì)議討論常常偏離主題；

3、會(huì)議沒有取得預(yù)期的結(jié)果；

4、會(huì)議時(shí)間常常一拖再拖。

這些不成功的會(huì)議最終的結(jié)果就是：既浪費(fèi)了大家的寶貴時(shí)間又沒有達(dá)到會(huì)議的目的，很多人都對這樣的會(huì)議都有抵觸情緒，對此也是深惡痛絕。以下是組織會(huì)議時(shí)應(yīng)該注意的問題，也可看作組織會(huì)議的最佳實(shí)踐。在列出最佳實(shí)踐之前有三點(diǎn)我們必須要清楚：

1、會(huì)議是否會(huì)取得成功很大程度上取決于會(huì)議的組織者。只有組織得有力，會(huì)議才有可能取得成功，這是會(huì)議成功的充分條件。

2、會(huì)議的組織者和參與者的想法通常是不一致的，有時(shí)候甚至?xí)笙鄰酵ァＫ圆灰Ｍ麜?huì)議的參與者和你一樣，對會(huì)議有著如此的期待，對大多數(shù)參與者而言，在會(huì)議中他只是一個(gè)發(fā)表想法的人，他不用對會(huì)議的成功承擔(dān)責(zé)任。

3、以下十一條最佳實(shí)踐是形式上的約定，具體的實(shí)施可以根據(jù)實(shí)際情況來做。組織會(huì)議的十一條最佳實(shí)踐：

1、只有需要開會(huì)時(shí)才開會(huì)。有時(shí)候兩三個(gè)人單獨(dú)小范圍溝通會(huì)更加有效。

2、提前發(fā)出會(huì)議議程，以便會(huì)議參與者知道他們來做什么。

3、請對人很重要，不要把非必要的人召來開會(huì)，當(dāng)然也不要漏掉那些關(guān)鍵人物。在確保必要人物都在的情況下一次會(huì)議參與者越少效果越好。

4、提前預(yù)約參與者的時(shí)間，以確保他們能按時(shí)到場。

5、會(huì)議的開場很重要。會(huì)議組織者要在開始前做好幾件事情。通常我建議有幾點(diǎn)要在開場時(shí)說： A、再一次強(qiáng)調(diào)會(huì)議的目標(biāo)，我們來做什么。

B、強(qiáng)調(diào)會(huì)議的主題與基調(diào)。比如：本次會(huì)議是一個(gè)需求確認(rèn)會(huì)，而非需求討論會(huì)，主要是討論做還是不做以及告知大家我們要做什么，而不要把太多的精力放在討論如何做上面。

C、說明一下會(huì)議的規(guī)則。如要發(fā)言，請舉手；不要有小圈子討論；不要打斷別人的講話，等別人說完你再說等等。

6、會(huì)議過程中時(shí)刻注意引導(dǎo)和控制會(huì)議，以確保會(huì)議按照目標(biāo)進(jìn)行。一次會(huì)議的氛圍是否良好，討論是否充分，好的引導(dǎo)至關(guān)重要。比如多提一些開放式的問題。

7、會(huì)議記錄很重要，把一些結(jié)論和有價(jià)值的內(nèi)容記錄下來，這些是本次會(huì)議的重要成果之一。

8、會(huì)議要有結(jié)論。我們常在會(huì)議上聽到有人說：“大家討論了這么半天，結(jié)論呢？”。沒有結(jié)論的會(huì)議是沒有意義的。

9、會(huì)議后別忘發(fā)會(huì)議紀(jì)要，以及一些Action，什么人什么時(shí)候做什么。

10、會(huì)議后的action執(zhí)行情況的反饋很重要。反饋是對會(huì)議參與者的尊重，同時(shí)也告知了會(huì)議的效果。否則會(huì)讓大家感覺到這是一個(gè)可無可無的會(huì)議，大家以后參與的積極性也會(huì)降低。很多會(huì)議往往都不注意這一點(diǎn)。

11、按時(shí)結(jié)束的會(huì)議會(huì)受到所有人的歡迎。

第四篇：軟件開發(fā)項(xiàng)目管理實(shí)施方案.

項(xiàng)目管理實(shí)施方案

作為一個(gè)項(xiàng)目管理者,如何要成功的做好項(xiàng)目管理;首先必須先要明白的是在特定的領(lǐng)域中賦予這個(gè)角色所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、承擔(dān)的職責(zé)、以及項(xiàng)目管理者的具體工作內(nèi)容是什么? 從我個(gè)人的淺見和角度以及我們所從事的IT領(lǐng)域來分析回答以上三個(gè)問題。第一:目標(biāo)

作為一個(gè)項(xiàng)目的管理者,必須要明確的知道自己的工作目標(biāo);我個(gè)人認(rèn)為項(xiàng)目管理者的目標(biāo)無非就是以下兩點(diǎn):

1、就是清晰明確地了解項(xiàng)目利害關(guān)系者的需求和期望,努力做到滿足項(xiàng)目利害關(guān)系者的不同需求;項(xiàng)目利害關(guān)系者包括:項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外成員(比如各部門的部門負(fù)責(zé)人和市場人員,客戶等。

2、就是保證開發(fā)項(xiàng)目按需按時(shí)保質(zhì)的完成。第二:職責(zé)

作為項(xiàng)目的管理者,首先要端正態(tài)度,要明確知道自己的工作職責(zé),認(rèn)識(shí)到這份工作職責(zé)的本質(zhì)。項(xiàng)目管理者不是來管人的,而是來支持人的,是來協(xié)調(diào)資源的,是來營造一個(gè)適合團(tuán)隊(duì)成員比較認(rèn)同的工作環(huán)境和氛圍的,是來為一個(gè)共同的目標(biāo)和大家一起戰(zhàn)斗共同成長的。可以大概概括成以下幾點(diǎn):

1、建立有效的工作流程保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

2、制定詳細(xì)周密的項(xiàng)目計(jì)劃。

3、跟蹤,推動(dòng)項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行。

4、積極解決項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的問題和沖突。

5、調(diào)動(dòng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性,創(chuàng)造力,推動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目過程中不斷成長。

6、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)解決和風(fēng)險(xiǎn)管理策略以及做好突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案。

7、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

第三:項(xiàng)目管理者的具體工作內(nèi)容

最后一個(gè)是項(xiàng)目管理者的具體工作內(nèi)容,作為項(xiàng)目管理者必須清晰的知道自己的工作范圍和所要做的工作內(nèi)容以及工作重心,分為以下六點(diǎn):

1、項(xiàng)目前期階段

對項(xiàng)目進(jìn)行技術(shù)可行性分析、技術(shù)評估、成本評估以及風(fēng)險(xiǎn)評估。與需求提出方的代表進(jìn)行需求討論,明確項(xiàng)目的目標(biāo)、價(jià)值;確定項(xiàng)目范圍、功能及優(yōu)先級。組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),特別要搞清楚項(xiàng)目的key person(對產(chǎn)品有決定權(quán)的人。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議,相關(guān)的

利害關(guān)系人員都必須參加。

該階段完成后的成果:確認(rèn)后的最終軟件需求規(guī)格說明書文檔。

2、分析設(shè)計(jì)階段

根據(jù)確認(rèn)后的軟件需求規(guī)格說明書,制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃,工作任務(wù)分解(WBS;資源申請,項(xiàng)目涉及到的開發(fā)資源、測試資源、設(shè)計(jì)資源(包括人員和軟硬件資源;數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì);系統(tǒng)設(shè)計(jì);文檔(包括Use Case、Demo系統(tǒng)原型、Test Case等;評審會(huì)議。

該階段完成后的成果: A、User Case(系統(tǒng)用例;B、DEMO(系統(tǒng)原型;

C、系統(tǒng)設(shè)計(jì)文檔(概要設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì);D、數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)文檔。

最后對完成的成果,包括User Case和設(shè)計(jì)文檔等進(jìn)行評審。

3、執(zhí)行階段(開發(fā)和測試

準(zhǔn)備開發(fā)環(huán)境、測試環(huán)境;跟蹤,推動(dòng)項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行;以周報(bào)的形式通報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)展情況。對項(xiàng)目的階段成果進(jìn)行評估,以確保該階段完成的質(zhì)量,包括代碼審核、SQL 審核等。對需求變更進(jìn)行控制管理;對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理;測試階段BUG FIXED及改進(jìn)、收集反饋意見。

4、發(fā)布階段

包括制定項(xiàng)目發(fā)布計(jì)劃,用戶培訓(xùn),發(fā)布上線。

5、上線后監(jiān)控

數(shù)據(jù)監(jiān)控(日志、服務(wù)器狀態(tài),根據(jù)監(jiān)控出現(xiàn)的問題,及時(shí)進(jìn)行BUG FIXED及改進(jìn)或做補(bǔ)丁升級。

6、結(jié)束階段

產(chǎn)品交付,項(xiàng)目總結(jié)會(huì)。

第四:基于以上三個(gè)問題所做的應(yīng)對細(xì)則

要做好項(xiàng)目管理,并能確實(shí)解決好以上三個(gè)問題,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、履行職責(zé)、完成工作中的具體內(nèi)容,從我個(gè)人這幾年的工作經(jīng)驗(yàn)和面臨的一些問題,還有所積累的一些項(xiàng)目管理中的

一些知識(shí)以及自己的觀察和思考的角度看,應(yīng)該要努力做好以下這幾個(gè)方面的具體工作:

1、項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間的估算

制定項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間表的時(shí)候,需要估算每個(gè)任務(wù)所需的時(shí)間,其中開發(fā)任務(wù)中模塊的分配和時(shí)間估算是其中最主要的部分;在分配模塊和估算開發(fā)時(shí)間時(shí)需要遵循的原則和目標(biāo):

1、保證項(xiàng)目整體的進(jìn)度。

2、有助于確保開發(fā)編碼的質(zhì)量。

3、有助于提高開發(fā)編碼的速度。

在公司現(xiàn)有的技術(shù)框架下,開發(fā)人員主要的工作是投入在具體的商業(yè)邏輯上。通常每個(gè)模塊所需的開發(fā)時(shí)間取決于以下三個(gè)因素:

1、所負(fù)責(zé)模塊的商業(yè)邏輯的復(fù)雜程度。

2、開發(fā)人員的技術(shù)水平和對項(xiàng)目所在應(yīng)用的熟悉程度(包括對框架和應(yīng)用的熟悉程度。

3、該模塊技術(shù)實(shí)現(xiàn)上是否有技術(shù)難點(diǎn);這里所謂的技術(shù)難點(diǎn)定義是:在現(xiàn)有系統(tǒng)中還未實(shí)現(xiàn)的、開發(fā)人員自身也未沒接觸過的技術(shù)。對于這樣的難點(diǎn),開發(fā)者沒有相關(guān)的代碼可以參考,自己也沒有經(jīng)驗(yàn),所以需要投入一些時(shí)間研究解決。

模塊分配和開發(fā)時(shí)間估算的步驟:

1、在劃分好模塊后,首先自己先估算一下每個(gè)模塊所需要的開發(fā)時(shí)間。

2、然后召集所有開發(fā)人員,討論模塊的分配和開發(fā)時(shí)間估算。將劃分好的模塊,讓開發(fā)人員從中挑選他們感興趣的模塊。這樣做可以提高開發(fā)人員的主動(dòng)性和參與性。在分配模塊的時(shí)候還需從以下幾方面考慮,以確保開發(fā)的速度和質(zhì)量: A、相同類似的模塊由同一人負(fù)責(zé)開發(fā),比如用戶管理的增刪改由同一開發(fā)者負(fù)責(zé)。

這樣做的好處就是開發(fā)者對相關(guān)邏輯會(huì)更加熟悉,同時(shí)接口的定義也會(huì)比較明確,溝通的成本比較低,同時(shí)功能實(shí)現(xiàn)的缺陷也相應(yīng)的會(huì)降低。

B、技術(shù)難度比較大的模塊由技術(shù)水平比較高的人負(fù)責(zé)。C、業(yè)務(wù)邏輯比較復(fù)雜的由對這塊邏輯比較了解的人負(fù)責(zé)。

3、模塊分配完后,開發(fā)人員評估自己負(fù)責(zé)開發(fā)的模塊所需要的時(shí)間。在此過程中最好做到要和開發(fā)者比較詳細(xì)的討論每個(gè)模塊的技術(shù)實(shí)現(xiàn),以便使時(shí)間的估算更加準(zhǔn)確。

4、對開發(fā)人員估算的時(shí)間進(jìn)行確認(rèn)。在確認(rèn)過程中作為項(xiàng)目管理者應(yīng)參考以上提到的三個(gè)因素,同時(shí)將自己估算的時(shí)間和開發(fā)人員估算的時(shí)間進(jìn)行比較。這其中的差異當(dāng)然會(huì)存在的。對于那些差異比較大的,將與技術(shù)人員探討其中的緣由。對于時(shí)間周期比較長的任務(wù),盡量將任務(wù)通過再細(xì)分的手段細(xì)化任務(wù),爭取每個(gè)任務(wù)的最長時(shí)間不超過3天;時(shí)間周期越長的任務(wù),不確定性越高,風(fēng)險(xiǎn)也越高,越有可能成為項(xiàng)目的瓶頸,影響項(xiàng)目的進(jìn)度。

2、Code Review Code Review是保證項(xiàng)目中代碼質(zhì)量非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié),在這一環(huán)中我們公司做的非常欠缺,把關(guān)不嚴(yán)格;這是導(dǎo)致每次測試后出現(xiàn)大量bug的主要原因,這一環(huán)需要納入績效考核中,實(shí)行責(zé)任追究制,實(shí)施重點(diǎn)監(jiān)控。出現(xiàn)這樣的薄弱環(huán)節(jié),造成這樣的原因,我想也是有很多因素造成的;比如開發(fā)人員對需求不是很明確,以自己比較主觀的因素去完成任務(wù)的;還有對整個(gè)系統(tǒng)業(yè)務(wù)邏輯沒有正確的清晰的認(rèn)識(shí)的原因,以及對項(xiàng)目組成員培訓(xùn)不到位的原因等眾多因素糾集在一起才產(chǎn)生的。

如何做好這方面的工作?首先編碼要有“編碼規(guī)范”文檔,Code Review要有“代碼審

核規(guī)范”文檔:記錄代碼實(shí)現(xiàn)應(yīng)該遵循的標(biāo)準(zhǔn)。通過這兩個(gè)文檔來規(guī)范開發(fā)人員的代碼實(shí)現(xiàn),代碼編寫者必須要嚴(yán)格按照規(guī)范來進(jìn)行;代碼審核者根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)來Code Review代碼,同時(shí)在Code Review過程中不斷完善該文檔。

在做好這些前期工作的前提下,分以下幾個(gè)步驟來實(shí)施:

1、檢查開發(fā)者的代碼實(shí)現(xiàn)是否遵循了編碼規(guī)范。

2、從代碼的易維護(hù)性、可擴(kuò)展性角度考察代碼的質(zhì)量,提出修改建議。

3、代碼編寫者和代碼審核者坐在一起,由代碼編寫者按照Use Case依次講解自己負(fù)責(zé) 的代碼和相關(guān)邏輯,從Web層-到Manage層再到Dao層;

4、代碼審核者在此過程中可以隨時(shí)提出自己的疑問,同時(shí)積極發(fā)現(xiàn)隱藏的bug;對這

些bug記錄在案。

5、代碼講解完畢后,代碼審核者給自己安排幾個(gè)小時(shí)再對代碼審核一遍。代碼需要一

行一行靜下心來看。同時(shí)代碼又要全面的看,以確保代碼整體上設(shè)計(jì)優(yōu)良。

6、代碼審核者根據(jù)審核的結(jié)果編寫“代碼審核報(bào)告”,“審核報(bào)告”中記錄發(fā)現(xiàn)的問題

及修改建議,然后把“審核報(bào)告”發(fā)送給相關(guān)人員。

7、代碼編寫者根據(jù)“代碼審核報(bào)告”給出的修改意見,修改好代碼,有不清楚的地方

可積極向代碼審核者提出。

8、代碼編寫者bug fixed完畢之后給出反饋。

9、代碼審核者把Code Review中發(fā)現(xiàn)的有價(jià)值的問題更新到“代碼審核規(guī)范”的文檔中, 對于特別值得提醒的問題可群發(fā)email給所有技術(shù)人員。如果通過以上步驟,還因?yàn)槭谴a編寫者的原因而出現(xiàn)嚴(yán)重的缺陷問題,將通過績效考核來加深代碼編寫者的印象,并在周報(bào)會(huì)議上做通報(bào)批評。

3、需求變更管理

需求變更管理也是項(xiàng)目管理中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié),對需求變更管理的有效性將直接影響項(xiàng)目的成功與否。

對待需求變更的態(tài)度:

1、需求變更是不可避免的。

2、需求變更要必須被管理。

3、積極發(fā)現(xiàn)引起變更的因素,促使變更盡可能早的出現(xiàn),減低變更帶來的風(fēng)險(xiǎn)。需求變更管理的目標(biāo):

1、相關(guān)的干系人必須清楚地了解發(fā)生的變更。

2、變更處于有效的管理中。

3、盡量降低變更帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

通過制定需求變更的流程,確保項(xiàng)目中的需求變更有效地進(jìn)行,實(shí)現(xiàn)上述的目標(biāo)。需求變更流程:

1、確定需求的基準(zhǔn)線。將以User Case作為需求基準(zhǔn)線,在User Case確認(rèn)之后的任何需求改變,都需要走需求變更流程,這一環(huán)節(jié)我們基本沒有,期間有時(shí)候使的工

作很混亂,也就是因?yàn)闆]有一個(gè)規(guī)范的變更流程而造成的;如果建立了這么一個(gè)流程規(guī)范和機(jī)制,需求變更沒有走這個(gè)流程的將不被認(rèn)可。

2、項(xiàng)目管理者接收到需求變更的要求。需求變更的提出者可以是項(xiàng)目中的任何人包括產(chǎn)品經(jīng)理、市場人員、開發(fā)人員、測試人員等。

3、項(xiàng)目管理者評估該需求變更。針對接收到的需求變更的要求,召集相關(guān)人員討論該需求變更的合理性、可行性,實(shí)施的代價(jià)以及對項(xiàng)目的影響。包括可能影響的項(xiàng)目范圍,進(jìn)

度,費(fèi)用,質(zhì)量等計(jì)劃。項(xiàng)目管理者作為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人,對項(xiàng)目的成功與否負(fù)有主要的責(zé)任。所以需求變更的決策者應(yīng)該由項(xiàng)目管理者承擔(dān)。

4、需求變更確認(rèn)后由專人將需求變更記錄下來,通知給項(xiàng)目中所有成員。其中以下人員對需求的變更是緊密相關(guān)的,他們必須知曉并認(rèn)可此需求變更。包括(客戶方,需求分析人員,測試人員,相關(guān)開發(fā)人員。需求變更記錄格式如下: 序號(hào)變更提出時(shí)間變更描述變更類型(是 對原有需求 的修改還是 新增需求 原因變更提出 者

開發(fā)人員對進(jìn)度的 影響(工 作量 2

5、確定變更的負(fù)責(zé)人。承擔(dān)需求變更的具體工作,比如基線控制,對需求變更的記錄,并通知相關(guān)人員。

6、相關(guān)人員接收到確認(rèn)的需求變更后,做以下事情。需求分析人員修改需求說明書和User Case的相關(guān)內(nèi)容。測試人員修改測試用例的相關(guān)內(nèi)容。開發(fā)人員修改代碼中的相關(guān)部分。

7、按照變更后的計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目,并進(jìn)行檢查,跟蹤,對變更后的實(shí)施反饋和可能出現(xiàn)的問題及時(shí)溝通和處理。

8、需求凍結(jié)。項(xiàng)目越到后期,需求變更對項(xiàng)目的影響就越大,所以在一定時(shí)候要進(jìn)入需求凍結(jié)階段,不再接收新需求或需求的變更。

4、風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)管理是項(xiàng)目管理者最重要的工作之一。風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)持續(xù)的過程,貫穿于整個(gè)項(xiàng)目過程中,風(fēng)險(xiǎn)管理包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)解決以及風(fēng)險(xiǎn)管理策略。

在項(xiàng)目的實(shí)施過程中需要不斷地識(shí)別和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn),并加以有效的控制,風(fēng)險(xiǎn)管理的好與壞直接影響項(xiàng)目的實(shí)施效果,從某種意義上講,項(xiàng)目實(shí)施對于項(xiàng)目管理者就是識(shí)別、分析、應(yīng)對、控制風(fēng)險(xiǎn)的過程,使項(xiàng)目的約束性目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)朝有利的方向發(fā)展。

項(xiàng)目不同于日常任務(wù),它有明確的起止時(shí)間和目標(biāo),要在明確的范圍、時(shí)間和成本約束下,達(dá)到相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),并取得用戶的滿意。影響項(xiàng)目成敗的因素涉及方方面面,并且風(fēng)險(xiǎn)伴隨著項(xiàng)目的始終,是客觀存在的,作為一個(gè)項(xiàng)目管理者,應(yīng)該具備良好的風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí),善于識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并分析風(fēng)險(xiǎn)的影響,從中發(fā)現(xiàn)影響目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),并施

加影響或采取應(yīng)對措施,把風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面影響降到最低,并且風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)該貫穿項(xiàng)目始終。

風(fēng)險(xiǎn)引起的負(fù)面后果集中體現(xiàn)在進(jìn)度延后、成本超支、質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等方面,導(dǎo)致這些問題的因素主要包括目標(biāo)以及需求不明確、范圍蔓延以及需求變更、代碼質(zhì)量或返工風(fēng)險(xiǎn)、人員技能和資源的不足、缺乏良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作等。下面將詳細(xì)描述一下這些問題以及出現(xiàn)這些問題時(shí)的應(yīng)對方案:

1、目標(biāo)以及需求不明確

為了市場競爭或內(nèi)部管理決策的需要,業(yè)務(wù)部門提出的需求往往要求的時(shí)間比較緊迫,需求的提出大多停留在幾張紙或口頭的傳達(dá)上,沒有形成正式的業(yè)務(wù)需求文檔,在沒有明確的需求范圍的情況下,有時(shí)為了迎合業(yè)務(wù)部門的口味匆匆開工,過程中用戶不斷地提出新的想法,技術(shù)人員開始疲于奔命和應(yīng)付,很難保證項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量,也難以取得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。所以,在項(xiàng)目的前期一定要采取相應(yīng)的手段或措施,與業(yè)務(wù)部門共同明確項(xiàng)目目標(biāo)、需求范圍,充分考慮現(xiàn)有的時(shí)間和資源約束,將需求排定優(yōu)先級, 對于關(guān)鍵的需求優(yōu)先實(shí)現(xiàn)，其他輔助性的根據(jù)過程中的具體情況進(jìn)行滾動(dòng)式計(jì)劃，并取 得業(yè)務(wù)部門的書面確認(rèn)。在此過程中要注重挖掘用戶的隱性需求，可以通過引導(dǎo)、系統(tǒng) 原型等手段讓用戶在前期充分暴露自己的想法和需求。

2、范圍蔓延以及需求變更 在有了明確的目標(biāo)和需求范圍的情況下，需求的變更還是不可避免的，業(yè)務(wù)部門在 看到具體系統(tǒng)的真實(shí)雛形之后，源源不斷地要求、新想法隨之產(chǎn)生，如果不對此加以控 制，新的需求的加入通常會(huì)影響已實(shí)現(xiàn)的需求，并且對項(xiàng)目進(jìn)度和成本產(chǎn)生很大的影響。項(xiàng)目管理者針對這種情況一定要采取嚴(yán)格的變更控制流程，不能礙于面子，否則最終的 結(jié)果往往是出力不討好。針對用戶提出的新需求，按照正式流程提出變更申請，組織相 關(guān)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行分析及評估，作為是否實(shí)施的依據(jù)，變更控制負(fù)責(zé)人根據(jù)分析結(jié)果判斷 是否批準(zhǔn)，如果批準(zhǔn)，那項(xiàng)目組可以安排實(shí)施，否則，正式拒絕用戶的請求，當(dāng)然實(shí)際 情況下可以采取一些軟措施緩解矛盾。需求變更風(fēng)險(xiǎn)：需求已經(jīng)打上了基線，但此后仍然有變更

發(fā)生，對項(xiàng)目造成影響。如何減少此類風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生？ 前期的需求討論要詳細(xì)、充分。需求文檔中需求的范圍要明確、功能描述要清楚。找出項(xiàng)目中需求的決策者(通常會(huì)是產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)職能主管、客戶，所有的需求要經(jīng) 過他們的認(rèn)可。客戶在項(xiàng)目過程中的全程參與有助于降低此類風(fēng)險(xiǎn)。需求討論、需求確 認(rèn)、User Case 確認(rèn)、測試階段的客戶驗(yàn)收等環(huán)節(jié)，都要要求客戶參與。在發(fā)生需求變 更時(shí)，嚴(yán)格按照需求變更流程執(zhí)行。在分析設(shè)計(jì)階段的中的確認(rèn)和評審也是降低此類風(fēng) 險(xiǎn)的重要手段。

3、代碼質(zhì)量或返工風(fēng)險(xiǎn) 質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)主要指開發(fā)代碼的質(zhì)量。如何提高開發(fā)人員開發(fā)的質(zhì)量？在制定項(xiàng)目計(jì)劃 時(shí)，對開發(fā)時(shí)間的評估要盡可能的合適。合理的開發(fā)時(shí)間對開發(fā)質(zhì)量的影響也很大。有 時(shí)開發(fā)人員為了趕進(jìn)度在比較緊張的時(shí)間需要完成指定的任務(wù)，可能就存在很大的開發(fā) 質(zhì)量問題。開發(fā)要有一套嚴(yán)格可行的代碼規(guī)范，編碼時(shí)嚴(yán)格遵守，到現(xiàn)在為止，我們這 個(gè)方面做的不是很規(guī)范，做的也很不足，大家編寫的代碼隨意性比較大，代碼編寫者的 主觀意識(shí)性比較強(qiáng)。要建立一套大家認(rèn)可并且規(guī)范可行的編碼規(guī)范和考核規(guī)范，code review 時(shí)嚴(yán)格考核。在編碼前，開發(fā)人員要對框架熟練掌握；一份好的系統(tǒng)設(shè)計(jì)文檔對 指導(dǎo)開發(fā)非常重要。返工是項(xiàng)目組最不愿意看到的，既浪費(fèi)人力、物力和財(cái)力，又影響團(tuán)隊(duì)積極性。需 求不明確或范圍沒有有效控制都可能造成返工，另外造成返工的原因是質(zhì)量沒有達(dá)到用 戶要求。往往有這樣一種情況，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員按照項(xiàng)目計(jì)劃報(bào)告進(jìn)度都是 100%完成，但一到最后系統(tǒng)交互測試或集成的時(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)一大堆問題，不得不花費(fèi)很大精力回頭 排查、修改程序，造成這種情況的主要原因是過程中質(zhì)量保證沒有做到位，把大部分問 題留在了后面。這就需要在項(xiàng)目實(shí)施過程中采取有效的措施來規(guī)避返工的風(fēng)險(xiǎn)，通常的 做法有同行評審，比如概要設(shè)計(jì)完成之后，邀請其他項(xiàng)目組的技術(shù)專家進(jìn)行技術(shù)評審以 發(fā)現(xiàn)架構(gòu)設(shè)計(jì)問題； 管理評審，通過組織級的質(zhì)量審計(jì)看產(chǎn)品以及實(shí)施過程是否滿足質(zhì) 量要求；代碼走查，在編碼過程中加入至少一次的代碼走查，排查不符合規(guī)范或性能要 求的代碼，走查通常能夠發(fā)現(xiàn) 50%-70%的錯(cuò)誤；每日構(gòu)建，這是一種非常有效的方法，可以避免把各部分的集成問題拖到最后，并且能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的錯(cuò)誤，日構(gòu)建一般在 項(xiàng)目的中后期開始，每天自動(dòng)從版本服務(wù)器上獲取源代碼進(jìn)行自動(dòng)編譯和測試。

4、人員技能和資源的不足 項(xiàng)目實(shí)施過程中由于人員技能欠缺造成的進(jìn)

度延后和軟件質(zhì)量問題并不少見，一個(gè) 熟練的技術(shù)人員完成同樣一個(gè)任務(wù)需要 3 天，但一個(gè)生手可能就需要 7-10 天。項(xiàng)目管

理者應(yīng)該在前期就分析清楚項(xiàng)目所要采用的技術(shù)以及相應(yīng)的人員技能要求，針對不同的 角色，及時(shí)采取相應(yīng)的技能培訓(xùn)，以保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。如果對于項(xiàng)目中某些部分專 業(yè)性特別強(qiáng)或新技術(shù)，短期內(nèi)又不能快速建立技能的情況，可以考慮將該塊任務(wù)外包，借鑒合作商的力量降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然要進(jìn)行外購人力成本與自建人力成本的效益分 析。開發(fā)過程中遇到技術(shù)難題，導(dǎo)致開發(fā)時(shí)間延遲或者需求不得不發(fā)生變更。如何減少 此類風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生？在項(xiàng)目開始前的技術(shù)評估階段，明確技術(shù)難點(diǎn)，提前安排人員進(jìn)行攻 克。如果在可預(yù)期的時(shí)間內(nèi)無法解決，如果可以，將向需求提出方要求變更需求或?qū)ふ?可替代方案。這樣的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該在項(xiàng)目的前期階段就應(yīng)該解決在萌芽狀態(tài)來避免這樣的風(fēng) 險(xiǎn)在后期或中期出現(xiàn)。項(xiàng)目所需人力資源無法按時(shí)到位，導(dǎo)致資源風(fēng)險(xiǎn)。如何減少此類風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生？這個(gè) 就需要在項(xiàng)目計(jì)劃制定的時(shí)候提前申請確認(rèn)資源，并在項(xiàng)目過程中不斷溝通協(xié)調(diào)。

5、缺乏良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作 軟件項(xiàng)目實(shí)施屬于知識(shí)型，要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造力，不同于制造業(yè)計(jì)件生產(chǎn)，各 模塊最終要集成在一起形成一個(gè)有機(jī)的整體，這就需要各小組之間的密切配合，界定清 楚工作界面及接口關(guān)系，并在實(shí)施過程中持續(xù)地溝通交流和共享，首先團(tuán)隊(duì)要融為一體，產(chǎn)出的軟件才能融為一體。這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的軟實(shí)力，團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作好壞也將是個(gè)潛在 的風(fēng)險(xiǎn)問題，在項(xiàng)目啟動(dòng)和團(tuán)隊(duì)組建的時(shí)候就應(yīng)該加以規(guī)避這樣的風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的要點(diǎn)：

1、上述我們所說的風(fēng)險(xiǎn)管理都是指可以預(yù)期將要發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，那些不可預(yù)期將要發(fā)生 的風(fēng)險(xiǎn)不屬于風(fēng)險(xiǎn)管理的范疇。這也將是考驗(yàn)一個(gè)項(xiàng)目管理者的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)對能否 管理好風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要的內(nèi)容。

2、對不可預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目管理者要有潛在的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)評估，做好一些可操作性的預(yù) 案準(zhǔn)備。

3、詳細(xì)明確的項(xiàng)目計(jì)劃、以及項(xiàng)目執(zhí)行過程中每個(gè)要點(diǎn)的質(zhì)量保證是降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的 必要條件。

4、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及領(lǐng)導(dǎo)了解項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)有效手段。風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的格式： 序號(hào) 風(fēng)險(xiǎn)簡介 對項(xiàng)目的影響 解決方案或?qū)Σ?/p>

5、團(tuán)隊(duì)管理 團(tuán)隊(duì)就是一組個(gè)體為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而相互依賴、一起工作的共同體。團(tuán)隊(duì)工作顧名思 義就是團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)這個(gè)共同的目標(biāo)而付出的共同努力，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作是否有效直接關(guān) 系到

項(xiàng)目的成敗。團(tuán)隊(duì)管理是個(gè)漸進(jìn)的過程。世界上只有完美的團(tuán)隊(duì)，沒有完美的個(gè)人。好的高效的團(tuán)隊(duì) 不是管理出來的，而是營造出來的。團(tuán)隊(duì)成員需要有大家可認(rèn)同的團(tuán)隊(duì)文化，這需要大家共 同的努力。

1、營造良好的工作環(huán)境和氛圍。

2、建設(shè)優(yōu)秀或鮮明的團(tuán)隊(duì)文化。

3、保持高效的溝通。

6、項(xiàng)目會(huì)議 組織會(huì)議是項(xiàng)目管理者日常工作中一項(xiàng)非常重要的工作任務(wù)，項(xiàng)目過程中很多重要的決 定都是在會(huì)議中做出的，也有很多由于不成功的會(huì)議而對項(xiàng)目本身造成了不好的影響。首先看看不成功的會(huì)議常常表現(xiàn)為哪些形式：

1、會(huì)議氛圍不好，參與者發(fā)言不踴躍；

2、會(huì)議討論常常偏離主題；

3、會(huì)議沒有取得預(yù)期的結(jié)果；

4、會(huì)議時(shí)間常常一拖再拖。這些不成功的會(huì)議最終的結(jié)果就是：既浪費(fèi)了大家的寶貴時(shí)間又沒有達(dá)到會(huì)議的目的，很多人都對這樣的會(huì)議都有抵觸情緒，對此也是深惡痛絕。以下是組織會(huì)議時(shí)應(yīng)該注意的問 題，也可看作組織會(huì)議的最佳實(shí)踐。在列出最佳實(shí)踐之前有三點(diǎn)我們必須要清楚：

1、會(huì)議是否會(huì)取得成功很大程度上取決于會(huì)議的組織者。只有組織得有力，會(huì)議才有 可能取得成功，這是會(huì)議成功的充分條件。

2、會(huì)議的組織者和參與者的想法通常是不一致的，有時(shí)候甚至?xí)笙鄰酵?。所以不?希望會(huì)議的參與者和你一樣，對會(huì)議有著如此的期待，對大多數(shù)參與者而言，在會(huì)議中他只 是一個(gè)發(fā)表想法的人，他不用對會(huì)議的成功承擔(dān)責(zé)任。

3、以下十一條最佳實(shí)踐是形式上的約定，具體的實(shí)施可以根據(jù)實(shí)際情況來做。組織會(huì)議的十一條最佳實(shí)踐：

1、只有需要開會(huì)時(shí)才開會(huì)。有時(shí)候兩三個(gè)人單獨(dú)小范圍溝通會(huì)更加有效。

2、提前發(fā)出會(huì)議議程，以便會(huì)議參與者知道他們來做什么。

3、請對人很重要，不要把非必要的人召來開會(huì)，當(dāng)然也不要漏掉那些關(guān)鍵人物。在確 保必要人物都在的情況下一次會(huì)議參與者越少效果越好。

4、提前預(yù)約參與者的時(shí)間，以確保他們能按時(shí)到場。

5、會(huì)議的開場很重要。會(huì)議組織者要在開始前做好幾件事情。通常我建議有幾點(diǎn)要在 開場時(shí)說： A、再一次強(qiáng)調(diào)會(huì)議的目標(biāo)，我們來做什么。B、強(qiáng)調(diào)會(huì)議的主題與基調(diào)。比如：本次會(huì)議是一個(gè)需求確認(rèn)會(huì)，而非需求討論會(huì)，主要是討論做還是不做以及告知大家我們要做什么，而不要把太多的精力放在討論 如何做上面。C、說明一下會(huì)議的規(guī)則。如要發(fā)言，請舉手；不要有小圈子討論；不要打斷別人 的講 話，等別人說完你再說等等。

6、會(huì)議過程中時(shí)刻注意引導(dǎo)和控制會(huì)議，以確保會(huì)議按照目

標(biāo)進(jìn)行。一次會(huì)議的氛圍 是否良好，討論是否充分，好的引導(dǎo)至關(guān)重要。比如多提一些開放式的問題。

7、會(huì)議記錄很重要，把一些結(jié)論和有價(jià)值的內(nèi)容記錄下來，這些是本次會(huì)議的重要成 果之一。

8、會(huì)議要有結(jié)論。我們常在會(huì)議上聽到有人說：“大家討論了這么半天，結(jié)論呢？”。沒有結(jié)論的會(huì)議是沒有意義的。

9、會(huì)議后別忘發(fā)會(huì)議紀(jì)要，以及一些 Action，什么人什么時(shí)候做什么。

10、會(huì)議后的 action 執(zhí)行情況的反饋很重要。反饋是對會(huì)議參與者的尊重，同時(shí)也告知 了會(huì)議的效果。否則會(huì)讓大家感覺到這是一個(gè)可無可無的會(huì)議，大家以后參與的積極性 也會(huì)降低。很多會(huì)議往往都不注意這一點(diǎn)。

11、按時(shí)結(jié)束的會(huì)議會(huì)受到所有人的歡迎。

7、版本控制 版本控制也是項(xiàng)目管理者的一個(gè)重要工作內(nèi)容之一，一個(gè)項(xiàng)目或產(chǎn)品的完成不可能是一 步到位的，在項(xiàng)目完成的后期可能會(huì)有多個(gè)不同的版本的發(fā)布（開發(fā)版本，測試版本，發(fā)布 版本等）。需要做好版本的管理和控制。

8、項(xiàng)目總結(jié) 在項(xiàng)目完成后，總結(jié)整個(gè)完成項(xiàng)目的過程和經(jīng)歷，為下一次的項(xiàng)目啟動(dòng)提供參考經(jīng)驗(yàn)，完善不足，避免在類似的項(xiàng)目中出現(xiàn)可能存在的相同的錯(cuò)誤發(fā)生。

第五篇：物業(yè)公司住宅小區(qū)物業(yè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)軟件開發(fā)實(shí)施方案

物業(yè)公司住宅小區(qū)物業(yè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)

軟件開發(fā)實(shí)施方案

1.前言

對物業(yè)公司而言，高質(zhì)量的物業(yè)管理能提高物業(yè)市場競爭力，使開發(fā)企業(yè)的房產(chǎn)暢銷，加速資金周轉(zhuǎn)。同時(shí)，完善的物業(yè)管理能為開發(fā)商樹立良好的企業(yè)形象，吸引更多的房地產(chǎn)交易商和消費(fèi)者。在環(huán)境效益上，住宅區(qū)內(nèi)的環(huán)境和布局、治安等與整個(gè)建設(shè)風(fēng)貌融為一體，提高了房地產(chǎn)業(yè)的綜合效益。

2.項(xiàng)目概述

本公司住宅小區(qū)物業(yè)業(yè)務(wù)增多，對物業(yè)管理軟件的需求呈上升趨勢，公司股東會(huì)議決定投入資金開發(fā)一套小區(qū)物業(yè)項(xiàng)目管理軟件，提供有關(guān)住宅小區(qū)物業(yè)管理用信息網(wǎng)，并能夠盡可能采用各種計(jì)算機(jī)和通信技術(shù)，為住戶提供快速、準(zhǔn)確和渠道多樣的服務(wù)。因此，開發(fā)這樣一套小區(qū)物業(yè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)軟件成為很有必要的事情，為了完成該軟件，本文制定出相應(yīng)的詳細(xì)計(jì)劃。

3.功能需求

3.1.功能介紹

典型的小區(qū)物業(yè)管理系統(tǒng)主要應(yīng)具有以下管理功能：

a)系統(tǒng)用戶管理；管理使用該系統(tǒng)的用戶信息，包括系統(tǒng)用戶的添加、修改、刪除；

b)樓盤信息管理：管理小區(qū)中樓盤的基本信息，包括樓盤信息的添加、修改、刪除、查詢；

c)住戶信息管理：管理小區(qū)住戶的各種信息，包括住戶信息的添加、修改、刪除、查詢；

d)停車場管理：管理停車場的各種信息，包括停車場信息的添加、修改、刪

除、查詢；

e)物業(yè)收費(fèi)管理：管理小區(qū)內(nèi)的各種收費(fèi)項(xiàng)目，比如水費(fèi)、電費(fèi)、物業(yè)費(fèi)等，包括收費(fèi)項(xiàng)目的添加、修改、刪除、查詢；

f)住戶報(bào)修管理：管理住戶報(bào)修信息，包括住戶報(bào)修信息的添加、修改、刪

除、查詢；

g)住戶投訴管理：管理住戶投訴信息，包括住戶投訴信息的添加、修改、刪

除、查詢。

3.2.開發(fā)過程

“小區(qū)物業(yè)管理系統(tǒng)”的開發(fā)過程是根據(jù)軟件的生命周期的原理和方法進(jìn)行的，包括以下幾個(gè)階段：

a)確定課題，根據(jù)需要制定相應(yīng)的項(xiàng)目計(jì)劃，并完成項(xiàng)目計(jì)劃書； b)對軟件進(jìn)行可行性分析，并完成可行性分析報(bào)告；

c)對小區(qū)進(jìn)行調(diào)研并了解軟件的需求分析，完成需求分析說明書； d)軟件的總體設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)，并完成相應(yīng)文檔； e)根據(jù)要實(shí)現(xiàn)的功能，完成軟件的編碼； f)對開發(fā)的軟件進(jìn)行測試； g)確認(rèn)和評審； h)交付使用。

××物業(yè)公司小區(qū)物業(yè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)WBS分解:

3.3.工作任務(wù)的分配及人員分工

軟件開發(fā)過程中的工作任務(wù)的分配及人員的分工如下表所示：

3.4.開發(fā)和運(yùn)行環(huán)境

小區(qū)物業(yè)管理系統(tǒng)開發(fā)和運(yùn)行環(huán)境如下：

a)開發(fā)環(huán)境：windows XP b)開發(fā)工具：×××編程語言 c)數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)：×××數(shù)據(jù)庫平臺(tái) d)運(yùn)行環(huán)境：windows 98/XP/2000

3.5.項(xiàng)目進(jìn)度

項(xiàng)目單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖：

項(xiàng)目里程碑圖：

計(jì)劃

3.6.費(fèi)用開支

軟件開發(fā)過程中的費(fèi)用開支如下：

4.項(xiàng)目關(guān)鍵問題

a)項(xiàng)目計(jì)劃制定的不詳細(xì)時(shí)，后期工作不好做；

b)需求分析做不到位的話，軟件可能不能滿足用戶的需求；

c)系統(tǒng)各個(gè)小模塊不能很好的融合到一起，使其成為一個(gè)有機(jī)的整體； d)數(shù)據(jù)流圖和關(guān)系模型的建立。

5.總結(jié)分析

其實(shí)，任何一個(gè)項(xiàng)目在執(zhí)行過程中都會(huì)碰到許多問題的，評價(jià)一個(gè)項(xiàng)目是否成功并不能以碰到問題的多少作為標(biāo)準(zhǔn)，其標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是按時(shí)、保質(zhì)實(shí)現(xiàn)預(yù)先確定的各項(xiàng)指標(biāo)，比如說系統(tǒng)的功能、系統(tǒng)的性能等，完成合同要求內(nèi)容，也要提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，搞好與客戶關(guān)系；同時(shí)也要規(guī)范管理，為公司今后的工作積累技術(shù)信息，市場信息，人才資源和管理經(jīng)驗(yàn)，提升企業(yè)形象，保障事業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

總之，項(xiàng)目成敗取決于很多因素，項(xiàng)目管理中的溝通是關(guān)系到項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵之一。大型的IT應(yīng)用項(xiàng)目不僅僅是一個(gè)技術(shù)工作，更是一場管理變革。