第一篇：人力資源規(guī)劃案例

人力資源規(guī)劃案例

江蘇省某大型國有卷煙廠在制定人力資源總體規(guī)劃時，其指導(dǎo)思想是積極為該廠發(fā)展服務(wù)，最大限度地激勵全體職工的積極性、創(chuàng)造性，完成和超額完成企業(yè)近期和長期的目標任務(wù)。根據(jù)這一人力資源規(guī)劃的總的指導(dǎo)思想，該廠人力資源管理部門在制定具體的人事政策時，內(nèi)容非常廣泛，幾乎涉及到員工的衣、食、住、行、康、樂等各個方面，規(guī)劃方案首先考慮本廠的經(jīng)濟承擔(dān)能力，人員編制、工資福利、晉升、獎勵、招聘、辭退等各個方面都必須根據(jù)人才需要和供給可能來決定。人事部門根據(jù)生產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)發(fā)展，廣泛收集人力，補充流失，遵循適當(dāng)增加又防止人浮于事的指導(dǎo)原則，從嚴控制，在執(zhí)行過程中，各所需部門還可以根據(jù)具體的需要增加或減少人員編制。例如業(yè)務(wù)開展不如意的部門，即使總廠在規(guī)劃時多給編制數(shù)，他們也可以先不要；另一方面，當(dāng)廠里部署需要擴大生產(chǎn)規(guī)模時，人事部門在做人力資源規(guī)劃時會根據(jù)具體的需求進行人員擴編，例如對外公開高薪招聘具有卷煙品種開發(fā)技能、具備專業(yè)財務(wù)知識、市場分析能力等特殊技能的專門人才。該廠在制定職工管理人事政策時，必須遵守現(xiàn)有的法律規(guī)定，并且根據(jù)法律規(guī)定的修改或變動，隨時修訂人事政策，如果工廠違反了法律規(guī)定，任何一名職工都可以隨時投訴，追究其法律責(zé)任。根據(jù)該廠的人事部門主任介紹，他們員工的工資水平屬于同行業(yè)國有廠的中上等，在其他福利待遇、培訓(xùn)教育和工作環(huán)境上也優(yōu)于同行業(yè)，這一點正好適應(yīng)了當(dāng)代工人做工不僅講工資，而且講發(fā)展、講環(huán)境的就業(yè)觀點。人事部門在制定人力資源規(guī)劃時，遵循“以人為本、尊重人性”的管理理念，注重通過人性化的管理來提高員工對精神待遇的滿意度，譬如賦予員工控制和管理自己工作自由的權(quán)利等等。充分授權(quán)、委以重任，提高知識型員工的參與感，特別是能根據(jù)人才的特長設(shè)崗，最大限度地做到人盡其才。因此，該廠高中級技工的平均流動率一直較低。

第二篇：人力資源規(guī)劃案例

人力資源規(guī)劃案例：華日公司

華日公司的前身是一家主要經(jīng)營地毯等紡織品的集體所有制性質(zhì)的家具制造廠，由于經(jīng)營觀念落后，以及經(jīng)營體制等各方面的束縛，企業(yè)連年虧損，瀕臨倒閉。1995年，企業(yè)改制，吸引了部分外資，成立了華日公司。公司與原來的老企業(yè)相比，從組織結(jié)構(gòu)到管理體制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、紡織品部和纖維部三個生產(chǎn)部門，其中紡織品部下轄六個分廠，分別生產(chǎn)服裝、地毯以及其他工業(yè)用紡織品。應(yīng)該說這種改革順應(yīng)了當(dāng)時的經(jīng)濟潮流，使公司能夠輕裝上陣，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，及時把握商機，改制后兩年多來，華日公司取得了長足的發(fā)展。企業(yè)的規(guī)模也得以擴大，員工人數(shù)達900多人，管理人員也增加為140人，此外還有產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計人員10人，營銷人員20名。華日公司的總經(jīng)理錢明從公司 成立伊始，就被公司董事會任命為總經(jīng)理。錢明從一開始就強調(diào)公司包括管理人員在內(nèi)的所有員工的受教育程度和學(xué)歷很重要。公司制定了詳細的規(guī)章制度，為管理人員和員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)提供了有利的條件，錢明本人也經(jīng)過兩年多的在職學(xué)習(xí)，獲得了工商管理碩士學(xué)位。在華日公司，受教育和培訓(xùn)的經(jīng)歷是員工進行工作流動和升職的必要條件。華日公司的這些舉措收到了明顯的效果。公司的員工都熱愛自己的工作，樂意通過提高自己的素質(zhì)和技能來提高土作的質(zhì)量和效率。員工之間的人際關(guān)系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，員工的報酬也很豐厚。每個員工都為自己是華日公司的一員而自豪。

但是到1998年，公司的效益出現(xiàn)了大幅度的滑坡，1999年年底的財務(wù)報表顯示，公司已經(jīng)出現(xiàn)了嚴重的虧損。導(dǎo)致公司衰退的原因是多方面的。從公司的外部環(huán)境來說，日益加劇的競爭，導(dǎo)致很多原來是公司拳頭產(chǎn)品的市場萎縮，消費需求的下降也是公司產(chǎn)品銷路不暢的一個原因；從公司內(nèi)部的原因來看，產(chǎn)品的質(zhì)量問題一直是困擾錢明的心腹之患，前幾年，因為公司產(chǎn)品暢銷，產(chǎn)品的質(zhì)量問題也就被忽略了，遲遲沒有得到徹底解決。如今，隨著競爭的加劇，許多競爭對手價廉物美的產(chǎn)品贏得了消費者的親睞，相比之下，華日的產(chǎn)品更顯得質(zhì)次價高。另外，公司產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新也是華日產(chǎn)品日漸失去消費者的原因所在。處于窘境中的華日公司總經(jīng)理錢明向董事會提出了精簡組織結(jié)構(gòu)以及裁員的報告，獲得了董事會的同意。但是究竟應(yīng)該保留多少員工?。這是錢明面臨的一個難題。在前幾年中，由于公司發(fā)展迅速，人力資源部的主要任務(wù)是不斷為新增加的職位招聘員工，并且為公司所有員工的薪酬福利等事務(wù)服務(wù)，至于人力資源規(guī)劃上的問題，似乎從來沒有提到人力資源部經(jīng)理的議事日程上。

經(jīng)過董事會和公司管理部門的多次開會討論，最終決定了裁員后的公司組織結(jié)構(gòu)，新的公司有兩個主要的生產(chǎn)部門：家具部主要生產(chǎn)各類家庭及辦公用家具；紡織品部有兩個分部：一個分部生產(chǎn)地毯；另一個分部以來料加工方式制作各類服裝。這樣重組后公司將保留一線員工625人，其中家具部400人，地毯分部125人，服裝分部100人。此外，公司將削減管理人員至88人，產(chǎn)品研發(fā)人員的數(shù)量增加至32人，營銷人員36人。錢明深知，在具體執(zhí)行減員下崗工作時，一定還有許多的困難。

案例分析題：

1．結(jié)合華日公司的實際情況，談?wù)勅肆Y源計劃工作對企業(yè)的重要性。

2．華日的人力資源計劃與其公司戰(zhàn)略之間存在什么樣的關(guān)系?

3．如果你是華日的人力資源部經(jīng)理，你將采用哪些人力資源供求的預(yù)測方法?

4．華日可以采取哪些措施分流被裁的員工與管理人員?

第三篇：人力資源規(guī)劃案例 （精選）

某工程公司核心人才的招聘配置規(guī)劃與選拔培養(yǎng)實施案例

一、項目背景屬某工程公司是由中鐵三局集團有限責(zé)任公司、中國鐵道科學(xué)研究院、鐵道第一勘察設(shè)計院、鐵道部第三工程局第一工程處職工持股協(xié)會和蘭州鐵一院工程經(jīng)濟咨詢公司共同出資組建的，以建筑工程施工為主，同時兼有勘察設(shè)計、科學(xué)研究、工程監(jiān)理、技術(shù)咨詢等功能的國家一級施工企業(yè)，人力資源規(guī)劃案例。主要經(jīng)營范圍包括：鐵路、公路、市政、工業(yè)和民用建筑、水利、機場、港口、城市軌道交通、地基處理、結(jié)構(gòu)加固等工程的施工、設(shè)計與監(jiān)理；混凝土和土石方等工程新材料及其質(zhì)檢設(shè)備的研究、生產(chǎn)與銷售；新型軌道結(jié)構(gòu)及與道橋相關(guān)技術(shù)項目的試驗與研究；各類建設(shè)工程的技術(shù)咨詢與服務(wù)?，F(xiàn)有員工2661人，擁有各類先進機械設(shè)備743臺（輛），資產(chǎn)總值3.5億元，年生產(chǎn)能力8億元。該工程公司在發(fā)展的過程中取得了輝煌的業(yè)績：在施工方面，先后參加過30條國家鐵路新（復(fù)）線，287項國家和地方重點工程及12項國外項目的建設(shè)，其中有15項獲國家和?。ú浚┘墐?yōu)秀工程獎；在設(shè)計方面，共完成鐵道部建設(shè)項目及其配套工程和國家、地方重點工程項目的勘察設(shè)計200多項，并有54項獲國家和?。ú浚┘墐?yōu)秀工程項目勘察、優(yōu)秀工程設(shè)計、優(yōu)秀軟件及科學(xué)進步獎；在科研方面，主要負責(zé)全路重大課題的科技攻關(guān)、科學(xué)試驗、作業(yè)標準編制。研制了軌道檢查車、高速鐵路橋盆式支座、減震型無碴軌道和各類提速、高速道岔等產(chǎn)品；共取得國家和省（部）級科研成果百余項。近年來，隨著國家總體經(jīng)濟的快速發(fā)展，也給該公司帶來了良好的發(fā)展機遇。目前正在承擔(dān)的工程項目達到34個，其中重點工程27個。但隨之而來的問題是人力資源的數(shù)量和質(zhì)量不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求，尤其是項目經(jīng)理、項目總工程師、各專業(yè)工程師、項目財務(wù)總監(jiān)等關(guān)鍵崗位的人員出現(xiàn)匱乏。為此，公司領(lǐng)導(dǎo)層從戰(zhàn)略的高度提出了對核心人才進行人力資源規(guī)劃的需求，希望在外部咨詢機構(gòu)的協(xié)助下，對公司關(guān)鍵崗位的人力資源做出2－3年的規(guī)劃，并制訂相應(yīng)的培養(yǎng)計劃，以滿足未來公司發(fā)展對人力資源的需求。中鐵三局的領(lǐng)導(dǎo)對該項工作非常重視，董事長和總經(jīng)理親自對包括諾姆四達測評咨詢公司在內(nèi)的多家測評咨詢機構(gòu)進行了全面深入的考察。最終，諾姆四達公司憑借雄厚的技術(shù)實力和豐富的測評咨詢項目經(jīng)驗從眾多測評機構(gòu)中脫穎而出，成為該公司的項目服務(wù)提供商。

二、項目目標1.對公司的兩大關(guān)鍵崗位——項目經(jīng)理和項目總工程師做出2－3年的人力資源規(guī)劃，建立后備人才梯隊；2.建立兩大關(guān)鍵崗位的勝任力模型，明確選拔的標準和要求；3.根據(jù)以上勝任力模型，對這兩個崗位可能的后備人才的綜合素質(zhì)進行評價，挑選出這兩個崗位的后備人才人選；4.根據(jù)兩個崗位后備人才的能力素質(zhì)特點，明確其發(fā)展方向、與目標崗位的差距和培養(yǎng)提升要求；5.針對不同崗位后備人才的能力素質(zhì)特點，制定個性化的職業(yè)發(fā)展計劃與培養(yǎng)計劃。

三、實施方案

（一）前期調(diào)研，進行人力資源的需求預(yù)測——預(yù)估將來需要的人力資源1.調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種內(nèi)外部信息；2.收集公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（尤其是項目管理部的結(jié)構(gòu)設(shè)置）、市場預(yù)期與規(guī)劃、新項目規(guī)劃等數(shù)據(jù)信息；3.了解公司與兩個關(guān)鍵崗位相關(guān)的人力資源政策、公司文化特征、公司行為模式特征、薪酬福利水平、培訓(xùn)開發(fā)水平、績效考核制度、在職人員的人事信息、人員的流動率、人員的年齡結(jié)構(gòu)等方面的數(shù)據(jù)信息——為制訂行動計劃做準備；4.選取同行業(yè)的一些標桿企業(yè)（如中鐵12局、2局等）進行調(diào)研，了解其在人才的規(guī)劃和培養(yǎng)方面的成熟做法，為公司的相關(guān)決策提供參考；5.在以上調(diào)研訪談的基礎(chǔ)上撰寫《公司關(guān)鍵崗位人力資源診斷分析報告》；6.在以上信息的基礎(chǔ)上，利用專業(yè)的人力資源需求預(yù)測工具和方法（如比例趨勢預(yù)測法、馬爾可夫法、回歸分析法、德爾菲法等），考慮近年來兩個崗位的人員流動率分析結(jié)果，制訂項目管理部中兩個關(guān)鍵職位（項目經(jīng)理和項目總工程師）的職務(wù)編制計劃（主要是指正副職的設(shè)置和后備人才配置的數(shù)量、素質(zhì)和結(jié)構(gòu)要求）——兩個關(guān)鍵崗位的人力資源需求預(yù)測；

（二）對現(xiàn)有人力資源進行評價（人力資源普查），進行內(nèi)部人力資源的供給預(yù)測——評價現(xiàn)有的人力資源1.在工作分析訪談的基礎(chǔ)上，分別構(gòu)建兩大關(guān)鍵崗位（或崗位系列）的勝任力模型，明確其崗位任職資格要求；2.確定兩大關(guān)鍵崗位后備人選的范圍（即接受測評的人員的范圍）；3.根據(jù)兩類崗位的勝任力模型，對這兩個崗位可能的后備人才的綜合素質(zhì)進行評價；4.根據(jù)后備人才的測評結(jié)果，結(jié)合兩類崗位的勝任力模型，分別提出每一崗位后備人才的繼任等級，如，一級繼任（★）——基本適合目標崗位的能力素質(zhì)要求，當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺時，馬上可以繼任；二級繼任（★★）——與目標崗位的能力素質(zhì)要求尚有一定的差距，經(jīng)過一定的培養(yǎng)和鍛煉后可以勝任；三級繼任（★★★）——與目標崗位的能力素質(zhì)要求有較大的差距，有些能力在短期內(nèi)也無法加以快速提升，只能重新設(shè)計其職業(yè)發(fā)展計劃；5.根據(jù)以上評價結(jié)果，提出公司內(nèi)部兩類核心崗位人員的供給預(yù)測，調(diào)查報告《人力資源規(guī)劃案例》。6.根據(jù)公司兩類人員的配置計劃（人力資源供給預(yù)測結(jié)果），制訂兩類人員的接替和提升計劃（接班人計劃或后備人才計劃）；7.根據(jù)人員配置計劃的實現(xiàn)情況，分析人員供給的缺口；8.綜合以上結(jié)果，提出公司內(nèi)部人力資源的供給預(yù)測報告。

（三）對內(nèi)部人力資源的供給缺口進行分析，對外部人力資源的供給進行預(yù)測1.針對缺口提出彌補方案（外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)）；2.明確需要外部補充的人員數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等方面要求；3.外部補充人員的來源（社會招聘、校園招聘、短期聘用、人才租賃等）及可靠性分析；4.結(jié)合兩類崗位人才市場的相關(guān)調(diào)研和分析，提出外部人力資源的供給預(yù)測（分）。為了保證外部補充人員的素質(zhì)要求，需要在公司內(nèi)部建立一套較完善的人才評價體系，并對內(nèi)部評價人員（內(nèi)部評委）進行相應(yīng)的培訓(xùn)，以滿足公司未來發(fā)展對人員評價的要求，同時也可以滿足公司內(nèi)部后備人才評價的要求。

（四）進行供需平衡分析，制訂公司的人力資源總體規(guī)劃——制定滿足未來人力資源需要的行動方案1.人員供給計劃——主要闡述人員供給的方式（外部招聘、內(nèi)部招聘等）、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等；2.人員招聘計劃——招聘的流程、評價的方法體系等；3.員工培訓(xùn)計劃——為了提升兩類核心崗位后備人才或企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對相關(guān)員工進行培訓(xùn)是非常重要的（根據(jù)測評結(jié)果進行有針對性的培訓(xùn)）。該培訓(xùn)計劃中應(yīng)包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容；

（五）基于測評結(jié)果的反饋（培訓(xùn)的預(yù)熱階段或動員階段）1.對每一名繼任人選的測評結(jié)果進行反饋，使其能充分認識到自己的優(yōu)勢和不足，增強自身能力培養(yǎng)與提升的自覺性和主動性；2.以個人職業(yè)發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)為切入點，采用一對一溝通的形式，利用個別輔導(dǎo)來促進其準確了解自身綜合能力素質(zhì)狀況，為未來的針對性培訓(xùn)發(fā)展創(chuàng)造有利的條件；3.與繼任人選就其有待發(fā)展能力的提升方法進行探討，并提出相應(yīng)的培養(yǎng)建議；

（六）基于測評結(jié)果的后備人才能力提升培訓(xùn)方案設(shè)計1.總體要求?基于測評結(jié)果的個性化的培訓(xùn)?針對目標崗位的培訓(xùn)?基于組織與個人的雙途徑培訓(xùn)體系2.相關(guān)建議?根據(jù)測評結(jié)果，結(jié)合個人的能力與素質(zhì)特點及公司對后備人才的發(fā)展要求，提出每一名后備人才的使用建議；?針對后備人才有待進一步發(fā)展的能力和素質(zhì)，提出相應(yīng)的培養(yǎng)和提升途徑，以此作為公司后備人才能力培養(yǎng)和提升的資源庫；?對于“一級繼任”和“二級繼任”的后備人才，建議針對目標崗位（兩類核心崗位）的要求進行有針對性的培養(yǎng)和使用，對于“三級繼任”人員，建議重新設(shè)計自己的職業(yè)發(fā)展計劃，在公司和本人對其職業(yè)生涯計劃確認的基礎(chǔ)上，為其設(shè)計個性化的培養(yǎng)計劃；?由外部測評專家、公司人力資源部或后備人才的直接上級以及后備人才本人三方共同研討，形成后備人才的個人職業(yè)發(fā)展與培養(yǎng)計劃；?公司人力資源部負責(zé)分別與后備人才、相關(guān)職能部門或責(zé)任者（如直接上級）簽訂《后備人才能力培養(yǎng)與提升目標責(zé)任書》，并制定相應(yīng)的監(jiān)控措施或制度；?具體制訂什么樣的培養(yǎng)計劃，開發(fā)什么樣的培訓(xùn)課程，需根據(jù)對公司兩類核心崗位的勝任力模型和個人測評結(jié)果的分析后進行相應(yīng)的設(shè)計與開發(fā)；?后備人才的培訓(xùn)按能力素質(zhì)的專題進行，如，根據(jù)勝任力模型的特點開發(fā)8—10個專題培訓(xùn)課程，分階段集中進行專題培訓(xùn)，培訓(xùn)后要求被培訓(xùn)者結(jié)合自己的培養(yǎng)計劃制訂培訓(xùn)的后期跟蹤計劃，測評機構(gòu)協(xié)助公司人力資源部或后備人才的直接上級對被培訓(xùn)者的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和反饋；?每年對所有的專題進行一次輪訓(xùn)。培訓(xùn)期間，可以適當(dāng)擴大培訓(xùn)的范圍，保證培訓(xùn)人數(shù)符合培訓(xùn)形式的要求（如小組活動）；?除此之外，公司還應(yīng)輔以崗位輪換、內(nèi)部教練（直接上級的指導(dǎo)）、工作經(jīng)驗研討與分享、項目實踐等形式對后備人才的有待提升的能力素質(zhì)加以培養(yǎng)和強化。附：公司后備人才培養(yǎng)方案的形式與內(nèi)容后備人才的培養(yǎng)應(yīng)從知識、技能、理念、職業(yè)素養(yǎng)（包括企業(yè)文化、價值觀、職業(yè)操守等）和能力等五方面進行，但重點是能力的培養(yǎng)和提升，且是以崗位勝任力為指向的培訓(xùn)。除一些通用的培訓(xùn)項目外，對于后備人才來說，為了體現(xiàn)“備用結(jié)合”的原則，一定要加強培訓(xùn)的針對性，提高培訓(xùn)的邊際效用。為此，必須堅持“缺什么，補什么”的原則，這樣的培訓(xùn)內(nèi)容對后備人才來說最有用，他們參與培訓(xùn)的積極性也會最高，培訓(xùn)的效果也會最好，培訓(xùn)資源的使用效益也最高?！叭笔裁础薄嘤?xùn)需要的分析：根據(jù)對測評結(jié)果和績效考核結(jié)果的分析，確定后備人才個性化的培訓(xùn)需求，而這種培訓(xùn)的需求更多是有關(guān)能力素質(zhì)方面的需求。“補什么”——培訓(xùn)計劃的設(shè)計：公司人力資源部與測評培訓(xùn)機構(gòu)緊密合作，對后備人才的培訓(xùn)需求進行歸類，按照不同的能力素質(zhì)類別設(shè)計不同的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)計劃。但總體來說，通用的培訓(xùn)課程應(yīng)圍繞“公司兩類核心崗位勝任力模型”中的能力素質(zhì)指標進行設(shè)計，這樣可以保證參加培訓(xùn)的人員的數(shù)量（可能會有一批人都缺乏某一項能力或素質(zhì)，便于組班）。除此之外，可以根據(jù)個別人的特殊培訓(xùn)需求制訂個性化的培訓(xùn)計劃（個人教練計劃）。該課程的特色是把與每一能力素質(zhì)相關(guān)的知識理念培訓(xùn)與行為訓(xùn)練相結(jié)合，通過培訓(xùn)，不但從認知層面得到了提升，更重要的是通過行為演練使培訓(xùn)的效果得到了強化，真正做到了“認知”與“行為”的結(jié)合，即“知行合一”。

四、測評環(huán)節(jié)的實施形式1.主題：公司員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與輔導(dǎo)培訓(xùn)以職業(yè)發(fā)展規(guī)劃輔導(dǎo)與培訓(xùn)的方式進行本次測評活動可以達到以下目的：?淡化后備人才選拔的主題，使被評價者能將真實的自我展現(xiàn)出來，有利于對被評價者的崗位勝任力作出準確的評價；?避免在測評過程中對被評價者造成較大的心理壓力，在測評結(jié)果反饋時對其積極性造成一定的負面影響，從而影響到其在公司內(nèi)部發(fā)展的穩(wěn)定性；?在某種程度上將培養(yǎng)活動與測評活動真正結(jié)合起來，使測評過程本身對其能力的認知與提升產(chǎn)生積極的效果；?真正將后備人才的培養(yǎng)和使用結(jié)合起來；?大大提升后備人才自我提升的積極性，為公司后備人才的培養(yǎng)創(chuàng)造了良好的氛圍。2.形式1)專家講座?測評專家主講“如何規(guī)劃自己的職業(yè)生涯”；?通過講座為項目的順利開展做一些心理和認識方面的鋪墊，增進被評價者與測評專家在測評與培訓(xùn)活動中的合作；?使后備人才真正作為一個自我職業(yè)生涯規(guī)劃的主體參與到項目中去，提高項目的針對性和實效性。2)測評方法?標準化心理測驗（了解一般的潛能、管理風(fēng)格、團隊角色、個性特征等）?結(jié)構(gòu)化行為面談?小組討論?案例分析?公文處理（管理事件處理）?角色扮演?管理游戲此案例由諾姆四達公司提供

第四篇：人力資源規(guī)劃案例

人力資源規(guī)劃案例

1D集團在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始 每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒牵驗橐?年中不時的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。

近來由于3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到2名已經(jīng)退休的高級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來 的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！比肆Y源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?”??

問題：試用人力資源規(guī)劃理論分析D公司出現(xiàn)的問題并提出相關(guān)建議。

人力資源規(guī)劃案例 2

“增加還是不增加？”

在飛翔印刷廠的人力資源辦公室里，二車間的王主任正在和人力資源部的張經(jīng)理正在談?wù)撝裁?，就聽見王主任說：“張經(jīng)理，我需要增加一名排字工人，你卻要我為此提供依據(jù)，這是什么意思？我們車間原來有10名工人，其中有一名剛剛辭職了，所以我現(xiàn)在就需要一個人來頂替他。我在這里已經(jīng)工作了13年的時間，這個部門一直都是10個人，以前這個部門需要10個人，當(dāng)然現(xiàn)在一定需要10個人”。

問題：張經(jīng)理該如何回答王主任呢？是增加還是不增加呢？

要求：結(jié)合人力資源規(guī)劃相關(guān)理論內(nèi)容加以分析和說明。

第五篇：人力資源規(guī)劃案例

五金制品公司的人力資源規(guī)劃

馮如生幾天前才調(diào)到五金制品公司的人力資源部當(dāng)助理，就接受了一項緊迫的任務(wù)，要求他在10天內(nèi)提交一份本公司5年的人力資源規(guī)劃。雖然老馮從事人力資源管理工作已經(jīng)多年，但面對桌上那一大堆文件、報表，不免一籌莫展。經(jīng)過幾天的整理和苦思，他覺得要編制好這個規(guī)劃，必須考慮下列各項關(guān)鍵因素：

首先是本公司現(xiàn)狀。它共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工作技術(shù)人員38人，銷售員23人。其次，據(jù)統(tǒng)計，近五年來職工的平均離職率為4%，沒理由預(yù)計會有什么改變。不過，不同類別的職工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達8%，而技術(shù)人員和管理干部則只有3%。再者，按照既定的擴產(chǎn)計劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%-15%，工程技術(shù)人員要增5%-6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍領(lǐng)工人要增加5%。有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒布了一項政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新職工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按同一種標準進行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實卻是，銷售員除一人是女的外全是男的；中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的；工程師里只有三個是婦女；藍領(lǐng)工人中約有11%婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。

馮如生還有5天就得交出計劃，其中包括各類干部和職工的人數(shù)、從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。此外，五金制品公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計公司銷售額五年內(nèi)會翻一番，馮如生還得提出一項應(yīng)變計劃以備應(yīng)付這類快速增長。思考題：

一、老馮在編制人力資源規(guī)劃時要考慮哪些情況和因素？

方案1：在編制人力資源規(guī)劃時應(yīng)考慮基本內(nèi)容與基本要求。一基本內(nèi)容： 組織機構(gòu)圖的繪制方法，企業(yè)組織信息的收集與匯總的方法與技巧；企業(yè)工作崗位變動情況的描述，企業(yè)人員需求預(yù)測的影響因素，企業(yè)人力資源需求預(yù)測的技術(shù)方法。

二、基本要求：1．

熟悉繪制組織機構(gòu)圖的相關(guān)知識，掌握組織工作的實施原則。2． 掌握組織信息收集的主要內(nèi)容，信息的來源和收集的方法。3． 熟悉崗位調(diào)查的意義、方式和內(nèi)容，熟悉崗位規(guī)范和工作說明書的相關(guān)知識。4． 掌握企業(yè)人員需求預(yù)測影響因素。5． 了解工作分析中的術(shù)語和定義，掌握工作分析的程序和意義。6． 掌握人力資源需求預(yù)測的五種主要方法。

方案2：1本公司現(xiàn)狀，生產(chǎn)與維修工人 行政和文秘性白領(lǐng)職員 基層與中層管理干部 工作技術(shù)人員 銷售員職工的平均離職率 不同類別的職工的離職率并不一樣，市場公認離職率高達8%，而技術(shù)人員和管理干部則只有3%。

3擴招職工 本地政府要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新職工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工 如今的事實卻是，銷售員 基層干部 藍領(lǐng)都是男的多。馮如交出計劃，其中包括各類干部和職工的人數(shù)、從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。此外，五金制品公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計公司銷售額五年內(nèi)會翻一番，馮如生還得提出一項應(yīng)變計劃以備應(yīng)付這類快速增長。

二、他該制訂一項什么樣的招工方案？

三、在預(yù)測公司人力資源需求時，他能采用哪些技術(shù)？

該企業(yè)是中型企業(yè)。要考慮的情況和因素；外部，本地政府的關(guān)于下崗與就業(yè)的相關(guān)政策，在內(nèi)勤和生產(chǎn)一線增加女工。內(nèi)部，公司現(xiàn)狀及未來趨勢，尤其是離職率和增長率，及新品開發(fā)、上市所需人員?？刹捎玫募夹g(shù)，對于營銷、生產(chǎn)、維修人員采用經(jīng)驗預(yù)測法；中、基礎(chǔ)管理人員采用現(xiàn)狀規(guī)劃法；營銷也可采用模型法；工程技術(shù)人員采用專家討論法。

一、馮經(jīng)理在編制人力資源規(guī)劃時要考慮哪些情況和因素？

（1）內(nèi)部：a、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略； b、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的合理性； c、銷售開發(fā)的變化； d、公司員工流動變化

外部：a、宏觀經(jīng)濟形勢； b、環(huán)境保護法規(guī)的變化； c、政府有關(guān)人力資源的變化； d、同行競爭者； e、人才市場的變化； f、社會消費市場的二、他該制訂一項什么樣的招工方案（如何達到目標）

崗位需求：

1）生產(chǎn)與維修工人： 離職人數(shù)：825*8%=66（人）新增人數(shù)：825*5%=41（人）需招聘人數(shù)：107（人）

2）白領(lǐng)職員： 離職人數(shù)：143*4%=6（人）新增人數(shù)：143*10%=14（人）143*15%=21（人）需招聘人數(shù)：20至27（人）

3）管理干部： 離職人數(shù)：79*3%=2（人）需招聘人數(shù):2（人）

4）工作技術(shù)人員： 離職人數(shù)：38*3%=2（人）新增人數(shù)：38*5%=2（人）需招聘人數(shù):4（人）

5）生產(chǎn)與維修工人： 離職人數(shù)：23*4%=1（人）新增人數(shù)：23*10%=2（人）23*15%=3（人）需招聘人數(shù):3至4（人）總計需招聘人數(shù)：136至144（人）（附注：由于在未來5年過程中銷售額會翻一番，所以在各部門應(yīng)相應(yīng)持續(xù)增加職員數(shù)）

（二）招聘方向與流程：

1）方向：人才市場、網(wǎng)絡(luò)招聘、院校畢業(yè)生 2）流程：初試、復(fù)試（附注：面對同等才能的面試者，可優(yōu)先考慮婦女和下崗職工，這樣不僅響應(yīng)了政府的號召府，也有利于調(diào)節(jié)公司男女比例）

（三）試用計劃：1）先針對各崗位的試用員工進行相應(yīng)培訓(xùn)（生產(chǎn)與維修的新人要注意安全）2）試用3個月，合格者聘為公司正式職員變化

（四）薪水等方面待遇：1）新職員的薪水待遇根據(jù)各崗位不同進行調(diào)配，有些崗位的薪水與資 歷、級別有關(guān)。2）針對公司離職率問題：盡管薪酬的增加能起到一些業(yè)績激勵作用，但它卻

不是一個長期激勵因素。公司管理者應(yīng)重視員工的身心健康，加強與員工的溝通、分享，增強員工對公司的認同感和歸屬感。比如相對提高員工福利，改善住宿、伙食條件等。

三、在預(yù)測公司人力資源需求時，他能采用哪些技術(shù)？

（1）定性預(yù)測：a、分合性預(yù)測法； b、描述法（2）定量預(yù)測：a、工作負荷預(yù)測法； b、任務(wù)分析法； c、趨勢外推法； d、回歸分析法