第一篇：共享財務服務

共享財務服務

共享財務服務是天道誠財務云提出的基于云架構(gòu)下的財務管理和財務服務模式，應用天道誠公司自主研發(fā)的天道誠財務云管理平臺

通過：移動財務 + 云財務 + 專家財務

實現(xiàn)：即時上傳、即時審核、即時服務、即時共享

移動財務讓財務管理插上了翅膀，實現(xiàn)財務與業(yè)務相伴而行，結(jié)束了野蠻生長的時代。通過云實現(xiàn)共享，通過共享實現(xiàn)監(jiān)控與自律，讓共享成為體現(xiàn)管理藝術(shù)的載體。

天道誠共享財務服務目前推出

1、銷售人員費用或者差旅費報銷共享服務，可以實現(xiàn)銷售人員在各地票據(jù)實時上傳、在云端即時審核、及時付款，通過共享的方式管理人員可以做到實時監(jiān)控。

2、分公司財務管理共享服務，分公司財務信息實時上傳，總公司通過云端共享來監(jiān)控，財務管理與業(yè)務擴張可以同步，保證業(yè)務增長的良性發(fā)展?？偣緦Ψ止镜谋O(jiān)控也通過共享的方式解決，將對分公司財務管理更為藝術(shù)化。

3、財務流程外包共享服務，也是基礎核算外包、應收款外包，實現(xiàn)一拍即得，主要好處是讓財務更簡單、更專業(yè)。

天道誠財務云

天道誠數(shù)據(jù)處理（北京）有限公司薈集眾多財務管理專家和信息系統(tǒng)專家，運用云計算和移動互聯(lián)技術(shù)，打造了安全、規(guī)范、高效、經(jīng)濟的TDC財務云管理服務平臺。通過信息技術(shù)、流程管理、合同安排等方法，以遠程影像系統(tǒng)為媒介，實現(xiàn)財務業(yè)務遠程化、專業(yè)化和集約化。

天道誠財務云三個部分組成1、天道誠移動財務，通過天道誠手機版，實現(xiàn)財務憑據(jù)的上傳、財務報表和財務分析的查詢。

2、天道誠云財務，通過天道誠財務云管理平臺，以及硬件和軟件的安排，實現(xiàn)財務憑據(jù)和財務信息的云存儲、云處理、云查詢，實現(xiàn)財務信息的實時共享。

3、天道誠專家財務，通過財務專家的集中和財務業(yè)務的集中，實現(xiàn)財務工作的專業(yè)化，財務工作的集約化，提高財務工作的工作效率，提升財務工作的專業(yè)管理水平。

天道誠財務云是財務管理工作的一次變革

移動財務改變財務與業(yè)務的鏈接方式，讓實時交互成為財務與業(yè)務相伴相隨的媒介。云財務改變財務信息的發(fā)布模式，讓信息共享成為管理藝術(shù)的載體。

專業(yè)集中改變財務管理工作業(yè)態(tài)，讓共享式外包成為財務工作走向精益化的途徑。

第二篇：財務共享服務模式

財務共享服務模式 財務共享服務模式定義

財務共享服務中心（Finance Shared Service Center）是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務拿到一個SSC(共享服務中心)來記帳和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一、而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本，但這種操作受限于某些國家的法律規(guī)定。

財務共享中心一般為人員素質(zhì)較高的制造業(yè)企業(yè)所屬各分支機構(gòu)、辦事處。這些分支機構(gòu)，辦事處往往只承擔銷售任務，而無復雜的財務核算需求。例如DELL在中國各個地區(qū)的銷售網(wǎng)點，這些網(wǎng)點僅有一個銷售團隊及服務人員構(gòu)成，通過設在廈門的總部標準訂單統(tǒng)一處理業(yè)務，財務則可以共享至廈門。

適合建立財務共享服務中心的企業(yè)：金融企業(yè)、服務企業(yè)、制造業(yè)的銷售網(wǎng)點、連鎖企業(yè)、通訊服務業(yè)；

目前技術(shù)條件下不適合建立財務共享服務中心的企業(yè)：制造業(yè)的工廠、建筑業(yè)、勘探業(yè)、信息化程度較低的企業(yè)等。

共享服務作用

作為一種新型的管理模式,共享服務的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡技術(shù)推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新。在財務領(lǐng)域,它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會計核算方法、操作流程等來實現(xiàn)的。建立共享服務既是機遇也是挑戰(zhàn),任何新生事物都面臨巨大的挑戰(zhàn),財務共享服務也不例外。財務共享是基于提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實施的,要成功地實施共享服務,如下因素非常關(guān)鍵:

(一)實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員強有力的支持。

(二)共享服務在技術(shù)上要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。企業(yè)的財務信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎和保障，因此，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的第一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的關(guān)鍵因素。建立一個好的平臺很重要，需要有一個統(tǒng)一的IT標準和一個流程標準,這樣整合可以更快。

(三)財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體,需要有一個非常好的商業(yè)模型,即使是內(nèi)部的一個事業(yè)部門,也需要一個內(nèi)部結(jié)算體系。因此,共享服務中心需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務,同時又需要在低成本之上建立合理的價格體系。

管理是門藝術(shù)。任何先進的管理方法都要和自己公司的實際情況結(jié)合起來,變成適合自己的方法,才能發(fā)揮其最大效用。對財務共享服務中心這種模式,企業(yè)也應取其精華,去其糟粕,最大限度地利用這種模式獲得增值。

第三篇：財務共享服務四大案例

財務共享服務四大案例（圖表詳解）

來源：《首席財務官》雜志 作者： 日期：2013-06-28 編輯：admin5

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發(fā)送給好從20世紀80年代到現(xiàn)在，從美國通用、福特等大型制造企業(yè)到中國的領(lǐng)先企業(yè)，共享的理念和實踐應用已經(jīng)在中國深刻蔓延。

文/ ACCA（特許公認會計師公會）、德勤 財務共享服務四大案例

案例一——寶鋼：向管理要效益，標準化流程支持業(yè)務快速擴張

寶鋼集團共享服務中心開始于2009年，首先在寶鋼股份公司試點建立，一年后平移至寶鋼集團，同時為集團下分子公司提供會計核算等服務工作。共享中心設立的初衷主要是由于2009年外圍經(jīng)濟環(huán)境逐步惡化，對企業(yè)管理提出了更高的要求，寶鋼集團管理層明確了向管理要效率的需求，推動了一系列的管理變革，財務共享服務中心項目是眾多變革項目的其中之一。

秉承貫徹效率管理的理念，寶鋼在財務管理領(lǐng)域推進了專業(yè)化的分工：總部財務部負責策略的制定；業(yè)務財務人員則需要成為業(yè)務伙伴；而共享中心的定位則是專業(yè)化、加強質(zhì)量控制，成為效率提升的執(zhí)行者。共享中心的主要管理目標也十分明確：提升集團整體管控力度與水平；快速復制標準化的財務管理模式，支撐公司快速增長擴張的需要；同時快速提升子公司管理水平。

目前共享服務中心人數(shù)為235人，支持寶鋼集團鋼鐵主業(yè)的會計核算業(yè)務，覆蓋范圍達到其70%左右的收入，基本覆蓋了鋼鐵主業(yè)的所有成員企業(yè)，覆蓋以上海本地企業(yè)為主的68家單位，也對外地企業(yè)提供服務，并為一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服務。

實際操作

作為集團財務部的一個重要組成部分，寶鋼財務共享服務中心由以下八個小組構(gòu)成：

采購至付款室 銷售至收款室 費用室

稅務單證室（含掃描中心）專項服務室 總賬與報表室 系統(tǒng)支持室 運營室

寶鋼共享中心是一個典型的財務共享中心，涵蓋了會計核算能夠共享的主要流程，目前共享中心細化了242個子流程，對應242個崗位類型。

共享中心在設立之初即推行了會計科目、會計流程等的標準化進程，充分考慮實物文檔流與信息流的分離。目前共享中心操作人員基于掃描后的影像進行會計處理，在稅務單證組設有統(tǒng)一的掃描中心，寶山地區(qū)的單據(jù)由人工傳遞至掃描中心；生成會計檔案后再將所有的原始單據(jù)傳遞至各單位存檔備查。

但是由于寶鋼運營管理的復雜性，目前共享中心管理的財務系統(tǒng)需要同時對接60多個業(yè)務系統(tǒng)，所以需要很大程度的自由與靈活性。2008年寶鋼股份公司進行了信息系統(tǒng)一體化的項目，從而為后續(xù)共享中心的實施提供了技術(shù)基礎支持。

寶鋼管理層充分意識到流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一個不斷更新的工作，為此在共享中心內(nèi)部專門成立系統(tǒng)支持與運營小組，主要負責理清哪些流程需要優(yōu)化，并負責組織優(yōu)化項目的設立。因為寶鋼內(nèi)部管理長流程的特點，在共享中心設立之初就充分強調(diào)流程管理與優(yōu)化的重要性，理順并標準化流程，為后續(xù)穩(wěn)定奠定了基礎。通過一系列的流程優(yōu)化與系統(tǒng)創(chuàng)新項目，目前共享中心的服務效率有了50%左右的提升，基本上滿足了寶鋼集團管理效率的提升目標。核算標準化流程的推行和管控的加強也是實施共享中心帶來的另一益處。

在構(gòu)建財務共享服務中心時也必須對企業(yè)的業(yè)務特點有充分的考慮，并非所有流程都需要或者適合集中。寶鋼意識到作為鋼鐵制造企業(yè)，有生產(chǎn)工藝長、業(yè)務流程長的特點，需要成本核算人員密切貼近業(yè)務，不同條線的成本核算也比較復雜，不適宜共享，因此沒有把成本核算流程納入到共享中心。同樣信用管理也沒有納入共享服務范疇，而是由業(yè)務財務負責，分別置于各個業(yè)務單元下。

共享中心的實施項目是一個長周期的項目，需要借助優(yōu)秀的管理咨詢理念，更需要財務人員的充分參與?！皩氫摰墓蚕碇行娜匀辉诮ㄔO中，還有很長的路要走，對于推進項目建設的管理者而言，切忌急躁冒進，科學合理的階段性推進對共享中心的實施非常重要?！?/p>

——寶鋼集團 財務共享服務中心總經(jīng)理陸怡梅

案例二——海爾：統(tǒng)一ERP平臺固化優(yōu)化流程，操作中心向知識中心轉(zhuǎn)變

為了配合公司整體戰(zhàn)略的發(fā)展，2006年海爾財務管理部進行了組織變革，著眼構(gòu)建更專業(yè)化的財務管理體系，將原來各個產(chǎn)品線的財務單元分為三個中心，即核算中心、成本中心和經(jīng)營中心。伴隨著海爾的逐步發(fā)展與成長，2007年在全公司范圍內(nèi)實施了流程再造項目，海爾財務共享是海爾財務管理模式轉(zhuǎn)變的重要前提，通過將各業(yè)務單元的核算中心分步集中共享，先物理集中了總部所在地青島地區(qū)的業(yè)務單元，之后逐步擴大至青島地區(qū)之外的業(yè)務單元，全過程基本持續(xù)了三到四年時間。海爾設置共享中心的目的是為了強化財務管理效率的提升，財務信息質(zhì)量的控制以及有效降低財務風險。

海爾通過流程再造項目以及共享中心信息化平臺的實施與上線，塑造了目前的財務管理模式。目前海爾財務人員分為三類角色：第一類集中的首先是戰(zhàn)略財務，整個集團的財務方向、路徑、政策、資源和風險都集中在戰(zhàn)略財務；其次是共享財務通過整合互聯(lián)網(wǎng)資源，打造云端管理模式，為集團提供高效、合規(guī)的會計服務；第三類是分散的業(yè)務財務，在實現(xiàn)最大限度的集中管控之后，海爾財務更多的融入到業(yè)務中去，用他們的專業(yè)技能為業(yè)務的發(fā)展提供事前算贏的決策支持，成為與業(yè)務水乳交融的一份子。目前財務管理部中70%的人員在扮演業(yè)務伙伴的角色，10%在扮演技術(shù)財務（涵蓋稅務、現(xiàn)金、風險控制等領(lǐng)域），另外20%在共享中心扮演交易處理者、資金管理者、績效（數(shù)據(jù)）支持者與風險管控者的角色。

實際操作

海爾財務共享中心內(nèi)部的組織設置完全遵循了財務流程，服務10大類流程以及120個子流程，涵蓋了會計核算的所有內(nèi)容。具體操作層面，共享中心分為九個業(yè)務小組，分別處理與特定流程相關(guān)的業(yè)務：

資金管理 稅務申報 收付服務 稅票服務 總賬及報表 往來清賬 資產(chǎn)核算 費用稽核

會計政策（質(zhì)量管理）

除了通常納入共享服務范疇的會計核算流程之外，海爾選擇將資金管理納入共享中心管理的一部分，充分反映了其作為白色家電行業(yè)注重現(xiàn)金與營運資金管理的特質(zhì)。資金管理部門主要負責金融風險、資金運營以及融資平臺管理，即通常意義上的財務司庫管理。

成本管理作為全球供應鏈管理的一部分，必須要貼近業(yè)務才能提高成本數(shù)據(jù)的準確性。有鑒于此海爾并沒有把成本管理納入共享服務的范疇，成本核算仍然由各個業(yè)務單元內(nèi)的財務人員負責。

以流程為導向的管理在海爾內(nèi)部已經(jīng)達成了充分的共識，海爾共享服務中心在日程工作中一直貫徹流程管理，依賴流程產(chǎn)生高質(zhì)量的數(shù)據(jù)信息，通過流程的標準化管理加強集團管控，提高信息的透明度，并不斷提升流程操作效率。

持續(xù)不斷推進流程的優(yōu)化也是海爾共享服務的工作重點。在流程處理團隊之外，共享中心內(nèi)還設有質(zhì)量團隊，主要負責運營流程與流程優(yōu)化，由三至四名組員構(gòu)成。該團隊負責組織各流程小組的骨干力量參與流程創(chuàng)新項目。

海爾的經(jīng)驗也證明了需要扎實的信息系統(tǒng)建設以確保效率的提升。

著眼未來發(fā)展，海爾共享中心未來的發(fā)展趨勢會從操作中心向知識中心轉(zhuǎn)變。“海爾共享服務中心能夠快速發(fā)展，首先得益于高層領(lǐng)導從財務管理變革到業(yè)務流程再造各個方面的決策和推進力，但是在實際工作中，必須意識到共享中心的發(fā)展是一個長期與持續(xù)改善的過程，遇到問題與挑戰(zhàn)時需要與各相關(guān)單位和人員進行充分的溝通，并給予適當?shù)臅r間讓新的流程和新的觀念得到充分的理解與吸收，切忌急躁冒進?！?/p>

——海爾主計長、財務共享服務中心總經(jīng)理邵新智 案例三——華為：全球共享中心網(wǎng)絡，支持全球化業(yè)務拓展

作為一家產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于140多個國家的信息與通信解決方案供應商，華為集團的財務組織著眼于如何更好服務企業(yè)在全球范圍內(nèi)的拓展。

自2006年起華為集團在全球范圍內(nèi)，統(tǒng)一體系規(guī)范，陸續(xù)建立了七大區(qū)域賬務共享中心。共享服務中心的建立和網(wǎng)絡的完善，加強了公司總部對全球業(yè)務的財務控制，成為財務內(nèi)控有效實施的最強有力的保障；同時通過持續(xù)推動流程的標準化與簡化，大幅提升了財務專業(yè)流程的運行效率，創(chuàng)建財務職能卓越專精、精益管理的領(lǐng)先實踐。

構(gòu)建全球共享服務網(wǎng)絡對于華為而言創(chuàng)建了一個全球標準化的財務會計處理與核算管理平臺，為華為在過去10年業(yè)務的騰飛提供了很好的財務資源保障和風險控制基礎。

“共享的首要目標不是為了成本的節(jié)約，而是集團企業(yè)加強財務管控的強有力的手段。財務共享最終是為業(yè)務服務的，因此共享的運營模式應該配合業(yè)務布局來設置?！?/p>

——集團賬務管理部收入業(yè)務中心部長梁家驥

案例四——平安：平安集團的后援集中共享服務

“建設國際領(lǐng)先的綜合金融服務集團”是中國平安集團既定的戰(zhàn)略目標，所涵蓋的金融服務范疇跨越保險、銀行、投資等多個領(lǐng)域。然而如此龐大的集團和如此繁雜的業(yè)務，如何要眾多機構(gòu)在講究效率的同時執(zhí)行同樣的標準，并在降低成本的前提下管控風險以支持目標的達成？二十一世紀初，平安集團確定了實施后援集中的戰(zhàn)略目標，引入了共享服務理念，其主要是對企業(yè)內(nèi)部各獨立公司的后臺服務職能進行集中整合，建立統(tǒng)一的后臺服務共享中心，以實現(xiàn)組織、人員、信息和系統(tǒng)等方面的集中運營管理，從而達到標準統(tǒng)一、成本節(jié)約、效率提升、風險可控的目的。

2004年平安在上海張江的后援中心開建，2008年中國平安數(shù)據(jù)科技（深圳）有限公司（以下簡稱“平安數(shù)科”）正式掛牌。目前在不到10年的時間里，平安數(shù)科已經(jīng)成為國內(nèi)金融業(yè)建立較早、規(guī)模較大、業(yè)務較全的共享服務中心，為平安集團及旗下各專業(yè)公司提供后臺運營服務，業(yè)務涵蓋以承接服務外包方式從事系統(tǒng)應用管理和維護、信息技術(shù)支持管理、軟件開發(fā)、呼叫中心、數(shù)據(jù)處理、銀行及其他金融機構(gòu)信貸審核業(yè)務及逾期賬款催告通知、財務結(jié)算等信息技術(shù)和業(yè)務流程外包服務；經(jīng)濟信息咨詢；會計代理記賬業(yè)務、外語翻譯等業(yè)務。作為中國金融運營服務供應商的領(lǐng)軍企業(yè)，平安數(shù)科與各專業(yè)公司之間，通過談判確定服務價格，在質(zhì)量、時效、產(chǎn)能、成本等多個維度按照市場化的模式來運作。這種市場機制自2008年以來發(fā)揮了很大的作用。平安數(shù)科不斷擴大服務范圍，而運營費用占集團整體收入的比例在歷年下降。

平安集團的財務集中共享服務

在平安數(shù)科的共享服務平臺中，財務共享平臺是非常重要的一個組件。財務的通用性好，共享性高，財務集中是平安后援集中的最早項目之一。在平安數(shù)科的架構(gòu)下，財務作業(yè)中心專職承擔財務共享服務平臺的運營。就服務的對象而言，財務作業(yè)中心從最初的壽險機構(gòu)試點開始，逐步擴大到保險類、銀行類、資產(chǎn)類的各家專業(yè)公司。2012年服務對象已涵蓋平安集團及旗下所有25家專業(yè)公司。

財務共享服務平臺，包括會計服務和資金服務等主要模塊。在共享服務的模式下，各家專業(yè)公司客戶把可以集中或想要集中的財務業(yè)務交給數(shù)科財務作業(yè)中心，由后者進行拆分或打包，交給這個平臺上的各條服務線，由他們按照客戶要求完成財務處理或提供財務服務。這種模式的核心是在先進網(wǎng)絡系統(tǒng)支持下的標準化、集約化——通過標準化把復雜的工作變得簡單、規(guī)范、單一；通過集約化把瑣碎的工作合并，降低件均成本。

財務作業(yè)中心最初只負責費用審核和報銷，之后將服務的范圍延伸到資金收支及核算、總賬核算、賬戶開立變更、投資交割、固定資產(chǎn)的新增統(tǒng)計和報告、稅金遠程申報等業(yè)務，甚至還擴展到投資產(chǎn)品的估值核算。目前在財務共享服務平臺上有17條服務線，45項服務子目。2012年財務共享平臺提供的服務達到近700萬筆，資金往來約有7000億元，已經(jīng)成為整體服務價值鏈中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。

此外針對集團內(nèi)部的一些小型公司，財務作業(yè)中心嘗試推動全委托模式，除承擔現(xiàn)有的會計核算、資金往來業(yè)務外，還涵蓋預算編制、會計報表編制、日常稅務申報、出納審計等工作，提供整套財務管理服務。

鑒于上海的運營成本日益增高，同時單一地區(qū)具有系統(tǒng)性風險，財務作業(yè)中心在深圳、成都、內(nèi)江和合肥逐步設立了四個分中心，以降低成本并分散風險。五個中心的職能各有側(cè)重：上海作為管理中心，承擔部門總體規(guī)劃、運營管理、業(yè)務接洽、重點資金業(yè)務等工作，并為上海的公司總部提供現(xiàn)場服務；深圳為平安集團深圳總部提供現(xiàn)場服務，以及預算審批、投資類資金往來服務；成都、合肥、內(nèi)江則是主要的會計類、資金類標準服務提供地區(qū)，并相互作為業(yè)務備份。當一地遇上突發(fā)事件暫停工作，其他地區(qū)可以迅速承接起來，保持服務持續(xù)性，避免對整個業(yè)務運轉(zhuǎn)造成致命影響。在集中共享和分中心運營的模式下，如何科學有效的設置管理架構(gòu)和組織體系成為財務作業(yè)中心必須面對的挑戰(zhàn)。結(jié)合業(yè)務管理實際，財務作業(yè)中心采用了矩陣式組織架構(gòu)，部門負責人下轄數(shù)位服務線經(jīng)理，分別管理不同的服務流程。各個地區(qū)設置現(xiàn)場運營經(jīng)理，承擔該地區(qū)的人事、行政等運營管理。例如資金服務線經(jīng)理，負責資金服務線的業(yè)務承接、標準制定、計劃安排、過程監(jiān)控、目標分析等，成都分中心運營經(jīng)理則要負責在當?shù)胤站€（包括資金服務線）之間的資源協(xié)調(diào)、人員人事及行政管理等。一位管流程和技術(shù)，另一位管人員，確保各分中心執(zhí)行統(tǒng)一的流程和標準。

在各分中心的業(yè)務一線，每個人都按照客戶與服務線經(jīng)理確定的《操作手冊》進行會計業(yè)務處理?，F(xiàn)場10到15人設一位組長，三位組長設一位區(qū)域主管，區(qū)域主管向現(xiàn)場的運營經(jīng)理匯報，形成基層團隊管理架構(gòu)。服務線經(jīng)理、現(xiàn)場運營經(jīng)理以及基層管理團隊，不僅形成了人員成長和發(fā)展的內(nèi)部通道，同時也是對各專業(yè)公司財務部管理崗位的合適人才輸出基地。

財務集中共享的經(jīng)驗和挑戰(zhàn)

財務集中是對過去分散管理方式的變革。任何變革，背后一定有利益的重組和沖突，沒有高層的推動，沒有自上而下的強大執(zhí)行力，變革很容易夭折。在向共享財務模式的轉(zhuǎn)變過程中，集團和專業(yè)公司高層領(lǐng)導的推動力起到了不可替代的決定性作用。

在推進過程中需要不斷爭取業(yè)務部門的認同，平安集團的務實文化讓這樣的溝通更加順暢。大家均比較客觀務實地去談可能面臨的問題。例如一個在集中流程的設計討論中列出了300多個問題，需要大家非?？陀^地就每一個問題進行深入討論。流程有誤或者系統(tǒng)設計上有不方便客戶的地方，就需立即采取行動修改；還有一些暫時改不了但可能還可以接受的地方，必須清楚說明幾時可以完成改造。

當然任何遠程的集中運營模式也有賴于社會科技技術(shù)的支持，平安集團也有著一個非常強大的信息技術(shù)團隊，可以支持并確保他們的系統(tǒng)需求完全順利地予以開發(fā)和實施。在集團提出“科技引領(lǐng)傳統(tǒng)金融”的目標下，在共享服務領(lǐng)域，服務創(chuàng)新和新科技應用是工作的重點。為此他們一直在思考，如何去把服務體驗做的更完善，同時如何依靠一些新科技的應用，讓流程更加合理或者讓成本更加節(jié)約。

財務共享服務平臺如何適應新的變化，如何利用新的技術(shù)，如何滿足新的業(yè)務需求，如何為專業(yè)公司和客戶提供超越期望的服務，既是財務共享服務平臺于未來所面臨的新挑戰(zhàn)，也是持續(xù)發(fā)展和成長的新機遇。

（本文摘編自報告，有縮減）

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第四篇：sapssc解決方案(財務共享方案)

sapssc解決方案(財務共享方案)

SAP SSC解決方案 一，財務共享服務中心的定義

財務共享服務中心（Finance Shared Service Center）是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務拿到一個SSC(共享服務中心)來記帳和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一、而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本，但這種操作受限于某些國家的法律規(guī)定。

財務共享中心一般為人員素質(zhì)較高的制造業(yè)企業(yè)所屬各分支機構(gòu)、辦事處。這些分支機構(gòu)，辦事處往往只承擔銷售任務，而無復雜的財務核算需求。

適合建立財務共享服務中心的企業(yè)：金融企業(yè)、服務企業(yè)、制造業(yè)的銷售網(wǎng)點、連鎖企業(yè)、通訊服務業(yè)；

目前技術(shù)條件下不適合建立財務共享服務中心的企業(yè)：制造業(yè)的工廠、建筑業(yè)、勘探業(yè)、信息化程度較低的企業(yè)等。

二，財務共享服務中心概述

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起與推廣。財務共享服務中心是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。

“財務共享服務”（Financial Shared Service，簡稱FSS）最初源于一個很簡單的想法：將集團內(nèi)各分公司的某些事務性的功能（如會計賬務處理、員工工資福利處理等）集中處理，以達到規(guī)模效應，降低運作成本。目前，眾多《財富》500強公司都已引入、建立“共享服務”運作模式。

三，財務共享服務中心優(yōu)勢

與普通的企業(yè)財務管理模式不同，財務共享服務中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。具體表現(xiàn)為: 第一，運作成本降低。這可進行量化計算與比較，如分析一個“共享服務中心”人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。如果“共享服務中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當?shù)氐男劫Y水平會較低；通過在“共享服務中心”建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。第二，財務管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程“；共享財務服務中心”擁有相關(guān)子公司的所有財務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關(guān)培訓，培訓費用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受“；共享服務中心”人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務更專業(yè)。此外，“ 共享服務中心”的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

第三，企業(yè)整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，“共享服務中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務，而將其它的輔助功能通過“共享服務中心”提供的服務完成?！肮蚕矸罩行摹睂⑵髽I(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務工作中解放出來。第四，向外界提供商業(yè)化服務。有些公司開始利用“共享服務中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務公司”（Shell Services International）每年約8～9%的收入來自向外界提供服務。四，財務共享服務中心缺點

1、財務人員脫離業(yè)務，可能淪為輔助崗位。財務人員不再與公司的銷售人員直接接觸，面對的僅僅是一堆冰冷的數(shù)字，這些數(shù)字往往無法確切表達公司目前所面臨的各項財務狀況，財務分析師也無法將銷售業(yè)績的感性情況表達出來；

2、急速增加的差旅費。一般建立財務共享中心的企業(yè)往往面臨高額的差旅費，而最初創(chuàng)立財務共享中心的美國及歐洲公司擁有大量廉價航空公司，一二百美元的航空機票相對于數(shù)千美元的人工成本來說是非常便宜的，所以往往選擇財務共享中心模式；

3、臃腫的總部機關(guān)造成機關(guān)作風。設置財務共享中心的企業(yè)往往僅僅“共享”而不“服務”。例如將各分支機構(gòu)原本的財務人員編制抽調(diào)為總部機關(guān)的編制，而不是相應的增加財務共享服務中心的編制。同時，由于大量人員集中在機關(guān)，造成服務意識淡漠，機關(guān)作風嚴重；

4、人工成本不降反升。一方面中國存在東西部地區(qū)收入差距極大的事實。而一般大中型企業(yè)總部均設在北京、上海等發(fā)達城市，同時財務共享服務中心也設在這些城市。這些發(fā)達城市人工成本極高，員工通過財務共享服務中心的模式達到降低50%人員的目標卻因為這些區(qū)域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中國目前人工成本相對于其他成本來說仍然很低，財務共享中心的一臺普通影印機往往夠原財務人員一年的薪水；

5、信息管理與信息系統(tǒng)成本的極大提高。為了滿足財務共享中心的需要，必須指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統(tǒng)管理功能，這些花費都非常巨大，甚至給企業(yè)造成嚴重的負擔，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統(tǒng)而導致破產(chǎn)的企業(yè)；

6、巨大的稅務風險及稅務機會成本。一方面財務人員不再直接接觸子公司及分支機構(gòu)所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低。同時，為了滿足稅務人員的約談、詢問、審計等工作而疲于奔命。另一方面由于稅務人員與公司財務人員的溝通不暢，導致各項稅收優(yōu)惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業(yè)失去大量稅收優(yōu)惠機會成本。

7、財務共享服務中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。財務共享服務中心員工是否淪為弱勢群體取決于集團對財務共享服務中心的定位。在一些企業(yè)中財務共享服務中心被定為與原財務部同一級別機構(gòu)，則不會淪為弱勢群體；而在另一部分企業(yè)被定位為原財務部下屬機構(gòu)，則很可能淪為弱勢群體，造成財務共享服務中心員工離職率較高。五，財務共享服務中心的發(fā)展

隨著中國經(jīng)濟強有力的增長，在華的跨國企業(yè)、地區(qū)總部在逐年增加，中國企業(yè)的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業(yè)的內(nèi)控、管理以及運營的優(yōu)化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應運而生的IT、HR尤其是財務共享服務中心開始悄然風行……摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業(yè)都已經(jīng)建立了共享服務中心。在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心，通俗說就是財務文件管理外包服務。所謂財務共享服務中心，即將企業(yè)各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

隨著財務共享服務中心在歐美等發(fā)達國家的應用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發(fā)展，在華的跨國公司和國內(nèi)的大型企業(yè)對這項服務的需求也日漸增多。以一家在華的知名國際餐飲巨頭為例，它同樣通過富士施樂的外包服務建立了財務共享服務中心。利用這一數(shù)字化財務管理平臺，這家餐飲巨頭的會計中心開始了全新的工作方式。其中，負責應付帳款的財務人員每天只需將票據(jù)掃描成電子文件、加上檢索關(guān)鍵字、上傳至管理平臺，系統(tǒng)就會生成相應的電子憑證，進入財務審批流程。各地分店還能獨立、快捷地通過該數(shù)字化財務管理平臺查詢發(fā)票信息和付款進程。不但工作效率得以大幅提升、也簡化了部門及異地公司的查詢流程。

通過資源整合，財務共享服務中心將對資源進行更有效的分配，避免了在原先傳統(tǒng)的分散處理模式下資源閑置的現(xiàn)象。此餐飲巨頭建立財務共享服務中心之后，原先以錄入為主的工作人員由25人降至5人，發(fā)票歸檔人員從6人降至1人。同時，企業(yè)還可將包括人力資源在內(nèi)的各種資源優(yōu)化配置。例如，在會計中心內(nèi)部，可以按照實時的工作量變化靈活地調(diào)配財務人員，滿足及時處理的需求。

由于財務共享服務中心解決了企業(yè)所面臨的共同問題，在為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運營的同時，令企業(yè)專注于核心業(yè)務的拓展，因此近年的發(fā)展格外迅速。六，財務共享服務中心給財務管理帶來的變化

財務會計與管理會計的分離,是現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下企業(yè)財務管理的必然趨勢。從職能上看,財務會計工作主要是賬務處理,對它的要求是真實客觀地反映企業(yè)經(jīng)營狀況,并符合各項規(guī)章制度的要求;管理會計主要涉及企業(yè)理財,即為資金的籌措和運用提供決策依據(jù)。在共享服務中心模式下,與決策成功相關(guān)性較低、重復度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統(tǒng)一處理,使財務會計與管理會計的分離成為可能。另外,在共享服務中心模式下,對財務人員的要求不再像從前那樣全面。沒有共享服務中心之前,各地分公司都設有自己的財務部門,在控制成本的前提下,要求每個財務人員都熟悉整套財務系統(tǒng),能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務中心的財務中心,每個財務人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環(huán)節(jié)。比如應收賬款一項,對中國、日本、韓國的分公司都是同樣的業(yè)務內(nèi)容,一個財務人員就不需要做一個國家的全套賬目處理,而只是需要處理某幾個國家的同一個賬目處理環(huán)節(jié)。這就如同工業(yè)化的流水線,降低了對每個流水線上員工的要求,即使是剛畢業(yè)的大學生,也能勝任。在大量節(jié)省人力資源及人力成本的同時,還保證了操作的準確性和可靠性,并且明確了各人的責任,有助于員工的績效考核。七，如何推進財務共享服務

作為一種新型的管理模式,共享服務的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡技術(shù)推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新。在財務領(lǐng)域,它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會計核算方法、操作流程等來實現(xiàn)的。建立共享服務既是機遇也是挑戰(zhàn),任何新生事物都面臨巨大的挑戰(zhàn),財務共享服務也不例外。財務共享是基于提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實施的,要成功地實施共享服務,如下因素非常關(guān)鍵:(一)實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員強有力的支持。(二)共享服務在技術(shù)上要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。企業(yè)的財務信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎和保障，因此，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的第一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的關(guān)鍵因素。建立一個好的平臺很重要，需要有一個統(tǒng)一的IT標準和一個流程標準,這樣整合可以更快。(三)財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體,需要有一個非常好的商業(yè)模型,即使是內(nèi)部的一個事業(yè)部門,也需要一個內(nèi)部結(jié)算體系。因此,共享服務中心需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務,同時又需要在低成本之上建立合理的價格體系。

管理是門藝術(shù)。任何先進的管理方法都要和自己公司的實際情況結(jié)合起來,變成適合自己的方法,才能發(fā)揮其最大效用。對財務共享服務中心這種模式,企業(yè)也應取其精華,去其糟粕,最大限度地利用這種模式獲得增值。八，財務共享服務中心處理流程

“財務共享服務”模式具體運作通常為：公司選址建立“財務共享服務中心”，通過“共享服務中心”向其眾多的子公司（跨國家、跨事業(yè)部）提供統(tǒng)一的服務，并按一定的方式計費，收取服務費用，各子公司因此不再設立和“財務共享服務中心”相同功能的部門。最典型的服務是財務方面賬務處理的服務，稱為“共享會計服務”（Shared Accounting Service），是一種以事務性處理（TransactionProcessing）功能為主的服務。還有一類“共享服務”以提供高價值的專業(yè)建議為服務內(nèi)容，如稅務、法律事務、資金管理等。從原理上來看，財務共享服務中心是通過在一個或多個地點對人員、技術(shù)和流程的有效整合，實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。通常在財務共享服務中心的業(yè)務按循環(huán)可以分為總賬、應付賬款、應收賬款和其他四大類。

下面以財務共享服務中心的應付賬款業(yè)務循環(huán)為例來介紹財務共享服務中心的運作流程。

在財務共享服務中心內(nèi)，應付賬款循環(huán)一般設有三種職位：出納，負責共享服務中心所有本外幣付款；員工報銷專員，審核負責所有員工日常費用；供應商付款會計。在財務共享服務中心的應收賬款循環(huán)通?？梢苑譃樯陥?、審批及入賬和付款三大塊。

第一，申報。各分公司員工將實際業(yè)務中發(fā)生形成的業(yè)務票據(jù)進行初步整理，并在分公司通過全公司財務信息管理系統(tǒng)中填報并形成一份獨立的報銷申請單，在由該分公司的相關(guān)負責人批復后由專門管理部門收集并寄往財務共享服務中心。

第二，審批及入賬。財務共享服務中心在收到分公司單據(jù)后，由專門管理部門進行登記和分類并根據(jù)分類情況發(fā)送到相應部門。應付賬款小組（AP Team）在收到憑證后進行逐一確認并在公司的財務系統(tǒng)中進行審核。審核通過后生成文檔導入財務模塊，自動生成相關(guān)憑證；如果審核不通過，應付賬款小組（AP Team）人員用電子郵件或電話形式通知分公司相應人員進行聯(lián)系溝通以確認信息的準確性和完整性。在確認完信息后，如果在應付賬款小組（AP Team）人員可直接修改情況下應該要求分公司員工發(fā)送一份書面修改請求。對于不能夠由應付賬款小組（AP Team）直接修改的情況，應付賬款小組（AP Team）將會在公司財務信息系統(tǒng)中將報告駁回并要求相關(guān)人員對報銷進行重新批復.第三，付款。在生成憑證后應付賬款小組（AP Team）進行付款，并對相關(guān)憑證進行歸檔。對于公司參股控股的獨立法人的憑證將寄回原法人單位。九，財務共享服務中心技術(shù)支撐需求

財務共享服務中心模式雖然具有許多優(yōu)勢，但這種模式并不適合于所有的企業(yè)，其有效運行需要強大的信息系統(tǒng)、管理模式和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。第一，信息系統(tǒng)支撐。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網(wǎng)絡系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。IT技術(shù)的發(fā)展，特別是“企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)”(ERP System)的出現(xiàn)，推動了“財務共享服務”概念在企業(yè)界的實踐和推廣。利用ERP系統(tǒng)和其他信息技術(shù)“，財務共享服務”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應迅速的服務。

在財務共享服務模式下，只有通過IT平臺來強化內(nèi)部控制、降低風險、提高效率，才能實現(xiàn)“協(xié)同商務、集中管理”。所以必須建立一個財務共享服務的IT信息平臺，讓分子公司把數(shù)據(jù)導入系統(tǒng)，做到事前提示、事中控制、事后評價；可以在平臺上建立財務模板，盡可能取消人工作業(yè)，讓業(yè)務數(shù)據(jù)自動生成有用的財務信息；可以運用系統(tǒng)標準執(zhí)行減少偏差及各業(yè)務單元可能的暗箱操作，降低各種隱含風險；可以通過設置讓系統(tǒng)自動提示例外和預警；可以利用系統(tǒng)的開放性建立各數(shù)據(jù)共享接口和平臺，滿足各方不同需求；可以通過系統(tǒng)定期生成不同會計準則要求的報表及特殊報表等。

也可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展速度等指標的增值分析，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供及時正確的導向，根據(jù)市場快速調(diào)整業(yè)務策略、經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)等。所以共享服務的模式是在信息技術(shù)支持下的管理變革，只有利用現(xiàn)代的IT技術(shù)，才能使企業(yè)集團的財務共享服務真正落到實處。

第二，管理模式變革。財務共享服務模式，不是財務部門發(fā)起的，而是隨著企業(yè)、集團公司的管理變革而產(chǎn)生的。當企業(yè)規(guī)模擴大、業(yè)務類型和管理層級不斷增加時，企業(yè)分子公司的多套財務機構(gòu)會使企業(yè)財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、重復設備投資規(guī)模加大、內(nèi)控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務“小流程”使總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。當這些現(xiàn)實嚴重毀損著企業(yè)的核心價值時，傳統(tǒng)的財務管理模式已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。這時，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上，進行自身的管理變革，在變革中尋求突破。

第三，財務組織變革。在共享服務模式里面，必須進行財務組織結(jié)構(gòu)的深度變革。管理變革以后，要求財務部門高效多維度提供信息滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求，而傳統(tǒng)的分權(quán)式或集權(quán)式財務架構(gòu)無法完全滿足這些需求。分權(quán)管理的優(yōu)勢是客戶導向、商業(yè)智能，弊端是分支機構(gòu)在一線有比較大的管理部門，流程與制度繁雜，很多工作難以實現(xiàn)標準化；集權(quán)的優(yōu)勢是經(jīng)濟規(guī)?；?、流程標準化，弊端是反應遲鈍、不靈活、與業(yè)務分離。而財務共享服務是將共性的、重復的、標準化的業(yè)務放在共享服務中心，它同時汲取了分權(quán)和集權(quán)的優(yōu)勢，摒除各自的弊端，使財務共享中心成為企業(yè)的財務集成芯片，日常業(yè)務集中處理，總體職能向廣闊和縱深發(fā)展，讓財務在共享管理中直接體現(xiàn)出價值增值。通過財務共享方案的實施促使財務人員轉(zhuǎn)型，使財務人員由記賬轉(zhuǎn)向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業(yè)務提供財務支持，對市場變化作出反應，只有把工作重心轉(zhuǎn)到高價值的決策支持上來，才能更好實現(xiàn)財務職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織的需要。

第四，財務制度與政策統(tǒng)一。如果沒有一個統(tǒng)一的制度政策，即使進行組織架構(gòu)改革，仍然會出現(xiàn)問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務作業(yè)標準與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進。

第五，人力資源配置。由于整個流程的規(guī)模統(tǒng)一性要求所有員工對流程對一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規(guī)模對各地員工進行培訓。同時，財務共享服務中心模式下，遠程交流使得其對員工的溝通技術(shù)及能力提出了較高的要求。十，SAP SCC解決方案SAP提供了一整套共享解決方案。準備了完整的端到端的解決方案。提供了共享服務的一套產(chǎn)品和流程。SAP共享服務框架 系統(tǒng)架構(gòu)提供 1，流程自動化;2，信息傳遞和交互;3,提供共享服務流程管控及架駛艙。其共享服務平臺 典型客戶。案例舉例：瑞士電信

瑞士電信是瑞士最大的電信運營商，提供固話、移動和商業(yè)客戶服務，員工大約17,000人。在建立共享服務中心之前，瑞士電信各組織都有獨立的人力資源部門。之后，所有和人力資源相關(guān)的管理流程被集中到共享服務中心，由共享服務中心負責處理端到端的管理服務。瑞士電信采用了SAP門戶和員工/經(jīng)理SOA服務，讓員工可以在任何時間訪問和管理自己的某些數(shù)據(jù)。除此之外，瑞士電信還部署了SAP交互中心。瑞士電信的員工可以通過多種方式聯(lián)系共享服務中心，如電話，郵件，傳真和信函。當員工打電話時，共享服務中心能夠立即知道是誰在呼叫，同時系統(tǒng)會顯示員工的重要信息，將幫助人力資源專員能更好地為員工提供建議。根據(jù)瑞士電信的IT戰(zhàn)略-員工信息跨越SAP系統(tǒng)，瑞士電信合并了3個不同的SAP 人力資源系統(tǒng)形成一個統(tǒng)一的，單一的HR平臺。這也使得可以后續(xù)實施其他SAP模塊。在建立自助服務和交互中心時，SAP咨詢不僅提供選型的技術(shù)建議，更參與了實施。瑞士電信還選擇了SAP E-招聘系統(tǒng)來管理招聘流程。?瑞士電信招聘負責人Evelyn Pfister說：“SAP E-招聘系統(tǒng)給我們帶來的最大好處是可以讓我們?nèi)瘓F可以看到所有求職者信息，所有的信息，各部門的查詢請求都放在門戶上。E-招聘的流程從經(jīng)理在管理自助系統(tǒng)中輸入查詢請求開始，請求將被派送到共享服務中心。” 所有應聘者可以在網(wǎng)上提交信息，如證書，學歷和簡歷等。SAP解決方案還支持瑞士電信的人才管理流程。例如，瑞士電信使用SAP Nakisa來可視化繼任計劃。通過員工電話交流，我們可以感受到員工在企業(yè)中的狀況，為員工提供更好地支持，充分發(fā)揮個人才華。Olivier Kahr 共享服務IT負責人說：“SAP共享服務解決方案給瑞士電信帶來的另一個收益是降低了運營成本，同時是明顯增加了服務質(zhì)量。整個管理流程被自動化，提高了效率，讓我們可以用更多時間專注于解決戰(zhàn)略性問題上，例如人才管理。”“我們非常滿意在人力資源共享服務上得到的愉悅體驗，并希望將來其他管理部門，如財務也能從共享服務中獲得收益。”

第五篇：財務共享服務中心優(yōu)點缺點

財務共享服務中心優(yōu)點

與普通的企業(yè)財務管理模式不同，財務共享服務中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。具體表現(xiàn)為: 第一，運作成本降低

這可進行量化計算與比較，如分析一個“共享服務中心”人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。如果“共享服務中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當?shù)氐男劫Y水平會較低；通過在“共享服務中心”建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

第二，財務管理水平與效率提高

比如，對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程“；共享財務服務中心”擁有相關(guān)子公司的所有財務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關(guān)培訓，培訓費用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受“；共享服務中心”人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務更專業(yè)。此外“，共享服務中心”的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

第三，支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略

公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務，而將其它的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業(yè)務部門的經(jīng)營管理和高層領(lǐng)導的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務決策支持，促進核心業(yè)務發(fā)展。

“共享服務中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務工作中解放出來。第四，向外界提供商業(yè)化服務

有些公司開始利用“共享服務中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務公司”（Shell ServicesInternational）每年約8～9%的收入來自向外界提供服務。

財務共享服務中心缺點

1、財務人員脫離業(yè)務，可能淪為輔助崗位。財務人員不再與公司的銷售人員直接接觸，面對的僅僅是一堆冰冷的數(shù)字，這些數(shù)字往往無法確切表達公司目前所面臨的各項財務狀況，財務分析師也無法將銷售業(yè)績的感性情況表達出來；

2、急速增加的差旅費。一般建立財務共享中心的企業(yè)往往面臨高額的差旅費，而最初創(chuàng)立財務共享中心的美國及歐洲公司擁有大量廉價航空公司，一二百美元的航空機票相對于數(shù)千美元的人工成本來說是非常便宜的，所以往往選擇財務共享中心模式；

3、臃腫的總部機關(guān)造成機關(guān)作風。設置財務共享中心的企業(yè)往往僅僅“共享”而不“服務”。例如將各分支機構(gòu)原本的財務人員編制抽調(diào)為總部機關(guān)的編制，而不是相應的增加財務共享服務中心的編制。同時，由于大量人員集中在機關(guān)，造成服務意識淡漠，機關(guān)作風嚴重；

4、人工成本不降反升。一方面中國存在東西部地區(qū)收入差距極大的事實。而一般大中型企業(yè)總部均設在北京、上海等發(fā)達城市，同時財務共享服務中心也設在這些城市。這些發(fā)達城市人工成本極高，員工通過財務共享服務中心的模式達到降低50%人員的目標卻因為這些區(qū)域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中國目前人工成本相對于其他成本來說仍然很低，財務共享中心的一臺普通影印機往往夠原財務人員一年的薪水；

5、信息管理與信息系統(tǒng)成本的極大提高。為了滿足財務共享中心的需要，必須指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統(tǒng)管理功能，這些花費都非常巨大，甚至給企業(yè)造成嚴重的負擔，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統(tǒng)而導致破產(chǎn)的企業(yè)；

6、巨大的稅務風險及稅務機會成本。一方面財務人員不再直接接觸子公司及分支機構(gòu)所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低。同時，為了滿足稅務人員的約談、詢問、審計等工作而疲于奔命。另一方面由于稅務人員與公司財務人員的溝通不暢，導致各項稅收優(yōu)惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業(yè)失去大量稅收優(yōu)惠機會成本。

7、財務共享服務中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。財務共享服務中心員工是否淪為弱勢群體取決于集團對財務共享服務中心的定位。在一些企業(yè)中財務共享服務中心被定為與與原財務部同一級別機構(gòu)，則不會淪為弱勢群體；而在另一部分企業(yè)被定位為原財務部下屬機構(gòu)，則很可能淪為弱勢群體，造成財務共享服務中心員工離職率較高。財務共享服務中心往往是求職者的“離職陷阱”，應聘者進入該中心即意味著需要在較短的時間內(nèi)離職。