第一篇：跨國(guó)公司共享服務(wù)模式研究

跨國(guó)公司是科學(xué)技術(shù)和社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)果，是生產(chǎn)集中、資本集中和經(jīng)濟(jì)全球化的產(chǎn)物，是當(dāng)代世界經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作的新型的企業(yè)組織形式。王志樂在《靜悄悄的革命----跨國(guó)公司向全球公司轉(zhuǎn)型》（2008）認(rèn)為，近年來(lái)在全球范圍內(nèi)企業(yè)界正在進(jìn)行一場(chǎng)靜悄悄的革命――跨國(guó)公司向全球公司轉(zhuǎn)型。隨著企業(yè)產(chǎn)品多元化、經(jīng)營(yíng)國(guó)際化，跨國(guó)公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程日趨復(fù)雜，管控難度加大，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中被長(zhǎng)期忽視的后臺(tái)職能部門的服務(wù)成本和服務(wù)質(zhì)量日益受到關(guān)注。目前，針對(duì)財(cái)務(wù)、人力資源、IT等參謀部門的變革方式――共享服務(wù)，正被眾多跨國(guó)公司所采用。

自2001年中國(guó)加入WTO以來(lái)，我國(guó)企業(yè)加快了向國(guó)際化進(jìn)軍的步伐，成為全球化的新興力量。借鑒、學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司先進(jìn)的管理和組織模式，對(duì)已經(jīng)成為或計(jì)劃成為跨國(guó)公司的我國(guó)企業(yè)提高駕馭全球企業(yè)的能力會(huì)有所幫助。

1、共享服務(wù)管理模式的作用

從已經(jīng)實(shí)施共享服務(wù)的企業(yè)實(shí)踐來(lái)看，共享服務(wù)管理模式有如下作用：

1.1 降低成本。實(shí)施共享服務(wù)中心最直接的目的就是把分散在各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的職能集中起來(lái)，將固定成本分?jǐn)偟礁髷?shù)量的產(chǎn)品上，并使用更為高效的大生產(chǎn)技術(shù)和流程，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，從而大幅節(jié)約成本。企業(yè)通過讓原有成本中心就流程業(yè)務(wù)與外部服務(wù)提供商展開競(jìng)爭(zhēng)，可持續(xù)地節(jié)約成本。規(guī)模經(jīng)濟(jì)(economies of scale)，是指所有的投入要素以相同的比例增加時(shí)單位成本下降。

1.2 提高服務(wù)質(zhì)量。通過集中原先分散在組織中的事務(wù)性工作，共享服務(wù)中心能夠在優(yōu)異的工作、技術(shù)專家、技術(shù)發(fā)展水平之間取得平衡以提供理想的服務(wù)。并可根據(jù)最佳實(shí)踐優(yōu)化流程，服務(wù)更為標(biāo)準(zhǔn)化，并以統(tǒng)一的信息系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，服務(wù)更為自動(dòng)化。

1.3 聚焦核心業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)單位管理層聚焦核心業(yè)務(wù)，而非事務(wù)性的工作。

1.4 加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。共享服務(wù)中心為企業(yè)的工作流程，特別是內(nèi)部服務(wù)工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、綜合提供了平臺(tái)。

1.5 增強(qiáng)企業(yè)靈活性。共享服務(wù)給了組織增加新事業(yè)單元、消化兼并、迅速擴(kuò)展的靈活性，并使業(yè)務(wù)單元專注于核心業(yè)務(wù)和追逐新機(jī)會(huì)。共享服務(wù)可以增加重組、兼并和分拆的靈活性，在不增加支持人員的條件下適應(yīng)公司發(fā)展。

1.6 強(qiáng)化集團(tuán)管控。共享服務(wù)中心通過現(xiàn)代信息技術(shù)與管理信息系統(tǒng)，以一個(gè)集中的專業(yè)化的服務(wù)中心按照市場(chǎng)原則為各子公司提供服務(wù)，子公司削減了成本并獲得更為專業(yè)化的服務(wù)，集團(tuán)公司通過共享服務(wù)中心能更為快速、準(zhǔn)確、完整了解子公司的運(yùn)營(yíng)狀況，為集團(tuán)管控提供數(shù)據(jù)支持，減少母子公司之間的信息不對(duì)稱程度，防止道德風(fēng)險(xiǎn)。陳志軍認(rèn)為，母子公司管理控制是母公司為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，以信息溝通為基礎(chǔ)，權(quán)變選擇控制模式，采取適宜的控制手段，通過實(shí)施業(yè)績(jī)考核激勵(lì)子公司以促進(jìn)其實(shí)現(xiàn)母公司的意圖。

2、國(guó)內(nèi)外共享服務(wù)應(yīng)用比較分析

相對(duì)于西方發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，我國(guó)1992年鄧小平南巡后才明確宣布發(fā)展社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則建立的現(xiàn)代企業(yè)歷程較短，“走出去”的國(guó)際化企業(yè)數(shù)量不多，在現(xiàn)代管理理念、管理模式上，與領(lǐng)先的跨國(guó)公司存在差距。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)企業(yè)一直在學(xué)習(xí)、借鑒西方發(fā)達(dá)國(guó)家的管理理論與經(jīng)驗(yàn)，不斷縮小差距，依托對(duì)國(guó)內(nèi)的成本優(yōu)勢(shì)和對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的熟悉程度，在家電、電信等行業(yè)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)贏得與跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。近年來(lái)，華為、中興、聯(lián)想等中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力也不斷提高，成為全球市場(chǎng)的領(lǐng)先者之一。

國(guó)內(nèi)銀行、保險(xiǎn)、證券、電信等企業(yè)原來(lái)實(shí)施分散的服務(wù)管理模式。2000年以來(lái)，先后實(shí)施變革，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一、IT系統(tǒng)集中，降低了成本，集團(tuán)管控能力大為加強(qiáng)，并創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，為客戶提供更便捷、豐富的服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，部分企業(yè)也在開始實(shí)施共享服務(wù)管理模式，例如中國(guó)平安、太平洋保險(xiǎn)、國(guó)泰君安證券等。國(guó)泰君安證券在用友軟件的幫助下，2007年完成了100多家分支機(jī)構(gòu)的集中會(huì)計(jì)作業(yè)、費(fèi)用支出集中審批、集中支付資金，并做到包括預(yù)算、核算、業(yè)績(jī)分析在內(nèi)的全過程動(dòng)態(tài)管理監(jiān)控，從而有效地降低成本和風(fēng)險(xiǎn)，提升運(yùn)營(yíng)效率和效益，并更加聚焦核心業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)整體業(yè)績(jī)管理，實(shí)現(xiàn)盈利和風(fēng)險(xiǎn)博弈下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)。

華為公司是國(guó)內(nèi)率先實(shí)施共享服務(wù)管理模式的跨國(guó)公司之一。2006年4月，華為技術(shù)毛里求斯有限公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立。該中心將為華為公司在非洲撒哈拉以南的20家分支機(jī)構(gòu)提供全面的財(cái)務(wù)服務(wù)，使公司在非洲市場(chǎng)有更大的發(fā)展。

但總體而言，在共享服務(wù)方面，相對(duì)于西方發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司，我國(guó)正在國(guó)際化征途中的跨國(guó)企業(yè)還有不小的差距，主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

2.1 目前國(guó)內(nèi)共享服務(wù)的主要應(yīng)用者是西方跨國(guó)公司?？鐕?guó)公司在國(guó)內(nèi)的共享服務(wù)中心，不但服務(wù)于其在中國(guó)的各業(yè)務(wù)單位；而且利用中國(guó)的成本優(yōu)勢(shì)，服務(wù)于亞洲乃至北美的業(yè)務(wù)單位。

2.2 國(guó)內(nèi)企業(yè)的共享服務(wù)應(yīng)用尚處于起步階段。主要表現(xiàn)為已實(shí)施的企業(yè)屈指可數(shù)，且運(yùn)營(yíng)時(shí)間比較短。

2.3 服務(wù)內(nèi)容方面，IT共享服務(wù)相對(duì)較早，財(cái)務(wù)共享服務(wù)最近開始出現(xiàn)，至今尚未有關(guān)于國(guó)內(nèi)企業(yè)在人力資源管理方面實(shí)施共享服務(wù)的報(bào)道。在信息技術(shù)支持方面，部分企業(yè)在20世紀(jì)初就已經(jīng)成功地實(shí)施了共享服務(wù)管理模式，例如：寶鋼集團(tuán)的寶信軟件，一汽集團(tuán)的一汽啟明，雙匯集團(tuán)的雙匯軟件等。而在財(cái)務(wù)方面采用共享服務(wù)模式，則在2006年才出現(xiàn)。例如中興通訊、物美集團(tuán)、平安保險(xiǎn)、太平洋保險(xiǎn)等。

2.4 共享服務(wù)中心對(duì)于海外業(yè)務(wù)的服務(wù)支持能力不強(qiáng)。例如TCL集團(tuán)物流、呼叫中心等共享服務(wù)目前限于國(guó)內(nèi)，而對(duì)海外業(yè)務(wù)還不能提供支持，資金管理服務(wù)則處于探索階段。

2.5 對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)如何管理，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)還存在一些困惑和難題。主要是：目前集團(tuán)公司和下屬各級(jí)子企業(yè)大多數(shù)是多級(jí)法人關(guān)系，下屬企業(yè)是一級(jí)法人，有自己的法人治理結(jié)構(gòu)，特別是上市公司，還必須遵守資本市場(chǎng)相關(guān)規(guī)定。集團(tuán)公司要?jiǎng)?chuàng)新集團(tuán)管理模式，加強(qiáng)集團(tuán)控制力，應(yīng)該對(duì)子企業(yè)集中管哪些事情，管到什么程度？集團(tuán)公司是不是要統(tǒng)一各企業(yè)的管理系統(tǒng)？下屬企業(yè)已經(jīng)開發(fā)應(yīng)用的財(cái)務(wù)、資金等管理系統(tǒng)是不是必須推倒重來(lái)？

2.6 我國(guó)跨國(guó)公司在共享服務(wù)方面的差距，表明我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化業(yè)務(wù)管理能力不足。到2007年，全球70%以上的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90%的跨國(guó)公司正在實(shí)施共享服務(wù)。我國(guó)對(duì)外直接投資額僅占全球的0.5%。當(dāng)然，這主要是由于我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)起步較晚。相信隨著這些走出去的跨國(guó)公司在與國(guó)際巨頭競(jìng)爭(zhēng)中，會(huì)不斷學(xué)習(xí)對(duì)手的經(jīng)驗(yàn)，提高共享服務(wù)的應(yīng)用水平，縮小與領(lǐng)先跨國(guó)公司的差距，提高自身的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力。

3、關(guān)于我國(guó)跨國(guó)公司實(shí)施共享服務(wù)的模式建議

理論研究和國(guó)際、國(guó)內(nèi)的實(shí)踐表明，共享服務(wù)中心在降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高管控水平等方面卓有成效。學(xué)習(xí)、借鑒國(guó)內(nèi)外最佳實(shí)踐，我國(guó)跨國(guó)公司采用共享服務(wù)模式變革目前的財(cái)物、人力資源、IT等參后臺(tái)職能部門很有必要而且是可行的，有利于提高我國(guó)國(guó)際化企業(yè)的全球運(yùn)營(yíng)能力和管控能力。根據(jù)我國(guó)跨國(guó)公司的具體情況和國(guó)內(nèi)外的共享服務(wù)實(shí)踐，就我國(guó)跨國(guó)公司實(shí)施共享服務(wù)的模式提出如下幾點(diǎn)建議：

3.1 高層管理者支持是關(guān)鍵

建立共享服務(wù)中心對(duì)企業(yè)而言是一個(gè)非常大的組織和管理模式變革。從已經(jīng)實(shí)施共享服務(wù)的企業(yè)案例來(lái)看，共享服務(wù)實(shí)施成功的最關(guān)鍵因素是高層管理部門明察秋毫的洞察力、正確地戰(zhàn)略決策及強(qiáng)有力的支持。作為一項(xiàng)新的變革，需要重新分配組織的權(quán)力；把某項(xiàng)職責(zé)從一個(gè)地方轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)地方，總會(huì)遇到一些阻力。當(dāng)這種阻力出現(xiàn)時(shí)，就需要高級(jí)管理部門的支持以確保共享服務(wù)成功實(shí)施。

3.2 選擇合適的時(shí)機(jī)、服務(wù)項(xiàng)目和服務(wù)客戶開始啟動(dòng)

建設(shè)共享服務(wù)中心需要較大的投資、較長(zhǎng)的建設(shè)期，是對(duì)企業(yè)管理模式和組織模式的大變革。

變革能否成功，與變革時(shí)機(jī)的選擇也關(guān)系密切。很多企業(yè)之所以選擇了錯(cuò)誤的變革時(shí)機(jī)，往往是這樣的情況，或者是準(zhǔn)備不充分，團(tuán)隊(duì)成員尚沒有心理準(zhǔn)備來(lái)接受，甚至是持抵制心態(tài)?；蛘叽蟛糠秩硕歼x擇了停留在目前的短暫舒適安全區(qū)，而具有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)人則看到了未來(lái)的危機(jī)，知道必須進(jìn)行必要的轉(zhuǎn)型，并力圖引入強(qiáng)烈的危機(jī)感。當(dāng)然，有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)人，也可能會(huì)出現(xiàn)遠(yuǎn)視癥，看不到近期的現(xiàn)實(shí)困難與障礙，有些石頭不搬開，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)就運(yùn)轉(zhuǎn)不起來(lái)，現(xiàn)有組織成員并不會(huì)跟隨有遠(yuǎn)見領(lǐng)導(dǎo)人的想法去思考，更不要說認(rèn)同和順利進(jìn)行變革了。因此，變革前的客觀審查和評(píng)估，是必須要做好的基礎(chǔ)工作，這是變革存在的前提。

在啟動(dòng)初期的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)客戶方面，可以先從事務(wù)性的業(yè)務(wù)開始整合，分期分批擴(kuò)大服務(wù)客戶范圍，循序漸進(jìn)，不斷總結(jié)改進(jìn)，穩(wěn)步推進(jìn)?？梢詮哪骋坏貐^(qū)、某幾個(gè)企業(yè)、某個(gè)領(lǐng)域試點(diǎn)，試點(diǎn)成熟后再推廣。最初的服務(wù)建議為基礎(chǔ)服務(wù)，起步階段可能過多表現(xiàn)為集中化的特點(diǎn)，暫由集團(tuán)公司指令推行而不引入外包商競(jìng)爭(zhēng)，服務(wù)收費(fèi)可以先采取按成本以管理費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞剑蟾鶕?jù)情況變化調(diào)整模型直到最終市場(chǎng)化運(yùn)作。

3.3 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程、統(tǒng)一IT系統(tǒng)

共享服務(wù)中心能降低成本的原因在于發(fā)揮其規(guī)?；膬?yōu)勢(shì)。建立全集團(tuán)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)流程，流程一樣了，就可以用統(tǒng)一的IT系統(tǒng)將其固化，并且所有的后臺(tái)的支持和服務(wù)也可以統(tǒng)一由一個(gè)部門執(zhí)行。

例如，西門子集團(tuán)統(tǒng)一了全球的基礎(chǔ)流程，給其帶來(lái)了管理和成本上的優(yōu)勢(shì)，比如西門子公司所有中國(guó)業(yè)務(wù)集團(tuán)的財(cái)務(wù)都由在北京的西門子中國(guó)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)，采用相同的結(jié)算方法，不用在每個(gè)分支機(jī)構(gòu)都設(shè)財(cái)務(wù)部門；所有業(yè)務(wù)集團(tuán)的IT服務(wù)，也統(tǒng)一由西門子商業(yè)服務(wù)部門（SBS）提供，即使用戶人在烏魯木齊、青島或者大連，任何IT服務(wù)的請(qǐng)求，只要打一個(gè)全國(guó)統(tǒng)一的電話號(hào)碼，SBS會(huì)通過標(biāo)準(zhǔn)桌面操作系統(tǒng)平臺(tái)，進(jìn)行遠(yuǎn)程IT服務(wù)或者很快派人前去現(xiàn)場(chǎng)支持。

3.4 以中國(guó)為共享服務(wù)中心總部基地

共享服務(wù)中心選址對(duì)其成功與否關(guān)系密切。中國(guó)作為國(guó)內(nèi)跨國(guó)公司的總部所在地，員工數(shù)量最多，人力資源成本適中，通訊、交通便利，綜合多種因素，惠州是共享服務(wù)中心總部最佳選擇。必要時(shí)可以設(shè)置共享服務(wù)中心的海外分支機(jī)構(gòu)。

3.5 加強(qiáng)對(duì)共享服務(wù)中心的治理

共享服務(wù)中心的股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以包括集團(tuán)公司和主要控股企業(yè)，甚至還可以考慮引入共享服務(wù)中心高管和核心員工。

共享服務(wù)中心的董事會(huì)組成人員，由集團(tuán)公司代表、主要客戶的代表、共享服務(wù)中心的高管、職工代表組成。

共享服務(wù)中心的高管、財(cái)務(wù)主管由集團(tuán)總部通過共享服務(wù)中心董事會(huì)任免。

建立對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制。集團(tuán)公司、業(yè)務(wù)單位與共享服務(wù)中心共同制定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一方面是服務(wù)中心與業(yè)務(wù)單位簽訂的服務(wù)水平協(xié)議，另一方面，要參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)水平，不斷調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)共享服務(wù)中心不斷提高其服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

在共享服務(wù)中心開始運(yùn)營(yíng)初期，必須給予大力支持。例如，建設(shè)期的投入由集團(tuán)負(fù)責(zé)，運(yùn)營(yíng)后各業(yè)務(wù)單元不得在各自企業(yè)內(nèi)部設(shè)置相同的職能，在寬限期內(nèi)不得將其服務(wù)轉(zhuǎn)移至其他外部服務(wù)提供商。業(yè)務(wù)單位要和服務(wù)中心共同努力，優(yōu)化流程和運(yùn)作體系，降低業(yè)務(wù)單位成本，提高共享服務(wù)中心競(jìng)爭(zhēng)力。

4、結(jié)論

經(jīng)濟(jì)全球化、全球市場(chǎng)一體化的趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)，中國(guó)已經(jīng)融入全球化的浪潮中，并且扮演著越來(lái)越重要的角色。我國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)面臨跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，正在走出去的企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)面臨的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，風(fēng)險(xiǎn)因素更多，必須不斷學(xué)習(xí)、借鑒國(guó)際上先進(jìn)的管理理念和管理模式，不斷提高企業(yè)的管理水平，再結(jié)合中國(guó)的本土優(yōu)勢(shì)，“師夷長(zhǎng)技以制夷”，建立起在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于我國(guó)已經(jīng)走出去或計(jì)劃走出去成為跨國(guó)公司的我國(guó)企業(yè)，很有必要學(xué)習(xí)、借鑒領(lǐng)先

跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)廣泛采用的共享服務(wù)管理模式，不斷降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)集團(tuán)管控水平，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前正在進(jìn)行的服務(wù)業(yè)跨國(guó)轉(zhuǎn)移和外包的熱潮，對(duì)我國(guó)跨國(guó)公司的共享服務(wù)中心承接發(fā)達(dá)國(guó)家的服務(wù)外包是一個(gè)難得的機(jī)會(huì)。海爾、寶鋼、中興通訊和TCL等企業(yè)已經(jīng)在探索共享服務(wù)，并取得了較好的效果，相信這一新的管理模式將在我國(guó)跨國(guó)公司得到更廣泛的應(yīng)用。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王志樂主編.靜悄悄的革命―從跨國(guó)公司走向全球公司.北京: 中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2008.P3.[2] 趙堅(jiān).現(xiàn)代管理經(jīng)濟(jì)學(xué).北京：中國(guó)鐵道出版社，2006.P97.[3] 陳志軍.母子公司管理控制研究.北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2006.P23.[4] 財(cái)務(wù)共享―跨國(guó)企業(yè)的集體沖動(dòng) 《中國(guó)財(cái)經(jīng)報(bào)》 2008年2月15日.[5] 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略課題組.中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略報(bào)告―2007藍(lán)皮書.P7趙月華.母子公司治理結(jié)構(gòu).北京：東方出版社，2006.

第二篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式定義

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Finance Shared Service Center）是近年來(lái)出現(xiàn)并流行起來(lái)的會(huì)計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式。它是將不同國(guó)家、地點(diǎn)的實(shí)體的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個(gè)SSC(共享服務(wù)中心)來(lái)記帳和報(bào)告，這樣做的好處是保證了會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一、而且由于不需要在每個(gè)公司和辦事處都設(shè)會(huì)計(jì)，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本，但這種操作受限于某些國(guó)家的法律規(guī)定。

財(cái)務(wù)共享中心一般為人員素質(zhì)較高的制造業(yè)企業(yè)所屬各分支機(jī)構(gòu)、辦事處。這些分支機(jī)構(gòu)，辦事處往往只承擔(dān)銷售任務(wù)，而無(wú)復(fù)雜的財(cái)務(wù)核算需求。例如DELL在中國(guó)各個(gè)地區(qū)的銷售網(wǎng)點(diǎn)，這些網(wǎng)點(diǎn)僅有一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)及服務(wù)人員構(gòu)成，通過設(shè)在廈門的總部標(biāo)準(zhǔn)訂單統(tǒng)一處理業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)則可以共享至廈門。

適合建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)：金融企業(yè)、服務(wù)企業(yè)、制造業(yè)的銷售網(wǎng)點(diǎn)、連鎖企業(yè)、通訊服務(wù)業(yè)；

目前技術(shù)條件下不適合建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)：制造業(yè)的工廠、建筑業(yè)、勘探業(yè)、信息化程度較低的企業(yè)等。

共享服務(wù)作用

作為一種新型的管理模式,共享服務(wù)的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)營(yíng)管理模式的變革與創(chuàng)新。在財(cái)務(wù)領(lǐng)域,它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會(huì)計(jì)核算方法、操作流程等來(lái)實(shí)現(xiàn)的。建立共享服務(wù)既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn),任何新生事物都面臨巨大的挑戰(zhàn),財(cái)務(wù)共享服務(wù)也不例外。財(cái)務(wù)共享是基于提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實(shí)施的,要成功地實(shí)施共享服務(wù),如下因素非常關(guān)鍵:

(一)實(shí)施共享服務(wù)成功的最重要因素是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員強(qiáng)有力的支持。

(二)共享服務(wù)在技術(shù)上要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，因此，系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的第一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺(tái)順利搭建的關(guān)鍵因素。建立一個(gè)好的平臺(tái)很重要，需要有一個(gè)統(tǒng)一的IT標(biāo)準(zhǔn)和一個(gè)流程標(biāo)準(zhǔn),這樣整合可以更快。

(三)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)實(shí)體,需要有一個(gè)非常好的商業(yè)模型,即使是內(nèi)部的一個(gè)事業(yè)部門,也需要一個(gè)內(nèi)部結(jié)算體系。因此,共享服務(wù)中心需要向服務(wù)對(duì)象提供一個(gè)能為他們所接受的低成本服務(wù),同時(shí)又需要在低成本之上建立合理的價(jià)格體系。

管理是門藝術(shù)。任何先進(jìn)的管理方法都要和自己公司的實(shí)際情況結(jié)合起來(lái),變成適合自己的方法,才能發(fā)揮其最大效用。對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這種模式,企業(yè)也應(yīng)取其精華,去其糟粕,最大限度地利用這種模式獲得增值。

第三篇：大型跨國(guó)公司管理財(cái)務(wù)模式

大型跨國(guó)公司管理財(cái)務(wù)模式

作為財(cái)富強(qiáng)排名第二的全球石化巨頭，××年，公司（英國(guó)石油）的利潤(rùn)總額為億美元。公司高效、創(chuàng)新的財(cái)務(wù)控制和會(huì)計(jì)制度也廣受人稱贊。月日，好范文，全國(guó)公務(wù)員公同的天地004km.cn公司集團(tuán)副總裁兼財(cái)務(wù)執(zhí)行官向《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》介紹了其作為一家大型跨國(guó)公司管理財(cái)務(wù)的模式。

財(cái)

務(wù)控制和會(huì)計(jì)部門（）是公司最大的職能部門之一，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)控制、對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)告、金融風(fēng)險(xiǎn)控制、系統(tǒng)管理和會(huì)計(jì)等工作，由遍布全球的多名財(cái)務(wù)專業(yè)人員組成。

“因?yàn)楹芏鄧?guó)家在對(duì)上市公司的法律規(guī)定越來(lái)越嚴(yán)格，所以我們的財(cái)務(wù)運(yùn)作也要更加符合規(guī)則。公司使用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件和統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目，使管理信息的匯報(bào)工作變得更加標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化減少了財(cái)務(wù)工作的復(fù)雜性，使之保持單線管理，也一定程度上體現(xiàn)了透明度。”公司集團(tuán)副總裁兼財(cái)務(wù)執(zhí)行官說道。

另外，在保證統(tǒng)一性的前提下又要保證具體業(yè)務(wù)操作的便捷性，這也是公司堅(jiān)持的原則。對(duì)《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》說：“在集團(tuán)的會(huì)計(jì)管理中，某些具體業(yè)務(wù)，比如日常的交易、收付款、管理應(yīng)收應(yīng)付賬款之類的業(yè)務(wù)，不一定必須在它們所發(fā)生的國(guó)家進(jìn)行。會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)在哪個(gè)國(guó)家進(jìn)行是對(duì)我們最有利的，就可以‘轉(zhuǎn)向’這些國(guó)家進(jìn)行?！?/p>

長(zhǎng)久以來(lái)，公司形成了一種以銷售表現(xiàn)為主導(dǎo)的企業(yè)管理文化，而在的財(cái)務(wù)控制和會(huì)計(jì)部門也形成了以公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)為主導(dǎo)的財(cái)務(wù)管理思維。這樣，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門就會(huì)保持緊密的合作關(guān)系，認(rèn)為“這一點(diǎn)對(duì)于大型跨國(guó)集團(tuán)來(lái)說非常必要。”

在這種新的思維模式下，職能也出現(xiàn)了新的變化。以前的工作只限會(huì)計(jì)報(bào)表等，集中于內(nèi)部，現(xiàn)在，還進(jìn)行對(duì)客戶信用度進(jìn)行管理的團(tuán)外部等工作。

公司的總部在英國(guó)，同時(shí)也是紐約證券交易所的上市公司。因此，從會(huì)計(jì)報(bào)表的角度來(lái)講，公司既要符合英國(guó)的要求，也要符合美國(guó)的要求。同時(shí)，公司在全球個(gè)國(guó)家有下屬的公司或是業(yè)務(wù)上的往來(lái)，所以的財(cái)務(wù)控制和會(huì)計(jì)等工作，還必須滿足這些國(guó)家諸多法律的要求。

表示：“從集團(tuán)層面來(lái)講，我通過公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策和原則的貫徹，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)下面公司的管理。這樣，即使在越來(lái)越復(fù)雜的外部環(huán)境中，公司能夠有一個(gè)統(tǒng)一的管理的模式，以避免因?yàn)楣镜摹彪s’而帶來(lái)‘誤差’。由此，我們始終堅(jiān)持業(yè)績(jī)?yōu)楸?，集團(tuán)第一，任何下屬的公司都必須服從集團(tuán)的總體利益。”

而做到“集團(tuán)第一”統(tǒng)一管理并不容易。拿出一本類似手冊(cè)的書籍，“在歷年的組建過程中，公司的上層制定了公司的管理架構(gòu)。這套管理架構(gòu)，包括公司治理、最好的專業(yè)知識(shí)、責(zé)權(quán)明晰和公司集團(tuán)利益至上四個(gè)部分。我們把它印成了一本書，這是我們平時(shí)稱作‘綠寶石’的東西。”（“綠寶石”是品牌標(biāo)志）

“作為這個(gè)管理架構(gòu)的一部分，我們成立一個(gè)新的職能部門，就是我之前所談到的我們成立的這個(gè)部門，它的功能與以往的作法是有很大不同的?？梢杂盟膫€(gè)詞來(lái)概括這種統(tǒng)一管理所遵循的原則：誠(chéng)實(shí)、透明、實(shí)際、高效。

在中國(guó)的累計(jì)投資已達(dá)到億美元?！拔覀?cè)谥袊?guó)的業(yè)務(wù)范圍，主要分布在長(zhǎng)江三角洲和珠江三角洲，還有重慶的一家公司?！苯榻B說?！霸谪?cái)務(wù)控制方面還要保持多樣性條件下的‘統(tǒng)一管理’，集團(tuán)成立了一個(gè)管理大學(xué)，這是一個(gè)虛擬環(huán)境的大學(xué)。在這個(gè)大學(xué)里有一個(gè)‘財(cái)務(wù)控制和會(huì)計(jì)學(xué)院’，設(shè)置的課程非常多，有些是非?；镜?，是一些非常技術(shù)性的。新出臺(tái)的國(guó)際會(huì)計(jì)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)，明年就會(huì)代替原來(lái)的英國(guó)的會(huì)計(jì)報(bào)告的標(biāo)準(zhǔn)，通過管理大學(xué)‘財(cái)務(wù)控制和會(huì)計(jì)學(xué)院’，我們的財(cái)務(wù)人員就能及時(shí)更新自己的知識(shí)?！?/p>

第四篇：跨國(guó)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式

跨國(guó)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)增強(qiáng)，越來(lái)越多的跨國(guó)公司把進(jìn)軍全球市場(chǎng)作為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)過程中，究竟是采用全球化營(yíng)銷戰(zhàn)略（或標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略），好范文，全國(guó)公務(wù)員公同的天地004km.cn還是采用本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略（或適應(yīng)性戰(zhàn)略），是跨國(guó)公司所面臨的一個(gè)重要決策。然而

在實(shí)際運(yùn)作中，純粹的全球化戰(zhàn)略或純粹的本土化戰(zhàn)略都是非常少見的。實(shí)踐中，跨國(guó)公司的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，應(yīng)該是介于單純的全球標(biāo)準(zhǔn)化和單純的本土化適應(yīng)性這兩者之間——“全球本土化”營(yíng)銷戰(zhàn)略。這是一種全新的中間戰(zhàn)略模式，已被眾多跨國(guó)公司在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中所選擇。

一、全球標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷戰(zhàn)略模式

在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中，跨國(guó)公司采用全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略模式，其著眼點(diǎn)是：通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效果實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)約，并且可以形成全球統(tǒng)一的品牌形象，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的單元化和管理控制的程序化。從而帶來(lái)低的生產(chǎn)、分銷、營(yíng)銷及管理成本，使企業(yè)能為消費(fèi)者提供價(jià)格更低、質(zhì)量更高、更可信賴的產(chǎn)品，以贏得市場(chǎng)進(jìn)入先機(jī)。

全球標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷戰(zhàn)略基于這樣一個(gè)信念：日益全球化的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、市場(chǎng)、文化的發(fā)展，使國(guó)家間的邊界難以有效地分割不同的目標(biāo)市場(chǎng)；各國(guó)消費(fèi)者的需求越來(lái)越相似，消費(fèi)動(dòng)機(jī)、消費(fèi)方式等方面日趨接近，全球日趨變成一個(gè)共同的消費(fèi)市場(chǎng)。例如：隨著許多國(guó)際性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)被越來(lái)越多的國(guó)家和企業(yè)所接受，最終使各國(guó)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品變成了全球性的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。再如，美國(guó)的流行文化在全球青少年市場(chǎng)中占主導(dǎo)地位：運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋、娛樂、音樂、電影引導(dǎo)著全球文化的潮流，使世界各國(guó)的文化不斷與之對(duì)接并逐漸融入其中，世界文化正向同一方向演變。在這一全球性市場(chǎng)的背景和形勢(shì)下，跨國(guó)公司采取全球定位、全球營(yíng)銷的戰(zhàn)略是一理性選擇。產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化使公司更有效地進(jìn)行專業(yè)化研究，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量；廣告主題同

一、品牌名稱同

一、外形和包裝同

一、企業(yè)形象同一，有利于提高全球消費(fèi)者對(duì)公司產(chǎn)品的認(rèn)知和偏好，加強(qiáng)公司在顧客中的形象，使公司資源得到更有效的配置，大大降低了成本，從而提高了公司競(jìng)爭(zhēng)力。在這一觀點(diǎn)支持下，可口可樂公司決定可樂的味道在全世界是一樣的，而福特要生產(chǎn)適合大多數(shù)國(guó)家大多數(shù)消費(fèi)者需要的“世界汽車”。

二、本土適應(yīng)性營(yíng)銷戰(zhàn)略模式

本土化適應(yīng)戰(zhàn)略模式是將每個(gè)國(guó)家都作為一個(gè)不同的市場(chǎng)單獨(dú)對(duì)待，跨國(guó)公司針對(duì)每一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)調(diào)整各市場(chǎng)要素，負(fù)擔(dān)的成本高但希望能占有更大的市場(chǎng)份額，獲得更多的收益。采取這一戰(zhàn)略模式的理由如下：一是跨國(guó)公司在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)常常面臨的一個(gè)主要難題是“文化差異”。美國(guó)的“”牌汽車在美國(guó)很暢銷，但在西班牙語(yǔ)國(guó)家中無(wú)人問津，原因是“”在西班牙語(yǔ)中的意思是“不走”；一家準(zhǔn)備充分的企業(yè)在巴西銷售洗發(fā)水，品名為“”，很快，公司發(fā)現(xiàn)自己實(shí)際在宣稱賣“頭皮屑避孕藥”。文化差異不只限于語(yǔ)言，還包括非語(yǔ)言溝通、宗教、價(jià)值觀念、行為方式、心理思維、風(fēng)俗習(xí)慣、偏好、法律制度等。所有這些，對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)都可能是潛在的陷阱，跨國(guó)公司必須對(duì)國(guó)外市場(chǎng)的文化差異保持敏感性和適應(yīng)性，根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕蛩氐奶攸c(diǎn)，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷組合要素進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷囊赃m應(yīng)市場(chǎng)需求。二是盡管經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程越來(lái)越快，世界各國(guó)消費(fèi)者的需求相似性越來(lái)越大，但是在不同文化背景下消費(fèi)者的需求仍存在顯著的差異。如英國(guó)人習(xí)慣喝加奶的咖啡，法國(guó)人則喝不加奶的咖啡，拉丁美洲人喜歡菊花味道的咖啡；中國(guó)的自行車主要用來(lái)作交通工具，而在歐美國(guó)家主要用來(lái)健身等等。除此之外，由于自然、地理?xiàng)l件的極端不同以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的巨大差距，跨國(guó)公司也難以進(jìn)行全球標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷。正是基于以上理由，雀巢公司在不同國(guó)家的生產(chǎn)線和廣告都是不同的，公司認(rèn)為在不同的國(guó)家，消費(fèi)者在地理、人口、知識(shí)、文化特征上的差異很大，造成其需求、購(gòu)買力、產(chǎn)品偏好和購(gòu)物方式各不相同，企業(yè)應(yīng)調(diào)整營(yíng)銷戰(zhàn)略及規(guī)劃以適應(yīng)每一個(gè)國(guó)家消費(fèi)者獨(dú)特的需求。

三、全球本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略模式

事實(shí)上，完全統(tǒng)一的全球標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷戰(zhàn)略看起來(lái)并不現(xiàn)實(shí)，難以實(shí)施。一個(gè)不成功的標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷可能會(huì)給公司帶來(lái)災(zāi)難性的后果。雖然標(biāo)準(zhǔn)化可以顯著提高公司產(chǎn)品的產(chǎn)量和利潤(rùn)，但在所有地方按一種方式營(yíng)銷一種產(chǎn)品會(huì)嚇跑顧客，疏遠(yuǎn)雇員，并會(huì)使公司無(wú)視顧客的需要，公司與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的關(guān)系反應(yīng)遲緩，降低了對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)顧客行為的適應(yīng)能力，因而在當(dāng)?shù)貑适Ц?jìng)爭(zhēng)力。然而，純粹的本土化卻是昂貴的和無(wú)效的。本土化戰(zhàn)略大大提高了公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的成本，降低了公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，并使公司喪失了進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的許多良機(jī)。所以，“全球本土化”這一中間戰(zhàn)略模式是大多數(shù)跨國(guó)公司的理想選擇。

全球本土化戰(zhàn)略是一種“全球化思考，地方化行動(dòng)”的戰(zhàn)略。它從全球的視角來(lái)思考“地方”的問題，把地方問題納入全球營(yíng)銷的整體中加以解決。全球本土化認(rèn)識(shí)

到標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷只是一種思維哲學(xué)，它通常只可應(yīng)用于某些品牌、某些地方、某些時(shí)候，在每一個(gè)可能的層次上實(shí)現(xiàn)完美的標(biāo)準(zhǔn)化是無(wú)法做到的。它注重在一些戰(zhàn)略性元素如產(chǎn)品定價(jià)、品牌培育、形象塑造等方面尋求全球宏觀和整體上的統(tǒng)一和共性，再輔以“地方化行動(dòng)”來(lái)適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境和文化特色，以確保全球營(yíng)銷的成功。即在與營(yíng)銷環(huán)境和當(dāng)?shù)仡櫩椭苯酉嚓P(guān)的營(yíng)銷要

素方面采取適應(yīng)性的策略。比如，可口可樂公司在全世界銷售同樣的可樂飲品，但它在特定市場(chǎng)推出的廣告都是專門設(shè)計(jì)的，有著跨文化的感召力。不僅如此，公司還銷售許多特別為本地市場(chǎng)口味制造的其他飲料。與此類似，麥當(dāng)勞在全世界連鎖店中使用相同的配方、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和管理，同時(shí)也根據(jù)當(dāng)?shù)厝说目谖墩{(diào)整食譜：在印度，牛被視為神圣，麥當(dāng)勞就供應(yīng)雞、魚、蔬菜漢堡而不是牛肉漢堡；在中國(guó)；麥當(dāng)勞多為符合中國(guó)消費(fèi)者飲食習(xí)慣的快餐食品，并開展諸如給顧客提供身穿唐裝的吉祥物——小貓和其他新年福飾，與中國(guó)消費(fèi)者同慶春節(jié)，向貧困地區(qū)學(xué)生捐贈(zèng)《新華字典》等多種本地化的促銷組合策略。

全球本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略兼容了全球標(biāo)準(zhǔn)化和本土適應(yīng)性二者的優(yōu)點(diǎn)。既降低了成本，又適應(yīng)了不同國(guó)家消費(fèi)者的需求差異，更好地滿足了目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)的消費(fèi)者的需求，為公司進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)搶占了先機(jī)，提高了競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的門檻。在實(shí)踐中，不同的跨國(guó)公司采取這一戰(zhàn)略時(shí)是不盡相同的：有的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，有的適應(yīng)性程度高，這取決于環(huán)境、公司自身的特點(diǎn)、產(chǎn)品的特點(diǎn)、所處的行業(yè)情況、競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略等因素。不過，大多數(shù)跨國(guó)公司在選擇這一戰(zhàn)略模式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)存在共同之處：先標(biāo)準(zhǔn)化后本土化。首先采用標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，如：標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化形象、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作與標(biāo)準(zhǔn)化管理等，通過較低的成本、較低的價(jià)格，贏得市場(chǎng)進(jìn)入先機(jī)，開拓海外市場(chǎng)，面向全球，在此基礎(chǔ)上逐步適應(yīng)東道國(guó)市場(chǎng)的文化，漸次本土化。

值得注意的是，在全球化過程中首要的問題是要克服文化差異。為此必須重視和加強(qiáng)跨文化營(yíng)銷管理，適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕孩睂?duì)目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)的文化進(jìn)行廣泛調(diào)研，及時(shí)準(zhǔn)確地把握當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)文化的變動(dòng)情況。⒉準(zhǔn)確進(jìn)行市場(chǎng)定位，依據(jù)當(dāng)?shù)匚幕蛩氐奶攸c(diǎn)，對(duì)原產(chǎn)品的名稱、品牌包裝、造型設(shè)計(jì)、顏色、文字及廣告促銷、公共關(guān)系等方面進(jìn)行適當(dāng)修改，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的偏好和需求。如可口可樂公司在香港拓展檸檬汽水時(shí)，因最初品牌名譯為“是必力”銷售十分有限，后公司針對(duì)香港居民的中華文化背景及漢語(yǔ)特色，改名為“雪碧”，這種名稱既典雅清新又便于記憶，受到包括香港、中國(guó)大陸等在內(nèi)的巨大市場(chǎng)的青睞。⒊實(shí)行“適應(yīng)性管理”，使公司的企業(yè)文化與當(dāng)?shù)氐奈幕嫒?。如人力資源本土化、管理中心本土化、資本金融、技術(shù)研究與開發(fā)方面皆可以與當(dāng)?shù)睾献?，?shí)行本土化。這已被許多跨國(guó)公司的成功實(shí)踐所證實(shí)。這樣，跨國(guó)公司才能既成為一個(gè)全球性組織，也成為一個(gè)本地化的組織，實(shí)現(xiàn)全球化與本地化的嫁接與聚合，相互兼容，最終形成“全球本土化”——一個(gè)全新的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式。

四、結(jié)束語(yǔ)

上述營(yíng)銷戰(zhàn)略模式只是國(guó)際化市場(chǎng)營(yíng)銷的手段而不是目標(biāo)，國(guó)際營(yíng)銷的目標(biāo)是建立企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在具體的實(shí)踐中，跨國(guó)公司應(yīng)針對(duì)其所面對(duì)的環(huán)境、公司特點(diǎn)、產(chǎn)品特點(diǎn)、所處行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略等情況，決定在哪些方面標(biāo)準(zhǔn)化？在哪些方面本土化？是標(biāo)準(zhǔn)化程度高還是本土化程度高？以及全球標(biāo)準(zhǔn)化和本土適應(yīng)性的時(shí)序問題。國(guó)際營(yíng)銷成功的精辟之處在于處理好全球化與本土化之間的關(guān)系，先經(jīng)由全球標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)到節(jié)約成本和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，再經(jīng)由本土適應(yīng)性達(dá)到進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)和融入當(dāng)?shù)匚幕！叭虮就粱痹谌蚍秶鷥?nèi)采用全球的主題并把適應(yīng)性視作必需，以滿足當(dāng)?shù)氐钠肺缓托枨螅行У靥幚砹藘烧叩霓q證統(tǒng)一關(guān)系。因此，“全球本土化”營(yíng)銷戰(zhàn)略是跨國(guó)公司國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的理想模式。

第五篇：旅行社服務(wù)和銷售模式研究

旅行社服務(wù)和銷售模式研究

一、服務(wù)模式

旅行社提供的服務(wù)主要包括自由行、團(tuán)隊(duì)游、當(dāng)?shù)赜?、半自助、巴士游、自駕游、郵輪、簽證、票券、用車等全系列旅游度假產(chǎn)品服務(wù)，以及旅游保險(xiǎn)產(chǎn)品和消費(fèi)者保障基金等保險(xiǎn)服務(wù)。其服務(wù)類型主要根據(jù)將旅行社分成旅游經(jīng)營(yíng)商和旅游零售商分為批發(fā)服務(wù)和零售服務(wù)兩大類型。

(1)旅游經(jīng)營(yíng)商

其業(yè)務(wù)也叫批發(fā)服務(wù)，是指旅行社根據(jù)自己對(duì)市場(chǎng)需求的了解和預(yù)測(cè)，大批量的訂購(gòu)交通運(yùn)輸公司、飯店、目的地經(jīng)營(yíng)接待業(yè)務(wù)的旅行社、旅游景點(diǎn)等有關(guān)旅游企業(yè)的服務(wù)和服務(wù)，然后將這些單向服務(wù)組合成為不同的包價(jià)旅游線路服務(wù)或包價(jià)度假集合服務(wù)，最后通過一定的銷售渠道像旅游消費(fèi)者出售。旅游經(jīng)營(yíng)商的最大優(yōu)勢(shì)在于它可通過大量購(gòu)買單項(xiàng)旅游服務(wù)獲得可觀而穩(wěn)定的折扣, 并組裝成一系列方便、精致的整體服務(wù)。

由于市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng), 眾多旅游經(jīng)營(yíng)商不可能同時(shí)占據(jù)整個(gè)旅游市場(chǎng)。根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)需求分析把握, 他們逐漸形成了擁有各自特色服務(wù)的顧客群。①大眾市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)商服務(wù)主要是推出前往目的地的旅游項(xiàng)目, 滿足大眾市場(chǎng)的需求。而根據(jù)地理位置又將市場(chǎng)細(xì)分為不同地區(qū)推出各種服務(wù)。②專業(yè)經(jīng)營(yíng)商為特定旅游者提供特定的組合旅游服務(wù)。根據(jù)各自的業(yè)務(wù)服務(wù)專業(yè)化領(lǐng)域還可將其劃分為5 種:a:

提供到特定目的地b: 向特定客源地區(qū)提供。c: 使用特定住宿設(shè)施(如度假村)。d: 使用特定交通工具。e: 提供特定興趣愛好(如游獵、商務(wù)培訓(xùn)等)。③國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)商，主要從將服務(wù)事組裝和出售給國(guó)內(nèi)旅游者。④接團(tuán)經(jīng)營(yíng)商主要為海外團(tuán)提供各種地面服務(wù)。(2)旅游代理商/ 旅游零售商

①旅游零售商的傳統(tǒng)職能是代理銷售大多數(shù)旅游供應(yīng)企業(yè)的單項(xiàng)服務(wù)和旅游批發(fā)商的組合服務(wù)。一般講，旅游零售商提供4 種形式的旅游服務(wù)。①包價(jià)旅游，包價(jià)旅游服務(wù)是圍繞特定的旅游者群體需要設(shè)計(jì)而成的。②陪同旅游服務(wù)，就是由一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)游全程護(hù)送、陪同、照顧, 并處理途中的基本事物。③無(wú)陪同包價(jià)旅游服務(wù)(這種形式比較靈活, 旅游者可以任意選擇購(gòu)買組合服務(wù)。④團(tuán)隊(duì)旅游服務(wù)。另外, 和顧客參與服務(wù)設(shè)計(jì)加工深度不同, 還可以將旅游零售商出售的服務(wù)分為以下幾種類型:直接代銷的各類包價(jià)服務(wù)組合設(shè)計(jì)國(guó)際航線和飯店以及地接的經(jīng)營(yíng)商的服務(wù)和定制旅游服務(wù)第一種方式工作量小, 傭金穩(wěn)定, 銷售價(jià)格低, 風(fēng)險(xiǎn)低, 所以這種服務(wù)是旅游零售商的主要業(yè)務(wù)。而第三種服務(wù)最直接鮮明地體現(xiàn)了旅游零售商提供個(gè)性化服務(wù)。

二、銷售模式

旅行社的銷售模式主要包括傳統(tǒng)的線下模式和隨著互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展而形成的電子商務(wù)兩大類銷售模式，傳統(tǒng)的線下模式中包括品牌及連鎖門店模式和渠道模式，而電子商務(wù)模式則有通過中間代理商代理，自建電子商務(wù)平臺(tái)已經(jīng)通過第三方電子商務(wù)平臺(tái)三種銷售模式。

1、品牌及連鎖門店模式：

即在人群群集的地方設(shè)立營(yíng)業(yè)部收取客源, 旅行社實(shí)施橫向一體化戰(zhàn)略，通過大規(guī)模建立營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)或者通過并購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式建立健全旅行社零售網(wǎng)絡(luò)。門店多通過連鎖加盟商業(yè)模式或者傳統(tǒng)的承包營(yíng)業(yè)部的形式來(lái)呈現(xiàn)。代表就是春秋，中旅，國(guó)旅，青旅這些企業(yè)。做品牌旅行社投資大，時(shí)間也太長(zhǎng)，一般需要十幾年甚至幾十年的積累和鋪墊才行，而且現(xiàn)在這些所謂的品牌旅行社大多成立并發(fā)展于80、90年代缺乏競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，并且不少大型國(guó)營(yíng)旅行社還掌握了大量無(wú)償?shù)膰?guó)有資源，比如著名的國(guó)旅大廈，在西康路北京路口，毗鄰恒隆廣場(chǎng)。（*政策參考，上海在2002年左右，成立旅行社必須是在國(guó)營(yíng)體制，私人不能申請(qǐng)成立旅行社）所以當(dāng)今天還要想投資建立一家靠品牌知名度取勝的旅行社，只能說要走的路，要投入的時(shí)間、資金，不是一般人或機(jī)構(gòu)能夠承受的。西藏路上有家這幾年才大通旅行社，就在走靠黃金地段開設(shè)門店，連鎖化，廣告轟炸等方式努力想成為一個(gè)新興品牌，雖然他已經(jīng)通過主營(yíng)短線旅行錯(cuò)開了和春秋這些品牌社的競(jìng)爭(zhēng)，但我對(duì)他的前途并不看好，最主要一點(diǎn)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的缺失。

2、渠道模式：

渠道模式，或者說成關(guān)系，即旅行通過與某些企業(yè)社團(tuán)組織之類團(tuán)體行程協(xié)議壟斷該團(tuán)體的旅行業(yè)務(wù)。比如有些家旅行社把某銀行全國(guó)的旅游業(yè)務(wù)壟斷了；有的旅行社甚至是大型企業(yè)直接建立解決職工旅游(問題的，比如寶鋼旅行社；還有專做高端的如在滬臺(tái)灣人的東

南旅行社等等。換句話說，這些中小旅行社靠渠道和關(guān)系，各顯神通發(fā)展著自己的業(yè)務(wù)，而且多是接企事業(yè)單位的團(tuán)隊(duì)。這種模式有兩個(gè)重大缺點(diǎn)，一是可以賺錢，而不能做大做強(qiáng)，以為通過渠道和關(guān)系網(wǎng)最難標(biāo)準(zhǔn)化，而且業(yè)務(wù)量也是有限的；二是老板負(fù)擔(dān)重，因?yàn)榍揽蛻?，都要老板自己去常年“維護(hù)”，關(guān)系網(wǎng)越做越大，犧牲的個(gè)人時(shí)間，身不由己的時(shí)間也最多。

3、中間電商代理模式

該模式下旅行社通過與中間的電子商務(wù)企業(yè)談判，通過電子商務(wù)企業(yè)代理銷售自己的旅游產(chǎn)品，每賣出去一份產(chǎn)品支付一定的傭金。代理人模式最早的旅游電子商務(wù)模式就是以攜程一樣為代表，代理模式還發(fā)展成商人模式。即電商企業(yè)跟旅行社談判保證一定時(shí)間內(nèi)售出一定數(shù)量的產(chǎn)品，電商擁有定價(jià)權(quán)，但是如果未能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成銷售講需要賠錢。電商企業(yè)擁有產(chǎn)品以及定價(jià)之后可以任意的打包，他可以任意的組裝成別的產(chǎn)品，然后來(lái)賣。這個(gè)模式在中國(guó)不是很發(fā)達(dá)，但是在美國(guó)上市公司里面，有的最主要的就是靠這個(gè)商人模式來(lái)發(fā)展。近幾年在歐洲、在東南亞有些公司，即使中國(guó)也有些公司開始做這個(gè)業(yè)務(wù)，但是做的規(guī)模不是很大，沒有美國(guó)這么大。第三種模式，倒定價(jià)模式，有更廣泛的定義應(yīng)該叫不透明模式。即顧客給以一定限定條件并且給出價(jià)格，旅行社根據(jù)自身決定是否接受該價(jià)格。今日在酒店預(yù)訂領(lǐng)域去哪兒網(wǎng)推出了該類型服務(wù)。

4、自建官方 B2C 網(wǎng)站模式：

該模式指在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，批發(fā)商/組團(tuán)社/地接社均可以通過互聯(lián)網(wǎng)來(lái)接觸終端用戶，成本低廉，因此這些旅行社都紛紛建立有自己的官方B2C網(wǎng)站，差異點(diǎn)在于不同旅行社對(duì)自建官方B2C網(wǎng)站的投入力度有所不同，2000年開始在美國(guó)就有這個(gè)浪潮，旅行社，酒店，航空公司建立自己的網(wǎng)頁(yè)，通過直銷，以最近的價(jià)格、最好的產(chǎn)品吸引消費(fèi)者。比第三方B2C平臺(tái)相比節(jié)約了代中間費(fèi)用，第二，掌握了客戶的信息，可以做跟進(jìn)銷售。第三，由于他是最了解目前自己的產(chǎn)品，他在和消費(fèi)者交互的時(shí)候，可以非常有針對(duì)性推薦自己的產(chǎn)品，讓自己最需要賣掉的產(chǎn)品賣掉，而第三方在中間有各種經(jīng)濟(jì)利益，包括信息溝通是不是暢通的問題，他沒有辦法完成這項(xiàng)功能。

5、第三方 B2C平臺(tái)模式：

第三B2C平臺(tái)模式即媒體模式指的是部分旅行社借助于第三方B2C平臺(tái)（如淘寶旅游頻道）來(lái)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)銷售，這也是第三方B2C平臺(tái)依托自身強(qiáng)大的用戶規(guī)模進(jìn)軍旅游市場(chǎng)的體現(xiàn)。而旅行社通過與時(shí)下流行的團(tuán)購(gòu)概念像結(jié)合，與團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站合作推出的旅游團(tuán)購(gòu)也屬于該模式的范疇之內(nèi)。從消費(fèi)者的角度講，像淘寶旅行這樣的綜合性的在線旅游平臺(tái)的出現(xiàn)免去了不少麻煩：由于此前在線旅游服務(wù)種類單一，消費(fèi)者通常需要訪問很多網(wǎng)站才能做好較為詳盡的旅行日程的安排，或者根本無(wú)法在網(wǎng)上找到所需的產(chǎn)品。最早推出這種模式的是美國(guó)的一家公司，九幾年開始運(yùn)營(yíng)到2001年的時(shí)候，由于旅游網(wǎng)站越來(lái)越多，業(yè)務(wù)量急劇上升，這家公司也是在2000年左右上的市，最

高峰03年、04年的時(shí)候這家公司市值曾經(jīng)高達(dá)20億美金。同時(shí)大家知道Google上市的時(shí)候多達(dá)15%的收入來(lái)自于旅游網(wǎng)站，這種模式能在在專家的角度給消費(fèi)者比較，各種產(chǎn)品有什么優(yōu)劣，有的服務(wù)好價(jià)格自然就高，服務(wù)差一點(diǎn)的價(jià)格自然就低，有的價(jià)格很低，可能產(chǎn)品有一些局限性，可能掏了錢不改了，或者不完全知曉的情況就已經(jīng)掏錢了，各種各樣的范圍，讓消費(fèi)者比較。