第一篇：企業(yè)在基礎(chǔ)管理方面存在問題工作

關(guān)于落實集團周董事長

在技術(shù)比武表彰會上的講話精神的工作安排

為落實集團董事長周霖同志在技術(shù)比武表彰會上提出的“夯實基礎(chǔ)，爭先創(chuàng)優(yōu)”的工作要求，有針對性地解決目前企業(yè)在基礎(chǔ)管理方面存在的問題，提出如下工作安排。

一、調(diào)研階段

1、調(diào)研時間

自2013年8月5日-9月5日

2、參與單位

人力資源處、企管處、工會

3、調(diào)研內(nèi)容

人才隊伍建設(shè)的選拔機制，薪資分配機制，員工激勵機制等。

4、調(diào)研形式

問卷調(diào)查、座談、一對一交流等。（調(diào)研計劃另行下發(fā)）

二、梳理匯總階段

調(diào)研結(jié)束后，組織相關(guān)部門針對征集的意見和建議進行梳理匯總，認真分析。時間約一周。

三、分類提出草案

按照意見和建議的整理情況，分專業(yè)由各職能部門提出初步解決方案，進一步規(guī)范、完善有關(guān)的管理規(guī)定。時間約1個月。

四、論證分析

分專業(yè)對職能部門提出的草案進行反復(fù)論證，時間約1個月。

五、分步實施

根據(jù)不同情況，按照輕重緩急進行分類，總體或分步進行實施。

2013年8月4日

第二篇：安全基礎(chǔ)管理考評存在問題

安環(huán)部安全基礎(chǔ)管理考評存在問題

1、安全文化建設(shè)，網(wǎng)絡(luò)機構(gòu)，實施方案，會議記錄（專題會議）虎軍

2、安全管理制度會簽，文本保存。（金玲）

3、安全生產(chǎn)責(zé)任制，一崗雙責(zé)落實情況，如何檢查，如何督辦

4、職能科室，作業(yè)區(qū)科級安全履職能力考評?；④?、金玲

5、風(fēng)險評估管理，控制(記錄完善)王偉

6、安全檢查隱患臺賬，對存在問題及整改情況要描述清楚。（金玲）

7、應(yīng)急管理建立一整套應(yīng)急管理資料（培訓(xùn)計劃及實施、演練、物資管理辦法及臺賬、救援工器具管理及維護保養(yǎng)管理制度）（王偉）

8、安全對標、完善記錄資料，要有痕跡。（吳成文）

9、各作業(yè)區(qū)自查，每月20日檢查，完善檢查表（虎軍）

第三篇：管理基礎(chǔ)問題

管理基礎(chǔ)問題

決策制定管理:

1、決策管理體系不健全，沒有明確的責(zé)任人對應(yīng)于不同時期、不同層次、不同方面的決策問題，具體承擔(dān)信息收集，方案思考的責(zé)任，決策制定準備不充分，隨意性大。

2、決策制定拍板責(zé)任不明確，該拍板時沒有人拍板，負責(zé)拍板的人猶豫不決，不知道該不該由自己拍板決定，不得不層層上報請示，白白錯過了決策的最佳時機。

3、對于不同內(nèi)容的決策，沒有相應(yīng)的分工，企業(yè)組織高層主管包攬了太多的決策責(zé)任，往往不免因為精力限制而導(dǎo)致決策思考不嚴密、論證不充分而發(fā)生失誤。

4、把應(yīng)該由企業(yè)組織高層主管思考決策的問題，無計劃、無目的地交由低層主管思考和決策，致使因為思考問題的角度片面而導(dǎo)致失誤。

5、沒有決策信息的收集和決策方案的討論論證過程，用民主表決代替論證，不僅因此降低了決策的質(zhì)量，而且決策制定發(fā)生了失誤，還找不著具體的責(zé)任人。

6、目標體系本身不健全不完整，存在空白，使對應(yīng)的崗位員工，工作沒有目標導(dǎo)向，無所適從，無法發(fā)揮自己的主觀能動性。

7、對不確定的事件，沒有事先的思考和安排，一旦發(fā)生，不知所措，以至于一個很小的問題也演化成一個危及企業(yè)生存的大危機。

8、缺少對企業(yè)外部實際，包括市場供求變化、國家宏觀調(diào)控政策變化，等等的預(yù)測分析，沒有事先把握其發(fā)展變化的趨勢，并為之做出安排，一旦發(fā)生變化，心慌意亂，不知所措，導(dǎo)致危機。

9、沒有穩(wěn)定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和整體發(fā)展目標，決策制定所要服務(wù)的目標不明確，不穩(wěn)定，決策多變，朝令夕改。

10、決策的制定，沒有決策方案的設(shè)計、論證和選擇，企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)人和高層主管迷信自己的直覺，憑直覺，拍腦袋決策，顧此失彼，無法保證必須有的決策質(zhì)量。

11、企業(yè)組織的決策權(quán)力過分集中，基層崗位員工沒有決策參與權(quán)，對企業(yè)組織高層制定的決策不理解，也不支持，對決策的貫徹落實也沒有積極性和主動性，因而使很好的決策，也最終成為沒有效果的錯誤決策。

12、決策的制定沒有程序管理和決策制定過程記錄，決策責(zé)任不清，出現(xiàn)決策失誤，沒有具體的人為之承擔(dān)責(zé)任。

13、不重視決策信息的收集和整理，用與經(jīng)營資源配置優(yōu)化不相關(guān)的信息，填補和代替決策信息，使決策質(zhì)量毫無保障。

14、決策人武斷專橫，自以為是，拿企業(yè)發(fā)展利益關(guān)聯(lián)人的共同利益作賭，用拍胸脯代替全面、科學(xué)的決策分析論證。

15、決策信息傳遞渠道不統(tǒng)一，小道消息滿天飛，小道消息侵襲決策信息的傳遞正道，給決策的貫徹落實造成了不必要的麻煩。

16、決策顧問選擇不當(dāng)，把佛學(xué)、道學(xué)、易學(xué)等專業(yè)的文化學(xué)者，捧為經(jīng)營專家，甚至直接把招遙撞騙的風(fēng)水先生、算命先生聘為企業(yè)顧問。

組織架構(gòu)設(shè)計管理：

1、組織模式選擇跟風(fēng)照搬，不能體現(xiàn)自己企業(yè)組織內(nèi)部不同人員之間關(guān)系的性質(zhì)特點。

2、對達成企業(yè)目標的事務(wù)工作沒有全面的清理，該明確責(zé)任，讓具體人承擔(dān)的工作，沒有具體責(zé)任人，重要的工作拖成緊急工作之后，不得不讓綜合部門像救火隊一樣四處撲火，承擔(dān)緊急任務(wù)。

3、單位、部門和崗位的設(shè)置，不是建立在對達成企業(yè)目標的事務(wù)工作的系統(tǒng)清理基礎(chǔ)上，設(shè)置多少個單位、部門和崗位，憑感覺行事，隨心所欲。

4、組織結(jié)構(gòu)疊床架屋，層次過多，等級嚴密，管理協(xié)調(diào)人員高高在上，官僚主義習(xí)氣嚴重。

5、因人設(shè)事，組織機構(gòu)蔓缺共存，該有的機構(gòu)和崗位沒有，不該有的卻又不得不設(shè)置一個，以安置企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認為不得不安置的人。

6、單位、部門工作標準中沒有明確相互配合的責(zé)任，單位、部門相互之間不配合、不支持，各吹各的號，各唱各的調(diào)，小團體利益損害企業(yè)整體利益。

7、崗位職責(zé)界定不清，有過相互推委，有功相互爭奪，出了問題找不到具體的責(zé)任人。

8、崗位工作標準界定不全，通過隨機性指令向下屬員工下達的工作占了相當(dāng)大的比重，員工工作無法發(fā)揮主觀能動性，主管對下屬進行考核也只能憑主觀臆斷。

9、崗位角色人員配置不當(dāng)，一方面小材大用，造成工作瓶頸，另一方面又大材小用，造成人力資源浪費。

10、單位、部門之間的工作量缺少必要的平衡，苦樂不均，有的忙得昏天黑地，有的閑得無聊。

11、企業(yè)組織內(nèi)部單位、部門管理跨度不均衡，級別相同、待遇相同的主管，但所承擔(dān)的工作量過于懸殊。

崗位角色管理：

1、員工能力素質(zhì)發(fā)展滯后，跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，人力資源直接成為企業(yè)發(fā)展難以突破的瓶頸。

2、沒有必要的人力資源發(fā)展規(guī)劃，人員招聘急時抱佛踋，招聘來的人員與崗位職責(zé)要求不吻合，造成工作瓶頸。

3、迷信空降兵的作用，以高薪挖來的人才，溶入不到企業(yè)組織中來，不能對企業(yè)的發(fā)展起到推動作用。

4、人員選聘沒有科學(xué)的選擇控制程序，招聘面試，沒有科學(xué)的設(shè)計，面試內(nèi)容與崗位職責(zé)要求脫節(jié)，用隨機提問或腦筋急轉(zhuǎn)彎游戲題代替面試，選擇聘用的人員與崗位職責(zé)要求脫節(jié)。

5、沒有健全的員工培訓(xùn)體系，培訓(xùn)組織的隨意性大，培訓(xùn)的目的、內(nèi)容、方式、講師、教材、參與人等等，沒有全面的分析和設(shè)計，花大錢找一個大腕專家來企業(yè)隨便講一講，花錢不少，卻沒有解決什么問題。

6、員工來自不同的地域，教育背景、文化背景各不相同，沒有企業(yè)文化培訓(xùn)對他們的價值觀念和思維方式方進行整合和統(tǒng)一，小團體林立，企業(yè)組織沒有形成一個統(tǒng)一的有機體。

7、員工培訓(xùn)重知識技能的提升，忽視價值觀念和思維方式的整合和統(tǒng)一，企業(yè)花在培訓(xùn)上的投入，成了為他人做嫁衣裳。

8、外出培訓(xùn)，沒有完整的規(guī)劃，需要外出培訓(xùn)的沒有機會，外出培訓(xùn)機會被少數(shù)人壟斷，甚至成了少數(shù)人借機游山玩水的口實，使這種培訓(xùn)投入成了純粹的浪費。漠視企業(yè)發(fā)展對員工發(fā)展的依賴關(guān)系，不重視員工的發(fā)展，沒有

9、必要的員工發(fā)展管理措施，員工沒有自主學(xué)習(xí)發(fā)展的內(nèi)在動力，安于現(xiàn)狀，不求上進，也缺少對企業(yè)組織的歸屬感。

10、不重視對企業(yè)共同愿景的規(guī)劃設(shè)計，員工看不到企業(yè)發(fā)展的前途，對企業(yè)沒有信心，企業(yè)組織缺乏凝聚力。

11、愿景的設(shè)計方法不科學(xué)，企業(yè)共同愿景與員工個人愿景之間缺乏銜接，員工個人的追求無法與企業(yè)的發(fā)展目標統(tǒng)一起來。

12、企業(yè)組織內(nèi)部上下之間，缺少平等的交流溝通。只有上司的主觀意志，上司主管憑主觀直覺認定有問題時，也不詢問、不核實，就對下屬員工進行喝斥、責(zé)罵。甚至連與下屬的工作過程溝通也沒有，下屬員工工作中的困難和問題也不敢反映，導(dǎo)致下屬員工工作被動，工作過程失控。

13、組織內(nèi)部左右之間，員工沒有達成相互理解和認同的通路，更沒有情緒發(fā)泄的途徑。往往因為不良情緒的積累而導(dǎo)致過激行為發(fā)生，直接造成企業(yè)組織內(nèi)部不和諧因素的增加。相互之間也不理解、不支持，甚至相互拆臺。

14、規(guī)章制度的制定，缺少與下屬員工的討論溝通，是單方面地把上司主管的意志強加給下屬員工，致使上有政策，下有對策，制度貫徹落實困難。

15、沒有科學(xué)的授權(quán)管理，員工缺少做好工作的外部資源條件支持，沒有做好工作的信心。

16、權(quán)力過分集中，現(xiàn)場工作人員沒有必要的權(quán)力，以及時對現(xiàn)場作業(yè)中發(fā)生的不測事件作出反應(yīng)，致使一些很容易避免的損失也頻頻發(fā)生。

17、高估親信的忠誠，隨意授給親信支配企業(yè)相關(guān)人、財、物權(quán)力，造成嚴重失誤和浪費后又自怨自艾。

18、對于員工的工作沒有真正意義上的績效考核，員工的努力和貢獻，難有客觀公正評價，功過不明，干好干壞一個樣，員工工作沒有熱情和主動性。

19、員工績效考核要素設(shè)置過于抽象籠統(tǒng)，僅僅依靠上司主管的個人印象打分，員工績效考核成績不能真正反映員工的工作努力程度和貢獻的大小。

20、員工績效考核的重點不明確，考核內(nèi)容與企業(yè)發(fā)展目標脫節(jié)，為了量化而量化，把一些與企業(yè)發(fā)展關(guān)系不直接的個人問題列作考核要素，無法通過績效考核來調(diào)動員工為企業(yè)發(fā)展努力作貢獻的積極性。

21、員工績效考核導(dǎo)向錯位，重態(tài)度，輕貢獻，吹牛拍馬，只作表面文章的人得高分，踏實工作，努力貢獻的人相反受冷落。

22、員工績效考核量化考核要素設(shè)定不合理，誘導(dǎo)員工產(chǎn)生短期化行為，使員工只顧目前職責(zé)履行的過關(guān)，不求工作質(zhì)量和效果的穩(wěn)定提升，制約了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

23、員工績效考核沒有科學(xué)的量化評價標準，對員工的績效考核變成了上司主管打壓或拉籠下屬的工具，員工對績效考核不僅不支持，反而產(chǎn)生抵制情緒。

24、不同職類、不同單位和部門的員工績效考核，相互之間沒有關(guān)聯(lián)，績效考核成績沒有橫向可比性。

25、對員工的薪酬結(jié)構(gòu)沒有科學(xué)的設(shè)計和規(guī)劃，基礎(chǔ)工資、獎勵工資、附加工資和福利保險之間的比例不合理，企業(yè)在員工身上花了錢，員工還不稀罕，投入的相應(yīng)勞動費用，起不到應(yīng)有的激勵作用。

26、薪酬的核定，沒有統(tǒng)一的制度規(guī)范，招聘時的討價還價成了確定薪酬的依據(jù)，會討價的不做事也可拿高薪，不會討價的努力再多，貢獻再大也難以獲得應(yīng)該有的回報，嚴重挫傷了員工的工作積極性。

27、薪資的發(fā)放，沒有量化依據(jù)，全憑老板個人的主觀意志行事，員工不知道自己工作一天或一月能拿多少錢，員工薪資的多少不能反映員工對企業(yè)貢獻大小的差距，多勞不能多得，企業(yè)的勞動投入不能起到對員工為企業(yè)努力作貢獻的積極性和熱情的激勵作用。

28、簡單地實行提成制和計件制工資，企業(yè)組織相對于員工，沒有必須有的凝聚力，員工的心難與企業(yè)組織融合。

29、員工薪資的發(fā)放沒有讓人服氣的依據(jù)，不敢公開化，不得不采取秘薪的形式，盡管這有效地避免了由相互比較帶來的抱怨，但也因此大大降低了工資獎金的激勵作用。

30、獎金不是員工超崗位職責(zé)貢獻的體現(xiàn)，按人頭平均發(fā)給，成了一種平均化的福利，這一部分的勞動投入成了毫無作用的浪費。

31、薪資的發(fā)放時間，沒有科學(xué)的規(guī)劃和限定，隨意性大，不僅激勵作用降低，甚至導(dǎo)致員工的抱怨和不滿。

32、重懲輕獎，只有對員工工資的扣減，沒有對應(yīng)的獎賞鼓勵，給員工造成一種被壓迫和被剝削的感覺，加大了員工與企業(yè)之間的矛盾和對立。

33、員工職務(wù)的晉升沒有明確的標準，職務(wù)晉升不能成為激勵員工完善自我，提升自我能力素質(zhì)的有效方式。

運行流程管理：

1、官本位意識嚴重，等級觀念盛行，缺少流程管理意識，管理協(xié)調(diào)人員習(xí)慣于高高在上的發(fā)號施令，管理協(xié)調(diào)人員與被管理協(xié)調(diào)人員之間關(guān)系對立。

2、沒有流程管理和流程控制，企業(yè)組織運行主要依靠行政指令協(xié)調(diào)，企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)人和高層主管都陷于具體事務(wù)工作管理之中，無暇顧及企業(yè)組織整體發(fā)展的大事。

3、沒有統(tǒng)一規(guī)范的流程標準控制，單位、部門之間不配合，不支持，各行其是，員工的工作方式、工作程序、工作效果，與整體流程不對接，隨意性大，企業(yè)組織組織運行效率不穩(wěn)。

4、崗位工作沒有納入企業(yè)組織組織運行的統(tǒng)一流程之中，目標模糊，員工都只是為了工作而工作，為了履行職責(zé)而履行職責(zé)，明哲保身，不求有功，但求無過，該相互配合支持的事，都充耳不聞，視而不見。

5、流程標準界定過粗，發(fā)生人員流動，接替人員上崗后很難在短時期內(nèi)把工作做到位，甚至因此造成一個員工離崗，整個部門的工作都癱瘓的局面。

6、流程標準不全，流程責(zé)任不嚴，或者缺乏流程運行補救措施，員工活動無法與ERP技術(shù)對接，ERP技術(shù)運行效果不佳，甚至完全無法運行，ERP技術(shù)引進投入成了純粹的浪費。

7、流程及流程活動相互之間的緊密連接，被行政隸屬關(guān)系所阻斷，導(dǎo)致流程結(jié)構(gòu)不順，甚至成為失去服務(wù)于企業(yè)組織價值增值和積累目標的斷頭流程，單位、部門的好多活動成了無意義的無效投入。

8、流程接口責(zé)任界定模糊，流程銜接不上，導(dǎo)致流程運行受阻，沒有人承擔(dān)負責(zé)，也找不到具體的責(zé)任人。

9、崗位工作標準缺少流程界定，服務(wù)目標模糊，員工不知自己的崗位工作與企業(yè)組織所尋求的四大價值的實現(xiàn)和增值有何聯(lián)系，純粹為了完成工作而工作，員工有工作效率，卻沒有企業(yè)組織效益的改善和提高。

10、沒有過程控制的流程運行監(jiān)控和及時整改，對員工的工作，實行責(zé)任追究的秋后算賬，造成損失后仍得由企業(yè)組織買單。

11、物料采購供給沒有嚴格的流程控制，為減少吃回扣和盜損，過分依賴親信，輕信親信的忠誠，不僅效率低，而且漏洞多，損失也大。

12、技術(shù)管理缺少流程控制意識，技術(shù)與管理分家，脫離市場需要進行技術(shù)引進和創(chuàng)新，為了發(fā)展技術(shù)而發(fā)展技術(shù)，企業(yè)組織有技術(shù)水平的提升，沒有經(jīng)濟效益的改善。

13、生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)調(diào)度建立依靠行政指令實現(xiàn)，沒有流程控制，企業(yè)組織組織運行秩序不嚴，銜接不緊，波動不穩(wěn)，效率不高。

14、現(xiàn)場管理獨立于流程管理之外，重形式，輕效用，忽略了它與企業(yè)組織發(fā)展目標之間的聯(lián)系，投入不能形成效益。

15、營銷管理沒有整合到企業(yè)組織組織運行的統(tǒng)一流程中來，營銷策略彼此不協(xié)調(diào)，營銷渠道相互擠壓，營銷費居高不下，但市場份額增長不大。

16、品牌創(chuàng)建游離于企業(yè)組織組織運行的統(tǒng)一流程之外，謀求知名度，忽視美譽度，用廣告堆起來的品牌，僅僅是一個紙燈籠，企業(yè)組織組織運行稍遇挫折，就紙破燈滅。

17、客戶關(guān)系管理在企業(yè)組織組織運行的統(tǒng)一流程之外實施，客戶進門是親家，出門就成了冤家，開拓了一個新市場，卻丟了一片舊市場。

18、ISO9000質(zhì)量體系的認證與流程管理兩張皮，質(zhì)量體系成了沒有內(nèi)容的空殼，ISO9000認證僅僅起到一個增加廣告說詞的作用，產(chǎn)品質(zhì)量依舊。

19、成本管理脫離流程運行過程實施，成本控制依賴于一刀切的比例控制，該挖掘的潛力沒有挖掘出來，不該節(jié)省的投入?yún)s被擠掉，反而造成更嚴重的低效浪費。20、成本管理沒有納入企業(yè)組織組織運行的統(tǒng)一流程之中，沒有人對資源投入的效果負責(zé)，只有企業(yè)組織老板一個人關(guān)注投入的效果問題，企業(yè)組織組織運行過程中大量的浪費，都是視而不見，見而不理。

21、企業(yè)組織組織運行活動，沒有分項的投入預(yù)算，也沒有分項的投入效果的核算，都集中在一個統(tǒng)一的財務(wù)部算總賬，致使人人都可吃企業(yè)組織整體的大鍋飯。

22、沒有流程的改進、提升管理，員工安于現(xiàn)行流程的行事方式，沒有人對它的改進和提升負責(zé)，沒有人想改變現(xiàn)有的行事方式。

企業(yè)組織文化建設(shè)管理：

1、員工不認同企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀念，上司主管習(xí)慣于通過簡單的指令進行管理，下屬員工陽奉陰違，企業(yè)組織組織執(zhí)行力低下。

2、沒有系統(tǒng)完整的經(jīng)營管理理念界定，企業(yè)組織經(jīng)營管理指導(dǎo)思想搖擺不定，影響了企業(yè)組織的穩(wěn)定發(fā)展。

3、把企業(yè)組織文化建設(shè)當(dāng)作趕時髦的工具，停留在形式上，有響亮的口號和漂亮的形象，可無法起到應(yīng)該有的管理作用，企業(yè)組織文化建設(shè)只有投入，沒有帶來必須有的投資回報。

4、沒有統(tǒng)一的思想理論整合管理方法，在管理方法的選擇上跟著媒體鼓吹的風(fēng)向走，沒有形成自己獨特的管理模式，管理投入效益低。

5、員工思想混亂，沒有理想，沒有追求，無所事事，安于現(xiàn)狀，不求上進，工作沒有熱情。

6、企業(yè)組織組織內(nèi)部人際關(guān)系緊張，內(nèi)耗嚴重，員工的心思都用在相互算計上，無法集中精力做好工作。

7、官僚主義嚴重，掌握企業(yè)組織人、財、物權(quán)力的人，頻頻發(fā)生職務(wù)犯罪，給企業(yè)組織發(fā)展造成了不良影響。

8、企業(yè)組織組織內(nèi)部幫派林立，相互拆臺，相互攻訐，企業(yè)組織的決策，有利于自己利益實現(xiàn)的就支持、貫徹，反之就反對、抵制。

9、崇尚空談，大事小事都議而不決，對外部環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，企業(yè)組織組織沒有執(zhí)行力，運行效率、效益低下。

10、企業(yè)組織文化構(gòu)成殘缺不全，有標語口號式的價值觀念的歸納，沒有價值觀念的理論論證，有表象層的語言、形象藝術(shù)表現(xiàn)，沒有實體層的梳理和完善。

11、企業(yè)組織文化內(nèi)部管理、外部營銷和商務(wù)合作三個模塊的內(nèi)涵不統(tǒng)一，性質(zhì)相互矛盾，使任何一個方面的價值觀念都無法完整地貫徹落實。

12、忽視員工個人自我價值和心理需要的滿足，對員工不尊重、不信任、不關(guān)懷，企業(yè)組織組織沒有凝聚力，員工工作被動，得懶且懶，得過且過。13、14、企業(yè)組織組織成員，缺乏團隊意識和合作精神，個人英雄主義盛行，組織內(nèi)耗嚴重。企業(yè)組織文化與企業(yè)組織的其它四個構(gòu)成部分兩張皮，在企業(yè)組織組織運行過程中，不能言其所想，行其所言。

15、員工意志與領(lǐng)導(dǎo)意志兩張皮，員工目標與企業(yè)組織發(fā)展目標兩張皮，雇傭思想嚴重，工作被動，僅僅為了工資獎金而工作，斤斤計較于物質(zhì)利益的得失，銖錙必較，給多少錢，干多少活。

16、把權(quán)利和義務(wù)掛在嘴上，總想獲得盡可能多的權(quán)利，承擔(dān)盡可能少的義務(wù)，似乎員工與企業(yè)組織就是一種簡單的法律關(guān)系，并且隨時隨地準備對簿公堂。

17、企業(yè)組織組織內(nèi)部人際關(guān)系緊張，內(nèi)耗嚴重，員工的心思都用在相互算計上，無法集中精力做好工作。

18、高層主管之所說與之所行脫節(jié)，自己倡導(dǎo)的理念自己不付諸行動，在企業(yè)組織內(nèi)部形成了唱高調(diào)，說空話的不良風(fēng)氣。

第四篇：關(guān)于企業(yè)存在管理問題的研究報告

關(guān)于浙江鑫爾工貿(mào)有限公司存在的管理問題的調(diào)研報告

摘要：改革開放近30年來,我國中小企業(yè)發(fā)展迅速,規(guī)模越來越大,已經(jīng)成為促進我國經(jīng)濟增長的一支重要力量，對經(jīng)濟發(fā)展和社會穩(wěn)定起著舉足輕重的促進作用。然而目前中小企業(yè)在發(fā)展過程中也暴露出許多問題,其中企業(yè)管理方面的問題尤為突出,如不解決,勢必影響其長遠發(fā)展。本文以浙江鑫爾工貿(mào)有限公司為例，具體分析了其在管理方面存在的問題，并舉出了一些可取的措施。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)浙江鑫爾工貿(mào)有限公司管理問題措施

中小企業(yè)的重要性體現(xiàn)在以下幾個方面:第一,中小企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要組成部分,是國民經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的重要推動力量;第二,中小企業(yè)是保障就業(yè)、實現(xiàn)社會穩(wěn)定的重要經(jīng)濟基礎(chǔ);第三,中小企業(yè)是促進農(nóng)業(yè)、農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展的重要推動力量,是地方財政收入的最主要財源,是縣域經(jīng)濟發(fā)展的主力軍;第四,中小企業(yè)是推動科技盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的重要力量;第五,中小企業(yè)是大企業(yè)健康發(fā)展的保證。大企業(yè)是由中小企業(yè)發(fā)展而來的,中小企業(yè)發(fā)展了,有利于大企業(yè)進行合理的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整,使大企業(yè)更好地發(fā)揮優(yōu)勢,專門從事規(guī)模較大的生產(chǎn)。正因為中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中占有重要地位,研究中小企業(yè)管理,使中小企業(yè)健康運行,并能進一步做大做強,成為一個重要的課題。而在本文中以浙江鑫爾工貿(mào)有限公司為例具體說明。

一、浙江鑫爾工貿(mào)有限公司存在的主要管理問題

浙江鑫爾工貿(mào)有限公司典型的永康門類企業(yè)，由于建立時間還較短因此管理問題存在多個方面，其中主要體現(xiàn)在以下幾個管理方面：

（1）采購環(huán)節(jié)

在采購方面沒有形成嚴格的流程規(guī)范制度。

（2）倉庫管理

由于浙江鑫爾工貿(mào)有限公司建立時間短，在業(yè)內(nèi)還沒有形成足夠的名氣及質(zhì)量保證，在年底容易產(chǎn)生存貨，而面對大量的存貨，公司還沒有采取電子化的管理，仍是依靠人工管理，這就大大降低了效率，而這也是大量的中小企業(yè)的共同問題

（3）業(yè)務(wù)營銷

（4）生產(chǎn)管理

在資金技術(shù)的限制下企業(yè)雖盡力保質(zhì)保量的生產(chǎn)各類門產(chǎn)品，但生產(chǎn)管理上人存在比較嚴重的問題。

（5）財務(wù)賬目

財務(wù)管理方面主要又體現(xiàn)在以下幾個方面

1、財務(wù)風(fēng)險意識淡薄，企業(yè)有時在高風(fēng)險區(qū)運行，存在過度負債。企業(yè)要發(fā)展，就不

可避免地要負債經(jīng)營，充分利用財務(wù)杠桿的作用。但是子啊我認為浙江鑫爾工貿(mào)有

限公司存在過度負債的問題，這也是許多現(xiàn)在的中國中小企業(yè)所存在的問題，甚至

有些企業(yè)還存在短債長投，企業(yè)之間互相擔(dān)保的問題，而據(jù)我的了解浙江鑫爾工貿(mào)

有限公司在這兩個方面還是不錯的。

2、財務(wù)控制薄弱。一是對現(xiàn)金管理不嚴，形成資金閑置或不足?，F(xiàn)金閑置，未參加生

產(chǎn)周轉(zhuǎn)；二是沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有力的催收措施，應(yīng)收賬款不能兌現(xiàn)

或形成呆賬，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，資金回收困難。三是存貨控制薄弱，造成資金呆

滯，周轉(zhuǎn)失靈。四是重錢不重物，資產(chǎn)流失、浪費嚴重。對原材料、半成品、成品、固定資產(chǎn)等的管理不到位，財務(wù)管理職責(zé)不明，資產(chǎn)形成一定浪費。

（6）人員管理

1、老板既是經(jīng)營者，又是總經(jīng)理。企業(yè)管理是一門專業(yè)性很強的工作，如果沒有對企業(yè)管理尤其是企業(yè)生產(chǎn)制造管理（生產(chǎn)制造型企業(yè)）的足夠經(jīng)驗和能力，企業(yè)肯定會發(fā)生一些難以想象的問題。企業(yè)管理關(guān)鍵是對“人”的管理，而對人的管理又要求做到“公平、公正、公開”，在制度面前人人平等，不能感情用事，不能畏首畏尾、投鼠忌器，如 1

果不能做到這些，久而久之將導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理上的失效或無效。而浙江鑫爾工貿(mào)有限公司則存在這樣的問題，企業(yè)家的文化素質(zhì)還是需要經(jīng)進一步提高。

2、企業(yè)里根本沒有或缺少一整套科學(xué)、合理及有很強可操作性的管理規(guī)章制度，一個沒有管理規(guī)范制度的企業(yè)最容易產(chǎn)生混亂，領(lǐng)導(dǎo)干部也最容易出現(xiàn)管理上的隨意性和盲目性。

3、公司里制定有一些管理制度，但制度只能制約普通員工，而對中高層領(lǐng)導(dǎo)沒有約束力，企業(yè)里主要領(lǐng)導(dǎo)的親朋好友、裙帶關(guān)系也就依仗“權(quán)勢”，肯定不怎么遵守和執(zhí)行制度，領(lǐng)導(dǎo)也不怎么追究，放任自流，以至嚴重影響普通員工的工作積極性和上進心，我認為長此下去大家都仿效，企業(yè)的制度就成了形同虛設(shè)的一堆廢紙。

4、企業(yè)的組織管理結(jié)構(gòu)不明確，分工不合理，主要是企業(yè)所設(shè)置的工作職位（崗位）不合理，企業(yè)不是因事設(shè)人，而是因人設(shè)事。真正懂技術(shù)、懂管理的沒有合理安排，而那些與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)系、有背景、會吹牛的人卻把持著重要職位；企業(yè)職位職責(zé)描述不清楚，每個人（職位）應(yīng)該做什么、、怎么做？上面是誰、下面是誰、向誰負責(zé)？出了問題承擔(dān)什么責(zé)任、責(zé)任有多大、將受到什么懲罰？等等，這些沒有界定清楚，所以出了問題一個個往上推，最后推給老板，而老板最終也找不到誰是責(zé)任人，該由誰來承擔(dān)問題和事故責(zé)任。

5、上層管理者或老板工作不授權(quán)，或就不懂得怎樣授權(quán)，中基層管理者沒有權(quán)力就等于沒有責(zé)任，權(quán)利與責(zé)任是成正比的關(guān)系，權(quán)力高度集中必將導(dǎo)致下屬高度無能，如果企業(yè)里是一幫高度無能的下屬，那么這個企業(yè)還能有什么進步和發(fā)展？

6、缺乏監(jiān)督約束機制和獎懲激勵機制。這個問題是許多民營企業(yè)的一個通病，公司對那些高層管理者和身居要職者沒有一套行之有效的監(jiān)督、約束規(guī)范制度或措施，但對普通員工犯的一些小錯卻可以毫不手軟地進行制裁；對為公司做出貢獻，長期來在企業(yè)里任勞任怨、埋頭工作的員工卻沒有獎勵和激勵政策；在員工工資待遇方面，也可能長期沒有對員工進行增加與調(diào)整，這也會導(dǎo)致員工工作積極性的下降，時間長了，員工是不會再真心為企業(yè)賣命的。

8、企業(yè)員工成分太集中于本地化，這不利于企業(yè)的發(fā)展，還有可能產(chǎn)生幫派體系和強化對外來員工的排斥心理。在工作中由于本地員工占員工總數(shù)的80%以上，故而在中高層管理人員中也極可能產(chǎn)品同質(zhì)化問題，在思想、工作和對待問題、事物等的看法、決策方面容易產(chǎn)生片面性和傾向性，這對工作、管理、創(chuàng)新等都是弊大利小，這也是制約公司進步的重要因素之一。

二、對于以上的問題我分析原因如下：

1、浙江鑫爾工貿(mào)有限公司建立時間較短，一些制度還需要進一步完善。

2、管理者管理概念模糊，沒有經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)，因為無法實施有效管理。

3、管理理念粗放，不注重微觀管理，沒有細節(jié)上的操作流程和制度。

4、缺少宏觀的可以把握全局的、前后兼顧統(tǒng)籌的管理戰(zhàn)略。

5、內(nèi)部管理缺少有效的內(nèi)部控制機制。

6、內(nèi)部管理的信息傳遞中斷，使管理信息不透明，無法跟進管理。

7、企業(yè)管理者受自身思想、文化、出身、背景的影響，忽視管理的重要性。

8、企業(yè)內(nèi)部各部門之間協(xié)作不到位，本位主義嚴重，無團隊意識。

9、融資困難，資金短缺，采取資金鏈斷裂

三、對以上問題我的建議措施

1、整理并優(yōu)化企業(yè)的運作流程

流程對企業(yè)的運作和管理將會產(chǎn)生根本性的影響，并不是所有企業(yè)的管理者都能夠深刻認識到這一點。雖然，每一個企業(yè)都在經(jīng)營過程中，迫於某種需要，自覺和不自覺地建立了一些流程（一般反映在規(guī)章制度中），或者自然形成了一定的運作習(xí)慣。但是，由於未能系統(tǒng)地、深入地研究流程，至使低效流程、斷口流程、部門流程等現(xiàn)象普遍存在，嚴重影響了企

業(yè)的運作效率和效果。系統(tǒng)地、深入地整合并優(yōu)化流程，可望使企業(yè)的運作基礎(chǔ)得到較大的改善。

2.根據(jù)流程運作的需要，優(yōu)化組織

一些企業(yè)把組織形式看得很重，經(jīng)常進行調(diào)整，但往往收效不佳。管理理論和經(jīng)驗告訴我們，組織只不過是確保流程運作的一個條件。建立科學(xué)、高效的流程，建立適合流程運作的組織才能使組織的功能得到有效的發(fā)揮。常見的部門壁壘，相互扯皮等現(xiàn)象，一方面是觀念和文化問題，另一方面是在組織設(shè)置、職能權(quán)限界定和介面管理方面采用了落後的模式。要解決這些普遍存在的問題，就須建立新的組織觀念，建立新型的組織。

3.建立有效的績效管理體系

“大鍋飯”不僅僅在國營企業(yè)有，在的民營企業(yè)也比較嚴重。浙江鑫爾工貿(mào)有限公司采用家長式的管理手段，原始的激勵方法在逐步失去作用。為此，其在流程和組織優(yōu)化的基礎(chǔ)上，必須建立科學(xué)的績效管理體系。進行崗位分析，確定績效指標體系，建立績效資訊反饋系統(tǒng)，進行科學(xué)的績效考核，推動績效改進管理等都是績效管理必須認真作好的事項。

4.建設(shè)企業(yè)文化

多數(shù)中小企業(yè)都有不夠重視企業(yè)文化的情況，有些中小企業(yè)的管理者總是認為企業(yè)文化是大企業(yè)的事，而浙江鑫爾工貿(mào)也存在這樣的問題。實際上，無論什麼企業(yè)，無論你是否意識到，每個企業(yè)都存在一種文化氛圍。這種實際存在的文化氛圍，要麼是有益的，要麼就是有害的。企業(yè)文化是每個企業(yè)都不能回避的一個管理問題。依靠制度可解決一些管理問題，但不能解決全部問題。人們的觀念、價值觀往往決定著人們的行動。一個企業(yè)如果處於錯誤觀念的籠罩下，就將會使正確的行動寸步難行。所以，不重視企業(yè)文化的建設(shè)，可能會對企業(yè)帶來長遠的、根本性的傷害。

5、提高企業(yè)經(jīng)營者文化素質(zhì)

要提高企業(yè)經(jīng)營者和主要從業(yè)人員的思想文化素質(zhì),完善其知識結(jié)構(gòu),轉(zhuǎn)變其傳統(tǒng)的經(jīng)營管理觀念,更新思想,改變狹隘的小生產(chǎn)意識。領(lǐng)導(dǎo)者要主動學(xué)習(xí)有關(guān)政策法規(guī)、市場營銷、人力資源管理、財務(wù)及管理決策等方面的內(nèi)容,努力成為懂經(jīng)營管理,有頭腦、具備良好綜合素質(zhì)的民營企業(yè)家。

6、發(fā)揮人力資源部門的作用,選拔優(yōu)秀人才

要做好選拔優(yōu)秀人才的工作,提高企業(yè)的整體素質(zhì)。企業(yè)面向全社會招聘,吸納賢才。另外,管理者的選擇也必須足夠重視,要保持此項工作的透明度,讓更多的人參與評價,使管理者接受公眾評判。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者遇到涉及親朋好友等企業(yè)成員利益時,要盡量本著少數(shù)服從多數(shù)的原則來處理。

7、適當(dāng)調(diào)整“家族式”管理模式

民營中小企業(yè)的“家族式”管理模式,在一定時期有一定的積極意義,但隨著情況的變化也要盡力改進,以適合企業(yè)發(fā)展的需要。對“家族式”管理模式的調(diào)整,主要從企業(yè)本身的規(guī)模、從事產(chǎn)業(yè)的特點、企業(yè)的激勵與約束機制等方面出發(fā)。另外,調(diào)整應(yīng)主要著眼于企業(yè)內(nèi)部制度的建設(shè)與執(zhí)行,避免“任人唯親”以及說一套做一套的現(xiàn)象出現(xiàn)。要實行制度化管理以“法治”代替“人治”,以制度約束代替道德約束。采用法制具有較多優(yōu)點,可以保證決策的科學(xué)性和民主性,可以利于選拔優(yōu)秀人才,有利于增強企業(yè)的凝聚力等等。

8、管理者要適度放權(quán)

企業(yè)管理者要善于放權(quán)、用人,這樣就能充分調(diào)動起部屬的積極性,使其為企業(yè)多做貢獻,忘我工作。用人之大忌乃攬權(quán)不放。管理者放權(quán)于下屬很有必要,因為公司的事務(wù)有大有小,管理者應(yīng)優(yōu)先處理最重要的事情,有些不很重要的工作,或是各樣瑣碎的事情,就應(yīng)該交給下屬,把權(quán)力下放給他們,讓他們把各樣事情都處理妥當(dāng),使自己有更多的時間和精力去處理其他事情。還有一種情況,就是管理者根本就沒有能力處理的某些工作,就更應(yīng)該授權(quán),把權(quán)力和責(zé)任一起交給下屬。

9、積極融資,尋求多方合作

要改變那種"肥水不流外人田”的傳統(tǒng)思想,要積極尋求社會閑散資金,讓社會資本投入到企業(yè)中來,增強企業(yè)的活力和實力;積極和金融機構(gòu)合作,爭取資金,以促進企業(yè)的進一步發(fā)展。在貸款的過程中要努力爭取政府支持,主動尋找擔(dān)保者。

10、努力提高資金的使用效率，使資金運用產(chǎn)生最佳的效果。

首先要使資金的來源和動用得到有效配合。比如決不能用短期借款來購買固定資產(chǎn)，以免導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難。其次，準確預(yù)測資金收回和支付的時間。比如應(yīng)收賬款什么時候可收回，什么時候可進貨等，都要做到心中有數(shù)，否則，易造成收支失衡，資金拮據(jù)。最后，合理地進行資金分配，流動資金和固定資金的占用應(yīng)做到合理組合。

11、加強財產(chǎn)控制。

建立健全財產(chǎn)物資管理的內(nèi)部控制制度，在物資采購、領(lǐng)用、銷售及樣品管理上建立規(guī)范的操作程序，堵住漏洞，維護安全。對財產(chǎn)的管理與記錄必須分開，以形成有力的內(nèi)部牽制，決不能把資產(chǎn)管理、記錄、檢查核對等交由一個人來做。要定期檢查盤點，以揭露問題和促進管理的改善及責(zé)任的加強。最后，要不定期地突擊檢查，督促管理人員和記錄人員保持警戒而不至于疏忽。

12、加強對存貨和應(yīng)收賬款的管理。

加強存貨管理，盡可能壓縮過時的庫存物資，避免資金呆滯，并以科學(xué)的方法來確保存貨資金的最佳結(jié)構(gòu)。加強應(yīng)收賬款管理，對賒銷客戶的信用進行調(diào)研評定，定期核對應(yīng)收賬款，制定完善的收款管理辦法，嚴格控制賬齡。對死賬、呆賬，要在取得確鑿證據(jù)后，進行妥善的會計處理。

13、保持財務(wù)資料完整。

現(xiàn)代化的企業(yè)管理，特別是有效的財務(wù)管理，必須要有完整的財務(wù)資料，以幫助管理者分析過去和預(yù)測未來。

第五篇：企業(yè)安全管理中存在的問題

企業(yè)安全生產(chǎn)管理中的問題思考

各生產(chǎn)單位在做好企業(yè)發(fā)展的同時，也建立了安全生產(chǎn)責(zé)任制度。這種制度的建立對于公司的安全生產(chǎn)管理及安全責(zé)任的落實起著很重要的作用?？墒且灿行┢髽I(yè)雖然制定了這種責(zé)任制，但那只是寫在紙上的或者是掛在嘴上的，卻沒有真正的落實。他們所做的仍然是重生產(chǎn)、輕安全，所制定的責(zé)任制仍是形同虛設(shè)。作為一個企業(yè)到底該如何才能夠真正有效的建立并落實安全生產(chǎn)責(zé)任制呢？

一、合理高效的生產(chǎn)組織架構(gòu)是建立安全生產(chǎn)責(zé)任制的基礎(chǔ)。建立一個合理高效的生產(chǎn)組織架構(gòu)是每個企業(yè)的首要任務(wù)，根據(jù)生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)線的特點，建立一個多層次的管理層，落實各管理層和各職能部門的任務(wù)職責(zé)，明確各管理層和職能部門的協(xié)力配合關(guān)系，企業(yè)的生產(chǎn)才能夠有效的運轉(zhuǎn)。而安全生產(chǎn)管理的組織架構(gòu)必須與生產(chǎn)經(jīng)營的組織架構(gòu)保持一致。各級組織在負有不同生產(chǎn)任務(wù)的同時又能夠上下協(xié)調(diào)，左右兼顧。對于生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)工藝、安全生產(chǎn)都能夠協(xié)調(diào)指揮，層次清晰、責(zé)任明確、人員精干生產(chǎn)效益自然體現(xiàn)。現(xiàn)實中有的企業(yè)生產(chǎn)管理組織混亂，責(zé)任不明確，人員配置不合理，有的人沒事做，有的事沒人做。一旦出了問題都相互推卸，這樣組織架構(gòu)如何能真正的起到作用呢？又如何能夠有效的建立安全組織架構(gòu)呢？更有的企業(yè)生產(chǎn)組織架構(gòu)與安全組織架構(gòu)各搞一套，管生產(chǎn)的不管安全，管安全的不管生產(chǎn)，相互之間不配合，這樣的企業(yè)向落實安全生產(chǎn)責(zé)任制談何容易。所以，一個合理高效的生產(chǎn)組織是 1

建立安全生產(chǎn)責(zé)任制的基礎(chǔ)，是落實安全生產(chǎn)責(zé)任制的有力保證。

二、企業(yè)安全生產(chǎn)責(zé)任人是安全生產(chǎn)責(zé)任制的核心。

企業(yè)安全生產(chǎn)第一責(zé)任人在安全生產(chǎn)組織架構(gòu)中位居核心位置。

第一責(zé)任人應(yīng)該自覺的承擔(dān)起安全生產(chǎn)負任人的責(zé)任，在組織企業(yè)生

產(chǎn)工作的同時，要做到關(guān)心、檢查、指導(dǎo)安全管理工作；保證安全經(jīng)

費的申請及投入。在一些企業(yè)中也不乏一些對生產(chǎn)安全工作負責(zé)的責(zé)

任人，但也有一些并未真正的履行作為一個責(zé)任人的職責(zé)，重生產(chǎn)輕

安全是常見的現(xiàn)象。甚至還有些負責(zé)人不具備安全生產(chǎn)知識和管理能

力，即不參與安全知識的培訓(xùn)，又不主動學(xué)習(xí)，試想這樣的負責(zé)人又

能如何組織安全生產(chǎn)呢，？又能如何落實安全生產(chǎn)責(zé)任制呢？

三、企業(yè)安全主任在安全生產(chǎn)工作中的角色

安全生產(chǎn)法中對企業(yè)設(shè)立安全管理機制、配備專職安全主任從事

安全管理工作有明確的規(guī)定。安全主任作為企業(yè)負責(zé)人的主要助手，對協(xié)助企業(yè)負責(zé)人搞好安全生產(chǎn)管理工作有著非常重要的作用。在一

個企業(yè)當(dāng)中，如何擺正安全主任的位置，賦予其相應(yīng)的權(quán)利對企業(yè)的安全管理工作有著很重要的作用。有的企業(yè)不重視安全主任的作用，認為可有可無；也有的企業(yè)認為安全主任沒事做，只是到處轉(zhuǎn)，四處

看，對企業(yè)的發(fā)展起不到什么作用；更有的企業(yè)雖然有安全主任，但

是對安全主任提出的問題視而不見，更不發(fā)揮安全主任的的作用。這

樣的企業(yè)就無從談起安全管理了。

而事實上安全主任在公司的安全生產(chǎn)管理和公司的經(jīng)營方面起

著非常關(guān)鍵的作用。安全主任是經(jīng)過國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部門培訓(xùn)

考試合格后才可以有資格任職的特殊崗位。合理的配置安全主任有助

于公司安全生產(chǎn)管理的全面開展，有助于企業(yè)安全生產(chǎn)責(zé)任制的嚴格

落實。作為一個企業(yè)只要嚴格按著國家或相關(guān)政府部門的要求積極響

應(yīng)或參與有關(guān)安全生管理的活動，按著相關(guān)的法律法規(guī)辦事，結(jié)合本

企業(yè)的實際情況，重視并完善安全生產(chǎn)管理工作，那么安全生查責(zé)任

制就能夠在企業(yè)中很好的發(fā)揮作用，就能夠很好的促進企業(yè)的和諧健

康發(fā)展。