第一篇：北語2013商務(wù)談判模擬試卷二

北京語言大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院

《商務(wù)談判》模擬試卷二

注意：

1.試卷保密，考生不得將試卷帶出考場或撕頁，否則成績作廢。請監(jiān)考老師負(fù)責(zé)監(jiān)督。

2.請各位考生注意考試紀(jì)律，考試作弊全部成績以零分計算。

3.本試卷滿分100分，答題時間為90分鐘。

4.本試卷分為試題卷和答題卷，所有答案必須答在答題卷上，答在試題卷上不給分。

一、【單項選擇題】(本大題共10小題，每小題2分，共20分)在每小題列出的四個選項中只有一個選項是符合題目要求的，請將正確選項前的字母填在答題卷相應(yīng)題號處。

1、國際商務(wù)談判中，非人員風(fēng)險主要有政治風(fēng)險、自然風(fēng)險和（B）。

[A] 技術(shù)風(fēng)險 [B] 市場風(fēng)險 [C] 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險 [D] 素質(zhì)風(fēng)險

2、在國際商務(wù)談判中，前往不能贈送酒類當(dāng)做禮品的國家（D）。

[A] 美國 [B] 英國 [C] 法國 [D] 阿拉伯

3、談判中以與別人保持良好關(guān)系為滿足的談判心理屬于是（B）。

[A] 進(jìn)取型 [B] 關(guān)系型 [C] 權(quán)力型 [D] 自我型

4、商務(wù)談判各方最終獲利的大小，取決于談判各方的（D）能力。

[A] 交流能力 [B] 判斷市場能力 [C] 討價還價能力 [D] 實力和談判能力

5、在談判過程中，談判人員在進(jìn)行一系列談判行為決策時，最首要的工作是（A）。

[A] 談判的目標(biāo) [B] 談判的進(jìn)程 [C] 談判的結(jié)果 [D] 談判的價格

6、在談判中，規(guī)定一個最終回復(fù)期限，但超過這個期限，談判就自動終止的策略是（D）。

[A] 空城計策略 [B] 擋箭牌策略 [C] 聲東擊西策略 [D] 最后通牒策略

7、處于遲疑中的談判者的心理特征是（B）。

[A] 不自信 [B] 極端討厭被人說服

[C] 具有強(qiáng)烈的自我意識 [D] 容易激動

8、日本人的談判風(fēng)格一般表現(xiàn)為（D）。

[A] 直截了當(dāng) [B] 不講面子 [C] 等級觀念弱 [D] 集團(tuán)意識強(qiáng)

9、談判中最為紛繁多變，也是經(jīng)常發(fā)生破裂的階段是談判（B）。

[A] 初期 [B] 中期 [C] 協(xié)議期 [D] 后期

10、談判目標(biāo)是談判者行動的（D）。

[A] 具體內(nèi)容 [B] 具體步驟

[C] 談判策略 [D] 指針和方向

二、【多項選擇題】(本大題共5小題，每小題3分，共15分)在每小題列出的四個選項中有二至四個選項是符合題目要求的，請將正確選項前的字母填在答題卷相應(yīng)題號處。多選、少選、錯選均無分。

11、若談判者雙足交叉而坐，則表明其內(nèi)心(CD)。

[A] 焦慮

[B] 自信 [C] 壓制情緒 [D] 防范

12、在談判中要想說服對方，要贏得對方的信任，可以尋找雙方共同點來進(jìn)行交流。其方法

有（ABCD）。

[A] 尋找工作上的共同點 [B] 尋找生活上的共同點

[C] 尋找興趣愛好的共同點 [D] 尋找共同熟悉的第三者

13、一個合格的談判組成員應(yīng)該具有以下哪些品質(zhì)（ABCD）。

[A] 合作精神 [B] 主動精神

[C] 談判所需的知識 [D] 談判所需的經(jīng)驗背景

14、進(jìn)行報價解釋時必須遵循的原則是（ABCD）。

[A] 不問不答 [B] 有問必答 [C] 避實就虛 [D] 能言不書

15、國際商務(wù)談判中的市場風(fēng)險具體有（BCD）。

[A] 投資風(fēng)險 [B] 利率風(fēng)險 [C] 匯率風(fēng)險 [D] 價格風(fēng)險

三、【判斷題】(本大題共5小題，每小題2分，共10分)正確的填T，錯誤的填F，填在答

題卷相應(yīng)題號處。

16、門左手座位或?qū)γ孀粸樽?，?yīng)讓給客方。（F）

17、作為合同除了要明確應(yīng)付責(zé)任外，也要注意到某些意外發(fā)生，預(yù)先應(yīng)在合同中事先考慮

到，否則要遭受損失。（T）

18、法國人素有“契約之民”的雅稱，他們崇尚契約，嚴(yán)守信用。（F）

19、國際商務(wù)談判中追求經(jīng)濟(jì)利益的同時，求同存異也是一個目標(biāo)。所謂的求同存異是指在利益的共同之處求同，在利益的重合之處存異，盡量做大共同的蛋糕，這樣談判就能夠得以

順利進(jìn)行，雙贏的局面才有可能產(chǎn)生。（T）

20、在商務(wù)談判的主體看來，他們應(yīng)該把談判看作戰(zhàn)爭比賽，更應(yīng)該看作對抗，這樣才可以

促成一個追求雙贏、追求彼此利益的過程或至少采取一種合作的利己主義態(tài)度。（F）

四、【名詞解釋】（本大題共2小題，每題5分，共10分；請將答案填寫在答題卷相應(yīng)題號

處）

21、原則式談判

也稱價值型談判。這種談判，最早由美國哈佛大學(xué)談判研究中心提出，故又稱哈佛談判術(shù)。

原則式談判的參加者把對方看作與自己并肩合作的同事，既非朋友更非敵人；他們不像讓

步型談判那樣只強(qiáng)調(diào)雙方的關(guān)系而忽視己方利益的獲取，也不像立場型談判那樣只堅持本

方的立場，不兼顧雙方的利益，而是竭力尋求雙方利益上的共同點，在此基礎(chǔ)上設(shè)想各種

使雙方各有所獲的方案。

22、抹潤滑油的策略

抹潤滑油策略是指在談判的最后階段,為了解決雙方最后的分歧,做一些對自己總體利益影

響不大但對對方來說仍不失為有利條件的讓步,以促使對方做出相應(yīng)讓步的做法。

五、【簡答題】（本大題共3小題，每題7分，共21分；請將答案填寫在答題卷相應(yīng)題號處）

23、什么是一般性資料的收集？

能看到的、能查到的資料,有些資料只有在特定的地方對特定的人開放,所以大多數(shù)人只能看到一般的24、如何理解外在激勵？

能滿足外在性需求的資源（或獎酬），就是外在性的資源（或獎酬），由這類資源所誘發(fā)的動機(jī)則是外在性動機(jī)，這樣所調(diào)動起來的積極性便是外在性激勵。

25、在國際商務(wù)談判中，如何利用時間原則？

時間的價值體現(xiàn)在質(zhì)與量兩方面。所謂質(zhì)即使要抓住時機(jī)，該出手時就出手。所謂量是指談判中快者敗，慢者勝。談判中切忌焦躁。要懂得慢工出細(xì)活。在談判中裝聾作啞，最后使對方問我們“你覺得應(yīng)該怎樣辦？” 從而達(dá)到自己的目的的例子很多。同時要注意時間的結(jié)構(gòu)，凡是我想要的，對方能給的，就先談，多談； 凡是對方想要的，我不能放的，就后談少談。在會談前先摸清對方的行程時間安排，在看似不經(jīng)意間安排與會談無關(guān)的內(nèi)容，最后使對方不得不草草簽訂有利于自己的協(xié)定，這樣的例子在商務(wù)談判案例中枚不勝數(shù)。

六、【案例分析題】（本大題共3小題，每題8分，共24分；請將答案填寫在答題卷相應(yīng)題號處）。

材料：一中國談判小組赴中東某國進(jìn)行一項工程承包談判。在閑聊中，中方負(fù)責(zé)商務(wù)條款的成員無意中評論了中東盛行的伊斯蘭教，引起對方成員的不悅。當(dāng)談及實質(zhì)性問題時，對方較為激進(jìn)的商務(wù)談判人員絲毫不讓步，并一再流露撤出談判的意圖。從而使得談判一再陷入僵局。

26、案例中溝通出現(xiàn)的障礙主要表現(xiàn)在什么方面?

案例中溝通出現(xiàn)的主要障礙在中方負(fù)責(zé)商務(wù)條款的成員無意中評論了中東盛行的伊 斯蘭教致不能進(jìn)一步溝通.27、應(yīng)采取那些措施克服這一障礙?

采取中間人策略、換人策略、體會策略等 并為此向?qū)Ψ匠蓡T道歉

28、從這一案例中，中方談判人員要吸取什么教訓(xùn)?

中方談判人員在談判前應(yīng)該了解對方的習(xí)俗以及喜好，避免類似的情況再次發(fā)生

第二篇：北語2013商務(wù)談判模擬試卷一

北京語言大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院

《商務(wù)談判》模擬試卷一

注意：

1.試卷保密，考生不得將試卷帶出考場或撕頁，否則成績作廢。請監(jiān)考老師負(fù)責(zé)監(jiān)督。2.請各位考生注意考試紀(jì)律，考試作弊全部成績以零分計算。3.本試卷滿分100分，答題時間為90分鐘。

4.本試卷分為試題卷和答題卷，所有答案必須答在答題卷上，答在試題卷上不給分。

一、【單項選擇題】(本大題共10小題，每小題2分，共20分)在每小題列出的四個選項中只有一個選項是符合題目要求的，請將正確選項前的字母填在答題卷相應(yīng)題號處。

1、在商務(wù)談判中，雙方地位平等是指雙方在（C）上的平等。[A] 實力 [B] 經(jīng)濟(jì)利益 [C] 法律 [D] 級別

2、在商務(wù)談判的進(jìn)程中，往往有很多因素制約著商務(wù)談判的進(jìn)行，在以下的因素中主要以（C）為核心。[A] 技術(shù)水平[B] 質(zhì)量 [C] 價格 [D] 實用價值

3、商務(wù)談判中，作為摸清對方需要，掌握對方心理的手段是（A）。[A] 問 [B] 聽 [C] 看 [D] 說

4、市場信息的語言組織結(jié)構(gòu)包括文字式結(jié)構(gòu)和（B）結(jié)構(gòu)。[A] 圖形式 [B] 數(shù)據(jù)式 [C] 表格式 [D] 組合式

5、根據(jù)談判者讓步的程度，談判風(fēng)格可分為軟弱型模式、強(qiáng)有力模式和（A）。[A] 合作型模式 [B] 對立型模式 [C] 溫和型模式 [D] 中立型模式

6、發(fā)盤又稱發(fā)價或者報價，在法律上稱為（C）。[A] 條約 [B] 規(guī)約 [C] 要約 [D] 協(xié)約

7、在缺乏談判經(jīng)驗的情況下，進(jìn)行一些較為陌生的談判，談判人員應(yīng)采取（B）的讓步方式。[A] 堅定 [B] 等額 [C] 風(fēng)險性 [D] 不平衡

8、價格條款的談判應(yīng)由（B）承提。[A] 法律人員 [B] 商務(wù)人員 [C] 財務(wù)人員 [D] 技術(shù)人員

9、談判組的最優(yōu)規(guī)模是（B）個人。[A] 2 [B] 4 [C] 10 [D] 6

10、韓國人的談判風(fēng)格一般是（A）。[A] 注重談判前的咨詢 [B] 談判有耐心 [C] 注意宗教信仰 [D] 重視個人面子

二、【多項選擇題】(本大題共5小題，每小題3分，共15分)在每小題列出的四個選項中有二至四個選項是符合題目要求的，請將正確選項前的字母填在答題卷相應(yīng)題號處。多選、少選、錯選均無分。

11、以下哪些屬于國際商務(wù)談判的基本程序：（ABC）。[A] 準(zhǔn)備階段 [B] 開局階段 [C] 正式談判階段 [D] 僵局階段

12、談判之前有關(guān)談判對手相關(guān)資料的收集工作必不可少，特定資料的收集包括（ABCD）。

[A] 該商品在目標(biāo)市場中所處的生命周期階段 [B] 產(chǎn)品所具有的競爭力如何 [C] 有關(guān)客戶資料的收集 [D] 有關(guān)市場的資料收集

13、迫使對方讓步的主要策略有（ABD）。[A] 利用競爭 [B] 最后通牒 [C] 撤出談判 [D] 軟硬兼施

14、商務(wù)談判開局階段應(yīng)建立的談判氣氛是（ABD）。

[A] 誠摯 [B] 合作 [C] 靈活 [D] 認(rèn)真

15、談判的基礎(chǔ)是通過調(diào)研所獲得，然而在調(diào)研過程中，談判者一般必須清楚哪些方面的內(nèi)容：（ABCD）。

[A] 市場供求情況 [B] 市場變化情況 [C] 客戶基本情況 [D] 商品的情況

三、【判斷題】(本大題共5小題，每小題2分，共10分)正確的填T，錯誤的填F，填在答題卷相應(yīng)題號處。

16、雙重或者雙向思維的能力是指談判人員在既能向?qū)κ痔釂柾瑫r又能及時恰當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)對手的提問。（T）

17、一般而言，一名合格的國際商務(wù)談判人員，應(yīng)具備“X”型的知識結(jié)構(gòu)。（F）

18、大家在相互介紹時，一般從地位高的向地位低的介紹，很少有反過來，一般地位低的先到，地位高的緩行。（T）

19、西歐式報價的一般做法是，將最低價格列在價格表上，以求首先引起買主的興趣。（F）

20、華商與內(nèi)地的商人有著相同的文化淵源，在行商的過程中也有相似之處，比如他們都把商業(yè)利益擺在首位，利潤是追求的首要目標(biāo)。（T）

四、【名詞解釋】（本大題共2小題，每題5分，共10分；請將答案填寫在答題卷相應(yīng)題號處）。

21、架勢

在談判實務(wù)中，談判地位也稱架勢，地位本身，是指本方在談判對手心中的地位，也即你的對手賦予你的份量與地位，只有這種份量與地位才真正代表談判中優(yōu)勢與弱勢。

22、商務(wù)談判系統(tǒng)

商務(wù)談判是指人們?yōu)榱藚f(xié)調(diào)彼此之間的商務(wù)關(guān)系，滿足各自的商務(wù)需求，通過協(xié)商對話以爭取達(dá)成某項商務(wù)交易的行為和過程。

五、【簡答題】（本大題共3小題，每題7分，共21分；請將答案填寫在答題卷相應(yīng)題號處）。

23、談判準(zhǔn)備工作的內(nèi)容包括哪些？ 首先了解商務(wù)的內(nèi)容（己方的價格 品質(zhì) 服務(wù)等條件和對方的價格 品質(zhì) 服務(wù)等條件）接著是對商務(wù)談判可行性的分析（對談判環(huán)境的分析 對談判對手的分析 和 談判計劃的制度）

然后是商務(wù)談判的策略選擇性（團(tuán)隊組建 談判方式）最后是禮儀和法律保障問題的考慮！

24、簡述進(jìn)行國際商務(wù)談判時，談判組成員所需的知識和經(jīng)驗背景。

談判所需的知識和經(jīng)驗背景。進(jìn)行國際商務(wù)談判，要求談判組成員應(yīng)該具有較強(qiáng)的語言能力，至少應(yīng)該能夠運用談判對手國的語言。除了語言能力的要求以外，還需要談判組成員在技術(shù)、商務(wù)、財務(wù)和行情的任一方面有一技之長，能夠及時提供有價值的參考意見。每個人在各擅長的領(lǐng)域都應(yīng)該獨當(dāng)一面，從而組成一個強(qiáng)有力的戰(zhàn)斗集體。

25、簡述集體談判的優(yōu)勢。

作用意義是雙重的，對雇員來講，通過集體行動，可以有效抑制雇主一些不合理的、侵犯勞動者利益的行為發(fā)生，為勞動者爭得平等的地位、必要的勞動條件和基本的生活保障等一些合法權(quán)益。對雇主來講，通過談判的方式可以加強(qiáng)勞資雙方的溝通與合作，促進(jìn)勞動關(guān)系的穩(wěn)定，推動企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)和企業(yè)效益的提高。

六、【案例分析題】（本大題共3小題，每題8分，共24分；請將答案填寫在答題卷相應(yīng)題號處）。

材料：中國某冶金公司要向美國購買一套先進(jìn)的組合爐，派一高級工程師與美商談判，為了不負(fù)使命，這位高工作了充分地準(zhǔn)備工作，他查找了大量有關(guān)冶煉組合爐的資料，花了很大的精力對國際市場上組合爐的行情及美國這家公司的歷史和現(xiàn)狀、經(jīng)營情況等

了解的一清二楚。談判開始，美商一開口要價150萬美元。中方工程師列舉各國成交價格，使美商目瞪口呆，終于以80萬美元達(dá)成協(xié)議。當(dāng)談判購買冶煉自動設(shè)備時，美商報價230萬美元，經(jīng)過討價還價壓到130萬美元，中方仍然不同意，堅持出價100萬美元。美商表示不愿繼續(xù)談下去了，把合同往中方工程師面前一扔，說：“我們已經(jīng)作了這么大的讓步，貴公司仍不能合作，看來你們沒有誠意，這筆生意就算了，明天我們回國了”，中方工程師聞言輕輕一笑，把手一伸，做了一個優(yōu)雅的請的動作。美商真的走了，冶金公司的其他人有些著急，甚至埋怨工程師不該摳得這么緊。工程師說：“放心吧，他們會回來的。同樣的設(shè)備，去年他們賣給法國只有95萬賣元，國際市場上這種設(shè)備的價格100萬美元是正常的。”果然不出所料，一個星期后美方又回來繼續(xù)談判了。工程師向美商點明了他們與法國的成交價格，美商又愣住了，沒有想到眼前這位中國商人如此精明，于是不敢再報虛價，只得說：“現(xiàn)在物價上漲的利害，比不了去年?！惫こ處熣f：“每年物價上漲指數(shù)沒有超過6%。一年時間，你們算算，該漲多少?”美商被問得啞口無言，在事實面前，不得不讓步，最終以101萬美元達(dá)成了這筆交易.26、分析中方在談判中取得成功的原因？

從中方來看，勝利的最關(guān)鍵一點在于對對方信息充分的收集整理，用大量客觀的數(shù)據(jù)給對方施加壓力，從收集的內(nèi)容可看出，不僅查出了美方與他國的談判價格（援引先例），也設(shè)想到了對方可能會反駁的內(nèi)容并運用相關(guān)數(shù)據(jù)加以反擊（援引慣例，如6%），對客觀標(biāo)準(zhǔn)作了恰到好處的運用。真可謂做到了中國古語所說，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。當(dāng)然。除這個原因外，中方的勝利還在于多種談判技巧的運用：

（1）談判前，評估雙方的依賴關(guān)系，對對方的接收區(qū)域和初始立場（包括期望值和底線）作了較為準(zhǔn)確的預(yù)測，由此才能在隨后的談判中未讓步于對方的佯裝退出。（2）談判中，依靠數(shù)據(jù)掌握談判主動權(quán)，改變了對方不合理的初始立場。

（3）在回盤上，從結(jié)果價大概處于比對方開價一半略低的情況可推測，中方的回盤策略也運用的較好。

27、分析在談判中美方處于不利地位的原因？

從美方來看?？梢哉f存在以下這么幾個問題，或者是其談判敗筆所在。

1． 收集、整理對方信息上沒有做到準(zhǔn)確，詳盡，全面。從文中來看，重要的原因可能是：沒有認(rèn)清談判對象的位臵。美商憑借其技術(shù)的優(yōu)勢性以及多次進(jìn)行相類似交易的大量經(jīng)驗，輕視對手，談判前就沒有做好信息收集工作，于是在談判中步步在對方大量信息的面前陷于被動，一開始就喪失了整個談判的主動權(quán)。

2． 談判方案的設(shè)計上，沒有做到多樣與多種。在對方的多次反擊中，倉促應(yīng)對。針對其談判方式設(shè)計的單一化，估計有著以下幾個原因：（1）過早的判定問題，從文中可推測出，美方一開始就認(rèn)為此行不會很難，談判結(jié)果應(yīng)該是對己方利益更有利；（2）只關(guān)心自己的利益，美方以其組合爐技術(shù)的先進(jìn)為最大優(yōu)勢，鐵定會賣個高價，但并未考慮到中方對此的急迫需求與相應(yīng)的談判準(zhǔn)備，在對方信息攻擊下，頻頻讓步。3． 在談判過程中，希望用佯裝退出談判以迫使對方做出讓步，無奈在對方以資料為基礎(chǔ)辨別出其佯裝的情況下，該策略失敗。

28、從此案例中，我們學(xué)到了什么？

案例中面對美商的談判，冶金公司明顯處于劣勢，但是高級工程師俞安掌握了足夠的市場信息，贏得了主動，為爭取談判的勝利奠定了基礎(chǔ)。因此，我們可以從中體會到：要想在談判中取得勝利，談判前的充分準(zhǔn)備是十分必要的，商務(wù)談判中的各種技巧，對于在各種商戰(zhàn)中為自己贏得有利位置，實現(xiàn)自己利益的最大化有著極其重要的作用，但我們也要注意的是，技巧與詭計、花招并不相同，前者要求的是恰如其分，既要贏，也要贏得讓對方心服口服，贏得有理有據(jù)。只有這樣，對于談判技巧的運用，才是真正的游刃有余。正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”。

第三篇：《商務(wù)談判》模擬試卷二答案

《商務(wù)談判》模擬試卷二

一、【單項選擇題】

1、國際商務(wù)談判中，非人員風(fēng)險主要有政治風(fēng)險、自然風(fēng)險和（）。

[A] 技術(shù)風(fēng)險

[A] 美國 [B] 市場風(fēng)險 [B] 英國 [C] 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險 [C] 法國 [D] 素質(zhì)風(fēng)險 [D] 阿拉伯

2、在國際商務(wù)談判中，前往不能贈送酒類當(dāng)做禮品的國家（）。

3、談判中以與別人保持良好關(guān)系為滿足的談判心理屬于是（）。

[A] 進(jìn)取型 [B] 關(guān)系型 [C] 權(quán)力型 [D] 自我型

4、商務(wù)談判各方最終獲利的大小，取決于談判各方的（）能力。

[A] 交流能力 [B] 判斷市場能力 [C] 討價還價能力 [D] 實力和談判能

力

5、在談判過程中，談判人員在進(jìn)行一系列談判行為決策時，最首要的工作是（）。

[A] 談判的目標(biāo) [B] 談判的進(jìn)程 [C] 談判的結(jié)果 [D] 談判的價格

6、在談判中，規(guī)定一個最終回復(fù)期限，但超過這個期限，談判就自動終止的策略是（）。

[A] 空城計策略 [B] 擋箭牌策略 [C] 聲東擊西策略 [D] 最后通牒策略

7、處于遲疑中的談判者的心理特征是（）。

[A] 不自信 [B] 極端討厭被人說服

[C] 具有強(qiáng)烈的自我意識 [D] 容易激動

8、日本人的談判風(fēng)格一般表現(xiàn)為（）。

[A] 直截了當(dāng) [B] 不講面子 [C] 等級觀念弱 [D] 集團(tuán)意識強(qiáng)

9、談判中最為紛繁多變，也是經(jīng)常發(fā)生破裂的階段是談判（）。

[A] 初期 [B] 中期 [C] 協(xié)議期

[C] 談判策略 [D] 后期 [D] 指針和方向

10、談判目標(biāo)是談判者行動的（）。[A] 具體內(nèi)容 [B] 具體步驟

二、【多項選擇題】

11、若談判者雙足交叉而坐，則表明其內(nèi)心()。

[A] 焦慮 [B] 自信 [C] 壓制情緒 [D] 防范

12、在談判中要想說服對方，要贏得對方的信任，可以尋找雙方共同點來進(jìn)行交流。其方法有（）。

[A] 尋找工作上的共同點

[C] 尋找興趣愛好的共同點 [B] 尋找生活上的共同點 [D] 尋找共同熟悉的第三者

13、一個合格的談判組成員應(yīng)該具有以下哪些品質(zhì)（）。

[A] 合作精神 [B] 主動精神

[C] 談判所需的知識 [D] 談判所需的經(jīng)驗背景

14、進(jìn)行報價解釋時必須遵循的原則是（）。[A] 不問不答 [B] 有問必答 [C] 避實就虛

15、國際商務(wù)談判中的市場風(fēng)險具體有（）。[A] 投資風(fēng)險

[B] 利率風(fēng)險

[C] 匯率風(fēng)險

[D] 能言不書 [D] 價格風(fēng)險

三、【判斷題】正確的填T，錯誤的填F，16、門左手座位或?qū)γ孀粸樽?，?yīng)讓給客方。

（）

17、作為合同除了要明確應(yīng)付責(zé)任外，也要注意到某些意外發(fā)生，預(yù)先應(yīng)在合同中事先考慮到，否則要遭受損失。

（）

18、法國人素有“契約之民”的雅稱，他們崇尚契約，嚴(yán)守信用。（）

19、國際商務(wù)談判中追求經(jīng)濟(jì)利益的同時，求同存異也是一個目標(biāo)。所謂的求同存異是指在利益的共同之處求同，在利益的重合之處存異，盡量做大共同的蛋糕，這樣談判就（）

20、在商務(wù)談判的主體看來，他們應(yīng)該把談判看作戰(zhàn)爭比賽，更應(yīng)該看作對抗，這樣才可以促成一個追求雙贏、追求彼此利益的過程或至少采取一種合作的利己主義態(tài)度。（）

四、【名詞解釋】

21也稱價值型談判。這種談判，最早由美國哈佛大學(xué)談判研究中心提出，故又稱哈佛談判術(shù)。

原則式談判的參加者把對方看作與自己并肩合作的同事，既非朋友更非敵人；他們不像讓步型談判那樣只強(qiáng)調(diào)雙方的關(guān)系而忽視己方利益的獲取，也不像立場型談判那樣只堅持本方的立場，不兼顧雙方的利益，而是竭力尋求雙方利益上的共同點，在此基礎(chǔ)上設(shè)想各種使雙方各有所獲的方案。22

抹潤滑油策略是指在談判的最后階段,為了解決雙方最后的分歧,做一些對自己總體利益影響不大但對對方來說仍不失為有利條件的讓步,以促使對方做出相應(yīng)讓步的做法。

能夠得以順利進(jìn)行，雙贏的局面才有可能產(chǎn)生。

五、【簡答題】

23、什么是一般性資料的收集？ 能看到的、能查到的資料,有些資料只有在特定的地方對特定的人開放,所以大多數(shù)人只能看到一般的24、如何理解外在激勵？

能滿足外在性需求的資源（或獎酬），就是外在性的資源（或獎酬），由這類資源所誘發(fā)的動機(jī)則是外在性動機(jī)，這樣所調(diào)動起來的積極性便是外在性激勵。

25、在國際商務(wù)談判中，如何利用時間原則？

時間的價值體現(xiàn)在質(zhì)與量兩方面。所謂質(zhì)即使要抓住時機(jī)，該出手時就出手。所謂量是指談判中快者敗，慢者勝。談判中切忌焦躁。要懂得慢工出細(xì)活。在談判中裝聾作啞，最后使對方問我們“你覺得應(yīng)該怎樣辦？” 從而達(dá)到自己的目的的例子很多。同時要注意時間的結(jié)構(gòu)，凡是我想要的，對方能給的，就先談，多談； 凡是對方想要的，我不能放的，就后談少談。在會談前先摸清對方的行程時間安排，在看似不經(jīng)意間安排與會談無關(guān)的內(nèi)容，最后使對方不得不草草簽訂有利于自己的協(xié)定，這樣的例子在商務(wù)談判案例中枚不勝數(shù)。

六、【案例分析題】

材料：一中國談判小組赴中東某國進(jìn)行一項工程承包談判。在閑聊中，中方負(fù)責(zé)商務(wù)條款的成員無意中評論了中東盛行的伊斯蘭教，引起對方成員的不悅。當(dāng)談及實質(zhì)性問題時，對方較為激進(jìn)的商務(wù)談判人員絲毫不讓步，并一再流露撤出談判的意圖。從而使得談判一再陷入僵局。

26、案例中溝通出現(xiàn)的障礙主要表現(xiàn)在什么方面? 中方談判人員素質(zhì)導(dǎo)致不能進(jìn)一步溝通。

27、應(yīng)采取那些措施克服這一障礙?

采取中間人策略、換人策略、體會策略等

28、從這一案例中，中方談判人員要吸取什么教訓(xùn)?

懂得國際交往基本利益，對對方宗教信仰、國家事務(wù)等不能談不能問。

《商務(wù)談判》模擬試卷二 答案

一、【單項選擇題】

二、【多項選擇題】

三、【判斷題】

第四篇：商務(wù)談判策略模擬二

忌諱數(shù)字13的國家不包括（）。

（2分）

A.美國 B.英國 C.法國 D.日本 解析：

美國、英國、法國忌諱數(shù)字13，日本忌諱數(shù)字4和9。知識點：第十一章第四節(jié)（書219商務(wù)談判禮儀作用包括（）。

（2分）

A.把握分寸

B.規(guī)范協(xié)調(diào)的作用 C.講究排場 D.公關(guān) 解析：

商務(wù)談判禮儀作用：規(guī)范協(xié)調(diào)的作用、加強(qiáng)溝通的作用、提升形象的作用。知識點：第十章第一節(jié)（書191頁）

選擇談判語言類型的原則（）。

（2分）

A.依據(jù)不同的話題選擇不同的方式 B.依據(jù)不同的場合選擇不同的方式 C.依據(jù)不同的交易選擇不同的方式 D.依據(jù)不同的策略選擇不同的方式 解析：

選擇談判語言類型的原則：依據(jù)雙方關(guān)系選擇語言、依據(jù)不同的對象選擇語言、依據(jù)不同的話題選擇不同的方式。知識點：第九章第二節(jié)（書172頁）

（）談判者性格自信、謹(jǐn)慎、保守、刻板、嚴(yán)謹(jǐn)、辦事富有計劃性、雷厲風(fēng)行，工作注重效率、追求完美。

（2分）

A.中國 B.美國 C.德國 D.俄羅斯 解析：

德國談判者性格自信、謹(jǐn)慎、保守、刻板、嚴(yán)謹(jǐn)、辦事富有計劃性、雷厲風(fēng)行，工作注重效率、追求完美。知識點：第八章第一節(jié)（書156頁）商務(wù)談判宏觀信息包括（）。

（2分）

A.政治狀況 B.資信情況 C.談判對手信息 D.行業(yè)狀況 解析：

商務(wù)談判宏觀信息包括：政治狀況、法律制度、社會文化、商業(yè)習(xí)慣、財稅金融情況。而BCD屬于微觀信息。知識點：第二章第二節(jié)（書33頁）商務(wù)合同終止的情況（）。

（2分）

A.履行結(jié)束 B.中止履行 C.轉(zhuǎn)讓 D.破裂 解析：

商務(wù)合同終止的情況：合同因履行結(jié)束而終止；合同因雙方協(xié)議而終止；合同的強(qiáng)制性終止。合同轉(zhuǎn)讓分一部或全部轉(zhuǎn)讓。知識點：第六章第二節(jié)（書118頁）（）由第三方給定的時間來判定談判的終結(jié)。

（2分）

A.形勢突變的談判時間 B.所需時間 C.所限時間 D.競爭時間 解析：

競爭時間---第三方給定時間。了解這第三方是誰，是否存在，分析他參與競爭的可能性。知談判中僵局的處理方法與技巧包括（）。

（2分）

A.以退為進(jìn) B.亮底牌 C.疲勞策略 D.據(jù)理力爭 解析：

談判中僵局的處理方法與技巧包括：①避重就輕，②暫時休會，③準(zhǔn)備可供選擇的多種方案，④破釜沉舟，⑤據(jù)理力爭，⑥更換談判人員。知識點：第四章第三節(jié)（書83頁）營造開局氣氛的一般方法有（）。

（2分）

A.營造自然氣氛 B.營造幽默氣氛 C.營造高雅氣氛 D.營造感情氣氛 解析：

營造開局氣氛的一般方法：營造高調(diào)氣氛、營造低調(diào)氣氛、營造自然氣氛。知識點：第三章（）是指在談判的最后階段，為了解決雙方的分歧，做一些對自己全局利益影響不大，但對對方來講不失為有利條件的讓步，以促使對方作出相應(yīng)讓步的策略。

（2分）

A.潤滑策略 B.拋磚引玉 C.折中調(diào)和 D.積少成多 解析：

潤滑策略：是指在談判的最后階段，為了解決雙方的分歧，做一些對自己全局利益影響不大，但對對方來講不失為有利條件的讓步，以促使對方作出相應(yīng)讓步的策略。知識點：第七章第 商務(wù)談判組織的成員構(gòu)成，包括以下（）。

（2分）

A.專業(yè)人員 B.商務(wù)人員 C.法律人員 D.翻譯人員 解析：

商務(wù)談判組織的成員構(gòu)成：專業(yè)人員商務(wù)人員法律人員翻譯人員首席代表記錄人員。知識點：控制開局氣氛的策略，包括以下（）。

（2分）

A.協(xié)商式開局策略 B.坦誠式開局策略 C.慎重式開局策略 D.進(jìn)攻式開局策略 解析：

控制開局氣氛的策略:協(xié)商式開局策略；坦誠式開局策略；慎重式開局策略；進(jìn)攻式開局策略。知識點：第三章第二節(jié)（書58頁）

解決商務(wù)合同糾紛的途徑包括（）。

（2分）

A.協(xié)商 B.調(diào)解 C.仲裁 D.訴訟 解析：

解決商務(wù)合同糾紛的途徑：協(xié)商、調(diào)解、仲裁、訴訟。知識點：第六章第四節(jié)（書122頁）以下屬于報價依據(jù)的有（）。

（2分）

A.市場行情 B.交貨期限 C.交易的性質(zhì)

D.附帶條件和服務(wù) 解析：

報價依據(jù)包括：市場行情交貨期限產(chǎn)品的復(fù)雜程度交易的性質(zhì)產(chǎn)品或企業(yè)的聲譽(yù)附帶條件和服務(wù)。知識點：第四章第一節(jié)：報價與還價（書69頁）論辯術(shù)的典型表現(xiàn)方式包括（）。

（2分）

A.泛用折中

B.以現(xiàn)象代替本質(zhì) C.以相對為絕對

D.攻其一點，不及其余 解析：

論辯術(shù)的典型表現(xiàn)方式包括：平行論證；以現(xiàn)象代替本質(zhì)；以相對為絕對；攻其一點，不及其余；泛用折中。知識點：第八章第二節(jié)（書158頁）1.禮儀

2.商務(wù)談判禮儀 3.商務(wù)禮節(jié)：

A.主要是指商務(wù)談判人員交往的禮儀，商務(wù)禮儀是在商務(wù)活動中體現(xiàn)相互尊重的行為準(zhǔn)則。B.是指人們在長期的商務(wù)交往活動過程中形成的表示尊重、友好、問候等的約定俗成的形式和規(guī)范。

C.是指人們自尊和尊重他人的生活規(guī)范，是對別人表示尊重的方式。解析：

答案：1.C ；2.A ；3.B 1.非語言溝通： 2.肢體語言： 3.商務(wù)溝通：

A.在商務(wù)交往中，雙方為了設(shè)定的商務(wù)目標(biāo)，把各自的信息、思想和感情在相互之間進(jìn)行傳遞，最終達(dá)成共同的協(xié)議的過程。

B.是指通過行為而不是語言來進(jìn)行信息傳遞和思想溝通的方式，它通過談判人員的行為、體態(tài)，來反映談判過程中談判者的身心狀態(tài)。

C.指包括目光、表情、身體運動、觸摸等在內(nèi)的非語言形式的信息符號，在人際溝通中有著口頭語言所無法替代的作用。解析：

答案：1.B ；2.C ；3.A 1.借口法 2.歸謬法 3.問題法

A.己方不好正面拒絕對方提出的要求時，先全盤接受，然后根據(jù)對方的要求或條件推出一些荒謬的不現(xiàn)實的結(jié)論，從而加以否定。

B.當(dāng)面對對方的許多過分要求時，提出一連串的問題。

C.對于己方無法滿足的要求，以強(qiáng)調(diào)客觀條件不允許的方式來拒絕對方的方法。解析：

答案：1.C ；2.A.；3.B 1.成交線 2.成交 3.中止談判

A.雙方因某些原因未能達(dá)成全部或部分成交協(xié)議，由雙方約定或單方要求暫時終結(jié)正在進(jìn)行的談判。

B.雙方對交易條件經(jīng)過反復(fù)磋商達(dá)成協(xié)議而結(jié)束談判。C.己方可以接受的最低交易條件，是達(dá)成協(xié)議的下限。解析：

答案：1.C ；2.B ；3.A 1.單一策略 2.加值談判 3.多項策略

A.談判中談判者選用的一種策略，其從啟動、運行到結(jié)束的過程。B.談判者為了達(dá)到談判目標(biāo)，同時選定數(shù)個策略開展談判活動。

C.設(shè)法滿足對方的條件，與對方一起“將餅做大”。思考方式是設(shè)法增加雙方價值，而不是減少給予對方的價值；不是只要求對方讓步，而是溫和而雙贏。解析：

答案：1.A ；2.C ；3.B 試列舉影響開局氣氛的幾種因素。

（10分）解析：

答案：不同的商務(wù)談判，會有不同的開局氣氛。談判開局氣氛的選擇要受到談判雙方之間的關(guān)系、實力對比等一系列因素的制約和影響。選擇談判開局氣氛，必須全面考慮以下影響因素，并且在實施時還要依據(jù)談判經(jīng)驗對其進(jìn)行調(diào)整。影響開局氣氛的因素可分為團(tuán)隊因素和個人因素兩大類。

（一）團(tuán)隊因素包括：（1）談判雙方之間的關(guān)系；（2）談判雙方的實力對比；（3）談判座次；（4）傳播媒介。

（二）個人因素包括：（1）表情；（2）氣質(zhì)；（3）服飾；（4）動作；（5）中性話題。試列舉讓步策略的幾種策略。

（10分）解析：

答案：讓步策略是指在談判中雙方或多方就某一個利益問題爭執(zhí)不下時，為了促成談判成功，一方或多方采用的放棄部分利益為代價的談判策略。主要用于解決一些棘手的利益沖突問題。

（一）己方讓步的策略：（1）互利互惠的讓步，（2）予遠(yuǎn)利謀近惠的讓步，（3）絲毫無損的讓步。

（二）迫使對方讓步的策略：（1）情緒爆發(fā)策略，（2）紅白臉策略，先紅后白，（3）聲東擊西策略，有意識地把議題引到不重要的問題上，分散對方的注意力，（4）得寸進(jìn)尺策略，（5）最后通牒策略。

日本一家著名汽車公司剛剛在美國“登陸”，急需找一個美國代理商來為其推銷產(chǎn)品，以彌補(bǔ)他們不了解美國市場的缺陷。當(dāng)日本公司準(zhǔn)備同一家美國公司談判時，談判代表因為堵車遲到了，美國談判代表抓住這件事緊緊不放，想以此為手段獲取更多的優(yōu)惠條件，日本代表發(fā)現(xiàn)無路可退，于是站起來說：“我們十分抱歉耽誤了您的時間，但這絕非我們本意，我們對美國的交通狀況了解不足，導(dǎo)致了這個不愉快的結(jié)果，我希望我們不要再因為這個無所謂的問題耽誤寶貴的時間了，如果因為這件事懷疑我們合作的誠意，那么我們只好結(jié)束這次談判，我認(rèn)為，我們所提出的優(yōu)惠條件是不會在美國找不到合作伙伴的?！比毡敬硪幌捵屆绹韱】跓o言，美國人也不想失去一次賺錢的機(jī)會，于是談判順利進(jìn)行下去了。問題：

（1）美國公司的談判代表在談判開始時試圖營造何種開局氣氛；（2）日本公司談判代表采取了哪一種談判開局策略；（3）如果你是美方談判代表，應(yīng)該如何扳回劣勢。答案：

（1）美國公司談判代表連續(xù)指責(zé)日本代表遲到，這是一種情感攻擊，目的是讓日本代表感到內(nèi)疚，處于被動，美國代表就能從中獲取有利條件，屬于低調(diào)開局氣氛。（2）日本公司談判代表面對美國人的低調(diào)開局氣氛，一針見血的指出：如果你方?jīng)]有誠意，咱們就不要浪費時間，想和我方合作的公司很多，與你方不談也罷!日本人用高調(diào)開局氣氛進(jìn)行反擊，使談判進(jìn)入實質(zhì)階段。

（3）日本公司的談判代表暫時控制了談判氣氛，風(fēng)頭正勁，如果此時與日本代表正面交鋒勝算不大，美方利益難以保證，所以應(yīng)該避其鋒芒，采用“疲勞戰(zhàn)術(shù)”，先讓日本代表慷慨激昂地介紹他們的產(chǎn)品和未來計劃，然后美方禮貌的道歉，表示有些問題沒聽明白，請日本代表就某個問題或幾個問題反復(fù)進(jìn)行陳述，消磨幾次之后，日本代表心理和生理上都產(chǎn)生疲勞，喪失了對談判氣氛的控制，這時美方突然提出幾個尖銳的問題，再次沖擊日方的心理防線，不但能逐漸掌握談判氣氛，談判結(jié)果也將向著利于美方的方向發(fā)展。

德國一公司的代表來到中國某企業(yè)洽談割草機(jī)出口事宜。中方代表除經(jīng)理和翻譯穿西裝外，其他人有穿夾克衫的，有穿牛仔服的，有一位工程師還穿著工作服。按禮節(jié)，中方提前五分鐘到達(dá)公司會議室?？腿说胶?，中方人員全體起立，鼓掌歡迎。德方談判人員男士統(tǒng)一西裝革履，女士個個都穿職業(yè)裝，不料，德方臉上不但沒有出現(xiàn)期待的笑容，反而均顯示出一絲不快的表情。更令人不解的是，按計劃一上午的談判日程，半個小時便草草結(jié)束，德方匆匆離去，談判并不理想。

問題：請分析談判中存在的問題。解析：

答案：德國是個重禮儀的國家，德國人素以辦事認(rèn)真而聞名于世。在德國人眼里，商務(wù)談判是一件極其正式和重大的活動，中國人穿著太隨便說明了兩個問題：一是不尊重他人；二是不重視此活動。既然你既不尊重人，又不重視事，那還有必要談嗎？所以，德方在發(fā)現(xiàn)中國人服飾不規(guī)范時臉上出現(xiàn)不快，并且提前離去就不足為奇了。

第五篇：北語 2012管理學(xué)原理模擬試卷答案

《管理學(xué)原理》模擬試卷一

一、【單項選擇題】

1、有些人從某一職位退下來后，常抱怨“人走茶涼”，這反映了他們過去在單位中擁有的職權(quán)是一種（C）。[A] 專長權(quán) [B] 個人影響權(quán) [C] 法定職權(quán) [D] 信息權(quán)

2、某人因為遲到被扣了當(dāng)月的獎金，這對他的同事來說是何種性質(zhì)的強(qiáng)化？（B）[A] 正強(qiáng)化 [B] 負(fù)強(qiáng)化 [C] 懲罰 [D] 消除

3、當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理寬度與管理層次成（B）。[A] 正比關(guān)系 [B] 反比關(guān)系 [C] 既不是正比關(guān)系也不是反比關(guān)系 [D] 沒有關(guān)系

4、以下對“目標(biāo)”的定義最合理的是（D）[A] 目標(biāo)即是組織的使命

[B] 目標(biāo)是組織使命的具體化

[C] 組織的目標(biāo)定得越高，組織發(fā)展得越快

[D] 目標(biāo)是根據(jù)組織的使命而提出的組織在一定時期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期成果

5、（D）表明，使人們充分理解組織目標(biāo)和任務(wù)，是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要內(nèi)容。[A] 目標(biāo)協(xié)調(diào)原理 [B] 命令一致原理 [C] 直接管理原理 [D] 指明目標(biāo)原理

6、下列幾項活動中，哪一項不屬于管理活動（D）。[A] 部隊中的班長與戰(zhàn)士談心

[B] 企業(yè)的審計主管對財務(wù)部門進(jìn)行檢查 [C] 鋼琴家制定自己的練習(xí)計劃 [D] 醫(yī)院的外科主任支持會診

7、被稱為科學(xué)管理之父的是（C）[A] 西蒙 [B] 法約爾 [C] 泰羅 [D] 韋伯

8、目標(biāo)管理是一個全面的（A）。[A] 管理系統(tǒng)

[B] 體系指標(biāo)

[C] 管理系統(tǒng)指標(biāo)

[D] 管理系統(tǒng)技術(shù)

9、以下對直線型組織結(jié)構(gòu)的描述錯誤的是（B）[A] 組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán) [B] 實行專業(yè)分工

[C] 組織中每一個人只能向一位直接上級報告

[D] 管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)

10、選拔管理者的方式，可考慮從內(nèi)部提升，也可考慮從外部招聘。但不管是從內(nèi)部提升，還是外部招聘，都要鼓勵（B）[A] 首先搞好群眾關(guān)系 [B] 公開競爭

[C] 盡展所能

[D] 毛遂自薦

二、【多項選擇題】

11、預(yù)算是一種普遍使用的、行之有效的計劃和控制方法，但它也存在著一些不足（ABCD）。[A] 容易導(dǎo)致控制過細(xì) [B] 容易導(dǎo)致本位主義 [C] 容易導(dǎo)致掩蓋效能低下的缺點 [D] 缺乏靈活性

12、以下屬于計劃工作基本特征的是（ACD）。[A] 目的性 [B] 原則性 [C] 主導(dǎo)性 [D] 經(jīng)濟(jì)性

13、領(lǐng)導(dǎo)工作的作用表現(xiàn)在（ACD）。[A] 有效、協(xié)調(diào)地實現(xiàn)組織目標(biāo) [B] 有利于組織快速做出決策 [C] 有利于調(diào)動人的積極性 [D] 有利于個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合

14、以下屬于一體化戰(zhàn)略表現(xiàn)的是（CD）。

[A] 國內(nèi)許多企業(yè)將非主營的三產(chǎn)賣掉，專注于主營業(yè)務(wù) [B] 聯(lián)想宣布進(jìn)入辦公房地產(chǎn)業(yè)

[C] 生產(chǎn)牛奶的工廠建立自己的養(yǎng)殖基地 [D] 服裝加工廠收購服裝經(jīng)銷公司

15、一般來說，決策的方法有兩大類（AC）

[A] 主觀決策法 [B] 客觀決策法 [C] 計量決策法 [D] 定性決策法

三、【名詞解釋】

16、組織組織就是指人們?yōu)橹鴮崿F(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體。

17、授權(quán)是指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)。

18、管理職能管理職能是管理過程中各項行為的內(nèi)容的概括，是人們對管理工作應(yīng)有的一般過程和基本內(nèi)容所作的理論概括。最常使用的是法約爾的提法：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。

19、直線職權(quán)直線職權(quán)是指組織內(nèi)直線管理系統(tǒng)的管理人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)力，也就是通常所指的指揮權(quán)。

20、管理二重性指管理的自然屬性和社會屬性。是馬克思主義關(guān)于管理問題的基本觀點

四、【簡答題】

21、簡述管理中效率和效益之間的區(qū)別和聯(lián)系。

效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。效率通常指的是正確的做事，即不浪費資源。但僅僅有效率事不夠的，管理當(dāng)局還應(yīng)該關(guān)注效果。也就是完成活動以便達(dá)到組織的目標(biāo)。效果通常通常是指做正確的事情，即所從事的工作和活動有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。

可見效率是關(guān)于做事的方式，而效果涉及結(jié)果，或者說達(dá)到組織的目標(biāo)。因此管理當(dāng)局不能只是關(guān)注達(dá)到和實現(xiàn)組織目標(biāo)，也就是關(guān)注效果，還應(yīng)該盡可能有效率地完成組織工作。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的，而不良的管理通常即是低效率的也是低效果的，或者雖然有效果但卻是低效率的。

22、簡述理性決策的基本過程。

1)識別問題;(2)確定決策標(biāo)準(zhǔn);(3)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重;(4)擬定方案;(5)分析方案;(6)選擇方案;(7)實 施方案；（8）評價決策效果。

23、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別？

管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下四個方面：

1、范圍。從一般意義上說，管理的范圍要大一些，而領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對要小一些。

2、作用。管理是為組織活動選擇方法、建立秩序、維持運轉(zhuǎn)，領(lǐng)導(dǎo)在組織中的作用則表現(xiàn)在為組織活動指明方向、設(shè)置目標(biāo)、創(chuàng)造態(tài)勢、開拓局面等方面。

3、從層次上來說，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性、較強(qiáng)的綜合性，貫穿在管理的各個階段。從整個管理過程來看，如果我們把管理過程劃分為計劃、執(zhí)行和控制三個主要的階段，領(lǐng)導(dǎo)活動處在不同階段之中，集中起來就表現(xiàn)為獨立的職能，即為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，使計劃得以實施，使建立起來的組織能夠有效運轉(zhuǎn)，組織和配備人員，并對各個過程結(jié)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)督檢查。

4、功能。管理的主要功能是解決組織運行的效率，而領(lǐng)導(dǎo)的主要功能是解決組織活動的效果。效率涉及活動的方式，而效果涉及的是活動的結(jié)果。

24、計劃工作的程序通常分為哪八個步驟？估量機(jī)會、確定目標(biāo)、確定前提條件、確定可供選擇的方案、評價各種方案、選擇方案、制定派生計劃、用預(yù)算形式使計劃數(shù)字化

五、【案例分析題】 25、1998年8月8日是廣東太陽神集團(tuán)公司10周年大慶的日子。而此時此刻，關(guān)于“太陽神”落山的說法卻已是婦孺皆知的事了。從1989年的年產(chǎn)值4300萬元到1993年以13億元的業(yè)績傲視群雄，再到1997年的2億元保健品銷售和香港上市股票僅值9分錢，變化之大令人扼腕。在此期間，其管理體制經(jīng)歷了四次大的“地震”：

1990年董事長駱輝“杯酒釋兵權(quán)”。在保持待遇不變的情況下，原與駱輝一起闖天下的9位“開國元勛”基本退出高層管理。他們中間沒有一個是大學(xué)生。與此同時，一批年輕的管理者脫穎而出，挑起了大梁。

1991年，企業(yè)的發(fā)展更見迅猛。每天從各地匯往總部的現(xiàn)金收入達(dá)到二三百萬，對企業(yè)內(nèi)部的管理提出了更高的要求。此時，駱輝千方百計的從國有企業(yè)挖來精英人物。他們一來就擔(dān)任了太陽神的一級經(jīng)理（副總），掌管了市場部、企管部、財務(wù)部、事業(yè)發(fā)展部等七個重要部門。有效的解決了在快速膨脹過程中的管理問題，并確定了太陽神“層級結(jié)構(gòu)”的管理模式。使太陽神的整體工作風(fēng)格從“主觀發(fā)揮”為主轉(zhuǎn)向以控制為主。這種制度使太陽神至今未出現(xiàn)根本性的決策失誤。但是在這種互相制衡的行政主導(dǎo)體制下，重要的決議往往拖爾不決。

在1995年的澳門會議上，針對決策效率低下的局面，駱輝痛下決心，采取掛職下放的方式，將這些高層行政主管全部推到基層擔(dān)任省級分公司的副經(jīng)理。希望他們直接了解市場一線的競爭情況。與此同時，駱輝選調(diào)了10余年輕有為的干部，組建總經(jīng)理助理室。

1996年，總經(jīng)理助理室主任、曾為西南地區(qū)市場立下大功的鄭志文辭職。1997年，駱輝聘請美國哈佛大學(xué)MBA王哲身為太陽神集團(tuán)股份有限公司執(zhí)行董事和太陽神集團(tuán)有限公司總經(jīng)理。他的年薪為140萬港幣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原來一級經(jīng)理的待遇。同時，他連炒數(shù)位高層管理

人員，大幅度更換中層管理人員，并將原屬于公司福利的住房、手機(jī)等全部賣給使用者。此外，王哲身雖來頭不小，但因?qū)χ形牡穆?、說、寫均不熟，與員工的溝通上有不小的障礙，也從未做過中國保健品行業(yè)。

對于目前的局面，駱輝自然難辭其咎。他目前深居簡出，與社會和員工處于半隔絕狀態(tài)。連許多高層人員都說，說服駱輝的任何嘗試都將是失敗的。即使你認(rèn)為自己完全掌握了真理，在駱輝的雄辯面前，沒人能成功。

1、請根據(jù)影響組織結(jié)構(gòu)變化的權(quán)變因素，分析它（太陽神集團(tuán)股份有限公司）進(jìn)行這四次管理變革的必要性（1）組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)有名顯得影響作用，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織的結(jié)構(gòu)必然發(fā)生變化，隨著太陽神集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大進(jìn)行管理變革成為必須。（2）組織的外部環(huán)境的變化也對組織結(jié)構(gòu)有明顯的影響作用，組織結(jié)構(gòu)也要隨著組織外部環(huán)境的變化而變化，在太陽神的四次變化中體現(xiàn)了這一點，每次變革都是組織結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不斷適應(yīng)的結(jié)果。

2、您認(rèn)為該公司陷入目前困境的內(nèi)部管理原因主要有哪些？（1）企業(yè)內(nèi)部管理人員素質(zhì)不高難以適應(yīng)快速變化的企業(yè)環(huán)境（2）企業(yè)內(nèi)部在相互制恒的行政主導(dǎo)體制下重要決議拖而不決，決策效率低下。（3）企業(yè)內(nèi)部的權(quán)利調(diào)整不當(dāng)，重要措施進(jìn)行不利。（4）身為CEO的王哲本身不適應(yīng)中國的企業(yè)文化

3、作為一個有過杰出的成績和非凡個人魅力的企業(yè)家，駱輝該有哪些應(yīng)吸取的教訓(xùn)？（1）企業(yè)的發(fā)展要跟上企業(yè)的外部環(huán)境的變化。（2）要制定合適的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。（3）企業(yè)高級人員的任用不要只注重學(xué)歷，更要注重其適應(yīng)性與能力。（4）企業(yè)管理者要正確的認(rèn)識自己，要學(xué)會認(rèn)錯，并勇于改正。

4、通過此例，您的最大感受是什么？最大感受是一個企業(yè)從成功走向失敗往往是各種因素綜合作用的結(jié)果，但企業(yè)的管理者要承擔(dān)主要責(zé)任。

《管理學(xué)原理》模擬試卷二

一、【單項選擇題】

1、某公司財務(wù)經(jīng)理授權(quán)會計科長管理應(yīng)付款，會計科長由于太忙，不能親自處理，便授權(quán)屬下一位會計負(fù)責(zé)此事。會計科長對應(yīng)付款的管理（B）。[A] 不再負(fù)有責(zé)任 [B] 責(zé)任與原來相同 [C] 責(zé)任減輕 [D] 不再負(fù)有主要責(zé)任

2、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)該適應(yīng)其下級的成熟度而逐漸調(diào)整。因此，對于建立多年且員工隊伍基本穩(wěn)定的高科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來說，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格逐漸調(diào)整的方向應(yīng)該是（D）。[A] 從參與型向說服型轉(zhuǎn)變 [B] 從參與型向命令型轉(zhuǎn)變 [C] 從說服型向授權(quán)型轉(zhuǎn)變 [D] 從命令型向說服型轉(zhuǎn)變

3、在組織結(jié)構(gòu)上，既有職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是（D）。[A] 職能制

[B] 直線——參謀型 [C] 事業(yè)部制

[D] 矩陣結(jié)構(gòu)

4、分權(quán)制的特點是（A）。[A] 授予下屬適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán) [B] 權(quán)利全部下放 [C] 加強(qiáng)對下屬的控制 [D] 推行民主管理

5、把管理理論的各個流派稱之為“管理理論叢林”的管理學(xué)家是（C）[A] 泰羅 [B] 韋伯 [C] 孔茨 [D] 馬斯洛

6、下列關(guān)于授權(quán)的表述正確的是（D）[A] 授權(quán)相當(dāng)于代理職務(wù) [B] 授權(quán)是部門劃分產(chǎn)生的 [C] 授權(quán)是分權(quán)的延伸

[D] 授權(quán)是上級在一定條件下委授給下屬的自主權(quán)

7、計劃工作的核心是（C）。[A] 制定目標(biāo) [B] 制定方案 [C] 做出決策 [D] 選擇方案

8、企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略類型有許多，某集團(tuán)收購和投資輔料生產(chǎn)企業(yè)采取的是哪一種戰(zhàn)略（B）。[A] 前向一體化 [B] 后向一體化 [C] 橫向一體化 [D] 市場開發(fā)

9、梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的情感，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個人服從，這就構(gòu)成了“ ”（D）[A] 正式溝通 [B] 非正式溝通

[C] 正式組織 [D] 非正式組織

10、通常情況下，大型企業(yè)或跨國公司適合采用（B）組織結(jié)構(gòu) [A] 直線——參謀型 [B] 事業(yè)部制

[C] 矩陣結(jié)構(gòu)

[D] 職能制

二、【多項選擇題】

11、預(yù)測方法大體上可以分為哪三類（BCD）。[A] 主觀判斷法 [B] 外推法 [C] 因果法 [D] 直觀法

12、在競爭戰(zhàn)略方面，波特提出了三種競爭戰(zhàn)略，分別是（ABC）。[A] 差異化戰(zhàn)略

[B] 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 [C] 集中化戰(zhàn)略

[D] 一體化戰(zhàn)略

13、直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)具有哪些缺點（ABC）。[A] 下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制 [B] 部門之間溝通少，不能集思廣益地做出決策

[C] 整個組織系統(tǒng)的適應(yīng)性較差，對新情況不能做出及時的反應(yīng) [D] 不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)

14、正式溝通的方式有（ABCD）。[A] 上向溝通 [B] 下向溝通 [C] 橫向溝通 [D] 外向溝通

15、以下屬于激勵過程理論的是（CD）。[A] 需要層次理論

[B] 激勵需求理論

[C] 期望理論

[D] 波特—勞勒模式

三、【名詞解釋】

16、管理環(huán)境任何組織都是在一定環(huán)境中從事活動的；任何管理也都要在一定的環(huán)境中進(jìn)行，這個環(huán)境就是管理環(huán)境。

17、預(yù)算預(yù)算是一種以貨幣和數(shù)量表示的計劃，它是按財務(wù)項目或非財務(wù)項目表明的組織的預(yù)期成果，反映了組織在未來某一時期的綜合計劃。預(yù)算將計劃規(guī)定的活動用貨幣和數(shù)量表達(dá)出來，因而實現(xiàn)了計劃的具體化，為控制工作提供了明確的控制標(biāo)準(zhǔn)，更加有利于控制工作的開展。

18、技術(shù)技能 技術(shù)技能指的是對某項活動，尤其是對涉及方法、流程、程序或者技巧的特定活動的理解程度和熟練程度，主要是如何“處事”。

19、計劃：計劃是組織根據(jù)環(huán)境的需要和自身的特點，確定組織在一定時期內(nèi)的目標(biāo)，通過計 劃的編制、執(zhí)行和監(jiān)督來協(xié)調(diào)組織各類資源已達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的過程。

20、控制工作指管理者根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)、或根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要重新擬訂的標(biāo)準(zhǔn)，對下屬的工作成效進(jìn)行測量、評價和采取相應(yīng)糾正措施的過程。

四、【簡答題】

21、簡述霍桑實驗取得的主要研究成果。

霍桑實驗的結(jié)論是:群體的社會準(zhǔn)則或標(biāo)準(zhǔn)是決定工人個人行為的關(guān)鍵要素 答:霍桑實驗的結(jié)論是 群體的社會準(zhǔn)則或標(biāo)準(zhǔn)是決定工人個人行為的關(guān)鍵要素 霍桑實驗的結(jié)論是 群體的社會準(zhǔn)則或標(biāo)準(zhǔn)是決定工人個人行為的關(guān)鍵要素.行為和情緒是密切相關(guān)的;群體對個人的行為有巨大影響 群體對個人的行為有巨大影響;群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了 行為和情緒是密切相關(guān)的 群體對個人的行為有巨大影響 群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了 單個工人的產(chǎn)量;在決定產(chǎn)量方面 金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn),群體情緒和安全感的作 在決定產(chǎn)量方面,金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn) 單個工人的產(chǎn)量 在決定產(chǎn)量方面 金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn) 群體情緒和安全感的作 用要小.這些結(jié)論導(dǎo)致在組織如何發(fā)揮功能和獲取目標(biāo)方面對人的因素的新的重 用要小 這些結(jié)論導(dǎo)致在組織如何發(fā)揮功能和獲取目標(biāo)方面對人的因素的新的重 視。

22、簡述領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。在帶領(lǐng)和指導(dǎo)群眾為實現(xiàn)共同目標(biāo)而努力的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和激勵的職責(zé)作用。1指導(dǎo)作用：在人們集體活動中，需要有頭腦清晰、胸懷全局、能高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者來幫助人們認(rèn)清所處的環(huán)境，明確活動的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。因此，領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任指導(dǎo)組織各項活動的開展。2協(xié)調(diào)作用：領(lǐng)導(dǎo)者需要化解人們的分歧，協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系，把大家團(tuán)結(jié)起來，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。3 激勵作用：領(lǐng)導(dǎo)要通情達(dá)理、關(guān)心群眾，為人們排憂解難，以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)下屬的事業(yè)心、忠誠感和獻(xiàn)身精神，充實和加強(qiáng)他們積極進(jìn)取的動力。

由此可見，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是幫助下屬盡其所能以達(dá)到目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)不是在群眾的后面推動或鞭策，而是在群眾的前面引導(dǎo)、鼓勵群眾實現(xiàn)共同的目標(biāo)。

23、計劃工作的內(nèi)涵？（5W1H）見教材87

24、期望理論及其對管理的指導(dǎo)意義是什么？期望理論對管理的作用主要表現(xiàn)在對于有效地調(diào)動人的積極性，做好人的思想政治工作，具有一定的啟發(fā)和借鑒意義。

因為期望理論是在目標(biāo)尚未實現(xiàn)的情況下研究目標(biāo)對人的動機(jī)影響。一個好的管理者，應(yīng)當(dāng)研究在什么情況下使期望大于現(xiàn)實，在什么情況下使期望等于現(xiàn)實，以更好地調(diào)動人的積極性。

在思想

政治工作中，應(yīng)該充分地研究目標(biāo)的設(shè)置、效價和期望概率對激發(fā)力量的影響。因為不同的人有不同的目標(biāo)，同一個目標(biāo)，對不同的人也會有不同的價值。只有具體問題具體分析，才能真正調(diào)動起每個員工的積極性。

（一）目標(biāo)設(shè)置

（二）效價的作用

（三）期望值的估計

五、【案例分析題】

25、究竟是誰的責(zé)任？

某天深夜，總經(jīng)理偶爾發(fā)現(xiàn)加油站員工在值班期間違規(guī)睡覺。第二天他便把企管部經(jīng)理叫到辦公室批評了一頓，責(zé)怪企管部監(jiān)督不力，制度執(zhí)行不嚴(yán)。企管部經(jīng)理感覺很委屈：相關(guān)公司制度企管部已經(jīng)認(rèn)真制定完成，向公司各個部門交代溝通也很清楚，并且企管部也在認(rèn)真的監(jiān)督檢查各部門的執(zhí)行情況，但是不可能面面俱到，深夜里發(fā)生這種事，企管部也沒有辦法避免；況且加油站作為企管部的平級部門，企管部經(jīng)理沒有權(quán)利直接指揮加油站經(jīng)理，發(fā)生這種事情，也就不應(yīng)該由企管部承擔(dān)責(zé)任（挨罵），而應(yīng)由加油站經(jīng)理負(fù)責(zé)。業(yè)務(wù)；企管部經(jīng)理作為公司綜合管理部門負(fù)責(zé)人，主管公司規(guī)章制度的組織修訂、監(jiān)督執(zhí)行以及對公司各部門的考核獎懲；加油站作為公司下屬業(yè)務(wù)部門，等級上與企管部平級，其經(jīng)理作為該業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)實施該部門的業(yè)務(wù)運作和管理。

請問：

1、在這件事情里，到底誰應(yīng)該負(fù)責(zé)任，應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？

2、怎樣做才能避免此類事件的發(fā)生？

1、加油站站長有管理的責(zé)任，企管部經(jīng)理有監(jiān)督的責(zé)任。

2、加油站站長負(fù)責(zé)日常的管理，企管部經(jīng)理可定期不定期安排抽查，查到了，對加油站進(jìn)行通報批評，建議公司處理加油站?！豆芾韺W(xué)原理》模擬試卷三

一、【單項選擇題】

1、為滿足員工自我實現(xiàn)需要，推出哪種管理措施較為有效？（B）[A] 改善住房條件 [B] 職工持股計劃 [C] 星級晉升制度 [D] 合理化活動

2、某倉庫主任根據(jù)許多鋼材堆在露天的情況，提出搭建簡易倉庫計劃，經(jīng)可行性研究分析，認(rèn)為搭建倉庫可減少鋼材損失，同時節(jié)省因鋼材生銹而產(chǎn)生的預(yù)處理成本，在經(jīng)濟(jì)上是可行的。面對這份報告，作為總經(jīng)理的選擇是（D）。[A] 批準(zhǔn)實施 [B] 不批準(zhǔn) [C] 視資金情況而定 [D] 進(jìn)一步明確問題

3、以下做法屬于職位豐富化設(shè)計的是（B）。

[A] 在倉庫工作的工人，可以在卸貨、出貨、記錄、盤點等多項職位上定期輪換

[B] 將部分管理權(quán)限下放給下級人員，使其在一定程度上自主決定工作的內(nèi)容、方法和進(jìn)度 [C] 一個員工由原來的只負(fù)責(zé)將某個電容器插在焊孔上的工作改為裝配整臺收音機(jī) [D] 由每個人負(fù)責(zé)一項工作改為幾個人共同負(fù)責(zé)幾項工作

4、有關(guān)六西格瑪管理的描述錯誤的是（B）。[A] 其實質(zhì)是對既有過程的持續(xù)改進(jìn) [B] 是對組織的業(yè)務(wù)過程進(jìn)行的徹底變革 [C] 是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論

[D] 體現(xiàn)了“只有能夠衡量，才可以實施改進(jìn)”的思想

5、科學(xué)管理理論是古典管理理論之一，科學(xué)管理的中心問題是（A）[A] 提高勞動生產(chǎn)率 [B] 提高工人的勞動積極性 [C] 制定科學(xué)的作業(yè)方法 [D] 實行有差別的計件工資制

6、以下不屬于分權(quán)制組織特點的是（D）[A] 中下層有較多的決策權(quán)限

[B] 上級的控制較少，往往以完成目標(biāo)為限 [C] 在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營

[D] 實行統(tǒng)一核算，沒有財務(wù)支配權(quán)

7、將計劃分為生產(chǎn)計劃、安全計劃、供應(yīng)計劃等，這是按（A）標(biāo)準(zhǔn)對計劃所作的分類。[A] 企業(yè)職能 [B] 計劃所涉及的范圍 [C] 計劃的內(nèi)容 [D] 計劃所涉及的時間

8、按具體情況采取或不采取某個特殊的行動指的是（C）。[A] 政策 [B] 程序 [C] 規(guī)則 [D] 規(guī)劃

9、以下不屬于專業(yè)化分工優(yōu)點的是（B）。

[A] 有利于提高人員的工作熟練程度

[B] 有利于提高人員的工作熱情

[C] 有利于降低勞動成本

[D] 有利于使用專用設(shè)備

10、下列不屬于領(lǐng)導(dǎo)工作原則的是（C）[A] 為員工指明目標(biāo) [B] 命令一致

[C] 間接管理

[D] 激勵

二、【多項選擇題】

11、專業(yè)化分工的缺點有（AD）。[A] 易導(dǎo)致員工的厭煩和不滿情緒 [B] 易增加因工作變換而損失的時間 [C] 減少勞動者的來源 [D] 工作之間的協(xié)調(diào)成本上升

12、正確的決策應(yīng)該（BCD）。[A] 完美無缺 [B] 有明確而具體的決策目標(biāo) [C] 有兩個以上的備選方案 [D] 事先做過可行性分析

13、業(yè)務(wù)流程再造有哪些特點（BCD）。[A] 具有循序漸進(jìn)性 [B] 思維模式的徹底改變 [C] 以過程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造 [D] 創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)

14、從管理學(xué)的角度看，企業(yè)或組織的目標(biāo)具有獨特的屬性，通常稱為SMART特性，即（ACD）。[A] 具體明確和可以度量 [B] 多樣性和可考核性 [C] 可以實現(xiàn)和有時間限定 [D] 目標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)

15、一般來說，集權(quán)或分權(quán)的程度，常常根據(jù)各管理層次擁有決策權(quán)的情況來確定，具體的標(biāo)志有（ABCD）[A] 決策的數(shù)目 [B] 決策的影響面 [C] 決策的重要性 [D] 決策審批手續(xù)的簡繁

三、【名詞解釋】

16、權(quán)力職權(quán)是經(jīng)由一定的正式程序賦予某一職位的一種權(quán)利。

17、人際溝通人與人之間通過直接交往而形成、發(fā)展起來的心理關(guān)系。是較低層次的社會關(guān)系，但同時又滲透和影響著社會關(guān)系。

18、威信

19、保健因素保健因素：保健因素是指和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。這類因素處理不當(dāng)或者說這類需要得不到滿足，會導(dǎo)致職工的不滿，甚至?xí)?yán)重挫傷職工的積極性；反之，這類因素處理得當(dāng)，能防止職工產(chǎn)生不滿情緒，但不能使職工有更高的積極性。由于這類因素帶有預(yù)防性，只起保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用，為此這類因素稱為“保健因素”。

20、組織環(huán)境組織環(huán)境是指所有潛在影響組織運行和組織績效的因素或力量。組織環(huán)境調(diào)節(jié)著組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與組織績效的關(guān)系，影響組織的有效性。組織環(huán)境對組織的生存和發(fā)展，起著決定性的作用，是組織管理活動的內(nèi)在與外在的客觀條件。

四、【簡答題】（本大題共3小題，第21、22小題為所有考生都需要做的，第23題只是高起專考生做，第24題只是專升本考生做，多做錯做不得分。每小題8分，共24分）

21、簡述企業(yè)家和傳統(tǒng)管理者之間的區(qū)別。管理者是這樣的人，他通過協(xié)調(diào)他人的活動達(dá)到與他人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。其工作以為者協(xié)調(diào)一個部門的工作，也可能以為者監(jiān)督幾個單獨的個人，還可能包含協(xié)調(diào)一個團(tuán)隊的活動。

企業(yè)家是那些能夠影響他人并同時也擁有管理職權(quán)的人。

區(qū)別：傳統(tǒng)管理者是受到上級任命在崗位上從事工作的，他們的影響力來自這樣職位所賦予的正式權(quán)力，與此形成對照，企業(yè)家可以是上級任命的，也可以是在企業(yè)成長過程中從群體過程中自發(fā)產(chǎn)生的。企業(yè)家可以運用正式權(quán)利以外的活動來影響他人。

22、組織工作的基本原則是什么？目標(biāo)統(tǒng)一、分工協(xié)作、管理寬度、責(zé)權(quán)一致、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原理

23、在任務(wù)不變情況下，組織設(shè)計中可采取哪些方法提高效率？ 考察組織設(shè)計，需要理解，內(nèi)容科參見P161、P165、P177

24、目標(biāo)管理有哪些優(yōu)缺點？優(yōu)點：目標(biāo)管理法的評價標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。由于目標(biāo)管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。缺點：目標(biāo)管理法沒有

在不同部門，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對員工和不同部門之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)

五、【案例分析題】

25、某公司總經(jīng)理為了使公司的供電設(shè)施規(guī)劃盡快落實,并且把自己設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實，就把負(fù)責(zé)這一項目的設(shè)備工程師李工叫到總經(jīng)辦。在辦公室里，總經(jīng)理將自己想法和公司的供電設(shè)施規(guī)劃一五一十地告訴了李工。作為專業(yè)技術(shù)人員，李工對總經(jīng)理要求一口應(yīng)允。突然有一天，總經(jīng)理問李工所在的部門負(fù)責(zé)人王經(jīng)理：“前段時間安排給李工去做的工作進(jìn)展如何？一些項目為何沒有按照要求去做。”王經(jīng)理被問得莫名其妙，委屈地說：我不知道有這回事，李工也沒有向我匯報過這個情況。結(jié)果工程未達(dá)到要求，也沒有按時完成，為此王經(jīng)理受到了總經(jīng)理批評。請問：

1、總經(jīng)理有沒有批評錯？

2、王經(jīng)理有什么責(zé)任，李工應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？

3、他們?nèi)绾翁幚肀容^合理？

管理者是在組織中從事管理工作并對此負(fù)責(zé)的人。管理者擁有指揮下屬的特權(quán)，但也負(fù)有要對下屬的工作承擔(dān)責(zé)任的額外責(zé)任。無論管理者在組織中的地位如何，其所擔(dān)負(fù)的基本任務(wù)是一樣的，即：設(shè)計和維護(hù)一種環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地工作，以充分發(fā)揮組織的力量，從而有效地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此作為李某的上級主管的王經(jīng)理是這個部門的管理者，那么他就相應(yīng)負(fù)有對下屬表現(xiàn)及部門運作效果等的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，因此問題雖然出在李某的身上，但是王經(jīng)理仍然必須對他的行為負(fù)責(zé)，所以總經(jīng)理沒有批評錯。

作為管理者，他所應(yīng)負(fù)的責(zé)任有：對分管部門或工作的運作效果負(fù)責(zé)；對下屬人員的工作行為負(fù)責(zé)；對分管部門所提供的信息的及時性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，即下屬在工作中出現(xiàn)任何問題，管理者都負(fù)有不可推卸的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。因此，王經(jīng)理是管理者，他的責(zé)任主要有：指揮領(lǐng)導(dǎo)李某等下屬從事工作并對他們的行為負(fù)責(zé)，對本部門所應(yīng)發(fā)揮的職能作用及運作效果也負(fù)有主要責(zé)任。而且直線權(quán)力和職能權(quán)力之間的關(guān)系是“直線有大權(quán)，職能有特權(quán)”。“直線有大權(quán)，職能有特權(quán)”是指在一個組織中，直線人員擁有除了其上層直線人員賦予職能部門的職能權(quán)力以外的大部分直線權(quán)力；職能部門的管理人員則除了擁有對本部門下屬的直線權(quán)力外，還擁有上層管理者所賦予的特定權(quán)力，可在其職能范圍內(nèi)對其他部門及其下屬部門發(fā)號施令。王經(jīng)理所擁有的是直線權(quán)力，是李某的直線管理者，因此他應(yīng)對這一問題負(fù)主要責(zé)任。而李某僅僅是因為總經(jīng)理的授權(quán)而獲得職能權(quán)力，因此僅在其職能范圍內(nèi)行使權(quán)力并負(fù)相應(yīng)責(zé)任，所以在案例中他應(yīng)負(fù)次要責(zé)任。

在一個組織的各種關(guān)系中，權(quán)力的分布或委派是至關(guān)重要的，權(quán)力是每一個人得以履行其職責(zé)的必要條件；有責(zé)無權(quán)或授權(quán)不當(dāng)是組織管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)的嚴(yán)重問題。授權(quán)的基本原則。（1）明確授權(quán)的目的，明確所授事項、目標(biāo)要求、權(quán)責(zé)范圍，使下屬得以清楚地開展工作；（2）職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)，不僅有職有權(quán)、有權(quán)有責(zé)、有責(zé)有利，而且所授權(quán)力應(yīng)是完成任務(wù)之所需，責(zé)任與權(quán)力對等，利益與責(zé)任相應(yīng)。（3）保持命令的統(tǒng)一性，不交叉授權(quán)和越級授權(quán)；（4）正確選擇受權(quán)者，因事?lián)袢?、視能授?quán)。（5）加強(qiáng)監(jiān)督控制，但要注意不要事事干預(yù)、或要求保證下屬不犯錯誤。

因此案例中有兩個問題，一是總經(jīng)理越級授權(quán)，這樣容易使得命令不能保持統(tǒng)一性，這樣管理者的意愿便不能有效貫徹到組織各個部門，容易出現(xiàn)重復(fù)命令，多頭領(lǐng)導(dǎo)等問題。二是沒有加強(qiáng)監(jiān)督控制，既沒有對李某進(jìn)行有效的監(jiān)督，又沒有告之王經(jīng)理，使之建立起對李某工作的監(jiān)督控制。所以他們應(yīng)該這樣處理：

首先，根據(jù)授權(quán)的原則及組織目標(biāo)的要求，建立起合理的職權(quán)體系，使得各部門和個人都能夠明確自身的所擁有的權(quán)力和所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，從而避免出現(xiàn)，諸如總經(jīng)理這樣交叉授權(quán)，越級授權(quán)等問題。而是最好能通過王經(jīng)理來給李某安排任務(wù)，避免出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的狀況。

其次，依據(jù)建立起的職權(quán)體系，確立相應(yīng)的控制機(jī)制，使得組織內(nèi)部的控制能夠符合及時性、合理性和靈活性等原則的要求，這樣就在一定程度上避免當(dāng)李某的工作出現(xiàn)問題時無人負(fù)責(zé)，也缺乏給予其相應(yīng)的指導(dǎo)和采取相應(yīng)糾正措施等。通過建立合理的控制機(jī)制，能使得組織內(nèi)部，各個部門、個人的工作任務(wù)能夠有效開展并完成，各個具體的子目標(biāo)能夠有效實現(xiàn)，從而最終實現(xiàn)組織目標(biāo)。

第三，要加強(qiáng)組織內(nèi)部的溝通機(jī)制，尤其是要充分利用組織內(nèi)的非正式組織等方式來加強(qiáng)組織內(nèi)部的交流。這樣使得部門的主管能夠及時了解的下屬的工作進(jìn)度及完成情況，各個部門之間也能夠交流彼此的工作內(nèi)容等，使得各部門能夠相互配合。從而避免案例中這樣，王經(jīng)理完全不了解的李某的工作情況這類問題。

很多具體怎么寫的我都有些忘記了，有些我都是直接粘貼過來的，到時候你得注意一下語句的通順也

就是了。大體的答題方式可以按這樣的，里面很多地方你也可以再補(bǔ)充的，反正到時候時間夠的話，你覺可以用的上可以都用上。寫案例分析是比較隨意的，你可以當(dāng)寫議論文那樣，有理有據(jù)，自圓其說就ok了。

其他題

16、職務(wù)輪換：職務(wù)輪換是指各級主管人員在不同部門的不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使其全面了解整個組織的不同工作內(nèi)容，得到各種不同經(jīng)驗，為其在今后較高層次上任職打好基礎(chǔ)。

17、預(yù)算：預(yù)算是一種以貨幣和數(shù)量表示的計劃，它是按財務(wù)項目或非財務(wù)項目表明的組織的預(yù)期成果，反映了組織在未來某一時期的綜合計劃。預(yù)算將計劃規(guī)定的活動用貨幣和數(shù)量表達(dá)出來，因而實現(xiàn)了計劃的具體化，為控制工作提供了明確的控制標(biāo)準(zhǔn)，更加有利于控制工作的開展。

18、責(zé)權(quán)統(tǒng)一原理：責(zé)權(quán)統(tǒng)一的原理，是指為保證組織結(jié)構(gòu)的完善和組織工作的有效進(jìn)行，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計中，職位的職權(quán)和職責(zé)要對等一致。

19、反饋控制：這類控制主要是分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差，分析其原因和對未來的可能影響，及時擬定糾正措施并予以實施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)生或防止其今后再度發(fā)生。

20、直線職權(quán) ：直線職權(quán)是指某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。

四、【簡答題】（本大題共4小題，第21、22小題每題7分，第23、24小題每題8分，共30分）

21、如何理解預(yù)算的不足? 解答：運用預(yù)算作為控制手段時，容易出現(xiàn)以下問題：

（1）預(yù)算過繁、過細(xì)，導(dǎo)致控制過度。一方面剝奪了主管人員所必需的自主權(quán)，使得實際情況與預(yù)算的要求不符時，無法進(jìn)行靈活調(diào)整；另一方面是花費過多的時間、精力和資金用于預(yù)算編制，使預(yù)算工作成了負(fù)擔(dān)，使預(yù)算失去了意義。

（2）錯把手段當(dāng)目標(biāo)。用預(yù)算作為控制手段時，易犯的錯誤就是把預(yù)算目標(biāo)置于組織目標(biāo)之上，借口維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性而忽視組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

（3）預(yù)算依據(jù)不足，導(dǎo)致工作效能難以提高。依據(jù)于過去預(yù)算的執(zhí)行情況，用來作為今天編制預(yù)算的參考依據(jù)，這就會導(dǎo)致預(yù)算依據(jù)的片面性。

（4）預(yù)算缺乏靈活性，導(dǎo)致與實際情況不符。實際與預(yù)測的差異可使一個預(yù)算馬上過時，如果在這種情況下，主管人員還必須受原有預(yù)算的控制的話，那么預(yù)算的有效性就會減弱或消失。

22、簡述管理者的素質(zhì)要求。答：一般地說，管理者的素質(zhì)包括：（1）政治素質(zhì)。（2）品德素質(zhì)。（3）業(yè)務(wù)素質(zhì)（4）知識素質(zhì)。

23、選擇戰(zhàn)略重點應(yīng)考慮哪些原則 ? 答：對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)具有關(guān)鍵意義的部門、地區(qū)或環(huán)節(jié)；（2）必須是國民經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展中最為薄弱而又影響全局均衡發(fā)展的部門、地區(qū)或環(huán)節(jié)；（3）必須是具有特殊發(fā)展優(yōu)勢, 應(yīng)予以優(yōu)先發(fā)展 , 并有能力帶動全局發(fā)展的部門、地區(qū)或環(huán)節(jié)；（4）必須是對國民經(jīng)濟(jì)全局或某一區(qū)域能發(fā)揮“啟動” 作用的部門或環(huán)節(jié)。

24、簡述組織工作的原理。答：

1)目標(biāo)統(tǒng)一原理 2)分工協(xié)作原理 3)管理寬度原理 4)責(zé)權(quán)一致原理

5)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原理 6)穩(wěn)定性適應(yīng)性相結(jié)合的原理

16、決策：決策的定義有很多，但概括起來基本上可分為廣義和狹義的決策。狹義的決策是指在幾種方案中做出選擇。即為了達(dá)到一定目標(biāo)，從兩個以上的行動方案中選擇一個合理方案。換言之，決策是指決策者經(jīng)過各種考慮和比較之后，對應(yīng)當(dāng)做什么和應(yīng)當(dāng)怎樣做所做出的決定。廣義的決策是指在做出最后選擇之前的所有活動。

17、職務(wù)輪換：務(wù)輪換是在培訓(xùn)主管人員時常采用的方式。在實際運用中，根據(jù)培訓(xùn)目的和要求的不同，有非主管工作的輪換、主管職位之間的輪換、事前未規(guī)定的主管職務(wù)間的輪換等多種輪換形式。

18、德爾菲法：又稱“專家預(yù)測法”。是美國藍(lán)德公司在50年代初與道格拉斯公司協(xié)作研究如何進(jìn)行有控制的反饋，收集專家意見的方法。

19、目標(biāo)統(tǒng)一原理：目標(biāo)統(tǒng)一原理，是指組織結(jié)構(gòu)的建立以及組織工作的開展，都要有明確的目的，要能夠使組織的每個部門和人員所進(jìn)行的工作都與實現(xiàn)組織的總體目標(biāo)聯(lián)系起來。

20、組織變革三階段：第一階段：解凍階段，促使人們轉(zhuǎn)變原有的觀念和態(tài)度，認(rèn)識變革的重要性，接受變革；第二階段：變革階段，即實施變革階段；第三階段：重新凍結(jié)階段，以使變革的成果得以保持。

四、【簡答題】（本大題共4小題，第21、22小題每題7分，第23、24小題每題8分，共30分）

21、簡述管理目標(biāo)的依據(jù)。答：（1）管理所應(yīng)解決的問題。這是制定管理目標(biāo)的直接依據(jù)。（2）事物自身的發(fā)展規(guī)律。（3）管理的內(nèi)部條件所提供的可能性。這是管理目標(biāo)制定的內(nèi)在依據(jù)。（4）管理的外部環(huán)境所提供的可能性。一般地，管理的外部環(huán)境主要包括政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、社會環(huán)境和自然環(huán)境。

22、簡述管理中樹立人本觀念的主要途徑。答：（1）把管理建立在對人的本性的科學(xué)認(rèn)識的基礎(chǔ)上也就是首先要明確所管理的人是什么人 , 然后再研究管理制度和管理措施, 即如何管理的問題。（2）正確運用激勵機(jī)制。樹立人本觀念,必須研究人的需要, 并進(jìn)而研究如何通過滿足人的需要, 激發(fā)人的動機(jī), 達(dá)到管理目標(biāo)。（3）重視人的精神、價值觀和政治思想在管理中的作用。（4）創(chuàng)造充分發(fā)揮人的聰明才智和拔尖人才脫穎而出的機(jī)制和環(huán)境。在管理中樹立人本觀念 ,最主要的是掃除影響和限制人的才能充分發(fā)揮和出才用才的種種障礙, 創(chuàng)造能夠使人的才能盡可能發(fā)揮和人才輩出的良好機(jī)制和環(huán)境。

23、如何理解責(zé)、權(quán)、利一致的原理？

答：責(zé)、權(quán)、利一致的原理是指要充分發(fā)揮主管人員的作用，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，就必須要使主管人員的責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。

（1）履行職責(zé)是對任職人員的基本要求。人員配備工作必須要做到因事設(shè)職，因職設(shè)人，要明確規(guī)定每一個崗位、每一個人員的工作任務(wù)和相應(yīng)的責(zé)任。

（2）授予相應(yīng)的權(quán)力是任職人員履行職責(zé)的保證。組織中的各級管理人員在履行職責(zé)和義務(wù)時，要以相應(yīng)的權(quán)力作為一種手段，權(quán)力的行使應(yīng)是以履行職責(zé)和義務(wù)為目的，要使權(quán)力和責(zé)任相適應(yīng)。（3）給予相應(yīng)的待遇是促使任職人員正確使用權(quán)力，充分履行職責(zé)的保證。物盾上和精神上的利益所得，是對任職人員盡職盡責(zé)的一種重要的激勵因素。給予任職人員的利益應(yīng)與其所承擔(dān)的責(zé)任大小相適應(yīng)。

24、授權(quán)應(yīng)堅持哪些原則？請簡要訴述。答：

1）明確目標(biāo)，清楚授權(quán)的內(nèi)容和目的。2）要做到正確用人。

3）授權(quán)要適度，所授權(quán)力與承擔(dān)的職責(zé)要相當(dāng)。4）要保證授權(quán)過程的集中統(tǒng)一。5）要加強(qiáng)對授權(quán)后的有效控制。

三、【名詞解釋】（本大題共5小題，每題5分，共25分）

16、領(lǐng)導(dǎo)方式：領(lǐng)導(dǎo)方式指領(lǐng)導(dǎo)者在運用權(quán)力實施影響的過程中采取的行為方式。它是領(lǐng)導(dǎo)者在特定環(huán)境中，根據(jù)作用對象的特點所選擇和運用的對策性行為，因而集中體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者在提高領(lǐng)導(dǎo)效能中的主觀能動作用。

17、控制工作：控制工作是指為保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，上級主管人員對下屬的工作成效進(jìn)行測量、衡量和評價，并采取相應(yīng)糾正措施的過程?？刂坡毮苁枪芾淼奈宕舐毮苤弧？刂频哪康脑谟诒ＷC組織活動的開展能夠與預(yù)定的組織目標(biāo)和計劃協(xié)調(diào)一致，保證組織目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

18、程序化決策： 程序化決策是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以致每當(dāng)它出現(xiàn)時，不需要再進(jìn)行重復(fù)處理。

19、“非正式組織”：所謂“非正式組織”，是人們在共同工作中，由于興趣、感情或歸屬等因素進(jìn)而構(gòu)成的組織體系?！胺钦浇M織”的作用是保護(hù)工人免受內(nèi)部成員的疏忽所造成的損失，保護(hù)工人免受管理人員的干涉。

20、運營預(yù)算：運營預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動的預(yù)算。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、推銷及管理費用預(yù)算等。

四、【簡答題】（本大題共4小題，第21、22小題每題7分，第23、24小題每題8分，共30分）

21、簡述人本觀念的主要表現(xiàn)。答：

（1）人的因素第一的觀念。

（2）尊重知識、尊重人才的觀念。

（3）以人的不斷解放和全面發(fā)展為最高追求目標(biāo)。這是高層次的人本觀念。（4）“人和第一”的觀念。

22、制定管理目標(biāo)需要遵循哪些原則 ? 答：

（1）科學(xué)預(yù)測的原則；（2）民主參與的原則；（3）方案選優(yōu)原則；（4）信息反饋原則。

23、簡述科學(xué)管理理論要點。答：

1）科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。

2）為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作配備“第一流的工人”。3）要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方案。4）實行有差別的計件工資制。

5）工人和雇主都必須來一次“心理革命”。

6）把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗工作方法為科學(xué)工作方法。7）實行職能工長制度。

8）在管理控制上實行例外原則。

24、簡述管理的五項要素（即管理職能）答：

(1)計劃職能。就是設(shè)計行動方案，使企業(yè)達(dá)到目標(biāo)。(2)組織職能。就是合理安排人力、物力去實現(xiàn)目標(biāo)。(3)指揮職能。即指揮下級的行動。

(4)協(xié)調(diào)職能。即使組織內(nèi)的資源與活動能夠相互配合。(5)控制職能。就是保證實際工作與計劃擬定的標(biāo)準(zhǔn)相一致。

《管理學(xué)原理》模擬試卷四

一、【單項選擇題】

1、管理直接或間接與生產(chǎn)資料所有制有關(guān)，這反映了管理的（C）[A] 科學(xué)性 [B] 藝術(shù)性 [C] 必要性 [D] 目的性

2、管理的兩重性是馬克思主義關(guān)于管理問題的基本觀點，它反映的是（A）[A] 必要性和目的性 [B] 經(jīng)濟(jì)性和目的性 [C] 經(jīng)濟(jì)性和必要性 [D] 有效性和經(jīng)濟(jì)性

3、人際關(guān)系學(xué)說和行為科學(xué)理論形成于（B）[A] 20世紀(jì)初 [B] 20世紀(jì)30年代至50年代 [C] 20世紀(jì)70年代末80年代末 [D] 20世紀(jì)90年代末

4、首先承認(rèn)管理作為一個獨立的生產(chǎn)要素的人是（A）[A] 薩伊 [B] 泰羅 [C] 馬歇爾 [D] 亞當(dāng)斯密

5、個人道德表現(xiàn)為道德價值在于維護(hù)傳統(tǒng)秩序和受他人期望影響、表明該人道德發(fā)展處于（B [A] 前慣例階段 [B] 慣例階段 [C] 后慣例階段 [D] 原則階段

6、不適合進(jìn)行事后控制的產(chǎn)品是（B）[A] 相機(jī) [B] 膠卷 [C] 水泥 [D] 洗發(fā)精

7、管理者的管理跨度，隨著管理層次的不同，其一般變化規(guī)律是（C）[A] 高層管理跨度 > 中層管理跨度 > 基層管理跨度 [B] 高層管理跨度 = 中層管理跨度 = 基層管理跨度 [C] 高層管理跨度 < 中層管理跨度 < 基層管理跨度）

[D] 高層管理跨度 > 基層管理跨度 > 中層管理跨度

8、職能結(jié)構(gòu)與事業(yè)部結(jié)構(gòu)的基本區(qū)別是（D）[A] 是否設(shè)職能部門 [B] 管理層次的多少 [C] 業(yè)務(wù)是集中還是分散 [D] 是集權(quán)還是分權(quán)

9、依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，適合于低成熟度情況的領(lǐng)導(dǎo)方式是（D）[A] 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo) [B] 參與型領(lǐng)導(dǎo) [C] 說服型領(lǐng)導(dǎo) [D] 命令型領(lǐng)導(dǎo)

10、根據(jù)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于（C）[A] 穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)行為 [B] 領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)權(quán)威 [C] 領(lǐng)導(dǎo)者能否適應(yīng)其所處的具體環(huán)境 [D] 是專制型領(lǐng)導(dǎo)還是民主型領(lǐng)導(dǎo)

二、【多項選擇題】

11、德魯克認(rèn)為管理者在組織中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任包括（ABC）[A] 管理一個組織 [B] 管理管理者 [C] 管理工作和員工 [D] 計劃

12、管理的二重性是指管理的（CD）[A] 理論性 [B]實踐性 [C] 自然屬性 [D] 社會屬性

13、管理學(xué)形成和發(fā)展的階段大致包括（ABCD）[A] 古典管理理論 [B] 學(xué)習(xí)型組織理論 [C] 管理理論叢林 [D] 人際關(guān)系學(xué)說和行為科學(xué)理論

14、集體決策的缺點包括（ABD）[A] 花費較多的時間 [B].效率低下 [C] 產(chǎn)生的備選方案較少 [D] 很可能更關(guān)心個人目標(biāo)

15、下列選項屬于例外問題的（ABCD）[A] 組織結(jié)構(gòu)變化 [B] 重大投資 [C] 重要的人事任免 [D] 重大政策的制定

三、【名詞解釋】

16、霍桑試驗霍桑實驗是心理學(xué)史上最出名的事件之一。這一系列在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行的心理學(xué)研究是由哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授梅奧主持。

17、參謀職權(quán)是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。

18、目標(biāo)管理目標(biāo)管理是一種綜合地以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。具體地說，它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評價來實施組織管理任務(wù)的過程。

19、限定因素原理指在計劃工作中，越是能夠了解和找到對達(dá)到所要求目標(biāo)起限制性和決定性作用的因素，就越是能準(zhǔn)確地、客觀地選擇可行方案。20、戰(zhàn)略決策是解決全局性、長遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的重大決策問題的決策。一般多由高層次決策者作出。戰(zhàn)略決策是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，它關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展。

四、【簡答題】第23題只是高起?？忌?，第24題只是專升本考生做，21、試述直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。優(yōu)點：各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有自效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部門之間目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個組織系統(tǒng)的適合性較差，因循守舊，對新情況不能作出及時反應(yīng)。這種組織結(jié)構(gòu)多中、小型組織比較適用，但對于規(guī)模大，決策時需要考慮因素復(fù)雜的組織，則不太適用。

22、試述影響管理寬度的因素。①管理者與其下屬雙方的能力②面對問題的種類③組織溝通的類型及方法④授權(quán)⑤計劃⑥組織的穩(wěn)定性也影響著管理寬度

23、試述你對“管理是一門科學(xué)，又具有藝術(shù)性”的看法。

24、控制有哪些功能？

1、任何組織、任何活動都需要進(jìn)行控制。

2、控制的重要性還表現(xiàn)在管理的四個職能所處的地位與關(guān)系。

五、【論述題】（本大題共1小題，每小題16分，共16分）請將答案填寫在答題卷相應(yīng)題號處。

25、請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報告要花費多少時間？

希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。

美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認(rèn)為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？ 希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認(rèn)識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段?！豆芾韺W(xué)原理》模擬試卷五

一、【單項選擇題】

1、管理是生產(chǎn)過程固有的屬性，是有效地組織勞動所必需的，反映了管理的（C）[A] 科學(xué)性 [B] 藝術(shù)性 [C] 必要性 [D] 目的性

2、管理學(xué)中的原理和方法適用于各種類型組織，說明管理學(xué)具有（A）[A] 一般性 [B] 多樣性 [C] 歷史性 [D] 實踐性

3、著名的“搬運生鐵塊”是下列哪位做的？C [A] 法約爾 [B] 甘特 [C] 泰羅 [D] 薩伊

4、如果只能選擇一種控制方式，最好的方式是（A）[A] 預(yù)先控制 [B] 現(xiàn)場控制 [C] 事后控制 [D] 反饋控制

5、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的管理能力較強(qiáng)，下屬的工作能力也較高時，則（D）[A] 管理幅度應(yīng)該大些 [B] 管理幅度應(yīng)該小些 [C] 管理層次應(yīng)該多些 [D] 管理組織應(yīng)該松散些

6、沒有反映出管理專業(yè)化分工的組織結(jié)構(gòu)為（B）[A] 職能型結(jié)構(gòu) [B] 直線制結(jié)構(gòu) [C] 事業(yè)部制型結(jié)構(gòu) [D] 矩陣型結(jié)構(gòu)

7、領(lǐng)導(dǎo)者采用何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)當(dāng)視其下屬的“成熟”程度而定。當(dāng)某一下屬既不愿也不能負(fù)擔(dān)工作責(zé)任，學(xué)識和經(jīng)驗較少時，領(lǐng)導(dǎo)對于這種下屬應(yīng)采取如下哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（A）[A] 命令型 [B] 說服型 [C] 參與型 [D] 授權(quán)型

8、“士為知己者死”這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于（D）[A] 上下級之間的友情 [B] 為下屬設(shè)定崇高的目標(biāo) [C] 為下屬的利益不惜犧牲自己 [D] 了解下屬的欲望和需要

9.某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月50%的獎金，自此規(guī)定出臺之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強(qiáng)化方式？（B）[A] 正強(qiáng)化 [B] 負(fù)強(qiáng)化 [C] 懲罰 [D] 忽視

10、下面那個特征是非理性決策的有（D）[A] 知識完備 [B] 價值觀一致 [C] 擇優(yōu) [D] 信息有限

二、【多項選擇題】

11、根據(jù)管理活動總是在一定生產(chǎn)方式下進(jìn)行的，其研究內(nèi)容包括（ABC）。[A] 生產(chǎn)力方面 [B] 生產(chǎn)關(guān)系方面 [C] 上層建筑 [D] 經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)

12、學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的一般方法有（ACD）[A] 唯物辯證法 [B] 直觀法

[C] 系統(tǒng)方法 [D] 理論聯(lián)系實際的方法

13、頭腦風(fēng)暴法實施的原則有（ABCD）[A] 對別人的建議不作任何評價

[B] 建議越多越好，想到什么就說什么 [C] 鼓勵每個人獨立思考

[D] 可以補(bǔ)充和完善已有的建議使它更具說服力

14、職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點有（ABD）[A] 多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮 [B] 管理易混亂

[C] 不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán) [D] 各職能機(jī)構(gòu)缺少橫向聯(lián)系

15、在菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論中，影響領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的環(huán)境因素有三個，它們是任務(wù)結(jié)構(gòu)和（AC）

[A] 領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系 [B] 權(quán)力類型

[C] 職位權(quán)力 [D] 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

三、【名詞解釋】

16、改變航道原理指計劃工作為將來承諾得越多，管理者定期地檢查現(xiàn)狀和預(yù)期前景，以及為保證所要達(dá)到的目標(biāo)而重新制定計劃就越重要。

17、程序化決策程序化決策是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以致每當(dāng)它出現(xiàn)時，不需要再進(jìn)行重復(fù)處理。

18、決策決策的定義有很多，但概括起來基本上可分為廣義和狹義的決策。狹義的決策是指在幾種方案中做出選擇。即為了達(dá)到一定目標(biāo)，從兩個以上的行動方案中選擇一個合理方案。換言之，決策是指決策者經(jīng)過各種考慮和比較之后，對應(yīng)當(dāng)做什么和應(yīng)當(dāng)怎樣做所做出的決定。廣義的決策是指在做出最后選擇之前的所有活動。

19、分工協(xié)作原理指組織結(jié)構(gòu)越能反映為實現(xiàn)組織目標(biāo)所必要的各項任務(wù)和工作分工，以及相互之間的協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)就越是精干、高效。

20、矩陣制組織結(jié)構(gòu)是在組織結(jié)構(gòu)上，既有職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。

四、【簡答題】

21、簡述職權(quán)的類型。直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)

22、簡述專業(yè)化分工的優(yōu)缺點。1.有利于提高人員的工作熟練度 2.有利于減少引工作變換而損失的時間 3.有利于使用專用設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求，以及擴(kuò)大勞動者的來源和降低勞動成本

23、簡述扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點169

24、控制過程包括哪些步驟？（1）衡量實際績效：綜合使用來自個人觀察、統(tǒng)計報告、口頭匯報、書面報告等四種信息，盡量采用定量方法，輔之以定性方法。（2）將實際績效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較：確定偏差范圍。（3）采取管理行動來糾正偏差或標(biāo)準(zhǔn)：可以立即糾正或根本糾正，但修訂標(biāo)準(zhǔn)要應(yīng)特別小心。

五、【案例分析題】

25、某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計來剝削員工。問題：請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。

（3）要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。