第一篇：鐵路貨物運輸組織小抄、總結

* 鐵路運輸生產的特點:1鐵路運輸產品特殊性，不產生具有物質形態(tài)的實物性產品2）為完成運輸產品而進行的運輸勞務的廣泛性和延伸性3）鐵路運輸與其他運輸方式的協(xié)調、統(tǒng)一性4)鐵路運輸?shù)臅r效性和安全性5）鐵路運輸全過程的復雜性和加強鐵路運輸組織的重要性 * 整車、零擔、集裝箱的辦理條件：1）一批貨物的重量、體積、形狀或性質需要以一輛及其以上貨車運輸?shù)?，應按整車運輸。但有些貨物，由于性質特殊，盡管不夠整車運輸條件，也必須按整車托運（特準者除外）。2）一批貨物的重量、體積、形狀或性質不需要單獨使用一輛貨車裝載的貨物，可按零擔貨物運輸方式托運。3）集裝箱運輸：符合集裝箱運輸條件的適箱貨物

* 一批貨物辦理條件（一批是鐵路辦理貨物承運和計算運費的單位）：具備托運人、收貨人、發(fā)站、到站和裝卸地點相同，一批貨物代表一份運輸合同。1）整車貨物原則上以每車為一批2）跨裝、爬裝及使用游車的貨物以每一車組為一批3）大宗貨物循環(huán)列車以一列車為一批

4）零擔集裝箱貨物每張運單為一批

* 整車分卸辦理條件：為充分利用貨車的載重力，方便托運人，鐵路對按整車辦理貨物，其數(shù)量不夠一車，按托運人要求將同一徑路的兩個或三個到站在站內卸車的貨物，裝在同一貨車內，作為一批整車貨物運輸，而在途中不同到站分卸的運輸方式。

* 貨物運到期限：鐵路在現(xiàn)有技術設備和運輸組織工作水平的條件下，根據(jù)貨物運輸種類和運輸條件，將貨物運送一定距離所需要的時間。1）貨物發(fā)送時間：1d；2）貨物運輸時間：每250運價公里或未滿為1d；按快運辦理的整車貨物每500運價公里或其未滿為1d；3）特殊作業(yè)時間需要中途加冰的貨物，每加冰一次，另加1d；運價里程超過250km的零擔貨物和1t、5t（6t）型集裝箱貨物，另加2日，超過1000km加3d；一件貨物重量超過2t，體積超過3m3或長度超過9m的零擔貨物及零擔危險貨物另加2d；整車分卸貨物，每增加一個分卸站，另加1d；準、米軌間直通運輸?shù)恼囏浳?，另?d。

* 貨物運輸費用計算步驟：1）根據(jù)到發(fā)站在貨物運價里程表中確定運價里程2）根據(jù)貨物名稱在鐵路貨物運輸品名檢查表中確定適用運價號3）根據(jù)運價號、集裝箱貨物的箱型、冷藏車的車種在鐵路貨物運價率表中確定發(fā)到基價和運行基價4）根據(jù)鐵路運價規(guī)則確定計費重量5）用以下公式計算：整車貨物運費=（發(fā)到基價+運行基價*運價里程）*貨車標重，零擔貨物運費=（發(fā)到基價+運行基價*運價里程）*計費重量/10，集裝箱運費=（發(fā)到基價+運行基價*運價里程）*箱數(shù)

* 發(fā)送作業(yè)：1）托運：托運人向承運人提出貨物運單和運輸要求2）受理：托運人提出貨物運單后，經承運人審查，符合運輸條件，則在貨運單上簽證貨物搬入日期或裝車日期的作業(yè)

3）進貨驗收4）裝車5）運費核算6）制票承運：制票：指根據(jù)貨物運單填制貨票，是鐵路運輸貨物的憑證，是一種具有財務性質的票據(jù)。貨票一式四聯(lián)：甲聯(lián)由發(fā)站存查；乙聯(lián)由發(fā)站送交發(fā)局，作為報告用，是各項統(tǒng)計工作的依據(jù)；丙聯(lián)為承運證，發(fā)站收清運輸費用交托運人報銷用；丁聯(lián)作為運輸憑證，由發(fā)站隨貨物遞至到站查存。承運：零擔和集裝箱運輸?shù)呢浳?，由發(fā)站驗收完畢，整車貨物裝車完畢，并核收運費后，發(fā)站在貨物運單上加蓋承運日期戳記的作業(yè)。承運意味托運人和承運人的運輸合同簽訂完畢，開始生效。

* 途中作業(yè)：貨物在運輸途中發(fā)生的各項貨運作業(yè)，均稱為途中作業(yè)。主要包括途中貨物交接、換裝整理和貨物運輸變更。

* 到達作業(yè)：貨物在到站進行的各種貨運作業(yè)，稱為到達作業(yè)。到達作業(yè)包括：重車和貨運票據(jù)的交接、貨物的卸車、保管和交付以及運輸費用的最后結算等。貨物經過到達作業(yè)后，貨物運輸技術作業(yè)過程即告結束，至此，運輸合同即告終止。

* 鐵路運輸計劃：旅客運輸計劃，貨物運輸計劃（長遠、年度、月度）、機車車輛運用計劃。* 月度貨物運輸計劃：1）是年度計劃在計劃月的具體安排，不是年計劃的月平均數(shù)、綜合平衡；2）聯(lián)系鐵路與市場紐帶，是貨運營銷的首要內容；3）此后，編技術計劃、運輸方案

和日常工作計劃，安排全月工作；4）月度計劃與鐵路運輸工作技術計劃構成鐵路運輸工作計劃（或運輸生產計劃）；5）月度計劃主要以托運人與鐵路簽定的運輸合同為基礎。* 鐵路貨物運輸品名分類：26個大類，加上零擔和集裝箱兩個品類為28個

* 物資運輸歸口管理：各物資生產、供應基層單位的月度要車計劃，按貨物調撥權限，分別由所屬中央主管部門或省級主管單位統(tǒng)一歸口，統(tǒng)一向鐵路提出運輸要求的管理辦法。* 月度貨物運輸計劃編制程序：依據(jù)：國家政策、年計劃、要車計劃、鐵路運輸能力等。1）鐵道部下達審批計劃的原則和注意事項2）提報貨物運輸服務訂單3）審查計劃，落實運量4）綜合平衡，統(tǒng)籌安排5）查定貨流、車流，組織合理運輸和直達成組裝車（6）編制卸車計劃 * 不合理運輸種類：1）與運輸距離有關：過遠運輸，迂回運輸，短途運輸；2）與運輸方向有關：對流運輸、交叉運輸、未充分利用空車方向的運輸3）與貨物運量有關：重復運輸，違反水陸合理分工規(guī)定的運輸，無效運輸

* 零擔貨物運輸特點：零擔貨物具有運量小、批數(shù)多、到站分散、品類繁多、性質復雜、包裝不一等特點，因而給鐵路運輸帶來許多復雜的運輸組問題。

* 零擔貨物分類（不夠整車辦理條件的成件包裝貨物）：普通零擔貨物（簡稱普零）、笨重零擔貨物（簡稱笨零）和按零擔辦理的危險貨物（簡稱危零）。普零和危零應在倉庫內進行保管，并以棚車進行裝運，以防止貨物丟失、濕損或受到污染，確保貨物的安全和完整。笨零一般是指一件貨物重量在1t以上、體積在2m3 以上或長度在5m以上需要以敞車裝運的貨物以及宜用敞車裝運并需要使用大型裝卸機械吊裝吊卸的貨物。

* 零擔貨物運輸特點：1）計劃性差，季節(jié)性強，貨流波動大2）運輸成本高，貴重、怕濕貨物多，需占用倉庫和使用篷車裝運3）貨車載重量利用率低，輕質貨物居多4）組織工作細微、復雜。表現(xiàn)在每車裝載批數(shù)多，中轉量大，出事故頻率高。5）對服務質量要求高，需配備專門集配人員，投入組織運輸人力、物力多。

* 零擔車的種類：1）整零車：a 直達整裝零擔車，簡稱直達整零車，是指所裝貨物在途中無需進行中轉，可以直接運至貨物到站的零擔車。b 中轉整裝零擔車簡稱中轉整零車，是指所裝貨物有需要經過中轉站中轉的零擔車。2）沿途零擔車（沿零車）是指在開行在一定區(qū) 段內，主要為區(qū)段內沿線中間站服務，沿途裝、卸，并有專人在車上辦公服務的零擔車。包括一站整零車、兩站整零車。

* 核心貨物：指一站中轉車內，對到達同一到站或同一中轉站重量5t以上的貨物必須全部組織“核心”。

* 零擔車組織計劃分類：全路零擔車組織計劃，鐵路局零擔車組織計劃

* 零擔車組織計劃的要素：1）組織站，它是指各種零擔車的裝車站。2）中轉站（包括中轉開口站），它是指辦理零擔貨物中轉作業(yè)的車站。3）中轉范圍，是指中轉站應當中轉的貨物的到站或區(qū)間。4）自然中轉范圍，它是指鄰近各中轉站，應當由各中轉站中轉的貨物的到站或區(qū)間。5）全路輔助性中轉站，它是全路零擔車組織計劃中指明的中轉站以外的中轉站。

6）直達站，它是組織站必須組織直達整零車的到站。

* 提高零擔貨物運輸效率的方法：1）在發(fā)站相對集中貨流，盡量多地組織整零車2）加強貨源組織，提高車輛裝載量3）開展多種運輸營業(yè)服務，加速貨物運輸進程

* 零擔貨物中轉作業(yè)基本方法：1）坐車：中轉站將到達的中轉整零車中數(shù)量較多或卸車困難，到達同一到站或同一中轉站的貨物，或者車內的“核心”貨物，留在原車內作為基礎，把其他到站的貨物卸下，再加裝與基礎部分同一到站或同一中轉站的貨物，組成新的零擔車。

2）過車：這種方法是當數(shù)輛中轉零擔車同時中轉作業(yè)時，將車內某些到站的貨物，在卸車的同時，就直接裝入指定車內的方法。3）落地：就是將零擔車內的貨物卸下，堆放于指定的貨位，等待集結，重新配裝。

* 集裝化運輸：以集裝箱、集裝器具和捆扎索夾具為載體，將散裸裝和成件貨物集合組裝成集裝單元，以便適于應用搬運裝卸設備進行高效作業(yè)，提高貨物運輸服務質量的運輸方式。* 集裝箱定義：指專供周轉使用、便于機械作業(yè)和運輸，且具有一定強度和剛度的大型貨物容器。應具備下列條件：1）結構上具有足夠的強度，能反復使用；2）途中轉運時，可以不動箱內貨物，直接進行換裝。3）備有便于裝卸的裝置，能進行快速裝卸。4）具有1m3以上的內容積。

* 集裝箱運輸優(yōu)點：1）保證貨物運輸安全2）簡化貨物包裝，節(jié)省包裝費用3）便于開展多式聯(lián)運，實現(xiàn)門到門運輸4）提高作業(yè)效率5）減少運營成本，降低運營費用6）便于實現(xiàn)管理現(xiàn)代化

* 集裝箱按使用材料分類：1）鋼制集裝箱，最大優(yōu)點是強度大、焊接性好、水密性強、造價低；缺點是自重大、防腐蝕性差、維修保養(yǎng)費用大。2）鋁合金制集裝箱,優(yōu)點是自重小，箱體防腐蝕性能好，使用年限長；缺點是造價高，焊接性差。3）玻璃鋼制集裝箱, 剛性好、強度大，并且能耐腐蝕,但是自重較大。4）其他材料制成的集裝箱

* 集裝箱的換算單位：TEU（國際標準集裝箱換算單位）：1TEU=1個20ft=2CTU。1CTU=10t * 集裝箱標記：1）箱主代號：4個大寫拉丁字母，第4個用U表示2）順序號（箱號）：6位阿拉伯數(shù)字3）核對數(shù)字：是箱主代號和箱號的核對數(shù)字，用一位阿拉伯數(shù)字表示，置于箱號之后并加方框以示區(qū)別。4）國家代號5）尺寸和類型代號6）額定質量和空箱質量

* 集裝化運輸?shù)膬?yōu)點：1）提高運輸質量及減少貨物損失2）節(jié)約包裝材料3）提高裝卸作業(yè)效率4）提高貨車載重量利用率5）提高倉庫有效面積利用率

* 需要整車運輸?shù)呢浳铮?）需要冷藏、保溫或加溫運輸?shù)呢浳铮?）規(guī)定按整車辦理的危險貨物；3）易于污染其他貨物的污穢品（如未經消毒處理或使用密封不漏包裝的牲骨、濕毛皮、糞便、炭黑）；4）蜜蜂；5）不易計算件數(shù)的貨物；6）未裝入容器的活動物（管內，零擔亦可）；7）一件貨物重量超過2t，體積超過3m3 或長度超過9m的貨物

* 不能按一批托運的貨物：1）易腐貨物和非易腐貨物；2）危險貨物與非危險貨物。3）根據(jù)貨物的性質不能混裝運輸?shù)呢浳铮?）按保價運輸?shù)呢浳锱c不按保價運輸?shù)呢浳铮?）投保運輸險的貨物與未投保運輸險的貨物；6）運輸條件不同的貨物

* 貨物聯(lián)運：鐵路與其他交通運輸工具或與國外鐵路共同完成的貨物運輸，稱為貨物聯(lián)合運輸，該類運輸形式，就是貨物從始發(fā)起運地至到達目的地的全程運輸中，通過兩種或兩種以上運輸方式，兩個或兩個以上國家的鐵路，托運人辦理一次托運手續(xù)，使用一份運輸票據(jù)，并以連帶責任辦理的直通運輸。

* 直通運輸：按整車托運的貨物，為方便托運人或收貨人，免去途中換裝作業(yè)站或不同產權歸屬的交接站辦理運輸手續(xù)，使用一封運輸票據(jù)完成貨運任務稱直通運輸。

* 保價運輸：托運人在利用鐵路托運物品時向鐵路聲明其托運貨物得實際價格，并按聲明價格向鐵路支付規(guī)定的貨物保價費用。

* 保險運輸：托運人以鐵路裝運的貨物作為保險標的的保險，叫貨物運輸保險

* 貨物運輸合同特點：1）貨物運輸合同兼有諾成合同與實踐合同雙重性質2）貨物運輸合同具有規(guī)范性合同或標準合同的實質。3）收貨人也享有合同所賦予的權利，也承擔相應的義務與責任。

* 貨運計劃作用：1）經濟使用運輸設備；2）促進各運輸方式合理分工和協(xié)調發(fā)展；3）科學組織貨源，最大限度組織合理運輸、直達運輸、均衡運輸；4）為鐵路內部安排各種計劃提供可靠的運量依據(jù)。

* 月度運輸計劃任務：落實貨源、分配運量、組織直達、實現(xiàn)均衡，防不合理、注限制口 * 月度運輸計劃管理原則：以市場為導向，簡化手續(xù)，方便托運人，兌現(xiàn)承諾，吸引貨源；

2）提高運輸效益、效率和管理水平，開展計劃、合理、直達和均衡運輸；3）保重點兼一般。* 集裝箱標準化的意義：1）提高集裝箱在多式聯(lián)運中的通用性和互換性。2）提高集裝箱運

輸?shù)陌踩院徒洕浴?）給集裝箱的載運工具和裝卸機械提供了選型、設計和制造的依據(jù)。

4）集裝箱成為相互銜接配套、專業(yè)化和高效率的運輸系統(tǒng)。

* 集裝箱貨物運輸基本條件：1)集裝箱要在規(guī)定的集裝箱辦理站之間運輸2)集裝箱貨物按一批辦理的條件3)適箱貨物應采用集裝箱裝運4)集裝箱裝箱貨物重量的確定5)集裝箱不辦理軍事運輸

* 集裝箱運輸?shù)闹饕笜耍?）集裝箱發(fā)送箱數(shù)及發(fā)送噸數(shù)2）集裝箱在站平均停留時間3）集裝箱“門到門”運輸比重4）集裝箱發(fā)送量占辦理站普零發(fā)送量的比重。

第二篇：鐵路貨物運輸

鐵路貨物運輸

一、鐵路貨物運輸概念現(xiàn)狀

鐵路貨物運輸是指用鐵路線路、火車等專用的鐵路運輸設備將物品從一個地點向另一個地點運送，包括集貨、分配、搬運、中轉、裝入、卸下、分散等一系列操作。

鐵路貨物運輸是現(xiàn)代運輸主要方式之一，也是構成陸上貨物運輸?shù)膬蓚€基本運輸方式之一。它在整個運輸領域中占有重要的地位，并發(fā)揮著愈來愈重要的作用。

鐵路運輸由于受氣候和自然條件影響較小，且運輸能力及單車裝載量大大，在運輸?shù)慕洺Ｐ院偷统杀拘哉紦?jù)了優(yōu)勢，再加上有多種類型的車輛，使它幾乎能承運任何商品，幾乎可以不受重量和容積的限制，而這些都是公路和航空運輸方式所不能比擬的。

二、特點

（一）運輸能力大；

（二）運行速度快；

（三）運輸成本低；

（四）運輸經常性好；

（五）能耗低；

（六）通用性好；

（七）機動性差；

（八）投資大，建設周期長；

（九）占地面積少。

（十）受自然環(huán)境影響小

（十一）連續(xù)性好

三、種類

鐵路貨物運輸種類即鐵路貨物運輸方式，按中國鐵路技術條件，現(xiàn)行的鐵路貨物運輸種類分為整車、零擔、集裝箱三種。整車適于運輸大宗貨物；零擔適于運輸小批量的零星貨物；集裝箱適于運輸精密、貴重、易損的貨物。

鐵路貨物運輸按分類方法不同有多種。按照一批托運貨物的重量、體積、形狀及其物理化學性質，分為鐵路整車貨物運輸、鐵路零擔貨物運輸和鐵路集裝箱運輸三種。按照運送條件，分為按普通運送條件辦理的貨物運輸和按特殊運送條件辦理的貨物運輸兩種。屬于后者的有鐵路闊大貨物運輸（包括超限貨物、超長貨物和集重貨物運輸）、鐵路危險貨物運輸、鐵路罐裝貨物運輸以及鐵路易腐貨物運輸和活動物運輸。按照運送速度，分為按普通貨物列車速度（又稱慢運速度或一般運送速度）辦理的貨物運輸、按快運貨物列車速度辦理的貨物運輸和按客運速度辦理的貨物運輸三種。此外，鐵路還辦理國際鐵路聯(lián)運貨物運輸、鐵路水路聯(lián)運貨物運輸和鐵路公路聯(lián)運貨物運輸

四、對貨物的規(guī)定

貨物重量按毛重計算。計算單位為公斤。重量不足1公斤，按1公斤算，超過1公斤的尾數(shù)四舍五入。非寬體飛機裝載的每件貨物重量一般不超過80公斤，體積一般不超過40 × 60× 100 厘米。寬體飛機裝載每件貨物重量一般不超過250公斤。體積一般不超過250×200× 160厘米． 超過以上重量和體積的貨物，由西北公司依據(jù)具體條件碉定可否收運。

五、設施設備

（一）鐵路車站（包括線路、信號）

（二）裝卸設備、倉儲設備設施

（三）機車及車輛設備

六、設備設施建設的建議

現(xiàn)代化的貨運設備設施是促進鐵路貨運轉型發(fā)展、確保貨運安全、提高運輸效率和服務質量的物質基礎和保障。

（一）加強安全監(jiān)控體系建設，提高信息化水平

1．鐵路貨運計量安全檢測監(jiān)控系統(tǒng)。鐵路貨運計量安全檢測監(jiān)控系統(tǒng)；做好軌道衡和超偏載檢測裝置檢定相關工作；推進貨運計量安全檢測設備綜合雷電防護技術應用。2．鐵路貨檢安全監(jiān)控與管理系統(tǒng)。建設集中監(jiān)控中心；配置貨檢手持機建設高清視頻設備。

3.危險貨物運輸安全監(jiān)控系統(tǒng)。升級現(xiàn)有危險貨物運輸安全監(jiān)控系統(tǒng)； 運用物聯(lián)網(wǎng)技術、衛(wèi)星定位技術，解決重點危險貨物途中和異地監(jiān)控； 補強危險貨物專用線作業(yè)監(jiān)控視頻，實現(xiàn)專用線企業(yè)人員對裝、卸車過程的監(jiān)督管理；在全路各辦理站配置無線網(wǎng)橋和手持機。

4．貨運站安全監(jiān)控與管理系統(tǒng)。建立貨運監(jiān)控中心，包括大屏幕顯示屏、終端設備和貨場、專用線安全監(jiān)控裝置，實現(xiàn)集中監(jiān)控和統(tǒng)一指揮；貨場安裝攝像監(jiān)控與記錄裝置三是在各貨物線進出口安裝車號識別裝置，自動讀取進出各貨物線車輛時間；外勤作業(yè)人員及橋門吊操作人員應配置手持式或平板式移動終端，使用移動終端設備的貨場應架設無線網(wǎng)絡；

5．鐵路限界管理和超限超重貨物運輸輔助決策系統(tǒng)。6．保價及貨運事故處理系統(tǒng)。7．裝卸機械安全監(jiān)控系統(tǒng)。8．貨運安全檢測監(jiān)控與管理平臺。

（二）加強貨運設備設施建設，提高物流化水平1．拓展貨運物流能力。

2．發(fā)展裝卸機械化和運輸集裝化。3．重點地區(qū)及重點設備設施建設。

（三）加強標準化貨場等創(chuàng)建力度，提高標準化工作水平1．創(chuàng)建標準化貨場。2．創(chuàng)建標準化貨檢站。3．創(chuàng)建標準化抑塵站。

第三篇：鐵路貨物運輸流程

鐵路貨物運輸流程及費用

鐵路貨物運輸流程

(一)貨運合同的簽訂

貨運合同是承運人將貨物從發(fā)站運輸至指定地點,托運人或收貨人支付運輸費用的合同。貨運合同的當事人是承運人、托運人與收貨人。根據(jù)《合同法》、《鐵路貨物運輸合同實施細則》的規(guī)定,承、托雙方必須簽訂貨運合同。

鐵路貨運合同有預約合同和承運合同,都屬于書面形式的合同。

1、預約合同

預約合同以“鐵路貨物運輸服務訂單”(表4-3簡稱為“訂單”)作為合同書,預約合同簽訂過程就是訂單的提報與批準過程。

(1)訂單提報

①托運人應于每月19日前向鐵路提報次月集中審定的訂單,其他訂單可以隨時提報。

②托運人辦理整車貨物(包括以整車形式運輸?shù)募b箱)運輸應提出訂單一式兩份;與鐵路聯(lián)網(wǎng)的托運人,可通過網(wǎng)絡向鐵路提報。

③訂單內容應正確填寫,字跡清楚,不得涂改。

(2)訂單審定

訂單審定方式有集中審定、隨時審定、立即審定等。集中審定是指為編制次月月統(tǒng)計劃,對每月19日前提報的次月訂單進行定期審定;隨時審定是指對未列人月編計劃的訂單進行隨時受理隨時審定;立即審定是指對搶險救災等必須迅速運輸?shù)奈镔Y審定的方式。

2、承運合同

承運合同以“貨物運單”(簡稱為“運單”,表4-4同書。托運人按要求填寫運單提交承運人,經承運人審核同意并承運后承運合同成立。運單是托運人與承運人之間為運輸貨物而簽訂的一種貨運合同或貨運合同的組成部分。因此,運單既是確定托運人、承運人、收貨人之間在運輸過程中的權利、義務和責任的原始依據(jù),又是托運人向承運人托運貨物的申請書、承運人承運貨物和核收運費、填制貨票以及編制記錄和理賠的依據(jù)。

零擔貨物和以零擔形式運輸?shù)募b箱貨物使用運單作為貨運合同。整車貨物與以整車形式運輸?shù)募b箱貨物的貨運合同包括經審定的訂單和運單。

(二)貨物的托運和承運

1、貨物運單

⑴運單

運單是托運人與承運人之間,為運輸貨物而簽訂的一種運輸合同或運輸合同的組成部分。它是確定托運人、承運人、收貨人之間在鐵路運輸中的權利、義務和責任的原始依據(jù)。貨物運單即是托運人向承運人托運貨物的申請書,也是承運人承運貨物和核收運費、填制貨票以及編制記錄和備查的依據(jù)。貨物運單由貨物運單和領貨憑證兩部分組成。

⑵貨物運單的傳遞過程。

貨物運單:托運人→發(fā)站→到站→收貨人。

領貨憑證:托運人→發(fā)站→托運人→收貨人→到站

⑶運單種類

①現(xiàn)付運單:黑色印刷

②到付或后付運單:紅色印刷

③快運貨物運單:黑色印刷,將“貨物運單”改為“快運貨物運單”字樣

④劇毒品專用運單:黃色印刷,并有劇毒品標志圖形。

⑷運單的填寫

運單填寫的基本要求

l正確:要求填記的內容和方法符合規(guī)定。

l完備:要求出記的事項,必須填寫齊全,不得遺漏。如危險貨物不但填寫貨物的名稱,而且要填寫其編號。

l真實:要求實事求是地填寫,內容不得虛假隱瞞。如不能錯報、匿報貨物品名。

l詳細:要求填寫的品名應具體,有具體名稱的不填概括名稱,如雙人床、沙發(fā)、立柜不能填寫為家具。

l清楚:填寫字跡清晰,應使用鋼筆、毛筆、圓珠筆或加蓋戳記、打字機打印或印刷等方法填寫,不能用紅色墨水填寫,文字規(guī)范,以免造成辦理上的錯誤。

更改蓋章:運單內填寫各欄有更改時,在更改處,屬于托運人填記事項,應由托運人蓋章證明;屬于承運人記載事項,應由車站加蓋站名戳記。

2、貨物的托運與受理

⑴托運:托運人向承運人提出貨物運單和運輸要求,稱為貨物的托運。

所托運的貨物應符合一批的要求,不得將不能按一批托運的貨物作為一批托運。

托運人向承運人交運貨物,應向車站按批提出貨物運單一份。托運人向車站提出貨物運單,即說明其向鐵路詳細而正確提出了書面申請,并愿意遵守鐵路貨物運輸?shù)挠嘘P規(guī)定,履行義務,且貨物已準備就緒,隨時可以移交承運人。

⑵受理:車站對托運人提出的貨物運單,經審查符合運輸要求,在貨物運單上簽上貨物搬入或裝車日期后,即為受理。

3、進貨與驗貨

⑴進貨:托運人憑車站簽證后的貨物運單,按指定日期將貨物搬入貨場指定的貨位即為進貨。

托運人進貨時,應根據(jù)貨物運單核對是否符合簽證上的搬入日期;品名與現(xiàn)貨是否相等。經檢查無誤后,方準搬入貨場。

⑵驗貨:進貨驗收是為了保證貨物運輸安全,完整以及劃清承運人與托運人之間檢查疏忽,則可能會使不符合運輸要求的貨物進入運輸過程,造成或擴大貨物的損失。

檢查的內容主要有以下幾項:

①貨物的名稱、件數(shù)是否與貨物運單的記載相符。

②貨物的狀態(tài)是否良好。

③貨物的運輸包裝和標記及加固材料是否符合規(guī)定。托運人托運貨物,應根據(jù)貨物的性質、重量、運輸種類、運輸距離、氣候以及貨車裝載等條件,使用符合運輸要求,便于裝卸和保證貨物安全的運輸包裝。

④貨物的標記(貨簽)是否齊全、正確。

⑤貨件上的舊標記是否撤換或抹消。

⑥裝載整車貨物所需要的貨車裝備物品或加固材料是否齊備。

4、貨物的件數(shù)、重量

在鐵路運輸過程中,保證貨物的件數(shù)和重量的完整是承運人必須履行的義務。因此,鐵路明確規(guī)定了確定貨物件數(shù)和重量的范圍。

按整車運輸?shù)呢浳?原則上按件數(shù)和重量承運,但有些非成件貨物或一批貨物件數(shù)過多而且規(guī)格不同,在承運、裝卸、交接和交付時,點件費時、費力,只能按重量承運,不再計算件數(shù)。只按重量承運,不計算件數(shù)的貨物有:

l散堆裝貨物

l以整車運輸?shù)囊?guī)格相同(規(guī)格在3種以內視為規(guī)格相同)的貨物件數(shù)超過2000件

l規(guī)格不同一批數(shù)量超過1600件的成件貨物

整車貨物與集裝箱貨物,由托運人確定重量;零擔貨物除標準重量、標記重量或有過秤清單及一件重量超過車站衡器最大稱量的貨物外,由承運人確定重量,并核收過秤費。

5、貨票

整車貨物裝車后(零擔貨物過秤完了,集裝箱貨物裝箱后),貨運員將簽收的運單移交貨運室填制貨票,核收運雜費。

貨票是鐵路運輸貨物的憑證,也是一種具有財務性質的票據(jù),可以作為承運貨物的依據(jù)和交接運輸?shù)膽{證。

貨票一式四聯(lián)。甲聯(lián)為發(fā)站存查聯(lián);乙聯(lián)為報告聯(lián),由發(fā)站報發(fā)局;丙聯(lián)由發(fā)站給托運人報銷用。丁聯(lián)為運輸憑證,由發(fā)站隨貨物遞交到站,到站由收貨人簽章交付,作為完成運輸合同的唯一依據(jù)。

6、貨物的承運

⑴承運前的保管

托運人將貨物搬入車站,經驗收完畢后,一般不能立即裝車,需在貨場內存放,這就產生了承運前保管的問題

整車貨物,發(fā)站實行承運前保管的,從收貨完畢填發(fā)收貨證起,即負責承運前保管責任。

零擔貨物和集裝箱運輸?shù)呢浳?車站從收貨完畢時即負保管責任。

⑵承運

零擔和集裝箱運輸?shù)呢浳镉砂l(fā)站接收完畢,整車貨物裝車完畢,發(fā)站在貨物運單上加蓋車站日期戳時起,即為承運。承運是貨物運輸合同的成立,從承運起承托雙方就要分別履行運輸合同的權利,義務和責任。因此,承運意味著鐵路負責運輸?shù)拈_始,是承運人與托運人劃分責任的時間界線。同時承運標志著貨物正式進入運輸過程。

7、標打標志、標記

在儲運過程中有特殊要求的貨物,應有包裝上標打包裝儲運圖示標志。對于危險貨物,還應在包裝上按規(guī)定標打危險貨物包裝標志。對于零擔貨物,還應在包裝上標打貨物標志,標簽上填寫的內容必須與運單相應內容一致。

(三)貨物的裝車作業(yè)

1、裝卸車責任的劃分

⑴承運人裝卸的范圍

貨物裝車或卸車的組織工作,在車站公共裝卸場所以內由承運人負責。有些貨物雖在車站公共裝卸場所內進行裝卸作業(yè),由于在裝卸作業(yè)中需要特殊的技術、設備、工具,仍由托運人或收貨人負責組織。

⑵托運人、收貨人裝卸的范圍

除車站公共裝卸場所以外進行的裝卸作業(yè),裝車由托運人、卸車由收貨人負責。此外,前述由于貨物性質特殊,在車站公共場所裝卸也由托運人、收貨人負責。其負責的情況有:

①罐車運輸?shù)呢浳?②凍結的易腐貨物;③未裝容器的活動物、蜜蜂、魚苗等;④一件重量超過1噸的放射性同位素;⑤由人力裝卸帶有動力的機械和車輛。

其他貨物由于性質特殊,經托運人或收貨人要求,并經承運人同意,也可由托運人或收貨人組織裝車或卸車。例如,氣體放射性物品、尖端保密物資、特別貴重的展覽品、工藝品等。貨物的裝卸不論由誰負責,都應在保證安全的條件下,積極組織快裝、快卸,晝夜不斷地作業(yè),以縮短貨車停留時間,加速貨物運輸。

2、裝車作業(yè)

(1)裝車的基本要求

l貨物重量應均勻分布在車地板上不得超或偏重和集重。

l裝載應認真做到輕拿輕放、大不壓小、重不壓輕,堆碼穩(wěn)妥、緊密、捆綁牢固,在運輸中不發(fā)生移動、滾動、倒塌或墜落等情況。

l使用敞車裝載怕濕貨物時應堆碼成屋脊形,苫蓋好篷布,并將繩索捆綁牢固。

l使用棚車裝載貨物時,裝在車門口的貨物,應與車門保持適當距離,以防擠住車門或濕損貨物。

l使用罐車及敞、平裝運貨物時,應各按其規(guī)定辦理.所裝貨物需進行加固時,按《鐵路貨物裝載加固規(guī)則》的規(guī)定辦理。

(2)裝車前的檢查

為保證裝車工作質量,裝車工作順利進行,裝車前應做好以下“三檢”工作:

=1*GB3①檢查運單,即檢查運單的填記內容是否符合運輸要求,有無漏填和錯填;

=2*GB3②檢查待裝貨物,即根據(jù)運單所填記的內容核對待裝貨物品名、件數(shù)、包裝,檢查標志、標簽和貨物狀態(tài)是否符合要求。集裝箱還需檢查箱體、箱號和封印。

=3*GB3③檢查貨車,即檢查發(fā)車的技術狀態(tài)和衛(wèi)生狀態(tài)。其主要檢查內容有:

l是否符合使用條件。

l貨車狀態(tài)是否良好。主要檢查車體(包括透光檢查)、車門、車窗、蓋、閥是否完整良好,車內是否干凈,是否被毒物污染。裝載食品、藥品、活動物和有押運人乘坐時,還應檢查車內有無惡臭異味。

l貨車“定檢”是否過期,有無扣修通知、貨車洗刷回送標簽或通行限制。

(3)監(jiān)裝(卸)工作

裝卸作業(yè)前應向裝卸工組詳細說明貨物的品名、性質,布臵裝卸作業(yè)安全事項和需要準備的消防器材及安全防護用品,裝卸劇毒品應通知公安到場監(jiān)護。裝卸作業(yè)時要做到輕拿輕放,堆碼整齊牢固,防止倒塌。要嚴格按規(guī)定的安全作業(yè)事項操作,嚴禁貨物側放、臥裝(鋼瓶器除外)。包裝破損的貨物不準裝車。裝完后應關閉好車門、車窗、蓋、閥,整理好貨車裝備物品和加固材料。

裝車后需要施封、苫蓋篷布的貨車由裝車單位進行施封與苫蓋篷布。卸完后應關閉好車門、車窗、蓋、閥,整理好貨車裝備物品和加固材料。

(4)裝車后檢查

為保證正確運送貨物和行車安全,裝車后還需要檢查下列內容:

①檢查車輛裝載:主要檢查有無超重、超限現(xiàn)象,裝載是否穩(wěn)妥,捆綁是否牢固,施封是否符合要求,表示牌插掛是否正確。對裝載貨物的敝車,要檢查車門插銷、底開門塔扣和篷布苫蓋、捆綁情況。

②檢查運單:檢查運單有無漏填和錯填,車種、車號和運單所載是否相符。

③檢查貨位。檢查貨位有無誤裝或漏裝的情況。

(四)貨物的途中作業(yè)

1、貨運合同的變更和解除

⑴貨運合同變更

①貨運合同變更的種類

變更到站。貨物已經裝車掛運,托運人或收貨人可按批向貨物所在的中途站或到站提出變更到站。

變更收貨人。貨物已經裝車掛運,托運人或收貨人可按批向貨物所在的中途站或到站提出變更收貨人。

②貨運合同變更的限制

鐵路是按計劃運輸貨物的,貨運合同變更必然會給鐵路運輸工作的正常秩序帶來一定的影響。所以,對于下列情況承運人不受理貨運合同的變更:

l違反國家法律、行政法規(guī)。

l違反物資流向。

l違反運輸限制。

l蜜蜂。

l變更到站后的貨物運到期限大于容許運到期限。

l變更一批貨物中的一部分。

l第二次變更到站的貨物。

=3*GB3③貨運合同變更的處理

托運人或收貨人要求變更時,應提出領貨憑證和貨物運輸變更要求書,提不出領貨憑證時,應提出其他有效證明文件,并在貨物運輸變更要求書內注明。提出領貨憑證是為了防止托運人要求鐵路辦理變更,而原收貨人又持領貨憑證向鐵路要求交付貨物的矛盾。

⑵貨運合同的解除

整車貨物和大型集裝箱在承運后掛運前,零擔和其他型集裝箱貨物在承運后裝車前,托運人可向發(fā)站提出取消托運,經承運人同意,貨運會同即告解除。

解除合同,發(fā)站退還全部運費與押運人乘車費。但特種車使用費和冷藏車回費不退。此外,還應按規(guī)定支付變更手續(xù)費、保管費等費用。

2、運輸阻礙的處理

因不可抗力的原因致使行車中斷,貨物運輸發(fā)生阻礙時,鐵路局對已承運的貨物,可指示繞路運輸。或者在必要時先將貨物卸下妥善保管,待恢復運輸時再裝車繼續(xù)運輸。

(五)貨物的到達領取

1.貨物的暫存

對到達的貨物,收貨人有義務及時將貨物搬出,鐵路也有義務提供一定的免費保管期間,以便收貨人安排搬運車輛,辦理倉儲手續(xù)。免費保管期間規(guī)定為:由承運人組織卸車的貨物,收貨人應于承運人發(fā)出催領通知的次日(不能實行催領通知或會同收貨人卸車的貨物為卸車的次日)起算,2天(鐵路局規(guī)定1天的為1天)內將貨物搬出,超過此期限未將貨物搬出,其超過的時間核收貨物暫存費。

貨物運抵到站,收貨人應及時領取。拒絕領取時,應出具書面說明,自拒領之日起,3日內到站應及時通知托運人和發(fā)站,征求處理意見。托運人自接到通知之日起,30日內提出處理意見答復到站。

從承運人發(fā)出催領通知次日起(不能實行催頜通知時,從卸車完了的次日起),經過查找,滿30日(搬家貨物滿60天)仍無人領取的貨物或收貨人拒領,托運人又未按規(guī)定期限提出處理意見的貨物,承運人可按無法交付貨物處理。

無法交付貨物的范圍、保管期限、上報和移交手續(xù)、價款處理,應按照國家經濟委員會頒發(fā)的《關于港口、車站無法交付貨物的處理辦法》規(guī)定辦理。

對性質不宜長期保管的貨物,承運人根據(jù)具體情況,可縮短通知和處理期限。

2.票據(jù)交付

收貨人持領貨憑證和規(guī)定的證件到貨運室辦理貨物領取手續(xù),在支付費用和在貨票丁聯(lián)蓋章(或簽宇)后,留下領貨憑證,在運單和貨票上加蓋到站交付日期戳,然后將運單交給收貨人,憑此領取貨物。如收貨人在辦理貨物領取手續(xù)時領貨憑證未到或丟失時,機關、企業(yè)、團體應提出本單位的證明文件;個人應提出本人居民身份證、工作證(或戶口簿)或服務所在單位(或居住單位)出具的證明文件。

貨物在運輸途中發(fā)生的費用(如包裝整修費、托運人責任的整理或換裝費、貨物變更手續(xù)等)和到站發(fā)生的雜費,在到站應由收貨人支付。

3.現(xiàn)貨交付

現(xiàn)貨交付即承運人向收貨人點交貨物。收貨人持貨運室交回的運單到貨物存放地點領取貨物,貨運員向收貨人點交貨物完畢后,在運單上加蓋“貨物交訖”戳記,并記明交付完畢的時間,然后將運單交還給收貨人,憑此將貨物搬出貨場。

在實行整車貨物交付前保管的車站,貨物交付完畢后,如收貨人不能在當日將貨物全批撤出車站時,對其剩余部分,按件數(shù)和重量承運的貨物,可按件數(shù)點交車站負責保管,只按重量承運的貨物,可向車站聲明。

收貨人持加蓋“貨物交訖”的運單將貨物搬出貨場,門衛(wèi)對搬出的貨物應認真檢查品名、件數(shù)、交付日期與運單記載是否相符,經確認無誤后放行。

第四篇：鐵路貨物運輸單

計劃號碼或運輸號碼：_________

貨物運到期限：_________

發(fā)站承運日期：_________年_________月_________日

┌──┬──┬─────┬─┬────┬─┬────┬─┬───┬─┐

│發(fā)站││到站（局）│　│車種車號│　│貨車標重│　│承運人│裝│

├──┼──┼─────┴─┼────┼─┴────┴─┼───┤　│

│托　│名稱││施封號碼││托運人│車│

│運　├──┼──┬──┬─┼────┴───┬────┼───┼─┤

│人　│住址││電話│　│鐵路貨車篷布號碼││承運人│施│

├──┼──┼──┴──┴─┼──────┬─┴────┼───┤　│

│收　│名稱││集裝箱號碼　││托運人│封│

│貨　├──┼──┬──┬─┼────┬─┴──────┼───┴─┤

│人　│住址││電話│　│　經由　││ 運價里程 │

├─┬┴┬─┼──┴──┴─┼─┬─┬┴┬───────┴─────┤

│貨│件│包│　貨物重量│計│運│運│現(xiàn)付│

│物│　│　├───┬───┤費│價│價├────┬────────┤

│名│數(shù)│裝│托運人│承運人│重│號│率│費別│金額　│

│稱│　│　│確定　│確定　│量│　│　│││

├─┼─┼─┼───┼───┼─┼─┼─┼────┼────┬───┤

│　│　│　│││　│　│　│運費│││

├─┼─┼─┼───┼───┼─┼─┼─┼────┼────┼───┤

│　│　│　│││　│　│　│裝費│││

├─┼─┼─┼───┼───┼─┼─┼─┼────┼────┼───┤

│　│　│　│││　│　│　│取送車費│││

├─┼─┼─┼───┼───┼─┼─┼─┼────┼────┼───┤

│　│　│　│││　│　│　│過秤費　│││

├─┼─┼─┼───┼───┼─┼─┼─┼────┼────┼───┤

│　│　│　│││　│　│　││││

├─┼─┼─┼───┼───┼─┼─┼─┼────┼────┼───┤

│合│　│　│││　│　│　││││

│計│　│　│││　│　│　├────┼────┼───┤

│　│　│　│││　│　│　││││

├─┴─┴─┼───┴───┴─┴─┴─┼────┼────┼───┤

│記事　││合計│││

└─────┴─────────────┴────┴────┴───┘

經辦人（簽字）：_________

推薦合同范文·煤炭運輸合同·土石方運輸合同·垃圾運輸合同·公路運輸合同·內河運輸合同·航空運輸合同

第五篇：組織行為學小抄

組織行為學

一、單選題

1.“熵”能測量環(huán)境的什么特性？（有序性）。2.“途徑——目標”理論是（豪斯）提出的。

3.被稱為研究組織內部人的行為的里程碑是（霍桑試驗）。

4.表揚、獎勵員工，讓他們參與管理，給他們提供培訓機會，能滿足員工的（尊重需要）。

5.不僅提出需要層次的“滿足——上升”趨勢，而且也指出“挫折——倒退”趨勢的理論是哪一種？（ERG理論——成長理論）。6.不能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序解決所遇到的問題，而需要專業(yè)管理人員對環(huán)境有深入的洞察力和豐富的知識。這類環(huán)境是（復雜-動態(tài)環(huán)境）。

7.大型組織擁有的成員一般在多少人左右？（1000～45000人）。[3～30人——小； 30～1000人——中； 45 000人以上——巨型。] 8.當某種行為出現(xiàn)后，給予某種帶有強制性、威脅性的不利后果，以期減少這種行為出現(xiàn)的可能性或消除該行為，這種強化方式是（懲罰）。

9.弗洛依德認為個性中不受社會道德規(guī)范約束的部分是：（本我）。

10.工作比較單純，不需要復雜的知識和技能，完成一項工作需要大家的配合，或從事連鎖性的工作，（同質群體）可能達到最高的工作績效。

11.管理方格圖中，最有效的領導方式有（團隊式）。12.管理系統(tǒng)理論是由（利克特）提出的。

13.過程型激勵理論包括（期望理論、公平理論）。

14.赫茲伯格認為，激勵員工的關鍵在于（設計出一種能讓員工感到工作本身就是激勵的工作任務）。15.具有高水平的專長，善于在活動中進行創(chuàng)造性思維，引發(fā)靈感，活動成果突出而異的人屬于：（天才）。16.決定人的心理活動動力特征的是：（氣質）。17.老心理分析論的代表人物是：（佛洛依德）。

18.臨時檢查衛(wèi)生、學生抽查考試，都屬于什么樣的強化方式？（可變間隔的強化）。19.麥克利蘭的研究表明，對主管人員而言，比較強烈的需要是（成就需要）。20.面談法屬于組織行為學研究方法的：（調查法）。21.明確目的，自覺支配行動的性格屬于（意志型）。

22.某公司年終進行獎勵時，發(fā)給受獎員工每人一臺電風扇，結果許多員工很不滿意，認為公司花錢給他們買了個沒用又占地方的東西。造成這種現(xiàn)象的原因是（公司沒有做到獎人所需、形式多變）。

23.某人患有先天性心臟病，不宜參加劇烈運動項目，但他卻想成為一名長跑運動員，想而不得，他很苦惱，他這種挫折感源于（個人本身能力有限）。

24.目標很重要，但不值得和對方鬧翻或當對方權力與自己相當時，處理沖突的方式是（強制）。25.內容型激勵理論包括（需要層次論、雙因素理論、成就需要理論）。26.帕森斯是從哪個角度來劃分組織類型的？（社會功能）。27.任務角色多而維護角色少的群體屬于（無序群體）。28.任務角色和維護角色都多的群體屬于（團隊群體）。

29.如果職工A認為和職工B相比，自己報酬偏低，根據(jù)公平理論，A會采取以下哪種行為（減少自己的投入）。30.雙因素理論的提出者是（赫茲伯格）。

31.提出期望理論的是美國心理學家（弗羅姆）。

32.提出需要層次論的是（馬斯洛）。

33.通過不予理睬來減弱某種不良行為的強化方式是（自然消退）。

34.通過社會知覺獲得個體某一行為特征的突出印象，進而將此擴大為他的整體行為特征，這種知覺屬于：（暈輪效應）。35.完成復雜工作，需要有創(chuàng)造力的工作，或在作出決策太快可能產生不利后果時，（異質群體）將會達到最高的工作績效。36.完成復雜工作，需要有創(chuàng)造力的工作，或在作出決策太快可能產生不利后果時，（異質群體）將會達到最高的工作績效。37.我們平常所說的企業(yè)精神核心是一種（組織信念）。38.下面哪一個不是組織的基本要素？（人際關系）。39.行為型理論包括（挫折理論；歸因理論；強化理論）。

40.要幫助領導者對組織的一切“變化”做出有效管理的設計理論是（分化-整合組織結構）。41.一個人經常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心理傾向性和非傾向性特征的總和是：（個性）。42.一個造紙廠的商業(yè)環(huán)境最能反應組織環(huán)境的哪一特性？（復雜性）。

43.以期望理論為基礎的波特——勞勒模型表明：職務工作中的實際成績（主要取決于一個人對所做工作的理解力[對目標、所要求的活動以及任務的其他要素的理解程度]）。

44.以下各項表述正確的是（保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關，而激勵因素與工作內容和工作本身有關）。45.由組織正式文件明文規(guī)定的、群體成員有固定的編制，有規(guī)定的權力和義務，有明確的職責和分工的群體屬于：（正式群體）。46.在緊急情況下或與公司利益關系重大的問題上，沖突的處理方式是（強制）。

二、多選題

1.“途徑——目標”理論認為，領導方式有（支持型；參與型；指導型；以成就為目標）。2.X理論認為：（人生來就是懶惰的；人們天生的目標就是跟組織的目標背道而馳的；人們具有非理性的感情，不能自我約束）。3.按何種心理機制占優(yōu)勢來劃分，可把性格分為（理智型；情緒型；意志型；中間型）。4.按人際關系的結構分，人際關系的類型有（經濟關系；政治關系；法律關系；倫理關系）。5.按人際關系形成的紐帶分，人際關系的類型有（親緣關系；地緣關系；業(yè)緣關系）。

6.鮑莫爾認為企業(yè)領導人應具有的條件是（合作精神；決策能力；敢于創(chuàng)新；尊重他人）。7.鮑莫爾認為企業(yè)領導人應具有的條件是（合作精神；決策能力；敢于創(chuàng)新；尊重他人）。8.布蘭格按何種生活方式最有價值，把性格分為：（理性型；政治型和審美型；社會型；宗教型；經濟型）。9.沖突的來源有（溝通因素；結構因素；個人行為因素）。

10.當出現(xiàn)認知不協(xié)調時，認知主體消除不協(xié)調的方法有（改變行為；改變態(tài)度；引進新的認知元素）。11.菲德瑜提出對一個領導者的工作最起影響作用的是（職位權力；任務結構；上下級的關系）。12.概括起來，我國優(yōu)秀的領導者的素質應當包括（政治素質；知識素質；能力素質；身心素質）。13.個性的特點是：（社會性；組合性；獨特性；傾向性）。

14.根據(jù)奧德弗的ERG理論，員工的相互關系需要主要包括（）。

15.根據(jù)奧德弗的ERG理論，員工的相互關系需要主要包括（社交需要；安全需要；人際關系和諧的需要）。

16.根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，下列因素中屬于激勵因素的有（工作本身的特點；責任感；提升和發(fā)展；上司的賞識）。17.過程型激勵理論主要有哪幾種？（弗羅姆的期望理論；亞當斯的公平理論）。

18.激勵理論可劃分為哪幾大類（內容型激勵理論；過程型激勵理論；改造型激勵理論）。19.解決或減少沖突的策略有（設置超級目標；采取行政手段；拖延和平共處）。

20.具有普遍意義的激勵方式有（思想政治工作動；獎勵；工作內容豐富化；職工參加管理）。21.科學的研究方法應遵循的原則是：（研究程序的公開性；收集資料的客觀性；分析方法的系統(tǒng)性；觀察與實驗條件的可控性；所得結論的再現(xiàn)性）。

22.勒溫認為存在著（專制方式；民主方式；放任自流方式）的領導工作方式。23.領導的連續(xù)流理論是（坦南鮑母；施密特）提出的。

24.領導規(guī)范模式（領導參與理論）提出了選擇領導方式的原則是（信息的原則；接受型原則；沖突的原則；合理的原則；目標合適的原則）。

25.麥克利蘭的成就需要理論認為人的基本需要有（成就需要；生存需要；權力需要；社交需要）。26.能力是（性格；知識；體力；智慧）的綜合體現(xiàn)。

27.氣質差異的應用應遵循的原則是（氣質絕對原則；氣質互補原則；氣質發(fā)展原則；閾值原則）。28.氣質差異主要應用于（人機關系；人際關系；思想教育；特殊人員選拔）。29.群體典型的角色有（自我為中心者；任務角色；維護角色）。

30.群體決策的方式有（缺少反應；獨裁原則；少數(shù)原則；多數(shù)原則；完全一致原則；基本一致）。31.人的行為特征有：（自發(fā)的；有原因的；有目的的；持久性的；可改變的）。32.人際關系的發(fā)展動力有（人的生產；物質生產；精神生產）。

33.人際關系的發(fā)展趨勢是（社會性增強，自然性減弱B．自主性增強，依附性減弱 C．平等性增強，等級性減弱D．開放性增強，封閉性減弱E復雜性增強，單一性減少F．合作性增強，分散性減弱）。

34.人際關系的功能有（產生合力；形成互補；激勵功能；聯(lián)絡感情；交流信息）。35.人際關系確立的條件有（人；人際接觸；人際的需要）。

36.人際交往的原則是（互利原則；平等原則；信用原則；相容原則）。

37.人們在群體中可以獲得的需要和滿足有（安全需要；情感需要；尊重和認同需要；完成任務的需要；實現(xiàn)組織目標的需要）。38.任務角色包括（建議者；信息加工者；總結者；支配者）。

39.社會知覺主要包括（對人知覺；人際知覺；角色知覺；因果關系知覺）。

40.斯托迪爾指出可以按（生理特性；智力和個性；與任務相關的特性；社會特性）分成不同的類。41.特質論的代表人物有：（阿爾波特；艾森克；卡特爾）。

42.同質結構的群體達到最高工作效率的條件是（工作比較單純不需要復雜的知識和技能；完成一項工作需要大家密切配合；一個工作群體的成員從事連鎖性的工作）。

43.維護角色包括（鼓勵者；協(xié)調者；折衷者；監(jiān)督者）。

44.希波克拉底劃分的氣質類型有（多血質；粘液質；膽汁質；抑郁質）。

45.下列制度中屬于采用固定間隔強化方法的有（計時工資；月度獎；年終分紅）。46.行為測量量表有：（名稱量表；等級量表；等距量表；比率量表）。47.需要層次論的內容有：（生理需要、安全需要、友愛和歸屬需要里為重需要）。

48.學習型組織的支持者們認為傳統(tǒng)組織的問題是由其固有的特性引起的，這些固有特性主要有（分工；競爭；反應性）。49.以人為中心的變革措施主要包括（調查反饋；群體建議；咨詢活動）。50.以人為中心的變革措施主要包括（調查反饋；群體建議；咨詢活動）。

51.以任務和技術為中心的變革措施主要包括（工作再設計；目標管理；建立社會技術系統(tǒng)）。

52.以下做法中，屬于消退強化方法的有（對愛打小報告者采取冷漠態(tài)度，使之因自討沒趣而放棄這種不良行為；對請客送禮者，關門拒之；對喜歡奉承拍馬屁者，冷臉相待）。

53.異質結構群體達到最高工作效率的條件是（完成復雜的工作；當作出決策太快可能產生不利后果時）。54.引起沖突的策略有（委任態(tài)度開明的領導者；重新編組；鼓勵競爭）。55.影響人的行為的因素有：（個人主觀內在因素；客觀外在環(huán)境因素）。56.影響因素主要有：（先天遺傳因素；后天社會環(huán)境因素）。

57.在我國，員工產生不公平感的客觀原因主要有（獎勵分配制度的不完善；領導者的管理素質較差；社會上的不正之風；人事管理制度的不合理）。

58.在行為研究中，對變量處理的方式有：（置之不顧；隨機化和不加控制；保持恒定；匹配）。59.知覺偏差主要表現(xiàn)有（知覺防御；暈輪效應；首因效應；近因效應；定型效應）。60.自我為中心角色包括（阻礙者；尋求認可者；支配者；逃避者）。61.組織變革大致涉及（組織的人員；組織的任務及技術；組織的結構）。62.63.64.65.66.三、名詞解釋

1.保健因素：是指工作環(huán)境或條件相關的因素，由于這類因素帶有預防性，只起保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用，為此這類因素稱為“保健因素”

2.被領導者：被領導者在領導活動中是相對領導者而言的，他是指領導者所轄的個人和團體。3.部門化：是指對所分工的工作的合理組合，也就是將工作和人員組編成可管理的單位。

4.超Y理論：薛恩提出的復雜人假設。他認為：1，人類的需要是分成許多類的并且會隨著人的民展階段和整個生活處境的變化而變化。2，人在同一個時間內，會有多種的需要和動機，這些需要和動機相互作用，相互結合，形成了一種錯綜復雜的動機模式。3，人由于在組織中生活，可以產生新的需要和動機。在人的某一特定階段和時期，其動機是內部的需要和外部環(huán)境相互作用而形成的。4，一個人在不同的組織或同一個組織的不同部門，崗位工作時會形成不同的動機。一個人在正式組織中郁郁寡歡，而在非正式組織中有可能非常活躍。5，一個人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出獻身精神，決定于自己本身的動機構造及他跟組織之間的相互關系。工作能力，工作性質與同事相處的狀況皆可影響他的積極性。6，由于人的需要是各不相同的，能力也是有差別的因此對不同的管理方式各個人的反應是不一樣的，沒有一套適合任何時代，任何人的普遍的管理方法。

5.沖突：因為這樣或那樣的原因，就常常會產生意見分歧、爭論、沖突和對抗，使彼此間的關系出現(xiàn)緊張狀態(tài)，在組織行為學上把它們統(tǒng)稱為“沖突”。

6.創(chuàng)造能力：是指根據(jù)一定的設想，創(chuàng)造出具有新奇的獨特價值的精神與物質產品的能力。

7.挫折：是指人們從事有目的的活動，在環(huán)境中遇到障礙和干擾，使其需要和動機不能獲得滿足時的狀態(tài)。

8.德爾菲法：是由美國蘭德公司和道格拉斯公司提出的，這是一種集中各方面專家的意見預測未來事件的方法，也可用來進行決策方案的選擇。

9.調查法：是運用各種調查的方法了解被調查者對某一事物（包括人）的想法，感情和滿意度?？捎玫恼{查法有談話法，電話調查法，總裝調查法

10.定型效應：是指人們對某類社會對象形成了固定的印象，并對以后有關該類對象的知覺發(fā)生強烈的影響。11.動機：是指引起并維持人的行為達到一定目標的內部動因。

12.非正式群體：是指未經官方規(guī)定，而是人們在共同的勞動、生活中自發(fā)而形成的一定群體。該群體無明文規(guī)定的定員編制、成員權利、義務。

13.哥頓法：由哥頓提出的，其做法是邀請5—7人參加會議進行討論，但討論的問題先不讓討論者知道，而是采用類比的方法，如擬人類比、象征人類比、幻想類比等。

14.個案研究法：是對某一個體，某一群體或某一組織在較長時間里連續(xù)進行調查，從而研究其行為發(fā)展變化的全過程，這種研究方法也稱為安全研究法。

15.個性：就是個體獨特而穩(wěn)定地表現(xiàn)出來的個性傾向與個性心理特征的總和。個性傾向包括需要、動機、價值觀、興趣、愛好等，個性心理特征包括人的氣質、能力、性格等。

16.個性：是指一個人整個的心理面貌，是經常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心理傾向性和非傾向性特征的總和。

17.個性性格類型論：的代表人物是榮格和麥迪等，麥迪在榮格把個性分為內、外向的基礎上，還把人由于出生后受到環(huán)境壓力的影響而逐漸形成的高憂慮、低憂慮兩個因素考慮在內。

18.工作設計：人們通常認為工作設計是指為了有效地達到組織目標，而采取與滿足工作者個人需要有關的工作內容、工作職能和工作關系的設計。

19.工作生活質量：既是一種關于人與組織關系的指導方針和管理哲學，又是一種工作方法和措施。由工會和管理部門共同合作，以改善職工生活福利和工作環(huán)境、增進參與決策為手段，達到提高生產率和職工滿意感的目的的一項根本措施。20.工作壓力：即人在對付那些自己認為很難對付的情況時，所產生的情緒上和身體上的異常反應。

21.觀察法：是指在日常生活條件下，觀察者通過感官直接觀察他人的行為，并把觀察結果按時間順序作系統(tǒng)記錄的研究方法。

22.激勵：激發(fā)、鼓勵的意思，就是利用某種外部誘因調動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內在的動力，向所期望的目標前進的心理過程。

23.激勵：為調動人們積極性的過程，即為了特定的目的而去影響人們的內在需要或動機，從而強化、引導或改變人們行為的反復過程。24.激勵因素：是指和工作內容聯(lián)系在一起的因素。由于這類因素能夠激發(fā)人們做出最大的努力，因此稱之為激勵因素。25.價值觀：代表一個人對周圍事物的是非、善惡和重要性的評價。

26.價值觀：是指一個人對周圍的客觀事物（包括人、物、事）的意義、重要性的總評價和總看法。

27.理性的經濟人：這是薛恩提出如下假設，1，職工們基本上都是受經濟性刺激物的激勵的，不管是什么事，只要能向他們提供最大的經濟收益，他們就會去干。2，因為經濟性刺激物又是在組織的控制之下，所以職工的本質是一種被動的因素，要受組織的左右，驅使和控制。3，感情這東西，按其定義來說，是非理性的，因此必須加以防范，以免干擾人們對自己利害的理性的權衡。4，組織能夠而且必須按照能中和并控制住人們感情的方式來設計，因此也就是要控制住人們那些無法預計的品質。

28.量表：是用于每一被觀察單位的測量系統(tǒng)。根據(jù)行為變量研究的任務不同，量表測量有關變量的精確程度也各不相同。一般來說，量表可以分為四種類型：名稱量表，等級量表，等距量表，比率量表。

29.領導：領導是一種影響力，是影響個體、群體或組織來實現(xiàn)所期望目標的各種活動的過程。這個領導過程是由領導者、被領導者和所處環(huán)境這三個因素所組成的復合函數(shù)。

30.領導者：是實現(xiàn)領導過程的個人和集體，或者說領導者是集權、責、服務為一體的個人或集體（集團）。

31.模型：就是對某種現(xiàn)實事物的抽象，是對現(xiàn)實事物的簡化表示。模型與理論不同，雖然這兩者都是對現(xiàn)實事物的抽象，但理論是抽象出事物的材質牲并加以概括，具有普遍的指導意義。而模型則并不一定抽象出本質特征，是根據(jù)研究的需要，只抽取事物的某些特征，組織內的職業(yè)生涯變動，一般是向（縱向變動；橫向變動；核心變動）。組織行為學的理論基礎有：（A．心理學B．社會學 C．人類學D．政治學E．生物學）。組織行為學的兩重性來自于：（管理的兩重性；人的兩重性；多學科性）。組織行為學的研究方法包括：（調查法；實驗法；個案研究法；觀察法；測驗法）。組織行為學研究的層次有：（個體；群體；組織；環(huán)境）。

目的是對更清楚地了解事物的真實情況有所幫助。

32.能力：是個人完成某種活動所必備的心理特征。任何一種活動都要求參與者具備一定的能力。能力可分為基本能力和綜合能力兩大類。

33.平衡理論：是由1958年社會心理學家海德提出的，他認為，認知對象包括世界上各種人、事物、概念等，有的各自分離，有的相互聯(lián)結，組合成一個整體而被認知。個體對單元中兩個對象的態(tài)度一般是屬于同一方向的。

34.氣質：是人的心理活動的動力特點。同一般所謂的脾氣、秉性相近。它在人參與的不同活動中有近似的表現(xiàn)，而不依賴于活動的內容、動機和目的。氣質是個人與神經過程的特性相聯(lián)系的行為特征。

35.強化：是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消失某種行為的過程。

36.群體：群體是指人們?yōu)榱诉_到一定的目標，滿足共同需要，以一定的方式聯(lián)系在一起的人群集合體。

37.群體：是兩人或兩人以上的集合體，他們遵守共同的行為規(guī)范，在情感上相互依賴、在思想上互相影響，而且有著共同的奮斗目標。38.群體動力：是指群體活動的動向及其個體行為的推動力量。

39.群體規(guī)范：是指群體對其成員適當行為的共同期望，可以是成文的，可以是不成文的，規(guī)范著約束成員行為的作用。40.群體規(guī)范：是指為了保證群體活動的正常進行，由群體確定的，每個成員必須遵守的行為標準。41.群體內聚力：是成員被群體吸引并愿意留在群體內的程度，指的是群體成員彼此之間的“粘合力”，沒有內聚力，一群人不能稱作是一個群體。

42.群體士氣：是人們對某一群體或組織感到滿足，樂意成為該群體的一員，并協(xié)助達到群體目標的態(tài)度。43.人際關系：是人們在進行物質交往過程中發(fā)生、發(fā)展和建立起來的人與人之間的關系

44.人際知覺：是指對人與人相互關系的知覺。它包括自己與他人及他人與他人的關系的知覺。

45.認知不協(xié)調理論：是社會心理學家菲斯廷格于1957年提出的。他認為認知是指任何一種知識，包括思想、態(tài)度、以及對行為的知覺等認知元素。認知元素間難免發(fā)生矛盾，呈現(xiàn)不協(xié)調狀態(tài)。

46.社會人：霍桑實驗的資料使梅約發(fā)展出了一各對人性的十分不同的觀點，即提出了關于社會人的假設：1，社交需要是人類行為的基本激勵因素，而人際關系則是形成人們身份感的基本因素。2，從工業(yè)革命中延續(xù)過來的機械化，其結果是使工作喪失了許多內在的意義，這些喪失的意義現(xiàn)在必須從工作中的社交關系里找回來。3，跟管理部門所采用的獎酬和控制的反應比起來，職工們會易于對下級的歸屬需要，被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。

47.社會學：這是一門綜合性較強的學科，它把社會作為一個整體，綜合研究社會現(xiàn)象各方面的關系及其發(fā)展變化的規(guī)律性。

48.社會學習論：強調環(huán)境和情況對個人行為和性格起決定作用，認為環(huán)境中的事物通過學習成為自己行為的模式，而個人的行為對環(huán)境也有一定的影響，49.社會知覺：是對社會對象的知覺，包括一個人對另一人、個人對群體、群體對個人、群體對群體的知覺，以及個人間、群體間關系的知覺。

50.實驗法：研究目的地在嚴格控制的環(huán)境中或創(chuàng)設一定條件的環(huán)境誘發(fā)被研究者產生某種行為特征，從而進行針對性研究的方法。實驗法依試驗場所的性質不同，可以分為實驗室實驗和現(xiàn)場實驗。

51.事業(yè)部制：主張分權的事業(yè)部制，其基本管理原則是“集中政策，分散經營”。這種組織結構模式，就是在總公司的領導下，按照產品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部。這些事業(yè)部一般都是獨立核算單位，又稱利潤中心。

52.首因效應：是指在進行社會知覺的整個過程中，對象最先給人留下的印象，往往先入為主，對后來對該對象的印象起著強烈的影響。53.態(tài)度：是指個體對客觀對象的主觀評價及其較為持久而又穩(wěn)定的心理和行為傾向，包含認知、情感和行為傾向三種成分。54.態(tài)度：是指個體對人對事所持有的一種具有持久而又一致的心理和行為傾向。

55.特質論：就是從人的心理特性來研究人的個性。這種理論的代表人物主要有阿爾波特、艾森克和卡特爾等。56.團隊：指有一個共同的目標，其成員之間相互依存相互影響，并能很好地合作，追求集體成功的群體。57.心理分析論：又稱心理動力論，它的主要代表人物是奧地利的精神病學家弗洛依德及其學生榮格和阿德勒。

58.心理學：是研究人類心理現(xiàn)象規(guī)律的科學，所謂心理現(xiàn)象的規(guī)律性包括心理活動的規(guī)律和心理特征的規(guī)律兩部分。心理學又分為個體心理學與社會心理學。

59.信息溝通：是指人際之間或群體之間傳遞和交換信息的過程。60.行為科學

61.性格：是個人對現(xiàn)實的穩(wěn)定態(tài)度和習慣化的行為方式。

62.性格：是指人比較穩(wěn)定的對現(xiàn)實的態(tài)度和習慣化了的行為方式。是一個人的個性中最重要、最顯著的心理特征。63.需要：是個體對其生活和發(fā)展的某些條件感到缺乏而力求獲得滿足的一種心理現(xiàn)象。

64.學習型組織：是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機的、扁平化的組織。65.學習性組織：是一個不斷開發(fā)適應與變革能力的組織。

66.暈輪效應：是指通過社會知覺獲得個體某一行為特征的突出印象，進而將此擴大成為他的整體行為特征。67.知覺：是當前直接作用于感覺器官的整個客觀事物在大腦中的反映。68.知覺：是人腦對直接作用于感覺器官的客觀事物的整體的反映。

69.知覺防御：是指人們保護自己的一促思想方法傾向。這種傾向使人比較容易注意觀察能滿足需要的那些事物，而對那些與滿足需要無關的事物，視而不見。

70.直線職能制：既吸收了直線型和職能型的優(yōu)點，又克服了二者的缺點。它設置了兩套系統(tǒng)，一套是按命令統(tǒng)一原則設立的直線指揮系統(tǒng)，另一套是按專業(yè)化原則設立的職能管理系統(tǒng)。職能管理系統(tǒng)中的職能人員是直線指揮人員的參謀和助手。只能對下級機構進行業(yè)務指導，而不能對它們進行直線指揮和下達命令。

71.職業(yè)生涯：就是指一個人一生所連續(xù)的擔負的工作職業(yè)和工作職務的發(fā)展道路。

72.自我實現(xiàn)：是馬斯洛理論中最高層次的需要，指的是一種使人能最大限度地發(fā)揮自己的潛能并完成某項工作或某項事業(yè)的欲望。73.自我實現(xiàn)的人：麥格雷戈提出的Y理論假設最為貼切，它認為：1，工作中消耗體力和腦力，正如游戲或休息一樣是自然的，一般的人并非天生就厭惡勞動。當依賴于可控制的條件時，工作可以成為滿意的源泉（自然地從事工作），也可以成為懲罰的源泉（盡可能地避免工作）。2，外力的控制和處罰的威脅，都不是促使人們?yōu)榻M織目標作出努力的唯一手段，人們在實現(xiàn)他們所承諾的目標任務時，會進行自我管理和自我控制。3，對目標，任務地承諾，取決于實現(xiàn)這些目標，任務后所能得到的報償?shù)拇笮　?，在適當?shù)臈l件下，一般 的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負有職責的工作。逃避責任，向往缺乏進取心，強調安全感一般來說經驗的結果，不是人的天性。5，在解決種種組織問題時，大多數(shù)人而不是少數(shù)人具有運用相對而言的高度想象力，機智和創(chuàng)造性的能力。6，在現(xiàn)代工作社會的生活條件下，一般人的潛在智能只得到了部分的發(fā)揮。

74.自我知覺：是指主體對自己的心理與行為狀態(tài)的知覺，通過自我知覺發(fā)現(xiàn)和了解自己。

75.組織：是為實現(xiàn)某些目標而設計的人群集合體，是每個成員在這個集合體中進行各種活動的構架系統(tǒng)。76.組織變革：多種因素綜合作用的結果?；緞右蚩煞譃閮炔吭蚝屯獠吭騼蓚€方面。

77.組織變革的環(huán)節(jié)：在組織變革中那些對變革的各個方面都會發(fā)生強烈影響的關節(jié)點或中心環(huán)節(jié)以及與此相關的變革的配套環(huán)節(jié)。78.組織的激勵行為：組織運用各種資源和手段，激發(fā)組織成員的內在的正確的動機。煥發(fā)組織成員的活力和創(chuàng)造性，使組織成員在致力于達成個人期望的同時，達成組織目標的各項活動。79.組織發(fā)展：包括了建立再人本主義的民主價值觀基礎商的有計劃變革的干預措施的綜合，尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福。80.組織環(huán)境：是指組織所處的內在與外在的客觀條件，對組織的生存和發(fā)展起著決定性作用。81.組織結構合理化：指組織內部各運行要素的合理有效的配置及運行機制功能的有效發(fā)揮。82.組織權責體系：由組織內部各級組織主管人員層層授權行為所組成的，使組織中各機構及組織成員得以開展工作的權力和責任系列。83.組織設計：就是通過任務結構和權力關系的設計來協(xié)調組織成員的努力，包括：把為達到組織目標必需的各種業(yè)務活動進行組合分類，把監(jiān)督每一類業(yè)務活動所必需的職權授予相關人員；規(guī)定組織活動中個人之間、部門之間的協(xié)作關系。

84.組織設計：是為了有效地實現(xiàn)經營目的而實際探索應該如何設計組織結構。即一種由管理機制決定的、用以幫助達到組織目標的有關信息溝通、權力、責任、利益和正規(guī)體制。

85.組織文化：是指在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和。

86.組織行為學：是綜合運用與人有關的各種知識，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地實現(xiàn)組織目標的一門科學。

四、判斷題

1.按照群體成員中相互關系的密切程度，可以將群體劃分為正式群體和非正式群體。（×）2.不同類型的權力會引起服從、反抗和承擔義務三方面結果的顯著差異。（√）

3.布羅菲伊爾德等研究人員認為對工作所持態(tài)度與生產效率沒有一一對應關系。（√）

4.創(chuàng)造能力是指根據(jù)一定的設想，創(chuàng)造出新奇的、具有獨特價值的精神與物質產品的能力。（√）5.從溝通的渠道來看，可以將信息溝通分為正式溝通和非正式溝通。（√）6.從溝通的速度來看，正式溝通較非正式溝通要快。（×）7.存在于組織中的參謀職權意味著做出決策，發(fā)布命令。（×）8.對組織內部各種職能加以分類后組成的專業(yè)化的亞單位，稱為部門。（√）

9.菲德勒在二度空間領導行為模型中，首次加入了效率層面，構成了三度空間領導效率模型。（×）10.感覺是在知覺的基礎上產生的。（×）

11.個體行為激勵的研究是整個組織行為學的核心部分。（√）12.個性對個體心理疲勞具有延緩作用。（×）

13.個性就是個體獨特地表現(xiàn)出來的心理特征。（×）

14.個性心理特征與情境和身體條件沒有任何關系。（×）

15.工作滿意度與員工的生產率之間存在清晰的正相關關系。（×）16.工作滿意度與員工流動率之間是負相關的。（√）

17.公平理論的基本觀點是：當一個人付出了代價并取得了報酬后，它主要關心的是報酬的多少。（×）

18.管理方格理論是由美國心理學布萊克和莫頓提出的，是行為科學中有關企業(yè)領導方式問題的代表理論之一。（×）19.價值觀是個性心理結構的核心因素。（√）

20.勒溫的群體動力理論，是從動態(tài)和系統(tǒng)的觀點，分析了群體中人和環(huán)境兩方面的許多因素。（√）21.領導生命周期理論反映的是工作行為、工作關系和成熟度之間的曲線關系。（√）

22.能力質的差異是指人們在完成同樣難度的任務時，所表現(xiàn)出來的能力類型上的差異。（√）23.氣質決定一個人活動的社會價值和成就大小。（×）

24.強化理論是美國心理學家勒溫提出來的，這一理論只討論刺激與行為的關系，而不設計主觀判斷等心理過程。（×）25.群體壓力主要通過群體規(guī)范來維持。（√）

26.事業(yè)部制組織形式打破了傳統(tǒng)的一個工作人員只受一個部門領導的管理原則，是企業(yè)組織結構形成了一種縱橫結合的聯(lián)系。（×）27.團隊組織要求員工既是專才又是全才。（×）

28.委員會是指從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人和負責處理某一專題的集體。（√）29.性格沒有社會意義，無好壞之分。（×）

30.虛擬組織是一種規(guī)模較大，可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織。（√）31.要想一個領導班子更為有效，就必須盡量使領導班子成員具有同一種氣質。（×）32.一般來說，在動作和反應速度方面，最佳的年齡是30-49歲。（×）33.一個組織內聚力越高，則越能提高生產率。（×）

34.應付挫折的根本點就是發(fā)展建設性行為，減少破壞性行為。（√）

35.在刺激和反映之間，由于受到個體許多心理因素的影響，故同一個刺激對于不同的人，可能產生不同的行為。（√）36.在馬路上圍觀車禍的人群就是一個很典型的群體。（×）

37.在任何一個現(xiàn)實的組織中，直線人員和參謀人員的關系可以描述為一種利益關系。（×）38.在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成正比。（×）

39.職能設計是以職能分析工作為核心，研究和確定企業(yè)的職能結構，為管理組織的層次、部門、職務和崗位的分工協(xié)作提供客觀依據(jù)。（√）

40.專業(yè)管理制度是對各項專業(yè)管理工作的范圍、內容、程序、方法等所作的規(guī)定。（√）

41.自我管理團隊的成員一般學習了廣泛的相關技能，這使得他們能夠順利地從一個領域轉移到另一個領域。（√）42.組織文化的管理方式是以硬性管理為主。（×）43.組織文化的核心是組織價值觀。（√）

44.組織行為學的“行為”是指一定組織中個體、群體和整個組織三者之間以及整個組織與外部環(huán)境之間相互作用所形成的各種行為。（√）

45.組織行為學運用了社會學的理論與知識來探索人在社會關系中表現(xiàn)出來的心理。（√）

簡答題

1-影響態(tài)度形成的因素有哪些？態(tài)度的形成受以下一些主客觀因素制約：①社會因素；②個性因素，其中包括個性傾向性因素和個性心理特征因素；③態(tài)度系統(tǒng)特性因素。

2-綜合激勵模式的內容。是由羅伯特?豪斯提出來的，他通過一個模式把上述幾類激勵理論綜合起來，把內外激勵因素都歸納進去了。豪斯的公式強調了任務本身效價的內激勵作用，突出了完成工作任務內在的期望值與效價。兼顧了因任務完成而獲取外在獎酬所引起的激勵，對主管人員將會有極大的啟迪。要提高人們的積極性，必須從內、外激勵兩個方面入手。3-“途徑——目標”理論認為，有幾種領導方式可供同一領導者在不同環(huán)境下選擇使用？答：“途徑——目標”理論認為，有四種領導方式可供同一領導者在不同環(huán)境下選擇使用：支持型領導方式、參與型領導方式、指導型領導方式、以成就為目標的領導方式。4-“學習性組織反對分工、競爭和反應性”，請解釋這個觀點。答:1.專業(yè)化的分工制造了隔離帶,從而把一個組織分割成相互獨立且常常相互沖突的領域.2.過分強調競爭常常會削弱合作.3.反應性使管理者的注意力發(fā)生了偏離,他們更注重解決問題而不是開發(fā)創(chuàng)新。

5-“戰(zhàn)略一結構”組織設計原則？組織理論專家錢德勒在60年代根據(jù)對美國70多家最大的企業(yè)的調查結果，提出了組織戰(zhàn)略和組織結構的關系原則，即組織的結構要服從于組織的發(fā)展戰(zhàn)略。當一個組織，由于環(huán)境的變化，需要有效地運用它的資源時，必須改變它的發(fā)展戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略應導致內部結構的改革，否則戰(zhàn)略將歸于無效。

6-20世紀90年代以后管理中關鍵的組織變革？20世紀90年代管理中關鍵的組織變革問題主要是激發(fā)組織的創(chuàng)新和創(chuàng)建學習型組織。7-鮑莫爾關于企業(yè)領導人的十六條件論？①合作精神。愿意與他人共事，能贏得別人的合作，對人不用壓服，而用說服和感服。②決策能力。能根據(jù)客觀實際情況而不憑主觀想象作出決策，具有高瞻遠矚的能力。③組織能力。善于發(fā)掘下級才智，善于組織人力、物力和財力。④精于授權。即能大權獨攬，小權分散。⑤善于應變。即機動靈活，善于進取，不墨守成規(guī)。⑥敢于創(chuàng)新。對新事物、新環(huán)境和新觀念有敏銳的感受能力。⑦勇于負責。即對上級、下級和用戶及整個社會，都有高度的責任心。⑧敢擔風險。即敢于承擔企業(yè)發(fā)展不景氣的風險，在困難面前有開創(chuàng)新局面的雄心和信心。⑨尊重他人。能聽取別人的意見，不盛氣凌人，能器重下級。⑩品德高尚。品德為社會上和組織內的人所敬仰。

8-波特和勞勒的期望模式的應用。管理者在運用上述模式時，要做好以下幾項工作：（1）嘗試估計工作者的滿意水平。（2）從活動中比較不同的工作者的滿足水平。為了激勵個體的積極性，并不需要提高滿足程度，而只要加強滿足工作結果之間的聯(lián)系。（3）要使職工對自己工作的期望更有力，就要設法使其通過自己的努力來獲得激勵。（4）如果這些期待不夠有力，就需要重新考慮刺激是否恰當，人們是如何看待這些刺激的。

9-布萊克和莫頓在管理方格中列出了五種典型的領導方式：①1．1方式為貧乏型的管理。對職工和生產幾乎都漠不關心，只以最小的努力來完成必須做的工作。這種領導方式將會導致失敗，這是很少見的極端情況。②9．1方式為任務第一型的管理。領導作風是非常專制的，領導集中注意于對生產任務和作業(yè)效率的要求，注重于計劃、指導和控制職工的工作活動，以完成組織的目標，但不關心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。③1．9方式為俱樂部型的管理。在這類管理中，領導者很少甚至不關心生產，而只關心人。他們促成一種人人得以放松，感受友誼與快樂的環(huán)境，而沒有人關心去協(xié)同努力以實現(xiàn)組織的目標。④9．9方式為團隊式管理。即對生產和人都極為關心，努力使職工個人的需要和組織的目標最有效地結合，注意使職工了解組織的目標，關心工作的成果。建立“命運共同體”的關系，因而職工關系協(xié)調，士氣旺盛，能進行自我控制，生產任務完成得極好。⑤5．5方式為中間型管理。即對人的關心度和對生產的關心度，雖然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比較注意領導者在計劃、指揮和控制上的職責。另一方面也比較重視對職工的引導鼓勵，設法使他們的士氣保持在必須的滿意的水平上。但是，這種領導方式缺乏創(chuàng)新精神，只追求正常的效率和可較滿意的士氣。

布萊克和莫頓認為（9．9）型的領導方式是最有效的，領導者應該客觀地分析組織內外的各種情況，努力創(chuàng)造條件，將自己的領導方式轉化為（9．9）型，以求得最高的效率。

10-成就需要理論的主要內容。成就需要激勵理論主要研究在人的生理需要基本得到滿足的條件下，人還有哪些需要。麥克利蘭認為，人們在生理需要得到滿足以后，還有三種基本的激勵需要，就是：①對權力的需要；②對歸屬和社交的需要；③對成就的需要。

11-持X理論觀點的管理者有什么樣的管理策略？管理者對人性的假設類型，將決定他們所采取的管理策略，并決定他們關于組織及其職工間應保持哪種心理契約的概念。上述對人性的假設，就必然意味著職工是計較型參與的。組織是用經濟性獎酬來購買職工的勞務和服從，而組織則有義務通過一套權力與控制系統(tǒng)來保護它自己和職工們，免受人性中非理性因素的損害。權威于是就必然是存在于被指派的職位上，并指望職工們能服從占據(jù)了權威職務的人，而不管這個人的能力或個性如何。12-沖突的來源？羅賓斯認為沖突的來源有三方面：溝通因素、結構因素和個體行為因素。

13-沖突和競爭的概念？沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產生心理上的或行為上的矛盾。沖突的產生不僅會使個體體驗到一種過分緊張的情緒，而且還會影響正常的群體活動與組織秩序，對管理產生重大的影響。競爭的雙方具有同一個目標，不需要發(fā)生勢不兩立的爭奪。14-傳統(tǒng)工作設計方法有什么不足之處？答：（1）它容易誘發(fā)職工的疲勞、厭倦感、產生心緒紊亂和焦慮，易出生產事故。（2）單調性的工作付出很大代價，工人技能普遍低下，消極怠工、罷工等現(xiàn)象時有發(fā)生。（3）工人感到在這種環(huán)境中英雄無用武之地，久而久之對自己有多大能力也抱懷疑態(tài)度，工人覺得自己也像工作一樣被簡單化了。（4）就其本質來說，人不同于機械，人希望從事有變化有節(jié)奏的工作，不能和機械一樣總保持單調的動作。（5）職工被指派從事某項工作，他只能了解片斷的情況，而對自己的工作與其他工作全然不知，工人只能知道自己工位出現(xiàn)了什么問題，不知道最終產品的情況如何。（6）極端的專業(yè)化工作設計使職工變成機械或規(guī)章的附屬物，他們沒有多少機會與其他人進行社會接觸，長期的社會性隔離是大多數(shù)人無法忍受的。

15-挫折產生的原因是什么？挫折是指人們從事有目的的活動，在環(huán)境中遇到障礙和干擾，使其需要和動機不能獲得滿足時的情緒狀態(tài)。產生的原因：

（一）客觀環(huán)境方面的原因有自然環(huán)境、物質環(huán)境、社會環(huán)境背景因素。（1）自然環(huán)境因素是指因氣候變化及自然災害所引起的困難。（2）物質環(huán)境因素是指由于物質的缺乏或故障，使人們無法滿足其需要而形成的挫折（3）社會環(huán)境背景因素又包括家庭環(huán)境、工作中的人際關系和社會文化背景三方面的因素。

（二）主觀條件方面的原因：（1）個人目標的適宜性（2）個人本身能力的因素（3）個人對工作環(huán)境了解的程度（4）個人價值觀念和態(tài)度的矛盾。

16-挫折心理有哪幾種表現(xiàn)？（1）升華（2）增加努力（3）重新解釋（4）補償（5）折衷（6）反向行為（7）合理化（8）推諉（9）退縮。17-對弱勢群體的保護與管理有什么措施？弱勢群體是指由于某些自然或社會原因而使得其權利處于不利地位的特定群體。弱勢群體保護與管理的措施，從根本上說，是要建立一系列的制度安排，就目前而言，要解決這三個方面的問題：（1）社會的公正、公平和正義的問題；（2）社會保障制度；（3）建立政府與弱勢群體的溝通渠道，使弱勢群體的利益要求能通過制度化渠道來表達。

18-菲德勒認為對一個領導者的工作最起影響作用的因素是什么？:菲德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權力、任務結構、領導者與被領導者之間的關系。菲德勒認為，上下級關系對領導者來說是最重要的，因為職位權力與任務結構大多置于組織的控制之下，上下級關系可影響下級對領導者信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。

19-菲德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的有哪些方面？該模式有哪些現(xiàn)實意義？答：菲德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的方面是：職位權力、任務結構、領導者與被領導者之間的關系。該模式的現(xiàn)實意義是：（1）這個模式特別強調效果，強調為了領導有效需要采取什么樣的領導行為，而不是從領導者的素質出發(fā)強調應當具有什么樣的領導行為，這應為領導行為指出了新的方向；（2）這個模式將領導和情境的影響、將領導者和被領導者之間關系的影響聯(lián)系起來，表明并不存在著一種絕對的最好的領導形態(tài)，組織的領導者必須具有適應能力，自行適應變化的情況。（3）這個模式還告訴人們必須按照不同的情況來選擇領導人。（4）菲德勒還提出有必要對環(huán)境進行改造以符合領導者的風格。

20-菲斯廷格的“認知不協(xié)調理論”？認知不協(xié)調理論是社會心理學家菲斯廷格于1957年提出的。他認為認知是指任何一種知識，包括思想、態(tài)度、信念以及對行為的知覺等認知元素。人的認知元素是無窮無盡的，它們之間存在著三種關系。其一，協(xié)調——彼此不發(fā)生矛盾；其二，不相關——彼此沒有關系；其三，不協(xié)調——彼此發(fā)生矛盾。一般說來，人們都力求將認知中各種元素統(tǒng)一和協(xié)調起來。但要做到這一點，有一定的難度．，因為認知元素間難免發(fā)生矛盾，呈現(xiàn)不協(xié)調狀態(tài)。例如，某職工確實付出很大的努力，想把生產搞好，但結果并不理想；某管理者多次與某職工談話，要幫助他解決存在著的思想問題，不但沒有達到目的，反而引起他的反感；某經理制訂了工作計劃，因遇到一些意外的困難，未能完全實現(xiàn)，等等。不協(xié)調有程度上的差別，這取決于兩個因素，其一，認知對于個人的重要性。不協(xié)調認知的重要性越大，它可能造成的不協(xié)調程度也就越大。其二，不協(xié)調認知數(shù)目與協(xié)調認知數(shù)目的相對比例。

21-弗魯姆和耶頓提出了選擇領導方式的原則哪些？答：信息原則、目標合適的原則、非結構性原則。接受性原則、沖突的原則、合理的原則、接受最優(yōu)的原則。

22-改善人際關系的途徑？在組織中，改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面人手。組織的領導者、管理者應主動引導群體內的人際關系朝積極的方向發(fā)展，包括創(chuàng)造有利的群體環(huán)境和交往氣氛，促進群體成員之間的相互交往；建立合理的組織結構，制訂必要的措施；搞好民主管理，改善管理者與被管理者之間的關系；運用行為科學的理論和方法，培養(yǎng)和訓練群體成員正確處理人際關系的能力，做過細的思想工作理順人們之間的各種關系等。群體成員應自覺地加強修養(yǎng)，包括樹立正確的世界觀；重視性格鍛煉；加強自我意識；提高人際交往的技巧等。

23-個人與群體的關系？人們加入群體是要完成某項任務或是要滿足自己的社會需要。具體說來。人們在群體中可以獲得如下需要和滿足。①安全需要；②情感需要；③尊重和認同需要；④完成任務的需要。

24-個體決策因素？影響個體創(chuàng)造性解決問題的因素包括：原型啟發(fā)、克服功能固著、克服心理定式、發(fā)散思維與聚合思維等。國內電視大學

25-個性的特點：社會性，組合性，獨特性，穩(wěn)定性，傾向性，整體性。

26-工作設計的發(fā)展過程？工作設計的發(fā)展，經歷了由工作專業(yè)化到管理當局為解決職工對過分專業(yè)化的反抗所采取的如工作輪換等臨時性措施，再到工作豐富化、工作特征再設計等現(xiàn)代的工作設計方法這樣三個發(fā)展過程。27-工作設計的發(fā)展趨勢是什么？答：（1）自主的工作小組；（2）新技術對工作設計的影響；（3）在家辦公；（4）企業(yè)再造。

28-工作設計的概念？工作設計是指為了有效地達到組織目標，而采取與滿足工作者個人需要有關的工作內容、工作職能和工作關系的設計。

29-工作設計時應遵循的基本原則？首先，從管理哲學角度，要牢牢把握以人為中心的思想，正確處理好人和工作的關系，并根據(jù)工作環(huán)境的不同，靈活地、有選擇性地使用以人為中心的設計方法和以任務——結構為中心的設計方法，并使二者有機地結合起來。其次，從心理學角度，要認真考慮工作者的個人特征、工作環(huán)境中的社會心理因素、整個組織的氣氛和管理方式等因素。再次，從工效學角度，注意工作設計應使某～工作的各項任務適合于人們的能力和所擁有的知識和信息；工作任務的時間安排要緊湊、合理，要把時間上緊密聯(lián)系的和功能上密切相關的一系列任務設計在一起；要使工作本身有不同層次，既有比較常見的操作，又有相當責權的任務，以使工作具有漸進性；使工作人員運用相關聯(lián)的設備盡可能在同一或鄰近的地點從事工作。最后，從技術學角度看，也應當重視工藝流程、技術要求、生產和設備等條件對工作設計的影響。

30-工作生活質量與生產率的關系？工作生活質量是通過三個途徑來提高生產率的：第一，工作生活質量措施能改善人們之間的交往，加強職工與組織之間的合作。不同的職務或部門取得協(xié)調統(tǒng)一，有利于實現(xiàn)全面任務。這樣才能提高生產率。第二，工作生活質量措施能增強對職工激勵，滿足職工迫切的需要，從而激發(fā)起工作熱情和積極性。第三，工作生活質量措施能增強職工的能力，使他們能夠自行解決群體中的一些問題，更好地參與決策。總之，工作生活質量措施，能夠依靠改善交往和聯(lián)合、職工激勵和個人能力，直接地推進生產率，也能夠依靠增加職工福利和滿足未間接地影響生產率。

31-工作態(tài)度：是對工作所持有的評價與行為傾向。一個人要從事這種工作，而不從事那種工作與工作評價的高低有很大關系。

32-工作態(tài)度與工作績效？工作態(tài)度是對工作所持有的評價與行為傾向。它作為工作的內在心理動力，影響對工作的知覺與判斷、促進學習、提高工作的忍耐力等。這些功能，直接關系到工作績效的大小。一般說來，積極的工作態(tài)度對工作的知覺、判斷、學習、工作的忍耐力等能發(fā)揮積極的影響，因而能提高工作效率，取得良好的工作績效。這表明積極的工作態(tài)度與工作績效之間有著一致性的關系。但是，消極的工作態(tài)度，由于要取得很高的工作報酬．也可能引發(fā)積極的工作行為，取得良好的工作績效。由于中介因素的影響，使得工作態(tài)度與工作績效的關系十分復雜。

33-工作態(tài)度與工作績效的關系：工作態(tài)度作為工作的內在心理動力，引發(fā)各種工作行為，就是工作態(tài)度的功能，這種功能主要包括影響對工作的知覺與判斷、促進學習、提高工作的忍耐力等，積極的工作態(tài)度與工作績效之間有著一致性的關系，但是，消極的工作態(tài)度，由于要取得很高的工作報酬，也可能引發(fā)積極的工作行為囁得良好的工作績效。由于中介因素的影響，使得工作績效的關系十分復雜。34-工作團隊的建設過程一般要經過哪些步驟？工作團隊是由少數(shù)為達到共同目標具有互補技能和整套工作指標及方法并共同承擔責任的人組成的人群集合。工作團隊建設一般要經過以下步驟：（1）準備工作階段；（2）創(chuàng)造條件階段；（3）形成團隊階段；（4）提供繼續(xù)支

持階段。

35-公平理論在管理上的應用？公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，作為管理者應從這里得到一些有益的啟示：①公平獎勵職工。要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現(xiàn)象。公平理論第一次把激勵和報酬的分配聯(lián)系在一起，說明人是要追求公平的，從而揭示了現(xiàn)實生活中的許多現(xiàn)象。②加強管理，建立平等競爭機制。人的工作動機不僅受絕對酬的影響，而且更重要的是受相對報酬的影響。人們在主觀上感到公平合理時，心情就會舒暢，人的潛力就會充分發(fā)揮出來，從而使組織充滿生機和活力。這就啟示我們管理者必須堅持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻與他應得的報酬緊密掛鉤。③教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現(xiàn)象。公平理論表明公平與否都源于個人感覺，個人判別報酬與付出的標準往往都會偏向于自己有利的一方，從而使職工產生不公平感，這對組織是不利的。因此，管理者應能以敏銳的目光察覺個人認識上可能存在的偏差，適時做好引導工作，確保個人工作積極性的發(fā)揮。

36-關于理性經濟人的假設？薛恩提出如下的假設：①職工們基本上都是受經濟性刺激物的激勵的，不管是什么事，只要能向他們提供最大的經濟收益，他們就會去干。②因為經濟性刺激物又是在組織的控制之下，所以職工的本質是一種被動的因素，要受組織的左右、驅使和控制。③感情這東西，按其定義來說，是非理性的，因此必須加以防范，以免干擾了人們對自己利害的理性的權衡。④組織能夠而且必須按照能中和并控制住人們感情的方式來設計，因此也就是要控制住人們那些無法預計的品質。

37-管理者的知覺對管理方式的影響：管理者的社會知覺怎樣，直接關系到他們采用的管理方式。1）人際知覺與人群關系管理方式。如果管理者能夠重視與職工交往，并與職工建立友好的人群關系，那么他們就能獲得豐富的人際知覺，這樣他們就能自覺地采用和執(zhí)行與社會人假設相適應的人群關系管理方式。2）自我知覺與自我實現(xiàn)管理方式。如果管理者善于在各種社會知覺中進行自我知覺，從他人的行為，特別是他人對待自己的態(tài)度中發(fā)現(xiàn)和了解自己，并形成了某種自我實現(xiàn)的需要，那么他們就會傾向于采用和執(zhí)行自我管理方式。3）對人知覺與應變管理方式。管理者如果能夠經常與職工接觸和交往，他們就能獲得充足的對人知覺，了解到人的各種個性心理特征，形成相應的意識，把人作為一個復雜人來看待，從而采取和招待相應的應變管理方式。4）角色知覺與責任制管理方式。如果管理者善于進行角色知覺，掌握各種角色的行為標準，形成相應的意識，他們可能傾向于利用人們的責任心，實行責任制的管理方式。

38-歸因理論的主要內容？歸因理論認為：人們對過去的成功或失敗主要歸結于四個方面的因素：努力、能力、任務難度和機遇。這四種因素又可按內外因、穩(wěn)定性和可控性進一步分類：從內外圍方面來看，努力和能力屬于內

因，而任務難度和機遇則屬外部原因；從穩(wěn)定性來看能力和任務難度屬于穩(wěn)定因素，努力與機遇則屬不穩(wěn)定因素；從可控性來看，努力是可以控制的因素，而任務難度和機遇則超出個人控制范圍。

39-海德“平衡理論”的主要觀點？海德認為個體對單元中兩個對象的態(tài)度一般是屬于同一方向的。例如，我們對某個工廠的評價很高，而對該工廠的職工也會產生或多或少的好感；我們對某人沒有好感，見到他的朋友也可能感到有點討厭。人們的認知系統(tǒng)中存在著使某些情感或評價趨向于一致的心理壓力，因而在同一個整體內相互聯(lián)系的對象之間，可能發(fā)生態(tài)度同化現(xiàn)象。當個體對單元的認知與對單元內兩個對象的感情關系相調和時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡，反之，當個體對單元的認知與對單元內兩個對象的感情關系相矛盾時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種不平衡狀態(tài)會引起個體心理緊張，產生不滿的情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復一定的平穩(wěn)狀態(tài)。海德從這個觀點出發(fā)，提出了“平衡理論”。

40-衡量組織決策合理與否的標志主要有哪些？答:1.組織決策體系的科學性.2.組織決策者素質的現(xiàn)代化.3.組織決策民主化.4.組織決策手段的科學化。

41-衡量組織權責體系合理性的指標主要有哪些？答:1.組織內部結構的層次性與有序性.2.組織內部同級交叉權利的沖突程度.3.組織的權力類型是否符合維持組織現(xiàn)狀和組織發(fā)展的需要.4.組織內責,權,利的一致性.5.組織成員擔負責任的相對程度.6.組織授權行為的合理性.7.組織授權行為的認可度.8.組織成員對組織權威的認可度。

42-衡量組織行為合理化的標準是什么？答：標準包括1.組織結構的合理化.2.組織運行要素的有效性.3.組織氣氛的和諧性。

43-激勵的方式有哪些？激勵的方式有：1）思想政治工作；2）獎勵；3）工作設計；4）職工參與管理；5）培訓激勵；6）榜樣激勵。44-激勵的作用有哪些？一方面，激勵是管理運多鍵最困難的職能。激勵所以越來越受到重視，主要是由以下幾個因家所決定的：①競爭加?。虎诩顚ο蟮牟町愋?；③激勵對象要求的多＃勝。另一方面，在調動內在潛力去實現(xiàn)組織目標過程中激勵發(fā)揮著重要作用，這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①通過激勵可以引進大量的、組織需要的優(yōu)秀人才；②通過激勵可以充分約和在職職工的積極性，使其最充分地發(fā)揮其技術和才能，從而保持工作的有效性和高效率。③通過激勵還可以進一步激發(fā)在職職工的創(chuàng)造性和革新精神，從而大大提高工作績效。

45-加強組織文化建設的輔助方法：（1）企業(yè)組織結構的設計；（2）企業(yè)的制度和程序制定；（3）物體的空間、外表和建筑物的設計；（4）對重大事件和重要人物的故事、傳說、神話和寓言；（5）企業(yè)宗旨、綱領和章程的正式說明。

46-價值觀的作用：它不僅影響個人行為，而且還影響整個組織行為，進而影響企事業(yè)單位的經濟效益和社會效益。在同一客觀條件下，對于同一事物，由于人們的價值觀不同，就會產生出不同的行為，因此，為了獲得好的經濟效益和社會效益，企事業(yè)單位的領導人在選擇組織目標時就必須考慮到與企事業(yè)單位有關的各種具員的價值觀。只有在平衡各方面價值觀的基礎上，才能選擇出合理的組織目標。47-價值觀和態(tài)度的概念？價值觀是指一個人對周圍的客觀事物（包括人、物、事）的意義、重要性的總評價和總看法。態(tài)度是指個體對人對事所持有的一種具有持久而又一致的心理和行為傾向。48-簡述EGR理論？這一理論是由美國心理學家奧德弗提出的。這一理論系統(tǒng)地闡述了一個關于需要類型的新模式，發(fā)展了赫茲伯格和馬斯洛的理論。他把馬斯洛的需要層次壓縮為三種需要，即生存（E）、相互關系（R）、成長（G）需要。

49-簡述古典組織理論的主要思想和主要代表人物韋伯的主要觀點？答：古典組織理論的主要思想是把科學和理性作為管理的根本準則，認為存在一種最佳的管理方法和組織模式。主要代表人物韋伯的主要觀點是層級官僚制。50-簡述激勵的過程：需要→內心緊張→動機→行為→目標滿足緊張消除→需要。

51-簡述行為組織理論的主要思想？答：行為組織理論的主要思想是在于強調組織中人的因素，盡量滿足人的各種需要，充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性，改善領導者與被領導者的關系，比傳統(tǒng)等級制更能提高工作效益。

52-簡要概括組織發(fā)展活動的一些基本價值觀？答:1.尊重人.認為個人是負責的,明智的,關心他人的,他們有自己的尊嚴,應該受到尊重.2.信任和支持.有效和健康的組織擁有信任,真誠,開放和支持的氣氛.3.權力均等.有效的組織不強調等級權威和控制.4.正視問題.不應該把問題掩蓋起來,要正視問題.5.參與.受變革影響的人參與變革決策的機會越多,他們就越愿意實施這些決策。

53-結合我國的具體情況，運用幾種對人性的假設來研究人性與組織管理的關系，應注意哪些方面？①對多數(shù)人來說，現(xiàn)階段勞動還是賴以謀生和滿足其它各種需要的手段，人們的共同的、迫切的需要仍然是改善生活狀況。但人們不僅僅只是為謀生和金錢而工作，人有各式各樣的需要，需要的層次也會隨人們的文化水平、生活水平以及地位和年齡的變化而變化。②多數(shù)人對組織任務及其管理方式的最初態(tài)度，總是從能否滿足自己需要而做出反應的。但是，這個態(tài)度是可以通過組織和個人的相互作用，通過采取適當?shù)拇胧┖徒逃齺砀淖?的。引導和教育得法，多數(shù)人是能煥發(fā)敬業(yè)精神，在自己的崗位上為組織做出貢獻的。③在我國，各級組織目標和個人目標，從長遠來看是一致的，但近期也可能不完全一致。為此組織和個人雙方都應當做出努力，使個人目標能更多的反映社會需求，包含更多的組織目標，而組織也必須了解洞察群眾的需要，使組織目標中能包含更多的個人利益。如此才能調動人們的積極性，增加工效，增加滿意感。④管理的方法應國人、因任務而異。又由于人的成熟程度、需要層次和能力將隨著生產的發(fā)展、思想文化教育以及生活水平的提高而不斷增長，相應的管理方式也應當發(fā)展。主管人員應當努力創(chuàng)造條件，合理地安排分工，使更多的人在工作中能充分發(fā)揮其聰明才智以得到內在的滿足。⑤我國是社會主義國家，我們對人的態(tài)度應和資本主義國家有所不同，職工是國家和企業(yè)的主人，而不是雇傭勞動者。領導者、管理人員和工人的關系應當是平等的相互信任相互協(xié)作的關系。所以，不管采用哪種管理方式和方法，都應當關心人、尊重人、愛護人，應說服教育、發(fā)揚民主、適當參與、啟發(fā)自覺、提倡自治。54-解釋波特——勞勒的激勵模式及應用。（1）努力。是指個人所受到的激勵強度和所發(fā)揮出來的能力，它和弗羅姆模式中所使用的動機“激發(fā)力量”一詞相當。個人所作努力的程度綜合取決于個人對某項獎酬（例如：工資獎金、提升、認可、友誼、某種榮譽等）效價的主觀看法及個人對努力將導致這一獎酬的概率的主觀估計。獎酬對個人的效價因人而異，決定于它對個人的吸引力。兩個人每次行為最終得到的滿足，又會以反饋的形式影響個人對這種獎酬的估價。同時，個人對努力可能導致獎酬的期望值的主觀估計，和個人的經歷或經驗密切相關。每一次的工作績效也會以反饋形式影響個人對成功期望值的估計。努力還和績效有一定的關系，但不一定導致高績效，因為，績效還受其他更多的因素的影響。（2）績效。是工作表現(xiàn)和實際成果?？冃Р粌H取決于個人所作的努力程度，而且也受個人能力與素質（如必要的業(yè)務知識、技能等）、以及環(huán)境的影響。（3）獎酬。是績效所導致的獎勵的報酬。其包括內在獎酬和外在獎酬，這兩種獎酬和個人對獎酬所感受到的公平感探合在一起，影響著個人的滿足感。波特和勞勒認為，內在性獎酬更能帶來真正的滿足，并與工作績效密切相關；此外，公平感也會受到個人對工作績效自我評價的影響。（4）滿足。是個人實現(xiàn)某項預期目標時所體驗到的滿意感覺。一般人都認為，有了滿意才能有績效，而波特和勞勒卻認為，先有績效才能獲得滿足。

55-進行有效激勵的要求？運用各種激勵理論來激發(fā)組織成員均積極性，是各級領導者的重要職責，也是實現(xiàn)組織目標的必要前提。為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以下要求：①獎勵組織期望的行為；②善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；③掌握好激勵的時間和力度；④激勵時要因人制宜；⑤系統(tǒng)設計激勵策略體系。

56-科學的研究方法應遵循的基本原則？任何一門科學都有與之相適應的一套合乎科學性的研究方法，沒有科學的研究方法。就無法揭示客觀規(guī)律，組織行為學也和其他科學一樣，也有一套作為揭示事物客觀規(guī)律的科學的研究方法。這些研究方法要遵循科學研究方法的一般原則：①研究程序的公開性；②收集資料的客觀性；③觀察與實驗條件的可控性；④分析方法的系統(tǒng)性；⑤所得結論的再現(xiàn)性；⑥對未來的預見性。

57-克服組織變革阻力的有效措施？克服組織變革阻力的有效措施有：教育、參與、促進與支持、獎懲、利用群體動力、力場分析。58-跨文化研究作用？隨著全球經濟貿易一體化和我國加入世界貿易組織（WTO）后，對如何認識和了解西方的管理經驗和理論，如何將它們與我國現(xiàn)代化建設相結合，如何吸引外資和改善投資的“軟環(huán)境”，以及跨國公司在我國如何成功地從事經營活動等諸多方面，跨文化研究都具有以下幾方面的重要的作用和意義：第一，有利于我們有效地吸收西方的管理理論和經驗。研究表明，日本與美國的文化傳統(tǒng)反差強烈，雙方若直搬對方的成功經驗都難以取得較好的效果。因此中國的現(xiàn)代化建設只能結合本國的文化特點，有選擇地吸收和消化外國的管理理論和經驗。第二，有利于促進改革開放，進一步改善投資的軟環(huán)境。不同的價值觀就會造成人們管理行為上的差異。在國際市場中，為了讓外國人理解中國人的交換行為，同時讓中國人理解外國人的行為，就需要對東方文化和西方文化認真研究，找到使組織在開放環(huán)境中生存和發(fā)展的恰當方式。第三，有利于消除組織沖突。如美國企業(yè)中，大量來自不同國家、具有不同文化傳統(tǒng)的移民工人在一起工作，他們在語言、傳統(tǒng)、習俗和宗教上有較大差異，導致人與人之間的態(tài)度、行為和價值觀念上有許多不同，造成人們?yōu)橥ㄉ系恼`解和偏差。而跨文化研究則有利于解決這一沖突。第四，有利于跨國公司適于當?shù)氐淖匀慌c人文環(huán)境并進一步得到發(fā)展。如大連三洋制冷有限公司把先進的日本管理制度與技術同傳統(tǒng)的中國文化相結合，以‘創(chuàng)造無止境的改善’為企業(yè)理念，樹立“務實、創(chuàng)新＼追求卓越”的企業(yè)精神，奉獻綠色產品，開創(chuàng)21世紀新生活以“貢獻于人類和地球”，并塑造出以人為本的企業(yè)文化，使三洋能植根于中國的土壤上并得到很好的發(fā)展。

59-朗頓提出一個什么樣的競爭管理的價值文化模式？答：朗頓以組織取向為橫軸，策略取向為縱軸，采取了兩種維度：內部微觀——外部宏觀（策略的取向），和分權制的群體動力——集權制的官僚制度（組織的取向）60-勒溫的領導方式理論中有哪些領導方式？各種方式具有哪些特點？答：（1）專制方式。具有以下特點：a）獨斷專行，從不考慮別人的意見，所有的決策都是由領導者自己決定。b）從不把任何消息告訴下級，下級沒有任何參與決策的機會，而只能察言觀色，奉命行事。c）主要依靠行政命令、紀律約束、訓斥和懲罰，只有偶爾的獎勵。d）領導者預先安排一切工作的程序和方法，下級只能服從。e）領導者很少參加群體的社會活動，與下級保持相當?shù)男睦砭嚯x。（2）民主方式。具有以下特點：a）所有的政策是在領導者的鼓勵和協(xié)作下由群體討論而決定，而不是由領導者單獨決定的。政策是領導者和其下屬共同智慧的結晶。b）分配工作時，盡量照顧到個人的能力、興趣和愛好。c）對下屬的工作，不安排得那么具體，個人有相當大的工作自由、較多的選擇性與靈活性。d）主要應用個人權力和威信，而不是靠職位權力和命令使人服從。談話時多使用商量、建議和請求的口氣，下達命令僅占5%左右。e）領導者積極參加團體活動，與下級無任何心理上的距離。（3）放任自流方式。其特點是：工作事先無布置，事后無檢查，權力完全給予個人，一切悉聽自便，毫無規(guī)章制度。

61-勒溫的組織變革程序模式？美國學者勒溫從探討組織變革中組織成員的態(tài)度出發(fā)，提出組織變革經歷“解凍、改變、凍結”三階段的理論。勒溫認為，在組織變革中，人的變革是最重要的，組織要實施變革，首先必須改變組織成員的態(tài)度。組織成員態(tài)度發(fā)展的一般過程及模式，反映著組織變革的基本過程。

62-雷定把領導方式簡要地分為幾種基本領導方式？各種領導方式具有什么特點？答：雷定把領導方式簡要地分為四種基本領導方式：（1）密切者：這種領導者重視人際關系，但不重視工作和任務，只要能使群體和睦相處，關系融洽，時間和效率均屬次要。（2）分立者：這種領導者，既不重視工作，也不重視人際關系與下屬人員似乎各不相干，一切照規(guī)定行事，不考慮個人差異和創(chuàng)新。（3）盡職者：這種領導一心只想完成任務，鐵面無私、秉公辦事。（4）整合者：這種領導兼顧群體需求和任務完成，能通過群體合作達到實現(xiàn)目標，故屬于整合型。

63-雷定的三維構面理論？領導情境（權變）理論是近年來國外行為科學家重點研究的領導理論，這種研究比特性（素質）理論、領導行為理論要晚，從內容上說，它是在前面兩種研究的基礎L發(fā)展起來的。這個理論所關注的是領導者與被領導者的行為和環(huán)境的相互影響，該理論認為，某一具體領導方式并不是到處都適用，領導的行為若想有效，就必須隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化，而不能是一成不變的。這是因為任何領導者總是在一定的環(huán)境條件下，通過與被領導者的相互作用，去完成某個特定目標。因此，領導者的有效行為就要隨著自身條件、被領導者的情況和環(huán)境的變化而變化。

64-利克特提出了哪些管理方式？答：利克特提出了四種管理方式：（1）“壓榨和權威式的”方式；（2）“開明和權威式的”方式；（3）“協(xié)商式的”方式；（4）“集體性參與”的方式。

65-領導工作的主要作用是什么？答：主要表現(xiàn)在以下幾個方面：能更有效、更協(xié)調地實現(xiàn)組織目標；有利于調動人的積極性；有利于個人目標與組織目標相結合。

66-領導理論的前沿發(fā)展包括哪些內容？答：領導理論的前沿發(fā)展包括以下內容：歸因理論、領導魅力理論、巴斯關于改革精神的領導理論、豪斯關于超凡魅力的領導理論。

67-六種激勵的手段和方法？①思想政治工作；②獎懲；③工作設計；④職工參加管理；⑤培訓激勵；③榜樣激勵。

68-馬斯洛需要層次論及其應用？馬斯洛把人的需要劃分為七個層次：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我實現(xiàn)的需要。將其應用在管理方面時，應注意兩點：①掌握職工的需要層次滿足不同層次的需要。管理者要了解、掌握職工的需要及其變化發(fā)展規(guī)律，根據(jù)不同層次的需要，采取相應的組織措施，以引導和控制人的行為。尤其注意強化或者改造最高需要，使之與組織的或社會的需要相一致。②要滿足不同人的需要。馬斯洛的需要層次僅是～般人的要求，實際上每個人的需要并不都起嚴格地按其順序由低到高地發(fā)展的，還需要具體情況具體分析，因與在不同情況下人們需要的強烈程度是不同的。69-麥格雷戈的“超Ｙ理論”與誰的理論觀點相近？這種人性假設的主要觀點是什么？麥格雷戈的“超Y理論”與薛恩的復雜人性假設（權變模式）的觀點接近。經濟人、社會人、自我實現(xiàn)人的假設，雖然都有其合理的一面，但并不適用于一切人。薛恩于是提出了關于復雜人的假設，他認為以前人們對人性的假設過于簡單化和一般化了。按照復雜人的假設，主管人員應該保持足夠的靈活性，掌握高超的處理人際關系的技巧，在管理方法上，對不同的人，在不同的情況下采取不同的措施，即一切隨時間、條件、地點和對象變化而變化。: 70-美國的羅伯特?豪斯和迪爾教授認為應怎樣提高人的積極性？羅伯特?豪斯和迪爾教授提出了綜合激勵模式，這一模式強調了任務本身效價的內激勵作用；突出了完成工作任務內在的期望值與效價；兼顧了因任務完成而獲取外在獎酬引起的激勵，對分析激發(fā)工作動機的復雜性和提高激勵水平，具有參考價值，即要提高人們的積極性，必須從內、外激勵兩個方面入手：1}提高內在激勵；2)提高外在激勵。71-內聚力有何作用？（1）滿意感；（2）溝通；（3）敵意；（4）生產率；（5）對改革的阻礙；（6）群體意識。72-能力差異的應用應遵守的原則：能力閾限原則，能力合理安排原則，能力互補原則。

73-能力差異的應用原則是什么？能力概念在組織活動中的應用，主要是考慮個體的能力與工作任務要求匹配。具體有以下幾個原則：（1）能力閾限原則；（2）能力合理安排原則；（3）能力互補原則。

74-判斷組織結構合理化的標志主要有哪幾個方面？答:1.組織目標設置的合理性與適應性.2.組織管理層次與管理幅度的合理性.3.組織權責體系的合理界定與授權行為的合理性.4.組織結構的功能優(yōu)化。

75-期望理論的內容？期望理論是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關系，來說明激勵過程，并以選擇合適的行為達到最終的獎酬目標的理論。這種理論認為，當人們有需要，又有達到這個需要約可能，其積極性才高。激勵水平取決于期望值和效價的乘積。其公式是：

激發(fā)力量=效價×期望值

（M=V?E）M代表激發(fā)力量的高低，是指動機的強度，即調動一個人積極生，激發(fā)其內在潛力的強度。它表明人們?yōu)檫_到設置的目標而努力的平度。V代表效價，是指目標對于滿足個人需要的價值，即一個人對某一結果偏愛的強度。（-1≤V≤1）。

E代表期望值，是指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率。即采取某種行為對實現(xiàn)目標可能性的大小。（O≤V≤1）。

76-期望理論對我們的啟示？①管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應當抓多數(shù)被組織成員認為效價最大的激勵措施。②設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值，如果每月的獎金多少不僅意味著當月的收入狀況，而且與年終分配、工資調級和獲得先進工作者稱號掛鉤，則將大大增大效價的綜合值。③適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織希望行為和非希望行為之間的效價差值。如只獎不罰與獎罰分明，其激勵效果大不一樣。④適當控制期望概率和實際概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，關鍵要適當。當一個期望概率遠高于實際概率時可能產生挫折，兩期望概率太小時又會減少某一目標的激發(fā)力量。實際概率最好大于平均的個人期望概率，使大多數(shù)人受益。但實際概率應與效價相適應，效價大，實際概率可以小些，效價小，實際概率可以大些。

77-期望理論提出在進行激勵時要處理好哪些關系？（1）努力與績效的關系（2）績效與獎勵的關系（3）獎勵與滿足個人需要的關系。78-氣質差異的應用：1）應用的范圍，可以從人機關系、人際關系、思想教育等方面考慮應用氣質差異。2）選拔和培訓某些特殊的專業(yè)人員，也要運用氣質差異。其應用的原則是氣質絕對原則，氣質互補原則，氣質發(fā)展原則。

79-強化的類型？根據(jù)強化的性質和目的可分為四種類型：①積極強化，②懲罰，③消極強化（逃避性學習），④自然消退（也稱衰減）。80-強化理論在管理中的應用？主管人員在運用強化理論改造下屬的行為時，應遵循的原則是：①因人制宜采取不同的強化模式；②要設立一個目標體系，分步實現(xiàn)目標，不斷強化行為；③要及時反饋、及時強化；④獎懲結合、以獎為主。

81-權變組織設計的基本因素？西拉季等人認為組織設計的權變因素有四個：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術和組織結構。而韋克、馬奇、彼得斯、沃特曼和麥金斯等人對如何有效地進行組織設計提出了七個權變因素，即著名的“7S理論”，這“7S”是指：戰(zhàn)略、技術、結構、制度、作風、人員和共同的價值觀。在進行組織設計時，既要考慮戰(zhàn)略與組織結構這些組織的硬件，又要考慮人員、作風、價值觀等類型的軟件。只有軟件和硬件相結合，才能使組織發(fā)揮更好的效益。

82-權變組織設計的基本原則和程序？建立一個開放體系的組織機構，必須遵守以下基本原則：第一，目標明確、功能齊全、政企分開。任何組織必須適應經濟和社會發(fā)展的要求，促進生產力的發(fā)展，這也是檢驗一個組織機構設置是否合理和科學的一個標準。一個組織機構除了要有明確的目標外，還必須具有決策、執(zhí)行、咨詢、溝通、監(jiān)督等功能。而要給經濟組織松綁放權，就必須實行政企分開。第二，組織內部必須實行統(tǒng)一領導，分級管理。第三，有利于實現(xiàn)組織目標，力求精干、高效、節(jié)約。任何組織一定要因事調職、因職設人，這樣才有可能達到上述要求。第四，有利于轉換經營機制和提高經濟效益與社會效益。第五，既要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合。第六，明確和落實各個崗位的責、權、利，建立組織內部各種規(guī)章制度。如果我們認真執(zhí)行這些原則，就可以改變目前機構臃腫、層次重疊、人浮于事、效率低下、脫離群眾甚至阻礙生產力發(fā)展的不良現(xiàn)象。

進行權變組織設計的總體程序通常包括六個基本步驟：第一，以人為本，確定各級機構的目標。首先確定總體目標，然后進行層層分解，以指標體系留和職工分工表加以細化和表現(xiàn)，并使之人性化。第二，進行管理業(yè)務流程的總體設計。包括設計主導流程、保證流程和監(jiān)督流程，以便對計劃采用的諸流程進行優(yōu)選。可以用業(yè)務流程總圖和分圖表示。第三，設置管理崗位。確定崗位劃分標準，劃分崗位，進行平衡。可用管理崗位一覽表表示。第四，規(guī)定管理崗位內容，建立健全激勵機制。進行崗位作業(yè)分析，制定崗位輸入輸出和轉換的內容。制作崗位經濟責任制卡片，制定獎懲措施。第五，配置崗位人員。確定每個崗位配置人員量和質的要求，可用崗位人員配置一覽表明示。第六，設置管理機構，確定管理機構的形式，劃分管理崗位，繪制組織圖，編制說明書。

83-群體的發(fā)展階段？塔克曼認為群體發(fā)展要經過四個階段，即形成階段、風暴階段、正?；A段和發(fā)揮作為階段。

84-群體的概念和類型？群體是相互依存和相互作用的動態(tài)整體。對群體的最基本的分類是把群體分為正式群體和非正式群體。此外，群

體也可以分為開放群體和封閉群體。

85-群體規(guī)范的概念？規(guī)范是由群體成員們建立的行為準則，或是指群體對其成員適當行為的共同期望。它可以是成文的（如職業(yè)道德手冊），也可以是不成文的。

86-群體規(guī)模與工作效率的關系？群體規(guī)模即組成一個群體的人數(shù)多少。工作群體規(guī)模應視群體任務的性質而定。任何工作群體都應有其最佳人數(shù)，也應有其上限和下限。群體人數(shù)與人均效率的關系是，往往獲得最佳工作效率的群體規(guī)模有一個最佳值，當群體規(guī)模是這個最佳值時，人均效率最高。在群體規(guī)模的最佳值附近作微小的變動，對人均效率的影響不是很大，但變化的范圍超過一定的“度”，則人均效率會大幅度下降。應當指出，不同的工作任務、不同的工種、不同的機械化程度以及工作的不同熟練水平等因素，決定著不同的群體應有不同的最佳人數(shù)、不同的上限和下限。

87-群體結構的概念？群體結構是指群體成員的組成成分。群體成員的結構可以分為不同的方面，如年齡結構、能力結構、知識結構、專業(yè)結構、性格結構，以及觀點、信念結構等。群體結構就是指這些結構的有機結合。88-群體決策的方法？①頭腦風暴法。②德爾菲法。③提喻法（哥頓法）。④方案前提分析法。⑤非交往型程序化決策術。89-群體決策的原則？①缺少反應。②獨裁原則。③少數(shù)原則。④多數(shù)原則。⑤完全一致原則。⑥基本一致原則。

90-群體決策有哪些方式？（1）缺少反應（2）獨裁原則（3）少數(shù)原則（4）多數(shù)原則（5）完全一致原則（6）基本一致原則。91-群體決策中存在的問題？在群體決策中應避免兩種不良傾向：①“冒險轉移”現(xiàn)象。②“小集團思想”。

92-群體內聚力的概念？內聚力是成員被群體吸引并愿意留在群體內的程度。它主要是指群體內部的團結，而且可能出現(xiàn)排斥其他群體的傾向；而我們提倡的團結往往既包括群體內部的團結，也包括與其他群體的相互支持、相互協(xié)調。

93-群體壓力？當一個人在群體中與多數(shù)人的意見有分歧時，會感到群體的壓力。有時這種壓力非常大，會迫使群體成員違背自己的意愿產生完全相反的行為。社會心理學中把這種行為叫做“順從”或“從眾”。在管理中應重視群體壓力和順從現(xiàn)象。一般來說，應避免采取群體壓力的方式壓制群體成員的獨創(chuàng)精神，但也不能認為群體壓力只有消極作用，對于群體成員的不良行為給予適當?shù)膲毫κ潜匾摹?4-群體中的角色？每一成員在群體中都表現(xiàn)出自己特定的行為模式，我們稱之為角色。幾乎在任一群體中，都可以看到成員有三種典型的角色表現(xiàn)，這就是自我中心角色、任務中心角色和維護角色。這些不同的角色對群體績效會產生不同的影響。

95-人際關系的概念？人際關系，也叫人群關系，是人們在進行物質交往和精神交往過程中發(fā)生、發(fā)展和建立起來的人與人之間的關系。人際關系實質是一種社會關系，它包含在社會關系體系之內，而社會關系有更為廣闊的內容，它只能通過各種復雜的人際關系表現(xiàn)出來。96-人際關系確立的條件？任何人際關系的確立，都要有三個必要條件或前提：①人。人是人際關系的主體，沒有人就沒有人和人之間的關系。②人際接觸。人和人之間不接觸，就無從建立一定的關系。人和人之間接觸的機會、頻率和方式，對人際關系影響極大。③人際需要。人與人之間的關系，都是建立在一定相互需要的基礎上的，都是以某種需要為前提的。人的需要有兩大類：一類是維持和發(fā)展自己生命的需要，這種需要是個人同他人廣泛建立聯(lián)系的先決條件；另一類是保持心理平衡、充實精神生活、維持和發(fā)展精神生命的需要，主要是情感需要和文化需要等。

97-人際關系有哪些功能？研究人際關系有何意義？人際關系是人們在進行物質交往和精神交往過程中發(fā)生、發(fā)展和建立起來的人與人之間的關系。人際關系的功能（1）產生合力（2）開成互補（3）激勵功能（4）聯(lián)絡感情（5）交流信息。研究人際關系有著重要的意義，這是因為在社會主義社會中，進行正常的人際交往，建立和發(fā)展平等、團結、互助的社會主義新型關系，不僅能有力地推進人們的生產、工作、學習和生活，而且直接影響社會主義精神文明建設和個人的全面發(fā)展。在我們這樣一個人口眾多的大國，如果沒有平等、團結、互助的人際關系，不僅執(zhí)政黨不能與群眾密切聯(lián)系，而且會因為關系不正常而影響安定團結，不利于改革開放，阻礙社會主義現(xiàn)代化建設的進程。另外，研究人際關系不僅是為了解決現(xiàn)實生活中的各種人際關系問題，更重要的是，要根據(jù)人際關系的內在規(guī)律和社會職能，結合實際，設計科學的人際關系結構，并通過有效的協(xié)調，使其達到最佳狀況。這正是科學地管理社會，最大限度的開發(fā)人力資源的關鍵。

98-人際交往的原則？①平等原則。②互利原則。③信用原則。④相容原則。

99-如何處理沖突？對于有害的沖突要設法加以解決或減少；對有益的沖突要加以利用。

（1）解決或減少沖突的策略：①設置超級目標。②采取行政手段。③處理沖突的二維模式。（2）引起沖突的策略：對于任一情境，都存在一個最適宜的沖突水平。雖然這一最佳水平有時可能是零狀態(tài)。但是在許多情況中，確實需要有一定程度的沖突存在。也就是說，在某些情境中，只有當沖突存在，效率才會更高。羅賓斯認為，如果發(fā)現(xiàn)人員流動率低，缺乏新思想、缺乏競爭意識、對改革進行阻撓等情況時，管理人員就需要挑起沖突。100-如何對待和應用弗羅姆的期望理論？期望理論對我們的啟示。期望理論給我們實施激勵提供了有益的啟示：（1）管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應當抓多數(shù)被組織成員認為效價最大的激勵措施。（2）設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值，如果每月的獎金多少不僅意味著當月的收入狀況，而且與年終分配、工資調級和獲得先進工作者稱號掛鉤，則將大大增大效價的綜合值。（3）適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織希望行為和非希望行為之間的效價差值。如只獎不罰與獎罰分明，其激勵效果大不一樣。（4）適當控制期望概率和實際概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，關鍵要適當。當一個期望概率遠高于實際概率時可能產生挫折，而期望概率大小時又會減少某一目標的激發(fā)力量。實際概率最好大于平均的個人期望概率，使大多數(shù)人受益。但實際概率應與效價相適應，效價大，實際概率可以小些，效價小，實際概率可以大些。

101-如何改善人際關系？改善人際關系要遵循以下原則：1)平等原則；2}互利原則；3}信用原則；4}相容原則。改善人際關系的途徑：在組織中，改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面入手。

102-如何搞好組織文化的建設工作？答：加強組織文化建設的基本方法：（1）領導者重視、調節(jié)和控制；（2）領導者對重大事件和企業(yè)危機的反應；（3）領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓；（4）制定分配報酬和提升的標準；（5）確定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。

103-如何進行情緒的調適與情感的培養(yǎng)？情緒和情感是人對客觀事物是否符合其需要所產生的態(tài)度體驗。（1）情緒的調適。①保持適宜的情緒狀態(tài)。②豐富并端正人們的情緒經驗。③引導人們從多種角度看待問題，使其情感向正確的方向發(fā)展。（2）情感的培養(yǎng)要：①培養(yǎng)高尚的積極的人生觀的世界觀。②通過多種途徑，豐富學生的情感體驗。③培養(yǎng)幽默感，養(yǎng)成積極的人生態(tài)度。

104-如何理解官僚體制？答：這里的官僚并非我們平常所指的不負責任、工作效率低下等現(xiàn)象，而是就組織結構的特點和規(guī)范而的。其官僚體制就是能夠“既合法又合理”地行使職權的組織結構，一般具有以下特征：第一，建議權威與職權等級制度；第二，專業(yè)化強、分工明確；第三，規(guī)章制度明確；第四，有處理工作情況的程序系統(tǒng)；第五，人與之間關系的非人格化；第六，以技術能力作為挑選和提升組織成員的根據(jù)和標準，并主張行政性組織中的組織成員應具有終身制職業(yè)的忠誠。

105-如何理解決策民主化？目前世界經濟一體化趨勢明顯，經濟上的競爭越來越激烈，決策的速度加快，決策內容越來越復雜。任何領導者都難于獨立承擔決策的重擔，越來越轉向決策的民主化——即吸收下級參與決策，集思廣益，群策群力，使決策的質量和實施速度得

到改善。

106-如何認識管理工作中的人的因素？每個主管人員就是要通過領導職能，幫助人們看到在他們?yōu)榻M織目標作出貢獻的同時，也能夠滿足他們自己的需要并施展他們的潛在能力。因此，主管人員就要了解人、了解人的個性和他們的品格所能起到的作用。（1）在管理人員的計劃中，個人遠遠不只是一種生產因素。主管人員和在他們領導下的人，都是屬于一個廣大的社會系統(tǒng)的成員，而相互發(fā)生作用。（2）人們不僅起的作用不同，而且連他們自己本身也是各不相同的。即他們有不同的需要、不同的責任感、不同的志向、不同的態(tài)度、愿望、不同的知識和技能水平、以及不同的潛在能力。主管人員如果不了解人的復雜性和個性，他們就有可能誤用關于激勵、領導與信息溝通等的一般法則。（3）管理涉及到實現(xiàn)組織的目標。獲得成果當然是重要的，但是，實現(xiàn)目標的方法或手段絲毫也不能侵犯人們的尊嚴。各種組織都要實行以人為本的管理。（4）人都是受外界因素影響的一個整體，就這一點來說，人是相同的。人們工作的時候，不可能擺脫這些外界力量的影響。如果只是考慮單獨的不同特征，如知識、態(tài)度、技能或個性品質，我們便無法談論人的本性了。人都有這些特征，只是程度不同而已，并在特定情況下何種特征占優(yōu)勢也是瞬息變化和難以預料的。

107-如何實現(xiàn)組織行為的合理化？答:組織行為合理化必須有一定的標準,它是對組織活動全過程的反映,所以其評價準則和尺度不是單一的,而是一個綜合的,多層次的指標體系.這個體系包括組織的靜態(tài),動態(tài)和心理要素等方面的評價準則和尺度,具體包括組織結構的合理化,組織運行要素的有效性,組織氣氛的和諧性等方面。

108-如何提高激勵的有效性？（1）獎勵組織期望的行為（2）善于發(fā)現(xiàn)和利用差別（3）掌握好激勵的時間和力度（4）激勵時要因人制宜（5）系統(tǒng)設計激勵策略體系。

109-如何提高領導的有效性？通過上面的三種領導理論的研究成果表明，領導工作是否有效不僅與領導者的特性、素質和行為有關，而且還與被領導者的特性和素質以及所處的環(huán)境有很大的關系。因此說，要提高領導的有效性，應從以下幾方面人手：①從領導者自身入手。即明確組織對領導工作的要求、科學配備領導班子（集團）、不斷地提高領導者的素質和掌握領導藝術等。②從被領導者入手，不斷地提高他們的素質，使他們不斷地從不成熟到成熟。③從環(huán)境人手，不斷地創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境。110-如何在管理中應用個性理論呢？任何一個個性理論對于一個組織有沒有實際應用價值，主要看它能否說明、預測和控制個人的行為和績效。實踐證明，個性對于人的工作成就．健康狀況和管理水平都有重大的影響作用。我們應當正確地運用個性理論，來提高我們的工作成就、健康狀況和管理水平。為了在工作中取得更大的成就，為國家和人民作出更大的貢獻，我們必須人盡其才，必須學習偉人和改革者的個性，并在實踐中不斷培養(yǎng)和改造自己的個性性格。111-如何正確對待工作壓力。答：（1）通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力；（2）通過員工個人的解決途徑來減輕和抵消壓力。112-如何制定組織變革的對策？答:任何組織變革的行為都是有因而發(fā)的行為,要制定科學的組織變革對策,首先需要對組織變革的基本動因進行分析,以求對這個問題有一個清醒的認識,如果在制定組織變革對策時不考慮或沒有正確認識產生變革的原因,變革的行為就很難成功.113-三隅二不二將領導方式劃分為幾類？答：三隅二不二將領導方式劃分為四類：P型——目標達成型；M型——團體維持型；PM型——兩者兼?zhèn)湫停籶m型——兩者均弱型。

114-社會人的假設理論？①社交需要是人類行為的基本激勵因素，而人際關系則是形成人們身份感的基本因素。②從工業(yè)革命中延續(xù)過來的機械化，其結果是使工作喪失了許多內在的意義，這些喪失的意義現(xiàn)在必須從工作中的社交關系里找回來。③跟管理部門所采用的獎酬和控制的反應比起來，職工們會更易于對同級同事們所組成的群體的社交因素做出反應。④職工們對管理部門的反應能達到什么程度，當視主管者對下級的歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。

115-社會助長作用與社會抑制用？一個人單獨工作同有別人在場觀察或與別人一起工作時相比，工作的效率很不相同。在一些場合，有別人在場或與別人一起工作，工作效率會有明顯地提高。這種現(xiàn)象稱為“社會助長作用”。在另一些場合，有別人在場或與別人一起工作，工作效率不僅不會提高，反而會大大降低。這種現(xiàn)象被稱為“社會抑制作用”。

116-生命周期理論指出，隨著組織成員由不成熟趨于成熟，應按什么步驟推移？答：應按以下四個步驟推移：高工作、低關系——高工作、高關系——低工作、高關系——低工作、低關系。

117-什么是“超Y理論”？薛恩提出的復雜人假設，即“超Y理論”。他認為：①人類的需要是分成許多類的，并且會隨著人的發(fā)展階段和整個生活處境的變化而變化。②人在同一個時間內，會有多種的需要和動機，這些需要和動機相互作用、相互結合，形成了一種錯綜復雜的動機模式。③人由于在組織中生活，可以產生新的需要和動機。在人的生活的某一特定階段和時期，其動機是內部的需要和外部環(huán)境相互作用而形成的。④一個人在不同的組織或同一個組織的不同部門、崗位工作時會形成不同的動機。一個人在正式組織中郁郁寡歡，而在非正式組織中有可能非?；钴S。⑤一個人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出獻身精神，決定于自己本身的動機構造及他跟組織之間的相互關系。工作能力、工作性質與同事相處的狀況皆可影響他的積極性。⑥由于人的需要是各不相同的，能力也是有差別的，因此對不同的管理方式各個人的反應是不一樣的，沒有一套適合任何時代、任何人的普遍的管理方法。118-什么是“抓組織”？什么是“關心人”？答：“抓組織”是以工作為中心。指的是制定計劃和程序，明確職責和關系，建立信息和途徑，確立工作目標等?！瓣P心人”是以人際關系為中心。包括建立互相信任的氣氛，尊重下級的意見，注意下級的感情和問題等。

119-什么是X理論？麥格雷戈提出的X理論假設認為：①人生來就是懶惰的，因此，必須由外界的刺激物加以激勵。②人們天生的目標就是跟組織的目標背道而馳的，因此他們必須由外界的力量來控制，才能保證他們?yōu)榻M織的目標而工作。③由于人們具有非理性的感情，因此他們基本上是不能夠自我約束和自我控制的。④不過，人大體上可劃分為兩類，一類人符合上述假設，而另一類人則是能自律和自制的，并且不那么受他們感情的擺布。必須把管理其他一切人的責任投于后面一類人。

120-什么是Y理論？麥格雷戈提出的Y理論假設認為：①工作中消耗體力和腦力，正如游戲或休息一樣是自然的。一般的人并非天生就厭惡勞動。當依賴于可控制的條件時，工作可以成為滿意的源泉（自然地從事工作），也可以成為懲罰的源泉（盡可能地避免工作）。②外力的控制和處罰的威脅，都不是促使人們?yōu)榻M織目標作出努力的唯一手段，人們在實現(xiàn)他們所承諾的目標任務時，會進行自我管理和自我控制。③對目標、任務的承諾，取決于實現(xiàn)這些目標、任務后所能得到的報償?shù)拇笮　＂茉谶m當?shù)臈l件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負有職責的工作。逃避責任、缺乏進取心、強調安全感一般來說是經驗的結果，不是人的天性。⑤在解決種種組織問題時，大多數(shù)人而不是少數(shù)人具有運用相對而言的高度想象力、機智和創(chuàng)造性的能力。⑥在現(xiàn)代工業(yè)社會的生活條件下，一般人的潛在智能只得到了部分的發(fā)揮。

121-什么是挫折？如何認識挫折和面對挫折？挫折是指人們從事有目的的活動，在環(huán)境中遇到障礙和干擾，使其需要和動機不能獲得滿足時的情緒狀態(tài)。挫折既是壞事，也是好事。挫折一方面使人失望、痛苦；使某些人消極、頹廢，甚至一蹶不振；或引起粗暴的消極對抗行為，導致矛盾激化；還可能使某些意志薄弱者因此失去生活的希望等等。另一方面，挫折又可能給人以教益，使人變得比較地聰明起來；挫折能使犯錯誤者猛醒，認識錯誤，接受教訓，改弦更張；它還可以批項人的意志，使之更加成熟、堅強；它還能激勵人發(fā)奮努力，從逆境中奮起。之所以把挫折理論歸于激勵范疇，是因為成功與挫折是個體行為的兩種可能的結果。目標達成，要積極引導以保持激勵的效果；遭受挫折更應保護人們的積極性，使人們不產生消極和對抗行為。

面對挫折，有的人采取積極態(tài)度，但有的人卻采取消極態(tài)度，甚至是對抗態(tài)度。一個有效的主管人員，必須深入了解心理防衛(wèi)機制，了解挫折后產生防衛(wèi)性行為的實質，努力做好下屬的心理輔導，從而增加積極的建設性行為，消除消極的破壞性行為、為消除行為受挫可能帶來的消極影響，國外常見的幾種做法有：及時了解和排除形成挫折的根源；提高下屬和職工的挫折忍受力；或采用“精神發(fā)泄”療法等。挫折理論提出采用改變環(huán)境、分清是非、心理咨詢等多種方法引導人們在挫折面前避免消極的甚至是對抗的態(tài)度。而采用積極的態(tài)度，以改變人的行為朝積極方向發(fā)展。挫折理論對管理工作有較強的實用價值。

122-什么是管理跨度？怎樣制定管理跨度？答：管理跨度也稱管理幅度，是一個上級管理者直接有效地管理下級的人數(shù)。其內在含義就是下級人員的活動需要上級的協(xié)調。

123-什么是激勵？就是激發(fā)鼓勵的意思，就是利用某種外部誘因調動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一塊內在的動力，朝向所期望的目標前進的心理過程。

124-什么是激勵？有效激勵的手段與方法有哪些？有效激勵應遵循什么原則？激勵指的是鼓舞、指引和維持個體努力指向目標行為的驅動力，它對行為起著激發(fā)、加強和推動的作用。（1）有效激勵的手段與方法：①目標激勵；②工作激勵；③持股激勵；④榜樣激勵⑤榮譽激勵；⑥文化激勵；⑦危機激勵。（2）有效激勵就遵循的原則：①按需激勵原則；②組織目標與個人目標相結合原則；大③獎懲相結合原則；④物質激勵與激勵相結合原則；⑤內在激勵與外在激勵相結合原則；⑥嚴格管理與思想工作相結合原則。

125-什么是領導？領導是一種影響力，是影響個體、群體或組織來實現(xiàn)所期望目標的各種活動的過程。這個領導過程是由領導者、被領導者和所處環(huán)境這三個因素所組成的復合函數(shù)。

126-什么是氣質、能力與性格？氣質是人的心理活動的動力特點。同一般所謂的“脾氣”、‘“秉性”相近。它在人參與的不同活動中有近似的表現(xiàn)，而不依賴于活動的內容、動機和目的。氣質是個人與神經過程的特性相聯(lián)系的行為特征。能力是個人完成某種活動所必備的心理特征。任何一種活動都要求參與者具備一定的能力。能力可分為基本能力和綜合能力兩大類。性格是個人對現(xiàn)實的穩(wěn)定態(tài)度和習慣化的行為方式。性格是個性心理特征的核心部分，氣質是心理過程的動力特征，能力則是完成某項活動所必備的心理特征。它們原來對現(xiàn)實是中性的，但在主體性格的表現(xiàn)中，使它們帶有一定的意識傾向性，作用于客觀現(xiàn)實?？梢?，性格對氣質和能力影響很大，因而使主體的個性心理特征成為一個整體。

127-什么是人的個性？個性是指一個人整個的心理面貌，是經常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心理傾向性和非傾向性特征的總和。個性包括相互聯(lián)系的兩個部分：其一，個性傾向性，即心理過程的傾向性，指個人對客觀事物的意識傾向性，包括興趣、愛好、態(tài)度、需要、動機、信念、理想、世界觀等。其二，個性非傾向性。心理特征，即心理過程的特征，主要包括氣質、能力和性格。個性具有社會性、組合性、獨特性、穩(wěn)定性、傾向性、整體性等特征。個性是以整體形式表現(xiàn)出來的，是一個統(tǒng)一的整體。人是作為整體來認識世界、改造世界的。一個人的各種心理現(xiàn)象和心理過程，都是有機地聯(lián)系在一起，表現(xiàn)在一個具體的人身上。一個完整的個性形成離不開社會實踐，所以，研究個性應特別重視社會條件對其的影響。

128-什么是正式組織和非正式組織？正式組織是指為了實現(xiàn)工作目標，按有關規(guī)定確定組織成員的關系，明確各自的職責與權利、義務的一種群體機構。非正式組織是指組織成員關系為非官方規(guī)定的，在自發(fā)的基礎上為滿足某種心理需要而有意或無意地形成一種不定型的組織。

129-什么是職業(yè)生涯的設計和開發(fā)？這兩個概念有時是同義語，但有時又有重要區(qū)別。所謂職業(yè)生涯的設計，就是對個人今后的要從事的職業(yè)要去的工作組織和單位，要擔負的工作職務和工作職位的發(fā)展道路，作出設想和計劃的過程。職業(yè)生涯的開發(fā)，是指為達到職業(yè)生涯設計所列出的各階段的職業(yè)目標，而進行的知識，能力和技術的開發(fā)性活動。職業(yè)生涯的設計和職業(yè)生涯的開發(fā)是一種個人或組織對前途的展望。有效的職業(yè)生涯的設計與開發(fā)，要求個人與組織之間相互配合。

130-什么是組織變革？組織變革有哪些模式？特點是什么？答:組織變革是一個相當廣泛的概念,最初僅是在一般意義商對組織某些部分或某些方面進行變革和修正，隨著社會的發(fā)展對組織提出越來越高的要求,現(xiàn)在已發(fā)展到對全部組織進行有計劃,系統(tǒng)的,長遠的變革和開發(fā),并形成了一整套開發(fā)和變革的戰(zhàn)略,措施和方法,成為組織行為學的一個專門的研究領域。

131-什么是組織文化，企業(yè)文化的構成？組織文化是組織成員在較長時期的生產經營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現(xiàn)的總稱。（1）組織文化的結構。組織文化的結構一般分為三個層次：物質層、制度層和精神層。（2）組織文化的內容。從組織文化的形式看，其內容可以分為顯性和隱性兩大類。顯性內容就是指以精神的物化產品和行為為表現(xiàn)形式的，包括組織的標志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經營管理行為等；隱性內容是組織文化的根本，主要包括組織哲學、價值觀念、道德規(guī)范、組織精神等幾個方面。

132-什么是組織行為合理化？答：指組織在適應社會發(fā)展的進程中，如何使自身的結構和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應性，創(chuàng)造出更和諧的組織環(huán)境和更高的社會經濟效益的過程。

133-實行部門化的原則是什么？答：部門化的原則有產出（目標或結果）和內部作業(yè)（方法或活動）兩大類。其中產出類包括產品型部門化、顧客型部門化、地區(qū)型部門化等；內部作業(yè)類包括職能型部門化、生產過程型部門化等。在大型組織內可以同時使用幾種不同的分工方法，稱為混合型部門化。

134-試分析比較幾種主要的個性理論？①特質論或特性論。這是從人的心理特性來研究人的個性。②心理分析論或心理動力論，這是以弗洛依德及其學生榮格和阿德勒為主要代表的精神分析理論。弗洛依德認為，人的個性是一個整體，在這個整體之內包括著彼此關聯(lián)，而相互作用的三個部分。這三個部分分別稱為本我、自我和超我。由于這三部分的相互作用而產生的內在動力，支配了個人所有行為。③社會學習論，社會學習論的觀點與特性論相反，它富強調環(huán)境和情況對個人行為和性格起決定作用，認為環(huán)境中的事物通過學習成為自己行為的模式，兩個人的行為對環(huán)境也有一定的影響。社會學習論的核心是認為環(huán)境的變動引起人的特殊行為。這對心理診斷有很大貢獻，它引導人們認識人類的行動是對特殊環(huán)境的反應作用。環(huán)境影響人的行為，而人又可以通過改變環(huán)境來改變自己的行為。④個性性格類型論。⑤整體結構論，這是在前蘇聯(lián)心理學界面比較流行的理論，它強調個性的整體性和社會制約性。認為個性是一個總系統(tǒng)，它的內部又分為傾向性、經驗、心理特點和生物心理特點這四個分系統(tǒng)。135-試分析群體的發(fā)展階段？第一階段是形成階段。在這一階段成員們關心的是什么樣的行為能為群體所接受，什么樣的行為不能被接受，他們互相開始熟悉，了解彼此的特點。第二階段是風暴階段。這時群體內開始產生沖突，成員們?yōu)闄嗔偷匚坏姆峙涠a生分歧和敵意，領導者的意圖很難得到成員們的順利貫徹。第三階段是正常化階段。這時群體發(fā)展了凝聚感，成員們互相產生好感、并與群體獲得認同。最后階段是發(fā)揮作為階段。這時，群體成員彼此相互依賴、能很好地相互合作，彼此能進行順利的溝通，群體成員真正互相關心，然而又能各抒己見。

136-試分析人際關系的發(fā)展趨勢？（1）社會性增強，自然性減弱。隨著社會主義商品經濟的發(fā)展和新技術革命的興起，生產的社會化程度越來越高，人與人之間的社會聯(lián)系日益廣泛、密切，血緣關系、地緣關系的影響逐步縮小。（2）自主性增強，依附性減弱。隨著社會主義市場經濟的發(fā)展和經濟體制改革的深入，單位和個人的自主權擴大了，每個人都有了大顯身手的機會。（3）平等性增強，等級性減弱。隨著人類社會的發(fā)展，人際間的等級關系殘余必將逐步消除，平等關系取代等級關系是不可逆轉的發(fā)展趨勢。（4）開放性增強，封閉性減弱。隨著整個社會向現(xiàn)代化躍遷，人際關系也由過去的封閉轉向開放。（5）合作性增強，分散性減弱?，F(xiàn)代社會人際關系的一個重要發(fā)展趨勢，是孤立、分散的人際關系狀態(tài)正在被迅速打破，人與人之間的合作程度越來越高。（6）復雜性增強，單一性減弱。人際關系的變化表現(xiàn)為節(jié)奏加快了，由單一向多樣化轉變、由重復向更新發(fā)展。

137-試分析有關人性假設的論述，研究它有何意義？西方學者提出的理性的經濟人、社會人、自我實現(xiàn)的人、復殺人的假設，對研究組織中人的行為規(guī)律有一定的意義，真中有利學的成為，也有片面性，我們在借鑒時，一定要對真進行具體分析。

（一）結合實際情況，應用人性假設理論。（1）馬克思指出：人的本質并不是單個人所固有的抽象物，在其現(xiàn)實性上，它是一切社會關系的總和。從這個觀點出發(fā)，我們反對離開社會和組織的影響來研究人的本性，更反對把人的本性說成是生來具有并且一成不變的。每個人都是幾種因素交織在一起的綜合體，其表現(xiàn)也會隨著時間、條件、地位以及生活水平的變化而變化。由此可見，關于經濟人、社會人、自我實現(xiàn)的人的假設是有片面性和局限性的，而復雜人的假設是有一定道理的。（2）幾種人性假設反映了資產階級在各個不同的歷史時期對人的看法，也相應地在不同程度上反映了隨著生產的發(fā)展，技術的進步，工人的文化水平和生活水平的提高，工人在需要層次和需要結構上也發(fā)生了變化，這對我們是有啟發(fā)的。（3）對于人性的幾種假設都認為，應根據(jù)人的不同需要和素質而采取不同的領導方法，這一點具有普遍意義。但是，必須指出，任何一種管理方法和管理制度都是針對一定的情況提出來的，都不能絕對地說哪種好、哪種壞，不能把管理方法僵化。以上分析是針對一般情況而言的，結合我國的具體情況，運用幾種對人性的假設來研究人性與組織管理的關系，要注意以下幾個問題：（1）對多數(shù)人來說，現(xiàn)階段勞動還是賴以謀生和滿足其他各種需要的手段，人們的共同的、迫切的需要仍然是改善生活狀況。但需要的層次也會隨人們的文化水平、生活水平以及地位和年齡的變化而變化。（2）多數(shù)人對組織任務及其管理方式的最初態(tài)度，總是從能否滿足自己需要而做出反應的。但引導和教育得法，多數(shù)人是能煥發(fā)敬業(yè)精神，在自己的崗位上為組織做出貢獻的。（3）在我國，各級組織目標和個人目標，從長遠來看是一致的，但近期也可能不完全一致。為此組織和個人雙方都應當做出努力，才能調動人們的積極性，增加工效，增加滿意感。（4）管理的方法應因人、因任務而異。主管人員應當努力創(chuàng)造條件，合理地安排分工，使更多的人在工作中能充分發(fā)揮其聰明才智以得到內在的滿足。（5）我國是社會主義國家，我們對人的態(tài)度應和資本主義國家有所不同，職工是國家和企業(yè)的主人，而不是雇傭勞動者。領導者、管理人員和工人的關系應當是平等的相互信任相互協(xié)作的關系。所以，不管采用哪種管理方式和方法，都應當關心人、尊重人、愛護人，應說服教育、發(fā)揚民主、適當參與、啟發(fā)自覺、提倡自治。138-試論權變組織結構的設計理論對建設社會主義市場經濟的重要作用。它認為組織是一種有機的開放體系，它在與社會環(huán)境的相互作用中，建立和維護自身的工作流程，從而保持組織的功能與社會環(huán)境問的動態(tài)平衡。這種開放組織體系是信息的輸入、轉換和輸出的不斷循環(huán)過程。在此過程中，重視信息的接收、處理、傳遞、反饋、儲存和調整，并充分反映組織體系內部、外部因素的多元性。同時也顯示了它本身的兩個特性：一是組織內部各部門之間的協(xié)調和相互依賴性；二是組織為適應社會環(huán)境中許多無法事先預測和控制的社會因素的影響，從而具有高度的適應性。

建立一個開放體系的組織機構，必須遵守以下基本原則：（1）目標明確、功能齊全。任何組織必須適應經濟和社會發(fā)展的要求，促進生產力的發(fā)展，這也是檢驗一個組織機構設置是否合理和科學的一個標準。一個組織機構除了要有明確的目標外，還必須具有決策、執(zhí)行、咨詢、溝通、監(jiān)督等功能。（2）組織內部必須實行統(tǒng)一領導，分級管理。（3）有利于實現(xiàn)組織目標，力求精干、高效、節(jié)約。任何組織一定要因事調職、因職設人，這樣才有可能達到上述要求。（4）有利于轉換經營機制和提高經濟效益與社會效益。（5）既要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合。（6）明確和落實各個崗位的責、權、利，建立組織內部各種規(guī)章制度。如果我們認真執(zhí)行這些原則，就可以改變目前機構臃腫、層次重疊、人浮于事、效率低下、脫離群眾甚至阻礙生產力發(fā)展的不良現(xiàn)象。

139-試述影響群體行為和工作績效的因素？（1）社會助長作用與社會抑制作用。有別人在場觀察或與別人一起工作時相比，工作的效率很不相同。在一些場合，有別人在場或與別人一起工作，工作效率會有明顯地提高。這種現(xiàn)象稱為“社會助長作用”。在另一些場合，有別人在場或與別人一起工作，工作效率不僅不會提高，反而會大大降低。這種現(xiàn)象被稱為“社會抑制作用”。（2）群體規(guī)模。小群體比大群體內聚力強；群體規(guī)模增大，成員滿意感降低；大群體比小群體決策速度慢。（3）群體的結構。群體結構的同質性與異質性將影響整個群體的績效。群體中的角色。不同的角色表現(xiàn)會對群體績效帶來消極作用，造成績效降低。（4）群體規(guī)范。規(guī)范對成員行為有著強大的影響力。（5）群體壓力。在管理中應該重視群體壓力和順眾現(xiàn)象。（6）群體的內聚力。在管理中，要促進群體形成健康而積極的群體氣氛，增強內聚力。

140-雙因素理論的應用？赫茲伯格的雙因素論，強調內在激勵，在組織行為學中具有劃時代意義，為管理者更好地激發(fā)職工工作的動機提供了新思路。①管理者在實施激勵時，應注意區(qū)別保健因素和激勵因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產生滿意。②管理者在管理中不應忽視保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就會導致職工產生不滿情緒，影響勞動效率的提高。另一方面，也沒有必要過分地改善保健因素，因為這樣做只能消除職工對工作的不滿情緒，不能直接提高工作積極性和工作效率。③管理者若想持久而高效地激勵職工，必須改進職工的工作內容，進行工作任務再設計，注意對人進行精神激勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。用這些內在因素來調動人的積極性，才能起更大的激勵作用并維持更長的時間。141-雙因素理論的主要內容是什么？（1）保健因素（2）激勵因素。

142-四分圖理論？1945年美國俄亥俄州立大學工商企業(yè)研究所，在斯多基爾和沙特爾兩教授領導下開展了對領導行為的研究。一開始，研究人列出了一千多種刻劃領導行為的因素，通過逐步篩選、歸并，最后概括為“抓組織”和“關心人”兩大類。“抓組織”是以工作為中心，指的是領導者為了實現(xiàn)工作目標，既規(guī)定了自己的任務，也規(guī)定了下級的任務，包括進行組織設計、制定計劃和程序，明確職責和關系，建立信息和途徑，確立工作目標等?！瓣P心人”是以人際關系為中心，包括建立互相信任的氣氛，尊重下級的意見，注意下級的感情和問題等。①高組織低關心人的領導者，最關心的是工作任務；②低組織低關心人的領導者，對組織對人都不關心，這種領導人成效果較差；③低組織高關心人的領導者，大多數(shù)較為關心領導者與下級之間的合作，重視互相信任和相互尊重的氣氛；④高組織高關心人的領導者，對工作對人都比較關心。一般說這種領導方式其工作效率和有效性都較高。143-四分圖理論的四種結果包括哪些內容？包括以下內容：（1）高組織低關心人的領導者，最關心的是工作任務；（2）低組織低關心人的領導者，對組織對人都不關心，這種領導方式效果較差；（3）低組織高關心人的領導者，大多數(shù)較為關心領導者與下級之間的合作，重視互相信任和互相尊重的氣氛；（4）高組織高關心人和領導者，對工對人都比較關心。一般說這種領導方式其工作效率和有效性都較高。144-特性理論包括哪些內容？典型的個人品質包括哪些特點？答：特性理論是通過對領導者本人的個性、心理特征等方面的分析，來找出好的領導者所必須具備的特征。主要理論有：（1）斯托迪爾的個人承包品質論；（2）吉塞利的八種個性特征和五種激勵特征；（3）國外

對領導者具有的素質的研究，包括：德魯克的意見、美國管理協(xié)會的調查意見、鮑莫爾的十大條件、前蘇聯(lián)學者有關領導者素質的觀點等；（4）我國對領導者素質的研究。典型的個人品質包括的特點：生理特征、社會背景、智力、個性、與工作相關的特征和社會特征。145-同質結構的群體可能達到最高工作效率的條件？研究表明，在下述三種條件下，同質結構的群體可能達到最高的工作效率：第一，工作比較單純，不需要復雜的知識和技能，例如會計小組編制職工工資表的工作；第二，當完成一項工作需要大家密切配合時，同質群體較為有效；第三，如果一個工作群體成員從事連鎖性的工作，例如流水線上的操作工人，則同質群體較好。由上述條件可見，一般來說，工作組織中的基層群體應為同質結構。

146-我國對領導者素質的研究？概括起來說，優(yōu)秀的領導者的素質應包括四大方面，即政治素質、知識素質、能力素質和身心素質。147-我們進行跨文化研究，對我國改革開放，建設社會主義市場經濟有何重要作用？答：隨著全球經濟貿易一體化和我國加入世界貿易組織（WTO）后，對如何認識和了解西方的管理經驗和理論，如何將它們與我國現(xiàn)代化建設相結合，如何吸引外資和發(fā)送投資的“軟環(huán)境”，以及跨國公司在我國如何成功地從事經營活動等諸多方面，跨文化研究都具有以下幾方面的重要的作用和意義：第一，有利于我們有效地吸收西方的管理理論和經驗。研究表明，日本與美國的文化傳統(tǒng)反差強烈，雙方若直搬對方的成功經驗都難以取得較好的效果。因此中國的現(xiàn)代化建設只能結合本國的文化特點，有選擇地吸收塔和消化外國的管理理論和經驗。第二，有利于促進改革開放進一步發(fā)送投資的軟環(huán)境。不同的價值觀就會造成人們管理行為上的差異。在國際市場中為了讓外國人理解中國人的交換行為，同時讓中國人理解外國人的行為，就需要對東方文化和西方文化認真研究，找到使組織在開放環(huán)境中生存和發(fā)展的恰當方式。第三。有利于消除組織沖突。如美國企業(yè)中巖石量來自不同國家、具有不同文化傳統(tǒng)的移民工人在一起工作，他們在語言、傳統(tǒng)、習俗和宗教上有較大差異，導致人與人之間的態(tài)度、行為和價值觀念上有許多不同，千萬人們溝通上的誤解和偏差。而跨文化研究則有利于解決這一沖突。第四，有利于跨國公司適于當?shù)氐淖匀慌c人文環(huán)境并進一步得到民菜。如大連三洋制冷有限公司把先進的日本管理制度與技術同傳統(tǒng)的中國文化相結合，以“創(chuàng)造無止境的改善”為企業(yè)理念。樹立“務實、創(chuàng)新、追求卓越”的企業(yè)精神，奉獻綠色產品，開創(chuàng)21世界新生活以“貢獻于人類和地球”，并塑造出以人為本的企業(yè)文化，使三洋能植根于中國的土壤上并得到很好的發(fā)展。

148-五項修煉是什么？①鍛煉系統(tǒng)思考能力。②追求自我超越。③改善心智模式。④建立共同遠景目標。⑤開展團隊學習。要進行這五項修煉，必須建立學習型組織。所謂學習型組織是指更適合人性的組織模式。149-現(xiàn)代權變組織理論？在現(xiàn)代組織理論中有一種權變理論，它認為不能用單一的模型來解決所有組織設計問題，只能提出在特定情況下有最大成功可能的方案。因而使其有別于古典組織理論、行為組織理論和系統(tǒng)理論。它強調組織的多變性，并力圖了解組織在變化著的條件下和在特殊環(huán)境中的發(fā)展情況。其根本目的就在于提出最合具體情況的組織設計和管理行為。它注重實踐，鼓勵人們應用各種不同的模型，包括古典的和現(xiàn)代的，只要這種模型能適合環(huán)境情況就行。于是在服從組織的總目標下，同一組織的各個部門可以采取不同的組織設計，完成各自的目標?？梢姡瑱嘧冇^念實質上就是主張從實際出發(fā)，具體問題具體分析，然后找出合適的辦法來解決問題。所以，權變理論要求依照工作的性質和人員的特殊要求，來確定組織的模式，使任務、人員和組織彼此相適應。150-現(xiàn)代組織理論的主要思想是什么？答：現(xiàn)代組織理論以系統(tǒng)權變方法為主，西蒙、勞倫斯、馬奇等人把組織看成一個開放的社會系統(tǒng)，主張組織結構和管理方式要服從總體戰(zhàn)略目標，但他們并非固定不變的、放之四海而皆準的惟一模式，而是根據(jù)該組織的特點，具有針對性、靈活性和適應性。西斯克認為，組織是一個系統(tǒng)，它由各個子系統(tǒng)構成，且整個系統(tǒng)的能力依賴于每一個子系統(tǒng)的能力；同樣，大系統(tǒng)的職能或能力的作用變化，要求子系統(tǒng)作出相應的變化。整個系統(tǒng)的輸入可能來源于系統(tǒng)的外部或者系統(tǒng)內部的子系統(tǒng)，它的輸出可能輸向系統(tǒng)的外部或反饋給任何一個子系統(tǒng)。

151-消除認知不協(xié)調的方法有哪些？認知不協(xié)調是～種不愉快的情感體驗，具有動機的作用，會驅使個體設法減輕或消除不協(xié)調狀態(tài)，使認知系統(tǒng)盡可能協(xié)調起來。消除這種不協(xié)調狀態(tài)的方法很多，主要有：①改變行為，使對行為的認知符合于態(tài)度的認知。②改變態(tài)度，使其符合行為。③引進新的認知元素，改變不協(xié)調狀態(tài)。因此。當人們的認知系統(tǒng)發(fā)生不協(xié)調時，只有找不到適當?shù)睦碛杉右越忉寱r，行為與態(tài)度才會失調、從而引發(fā)行為與態(tài)度的改變。

152-新技術的本質與分類是什么？它對工作設計有何影響？新技術主要指運用微電子信息處理的一類技術。它可以分為兩大類：一類是具有信息處理能力的技術，如文字處理機等；另一類主要是應用微處理技術以控制外部機器設備，而由外部機器設備生產產品。對工作設計的影響：（1）事實表明，新技術對工作設計具有深遠的影響意義。（2）同一種新技術對不同的工作設計和工人的態(tài)度所起的影響是不同的，這是由生產技術的特征決定的。（3）生產批量的大小也要影響工作設計的方法，有些工作設計還受文化的影響。（4）采用新技術對提高組織管理績效直到了積極的作用，但新技術的發(fā)展和應用并不一定會進一步導致工作簡單化，新技術也可以起到工作豐富化的作用。（5）新技術一般是由技術專家學者發(fā)明的，組織只選擇和使用合適的新技術。（6）從工作設計角度看，一項成功的新技術要想取得積極效果的話，就要考試到操作人員的能力水平，要想使用新技術就要讓操作人員掌握足夠的知識。

153-信息溝通的方法？信息溝通的方法是多種多樣的，是隨機制宜國人而定的?？晒┻x擇的信息溝通方法有：①發(fā)布指示。②會議制度。③個別交談。④建立信息溝通網(wǎng)絡。

154-信息溝通的概念？信息溝通是人與人之間傳達思想或交換情報的過程。在領導工作中，信息溝通是指人與人之間的交流，即通過兩個或更多人之間進行關于事實、思想、意見和感情等方面的交流，來取得相互之間的了解，以及建立良好的人際關系。155-信息溝通的原則？ ①明確的原則。②完整性的原則。③戰(zhàn)略上使用非正式組織的原則。

156-信息溝通網(wǎng)絡有五種溝通模式，各自有其優(yōu)缺點。鏈式溝通網(wǎng)絡傳遞信息的速度最快；圓周式溝通網(wǎng)絡能提高組織成員的士氣，即大家都感到滿意；輪式和鏈式解決簡單問題時效率最高；而在解決復雜問題時，則圓周式和全通道式最為有效；“Y’式兼有輪式和鏈式的優(yōu)缺點，即溝通速度快，但成員的滿意感較低。除了上述五種溝通網(wǎng)絡模式外，還有很多種不同的信息溝通模式，每個組織都可能有自己特殊的正式的溝通網(wǎng)絡。主管人員應該自覺地研究和建立適合本組織需要的信息溝通網(wǎng)絡，以保證上下左右各部門、各個人員之間的信息能夠得到順利溝通。

157-行為組織理論的主要貢獻。第一，企業(yè)組織不僅是個技術經濟系統(tǒng)。而且是個社會系統(tǒng)。第二，個人不僅受經濟獎勵，而且受各種不同的社會心理因素的激勵。第三，非正式工作群體是研究的重要單位。第四，為了能考慮各種社會。心理因素，應對傳統(tǒng)觀念中的以組織的正式結構和職位為基礎的領導模式作實質性的修正。第五，工人的滿足感與生產效率有聯(lián)系，并且不斷增加工人的滿足感可以提高工作效能。第六，一項重要的工作，是在組織等級中各層次之間建立有效的溝通渠道，以交換信息。第七，管理者不僅需要有效的技術才能，而區(qū)需要有效的社會才能。第八，組織成員可以通過滿足某種社會心理需要來調動工作的積極性。

158-性格差異的應用：應用的范圍包括思想教育，人員選拔，行為預測。其應用的原則是性格順應原則，性格互補原則。

159-學術界按組織的性質把組織分為哪幾種類型？按組織的性質分類，可分為：經濟組織；政治組織；文化組織；群眾組織；宗教組織五種類型。

160-學習和研究組織行為學，到底有哪些具體的方法？組織行為學研究的具體方法是多種多樣的。目前常用的有：觀察法、調查法、實驗

法、測驗法和個案研究法五種。

161-學習性組織的主要特征有哪些？答:學習性組織使一個不斷開發(fā)適應與變革能力的組織.正如人要學習一樣,組織也要學習,所有的組織都在學習,不管他們是否有意識這么做,這是維持他們生存的基本條件,學習性組織運用是雙環(huán)學習.當發(fā)生錯誤時,改正方法包括組織目標,政策和常規(guī)程序的修改.雙環(huán)學習向政治中根深蒂固的觀念和規(guī)范提出挑戰(zhàn),其提出的截然不同的問題結局辦法有利于實現(xiàn)變革的巨大飛躍。

162-壓力的概念及其對行為的影響？壓力，即人在對付那些自己認為很難對付的情況時，所產生的情緒上和身體上的異常反應。壓力對行為影響包括：工作績效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動性行為，以及難于溝通等。163-壓力與工作績效的關系？運動員和銷售經理都可以利用壓力的積極影響而取得最優(yōu)的成績，可城市大醫(yī)院急救室的醫(yī)護人員常常因忙于病人的生死而麻木，并導致績效水平下降?？梢姏]有哪一方面壓力所帶來的積極和消極的影響，能比壓力與工作績效關系更明顯的了。壓力從低到高的變化對工作績效水平的影響是不同的。在低壓力的情況下，人們可能不警惕，沒有挑戰(zhàn)性，工作績效不能達到最好水平。壓力達到中等水平時，它有助于刺激機體，增強機體的反應能力，就能改善工作績效水平；這時候個體的工作會做得更好、更快，并且個體也更加具有工作熱情。對任何工作任務來說，均存在一個最優(yōu)的壓力水平，過了這個點后工作績效就開始變壞，在超過壓力水平的情況下，職工會過份焦慮從而影響他們取得好的工作績效。

164-亞當斯的公平理論？人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響。即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬比率作比較。

165-研究和應用組織行為學的意義？國內外的實踐證明，特別最近幾年我國的改革、開放實踐證明，加強組織行為學的研究和應用，對于改進管理工作和提高管理水平，對于培養(yǎng)和選拔各級管理人才，改進領導作風和提高領導水平，對于提高工作績效，對于改進干群關系，調動廣大職工群眾的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會生產力，都具有重要的意義：①有助于加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性；②有助于知人善任，合理地使用人才； ③有助于改善人際關系，增強群體的合理凝聚力和自動力； ④有助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系； ⑤有助于組織變革和組織發(fā)展。

166-研究職業(yè)生涯設計與開發(fā)的意義：1）有利于明確人生未來的奮斗目標，2）有利于本人和組織更好地了解每一個的實力和專業(yè)技術。3）有利于組織和本人制定出有針對性的培訓開發(fā)，鼓勵自我控制自己前途和命運。4）有利于人盡其才，避免人力資源的浪費。167-一個人如何進行自己的職業(yè)生涯設計與開發(fā)？職業(yè)生涯的選擇包括職業(yè)選擇和工作組織的選擇，職業(yè) 的選擇要結合個人的個性特點，自我觀念的特點以及個人所處的社會背景。一個人一生中在組織內的職業(yè)生涯，將沿著縱向的橫向的和核心的方向變動，一般要經歷早期，中期，晚期三個發(fā)展階段，在職業(yè)生涯設計和開發(fā)中要注意：要留有余地，要給職工擇業(yè)的權力和自由，要為所有成員提供平等的就業(yè)和就職的機會，既要了解自已又要了解專業(yè)，要處理好兩種生涯的結合。

168-一個組織在什么情況下應考慮變革？①決策效率低或經常出現(xiàn)決策失誤。②組織溝通渠道阻塞，信息不靈，人際關系混亂，部門協(xié)調不力。③組織職能難以正常發(fā)揮，如不能實現(xiàn)組織目標，人員素質低下，產品產量及產品質量下降等。④缺乏創(chuàng)新。169-異質結構的群體可能達到最高工作效率的條件？在下述三種條件下異質結構的群體將會達到最高的工作效率。第一，完成復雜的工作，以異質結構為好，因為在這種群體中需要有各種能力和各種見解的人。第二，當作出決策大決可能產生不利后果時，異質結構為好，因為同質結構的群體，意見比較一致，往往會匆忙作出不合理的決策。國外有人通過研究指出，異質結構的陪審團要有較長的時間才能作出決定，這樣能對案情的證據(jù)作更深入細致的分析。第三，凡需要有創(chuàng)造力的工作，異質結構較為有利。一般來說，各類組織的領導班子群體應為異質結構。

170-應付壓力的措施與方法？對付壓力的方法很多，一般可以采取以下幾條措施：（1）通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力。（2）通過員工個人的解決途徑來減輕和抵消壓力：①積極開展體育活動；②深肌肉放松法；③精神放松法；④快速放松法。

171-影晌群體內聚力的因素？群體內聚力的高低，受到許多因素的影響，這里只能討論一些主要的因素。①群體的領導方式。②外部的影響。③群體規(guī)模。④群體內部的獎勵方式和目標結構。⑤班組的組合。⑥與外界的隔離。⑦群體的績效。⑧情景、不同的信息交流方式、個性特征、興趣和思想水平等其他因素。在管理工作中應該重視上述因素對于群體內聚力的影響，促使群體形成健康而積極的群體氣氛，增強內聚力。

172-影響個人能否體驗到工作壓力的因素是什么？所謂壓力，是指人在對付那些自己認為很難對付的情況時，所產生的情緒上和身體上的異常反應。個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺、經歷、壓力與工作績效關系、人際關系等因素。

173-影響個性形成的因素：先天遺傳因素和后天社會環(huán)境因素，后天因素主要有家庭影響、文化傳統(tǒng)因素影響和社會階級、階層影響等。174-影響領導工作的三個因素？菲德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權力、任務結構、領導者與被領導者之間的關系。①職位權力指的是與領導者職位相關聯(lián)的正式職權，以及領導者從上級和整個組織各方面所取得的支持程度。這一職位權力是由領導者對下屬的實有權力所決定的。正如菲德勒指出的，有了明確和相當大職位權力的領導者，才能比沒有此種權力的領導者更易博得他人真誠的追隨。②任務結構是指任務的明確程度和人們對這些任務的負責程度。當任務明確，每個人都能對任務負責，則領導者對工作質量更易于控制；群體成員也有可能比在任務不明確的情況下，能更明確地擔負起他們的工作職責。③菲德勒認為，上下級關系對領導者來說是最重要的，因為職位權力與任務結構大多置于組織的控制之下，而上下級關系可影響下級對領導者信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。

175-影響群體規(guī)范的因素有哪些？群體規(guī)范是由群體成員們建立的行為準則，或是指群體對其成員適當行為的共同期望。影響群體規(guī)范的因素有（1）個體的牲（2）群體構成（3）群體的任務（4）物理環(huán)境（5）組織的規(guī)范（6）群體的績效（7）心理因素。

176-影響人的行為的因素：影響人的行為的個人主觀內在因素包括生理因素、心理因素、文化因素、經濟因素；影響人的行為的客觀外在環(huán)境因素包括組織的內部環(huán)境因素、組織上的外部環(huán)境因素。

177-影響人的行為的因素有哪些？任何事物的運動都有其內部原因和外部原因，人的行為也不例外。影響人的行為的因素我們可以從內、外兩個方面去尋找原因。影響人的行為的個人主觀內在因素包括生理因素、心理因素、文化因素、經濟因素；影響人的行為的客觀外在環(huán)境因素包括：組織的內部環(huán)境因素、組織的外部環(huán)境因素。

178-影響態(tài)度的形成和改變的因素？態(tài)度的形成與改變是同一發(fā)展過程不同的兩個方面。態(tài)度的形成強調某一態(tài)度的發(fā)生發(fā)展，而它的改變則強調由舊的態(tài)度改變?yōu)樾碌膽B(tài)度，二者相互聯(lián)系，相互銜接。態(tài)度的改變可分為兩種：其一，態(tài)度的一致性改變，指改變原有態(tài)度的強度，而其方向不變，如稍為反對（或贊成）的態(tài)度改變?yōu)閺娏曳磳Γɑ蛸澇桑┑膽B(tài)度。其二，態(tài)度的不一致性改變，指以新的態(tài)度取代舊的態(tài)度，其方向改變了，如由反對的態(tài)度轉變?yōu)橘澇傻膽B(tài)度，或者相反。態(tài)度的形成與改變受如下一些主客觀因素制約： ①社會因素。②個性因素。主觀的個性因素含個性傾向性因素和個性心理特因素。③態(tài)度系統(tǒng)特性因素。

179-影響知覺選擇的因素：客觀因素，包括知覺對象本身的特征、對象和背景的差別、對象的組合。主觀因素，包括需要和動機、興趣、性格、氣質、經驗知識。

180-在考慮組織外部環(huán)境時，有哪幾個重要的觀念？有三個重要的觀念：第一，必須認識到一個組織所面臨的并與它有相互關系的環(huán)境不只是一個單一的環(huán)境，而是具有多個次級的外部環(huán)境。第二，這些次級環(huán)境之間存在著差異，因而需要用不同方法來對企業(yè)進行組織和管理以適應某個具體的次級環(huán)境的特點。第三，一個組織通常碰到這樣一個問題各個次級環(huán)境的需要遠遠超過它所能提供的資源。181-在我國優(yōu)秀的領導者應具備哪些基本素質？答：應包括四大方面，即政治素質、知識素質、能力素質和身心素質。182-怎樣實施工作豐富化方法？答：工作豐富化方法是在雙加在雙因素理論基礎上提出的，是工作擴大化的發(fā)展，是一種縱向的工作擴展。實施工作豐富化方法，首先，由一位負責的高層領導主持設計和控制，由幾個部門的領導執(zhí)行；第二，選擇一些工作任務，分析這些工作任務的激勵因素是什么？如何將這些工作任務結合成一個工作整體，而不只是多分配一些不同種類的工作任務；第三，除去因襲想法，接受工作程序是可以改變的，工作任務是可以結合成一個整體的；第四，邀請職工討論重組工作任務，強調完成工作任務的激勵因素，側重分析工作內容；第五，職工參與設計與試驗豐富化的工作，職工的成就感和態(tài)度要在實驗前后加以測量；第六，允許生產可能有所下降；第七，允許對實驗存在不同的意見，以實驗結果表明工作豐富化的成就。

183-怎樣正確認識工作壓力？答：工作壓力是客觀存在的。工作壓力本身的存在并不意味著工作績效的降低。有關研究表明，壓力感對員工績效的影響可以是正面的，也可以是負面的。對于大多數(shù)人而言，低于中等水平的壓力感有助于增強員工的敏銳性、反應能力，從而使他們的工作績效提高。但經受高水平的壓力感，或持續(xù)時間過長的中等水平壓力感，會使員工績效降低。壓力感對于員工滿意度的影響并不直接，雖然低于中等水平的壓力感有助于員工提高績效，但他們仍然以為這神壓力感令人不快。184-怎樣做才能提高領導工作的有效性:（1）明確組織對領導工作的要求；（2）領導者自身素質的提高；（3）領導者選聘；（4）領導班子結構的合理化；（5）提高領導藝術。

185-怎樣做才能提高領導工作的有效性？答：要提高領導工作的有效性，應從以下幾方面著手：一是從領導者自身入手，即明確組織對領導工作的要求、科學配備領導班子（集團）、不斷地提高領導者的素質和掌握領導藝術等；二是從被領導者入手，不斷地提高他們的素質，使他們不斷地從不成熟到成熟。三是從環(huán)境入手，不斷地創(chuàng)造兩種和諧的環(huán)境，環(huán)境主要包括任務結構和組織情境。186-知覺和感覺的概念？知覺是當前直接作用于感覺器官的整個客觀事物在大腦中的反映。當一個客觀事物的某一種屬性對有關的感覺器官發(fā)生作用時，通過一系列傳入神經，把這一感覺信息傳人大腦相應的感覺中樞，引起相關的一個感覺信息組合的活動，因而得以反映當前該整個事物的存在。

感覺是人腦對客觀事物個別屬性（如顏色、聲音、氣味等）的反映，它是通過感官的特殊傳導通路，把信息投射在大腦皮層的相應區(qū)，經過簡單的加工就獲得了事物屬性的知識。

187-執(zhí)行領導職能應該遵循哪些原則？①權責利一致的原則。②民主公開的原則。③集體領導與個人分工負責相結合的原則。④統(tǒng)一領導的原則。

188-職業(yè)生涯的幾個階段？對絕大多數(shù)人來說。一個人在任何組織中的職業(yè)生涯都比他終身整個生涯要短，因此，根據(jù)個人在職業(yè)生涯中所關心的問題和應開發(fā)的工作不同，可以把個人的整個生涯劃分為早期職業(yè)生涯、中期職業(yè)生涯和晚期職業(yè)生涯三個階段。189-職業(yè)生涯及其設計與開發(fā)的概念？職業(yè)生涯就是一個人一生中工作活動的連續(xù)經歷。職業(yè)生涯的設計，就是對個人今后所要從事的職業(yè)、要去的工作組織和單位、要擔負的工作職務和工作職位的發(fā)展道路，作出設想和計劃的過程。職業(yè)生涯的開發(fā)，是指為達到職業(yè)生涯設計所列出的各階段的職業(yè)目標，而進行的知識、能力和技術的開發(fā)性（培訓、教育）活動。190-職業(yè)生涯設計應注意的問題？①制定職業(yè)生涯設計中要留有余地。②要給予職工擇業(yè)的權利和自由；③必須為所有成員提供平等就業(yè)和就職的機會；④既要了解自己又要了解專業(yè)；⑤兩種生涯的結合。

191-自主工作小組有哪些特征？答：自主工作小組有以下特征：第一，小組成員有極大的參與機會，他們共同討論工作任務，選擇工作方法，制訂實施方案，小組是處行管理的，工作進展和費用支出等都由組內討論決定。第二，小組尊重的是每個人的能力，組內的氣氛是坦誠的，能保證工作高速進行。第三，小組內生產成本低于組織同類小組的水平。第四，小組的領導不全是行政指定的領導、誰能組織哪個方面的生產工作，誰就成為哪個方面的領導，組員也信服他的領導，行政指定的領導只能起秘書的作用，隨著情境的變化，不同的人可以在各個方面起實際上的領導作用。第五，組員對小組的歸屬意識較強，而且對其他小組有些敵意，不像一般組織中各個群體間沖突不斷。

192-綜合激勵模式給我們的啟示？①提高內激勵；②提高外激勵。

193-組織變革的措施？組織的變革措施是指組織在實現(xiàn)變革目標的過程中，針對有關的成員或群體所采取的各種干預活動與方式。組織的變革措施可以有許多不同的分類方法，一般來說，按組織變革措施的作用對象來劃分，可將組織變革措施分為以人為中心的變革措施，以任務和技術為中心的變革措施，以及以組織結構為中心的變革措施。

194-組織變革的基本動因是什么？（1）組織變革的內在基本動因：①組織目標的選擇與修正；②組織結構的改變；③組織職能的轉變。④組織成員內在動機與需求的變化（2）組織變革的外部驅動因素：①科學技術的不斷進步；②組織環(huán)境的變動；③管理現(xiàn)代化的需要。195-組織變革的基本模式有哪些？答:1動因模式,從組織變革的內在原因與動機出發(fā),來探討組織變革的模式.2.系統(tǒng)模式,運用系統(tǒng)的觀點,從組織系統(tǒng)互相聯(lián)系,互相影響的要素體系出發(fā)來探討3.組織變革的程序模式,從研究組織變革的程序與過程入手。

196-組織變革的內容？在組織變革實踐中，首先應該解決的問題，也就是組織變革沖突的焦點。組織變革大致涉及四個方面的內容：組織的人員、組織的任務、技術、組織的結構和組織的環(huán)境等。不同的變革內容所采取的變革對策措施是不同的。①以人員為中心的變革。通過對組織成員的知識、技能、行為規(guī)范、態(tài)度、動機和行為的變革，來達到組織變革的周的。②以任務、技術為中心的變革。通過對組織工作與流程的再設計，對完成組織目標所采用的方法和設備的改變以及組織目標體系的建立達到組織變革的目的。③以組織結構為中心的變革。通過對組織的目標體系、權責體的改變、角色關系的調整、溝通，協(xié)調體系的有效建立來達到組織變革的目的。④以適應組織環(huán)境為中』心的變革。即以調節(jié)和控制外部環(huán)境為中心的組織變革。

組織變革的四個方面以及在各自基礎上制定的各種變革對策是相互依賴、相互影響、互相促進的。在制定組織變革對策的過程中，它們往往構成一個完整的變革規(guī)劃整體。當然，由于不同組織所處的變革環(huán)境及組織內部狀況不同，在選擇變革內容時，其側重點是不同的。

197-組織變革的內在基本動因有哪幾個方面？1.組織目標的選擇與修正.2.組織結構的改變.組織職能的轉變.4.組織成員內在動機與需求的變化。

198-組織變革的外部驅動因素有哪些？答:1.科學技術的不斷進步.2.組織環(huán)境的變動.3.管理現(xiàn)代化的需要。

199-組織變革的主要阻力？①來自觀念的阻力。②來自地位的阻力。③來自經濟的阻力。④來自習慣的阻力。⑤來自社會方面的阻力。200-組織變革及其基本動因？組織變革最初是對組織某些部分或某些方面進行變革和修正，隨著社會的發(fā)展對組織提出越來越高的要求，現(xiàn)在已發(fā)展到對全部組織進行有計劃、系統(tǒng)的、長遠的變革和開發(fā)，并形成了一整套開發(fā)和變革的戰(zhàn)略、措施和方法，成為組織行為學 的一個專門的研究領域。任何組織變革的行為都是有因而發(fā)的行為，要制定科學的組織變革對策，首先需要對組織變革的基本動因進行分析，以求對這個問題有一個清醒的認識。如果在制定組織變革對策時不考慮或沒有正確認識產生變革的原因，變革的行為就很難成功。因此，組織變革的基本

動因研究是研究組織變革的起點。組織變革是多種因素綜合作用的結果。組織變革的基本動因可分為內部原因和外部原因兩個方面。引起組織變革的內在基本動因可歸納為以下幾個方面。①組織目標的選擇與修正。②組織結構的改變。③組織職能的轉變。④組織成員內在動機與需求方面的變化。

201-組織的概念？組織是為實現(xiàn)某些目標而設計的人群集合作，是每個成員在這個集合作中進行各種活動的構架系統(tǒng)。

202-組織的要素是什么？所有正式組織不論其級別和規(guī)模差別多大，均包含共同的目標、協(xié)作的愿望和信息溝通三個基本要素。

203-組織發(fā)展的干預措施有哪些？答:1.敏感性訓練,是通過無結構小組的相互作用改變行為的方法.2.調查反饋.評估組織成員所持有的態(tài)度,識別成員之間的認知差異以及清除這些差異的一種工具.3.過程咨詢,目的是讓外部顧問幫助客戶對他們必須處理的事件進行認識,理解和行動.4.團隊建設,利用高度互動的群體活動提高了團隊成員之間的信任和真誠.5.群體間關系的開發(fā).組織發(fā)展關注的一個重要領域是群體間功能失調的沖突。

204-組織發(fā)展的特征是什么？答：在管理變革的討論中,不包括組織發(fā)展就不完整,組織發(fā)展很難作為一個單獨的概念定義,這個術語包括了建立在人本主義的民主價值觀基礎上的有計劃變革的干預措施的總和,它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福。

205-組織發(fā)展和工作生活質量的概念？組織發(fā)展包括了建立在人本主義的民主價值觀基礎上的有計劃變革的干預措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福。組織發(fā)展重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質詢精神。工作生活質量的概念是隨著實踐的發(fā)展而發(fā)展的。最初僅僅把它看成是促進職工個人的工作滿意感和心理健康的措施，以后從另一角度認為它是改進工作、提高生產率的特殊技術，或者把它看成為一個思想運動。它既是一種關于人與組織關系的指導方針和管理哲學，又是一種工作方法和措施。它是由工會和管理部門共同合作，以改善職工生活福利和工作環(huán)境、布進參與決策為手段，達到提高生產率和職工滿意感的目的的一項根本措施。具體內容至少有下列各項：合理和公平的報酬；保持職工合理的薪金、福利收入；安全和健康環(huán)境；發(fā)展人的能力；參與各層次的決策。206-組織發(fā)展戰(zhàn)略措施有哪些？（1）激發(fā)組織的創(chuàng)新；（2）發(fā)展的價值觀與可持續(xù)發(fā)展；（3）危機管理與風險管理；（4）知識管理；（5）工作生活質量；（6）創(chuàng)建學習型組織。

207-組織管理活動中的個體行為特征有哪些？（1）行為的自發(fā)性；（2）行為的因果性；（3）行為的主動性；（4）行為的持久性；（5）行為的可變性。

208-組織環(huán)境的類型？科學劃分組織環(huán)境的類型．有利于我們更清楚在認識環(huán)境、把握環(huán)境。一般來講，以組織界線（系統(tǒng)邊界）來劃分，可以把環(huán)境分為內部環(huán)境和外部環(huán)境，或稱為工作（具體）環(huán)境和社會（一般）環(huán)境；如果

根據(jù)環(huán)境系統(tǒng)的特性來劃分，則可將環(huán)境劃分為簡單——靜態(tài)環(huán)境、復雜——靜態(tài)環(huán)境、簡單——動態(tài)環(huán)境和復雜——動態(tài)環(huán)境四種類型。

209-組織環(huán)境的特性。環(huán)境常在有利和不利之間變化。有利的環(huán)境促進組織的發(fā)展，不利的環(huán)境阻礙組織的發(fā)展。從組織環(huán)境對組織產生有利與不利的影響來看，它通常具有四個特征：穩(wěn)定性、有序性、復雜性和不確定性。

210-組織結構合理化的內容？組織結構的合理化是從靜態(tài)標準的角度來衡量組織行為合理的標準與尺度。所謂組織結構的合理化，是指組織內部各運行要素的合理有效的配置及運行機制功能的有效發(fā)揮。組織結構的合理化程度決定著組織的指揮系統(tǒng)與意見溝通系統(tǒng)的有效性，并對組織目標的實現(xiàn)，組織整體功能的發(fā)揮及組織成員的心理都將產生深刻的影響。組織結構合理化的標志主要有下列四個方面。①組織目標設置的合理性與適應性。②組織管理層次與管理幅度的合理性。③組織權責體系的合理界定與授權行為的合理性。④組織結構的功能優(yōu)化。

211-組織結構和組織設計的概念？組織結構是指一個組織內各構成要素以及它們之間確立的相關形態(tài)。組織設計是為了有效地實現(xiàn)經營目的而實際探索應該如何設計組織結構。即一種由管理機制決定的、、用以幫助達到組織目標的有關信息溝通、權力、責任、利益和正規(guī)體制。

212-組織結構柔性化的目的是使一個組織的資源得到充分利用，增強組織對組織環(huán)境動態(tài)變化的適應能力，特點是：（1）集權和分權的統(tǒng)一。（2）穩(wěn)定和變革和統(tǒng)一。

213-組織結構設計的發(fā)展過程及其新的特點？組織結構的設計從直線型、職能型結構開始到現(xiàn)在，經過了直線職能型組織結構、事業(yè)部制組織結構、矩陣式組織結構、多維立體組織結構和委員會等形式組織結構的演變，為了應付環(huán)境的不確定性，近年來理論界和實際部門又發(fā)展了一些新的結構形式，如項目組織設計、團隊結構模式、虛擬公司模式和自由型結構等，并給組織結構賦予了扁平化、柔性化、分立化和網(wǎng)絡化等一些新的特點。

214-組織結構有何特點？為什么要設計出合理的組織結構？答：組織結構通常具有三個方面特點：第一，把要完成的任務劃分和安排成幾個可以管理的部分，即部門化；第二，各組的組長需與常設的群眾團體負責人密切地協(xié)作，因此各組所作的努力才能協(xié)調；第三，在負責人協(xié)調下的各個小組，其職能猶如一個委員會。合理的設計組織結構，對提高組織活動績效有重大作用，能使一個國家的財富增長；而不合理的組織設計則是阻礙生產力發(fā)展的禍根，常常給我們的社會造成以下弊端：模式陳舊，結構單一；疊床架屋，層次過多；機構臃腫，人浮于事；分工不清，職責不明；各執(zhí)已見，協(xié)調困難；功能不全，指揮不力；缺乏彈性，應變力差；黨政不分政企合一，多頭領導；領導兼職，擾亂層次；權力集中，官僚主義等。

215-組織結構有何特點？組織結構通常具有三個方面的特點：（1）把要完成的任務劃分和安排成幾個可以管理的部分。我們常把這種劃分和安排的過程稱之為“部門化”。（2）各組的組長需與常設的群眾團體負責人密切地協(xié)作，因此各組所作的努力才能協(xié)調。向負責人匯報工作的小組的數(shù)目，是一個由組織工作的方式所產生的結構特點。對負責人來說，這些工作小組就是他必須給以協(xié)調或管理的小組的數(shù)目，即“管理的跨度”。（3）在負責人協(xié)調下的各個小組，其職能猶如一個委員會。在許多組織中，委員會是一個長期性的組織機構。組織的這些正式職權和聯(lián)系網(wǎng)絡可以通過“組織圖”來描述清楚。

216-組織理論可以分為哪幾類？答：組織理論可分為古典組織理論、行為組織理論、現(xiàn)代組織理論。

217-組織氣氛的和諧性包括哪些內容？答:1.組織成員的認同感.2.組織成員的協(xié)同性.3.組織成員參與意識的強弱.4.組織內部人際關系的和諧程度。

218-組織柔性化特點的表現(xiàn)？柔性化組織，是指組織結構的柔性化，即在組織結構上不設置固定的和正式的組織機構，而代之以一些臨時性的、以任務為導向的團隊式組織。

219-組織設計的原則、步驟是什么？答：組織設計的原則是：（1）目標明確、功能齊全；（2）組織內部必須實行統(tǒng)一領導，分級管理；（3）有利于實現(xiàn)組織目標，力求精干、高效、節(jié)約；（4）有利于轉換經營機制和提高經濟效益與社會效益；（5）既要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合；（6）明確落實各個崗位的責、權、利，建立組織內部各種規(guī)章制度。組織設計的步驟是：（1）以人為本，確定各級機構的目標；（2）進行管理業(yè)務流程的總體設計；（3）設置管理崗位；（4）配置崗位內容；（5）設置管理機構，確定管理機構的形式，劃分管理崗位，繪制組織圖，編制說明書。

220-組織設計應遵守哪些基本原則？（1）目標明確、功能齊全；（2）統(tǒng)一領導，分級管理；（3）有利于實現(xiàn)組織目標，力求精干、高效、節(jié)約；（4）有利于轉換經營機制和提高經濟效益與社會效益；（5）合理分工，相互協(xié)作；（6）明確崗位的責、權、利，建立規(guī)章制度。221-組織生命周期理論？組織生命周期思想認為企業(yè)組織同人一樣具有生命周期，有它的童年、青年、壯年和老年時期。在組織的不同時期，根據(jù)不同的要求，管理人員應該采取相適應的管理方式，度過危機，向更高級的管理階段過渡，以奪取更大的成功。組織在進化過程中，一般要經過五個階段：第一，創(chuàng)業(yè)管理階段；第二，個人管理階段；第三，職業(yè)管理階段；第四，行政性組織管理階段；第五，矩陣式管理階段。每一個階段都有其獨特的管理作風、人際關系、管理危機和組織管理方法。組織生存的關鍵就在于克服困難，從一個階段適時地進入另一個階段。因此，管理人員首先必須了解組織的動力、需要和目前所處的發(fā)展階段，才能使組織順利地向前發(fā)展。222-組織文化包括哪些主要內容？組織文化的主要內容一般包括：價值觀念組織信念、組織目標、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素。223-組織文化的概念？組織文化，是指在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和。

224-組織文化的功能？組織文化具有導向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能、輻射功能。

225-組織文化的建設方法？一般來講，塑造和增強組織文化最強有力的基本方法是：①領導者重視、調節(jié)和控制。②領導者對重大事件和企業(yè)危機的反應。③領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。④分配報酬和提升的標準。⑤招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。此外，還要結合以下一些重要的輔助方法加以應用：①企業(yè)組織的設計和結構；②企業(yè)的制度和程序；③物體的空間、外表和建筑物的設計；④對重大事件和重要人物的故事、傳說、神話和寓言；⑤企業(yè)宗旨、綱領和章程的正式說明。

226-組織文化的內容及結構層次？組織文化的主要內容一般包括：價值觀念組織信念、組織目標、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素。組織文化的結構一般分為三個層次：物質層、制度層和精神層。227-組織文化有何重要的作用與意義？答：（1）是組織生存和發(fā)展的基礎與動力。（2）是企業(yè)久盛不衰的重要條件。（3）是管理的靈魂和最高目標。（4）是思想政治工作、精神文明建設和科學管理三者相結合的新路子。（5）是決定企業(yè)經濟效益和社會效益的一個主要因素。228-組織行為學的概念？組織行為學是綜合運用與人有關的各種知識，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地實現(xiàn)組織目標的一門科學。

229-組織行為學的性質與特點？組織行為學是一門多學科、多層次相互交叉和滲透的邊緣性綜合性學科，其主要特征有： ①邊緣性、綜合性； ②兩重性； ③實用性。

230-組織與環(huán)境的關系？第一，組織環(huán)境的類型影響到應采用的組織結構的類型。第二，組織中的不同部門或事業(yè)都必須與不同的環(huán)境相適應。第三，組織應該調整戰(zhàn)略以適應環(huán)境，究竟如何調整應視環(huán)境的不利程度而定?？傊?，組織環(huán)境調節(jié)著組織結構設計與組織績效的關系，影響組織的有效性。

231-組織織變革的阻力主要有哪些？有哪些措施可克服這些阻力？答:1.來自觀念的阻力.2.來自地位的阻力.3.來自經濟的阻力.4.來自習慣的阻力.5.來自社會方面的阻力?？朔M織變革阻力的措施有1.教育2.參與.3.促進與支持.4.獎懲.5利用群體動力.6.力場分析。232-做好領導工作應遵循哪些原則？答：（1）權責利一致的原則；（2）民主公開的原則；（3）集體領導與個人分工負責相結合的原則；（4）統(tǒng)一領導的原則

組織行為學案例剖析

1、固定工資還是傭金制

白泰銘在讀大學時成績不算突出，老師和同學都沒認為他是很有自信和抱負的學生，以為他今后無多大作為。他的專業(yè)是日語，畢。。。上星期，他主動去找了那位外國經理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既定政策而拒絕了他的建議。

令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。問題：（1）小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當斯的公平論來解釋；

（2）小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標準來說明。

實例分析提示：

（1）亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。

（2）麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔當起個人的責任；第二，善于在工作進程中調整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機者，因為他能承擔起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。

2、北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長

北京雪蓮羊絨有限公司的科技人員苗曉光，是公司先進人物中的典型代表。。。。在北京有套住房是比較難的，給套住房也是對我工作的一種承認。不僅是在居住上給了獎勵，而且在工作的其他方面，如晉級、職稱，還有工資待遇上也給了相應的獎勵，我想我不能辜負領導對我的鼓勵，我在工作上應該更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻?！?問題：請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。

案例分析提示：

北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地結合起來，這就是我們國內公司同上面“固定工資還是傭金制”那個案例里的中日合資公司，在激勵問題上的不同做法。中日合資公司只考慮了成就激勵，而沒有考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質鼓勵。當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做

具體的分析。請大家自己運用我們已經學過的組織行為學激勵理論進行分析，探討到底如何調動人的積極性。3．大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設

主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設的王東經理曾告訴我們：企業(yè)管理。。。。產品的高質量，服務的高水平，企業(yè)的高效益，進而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對我們員工價值的一個充分體現(xiàn)。任何一個成功的企業(yè)都離不開企業(yè)的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充分證明了這樣一個道理。

問題：結合本案例說明應如何進行組織文化的建設？

案例分析提示：

這個案例告訴我們：做好組織文化的建設工作，是一個組織可持續(xù)發(fā)展的重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當中去，同組織的發(fā)展目標有機地結合起來。

組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。

大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質層、制度層和精神層三個層面上，把企業(yè)的價值觀念、組織信念、組織目標、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業(yè)文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。

大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設必須做到以下幾點：①領導者重視、調節(jié)和控制。如公司經理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎建設來抓。②領導者對重大事件和企業(yè)危機的反應。③領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。④合理制定與實施分配報酬和提升的標準。⑤科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。4．陸振華的“斑馬’”牌鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠

陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招——巧制一種人稱“無敵先鋒”的蚊香的農民企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產“斑馬”牌簡裝和精裝等系列蚊香產品。。。。，千萬別坐失良機。但陸振華聽不進去，反生反感，兩人話不投機，爭執(zhí)激烈，互相譏諷，他表哥終于拂袖而去，兩人不歡而散。問題：（1）根據(jù)錢德勒的組織結構理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結構？它有何優(yōu)缺點？適合于什么樣的環(huán)境？

（2）鮑發(fā)建議的產品型結構是怎樣的？有何優(yōu)缺點？

案例分析提示：

（1）我們根據(jù)錢德勒的組織結構理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結構。它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產、技術和經濟活動進行有效的組織和指揮，以適應現(xiàn)代工業(yè)生產技術和管理分工的要求；缺點是科室和車間人員的職責和權限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產。這種組織結構比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。

（2）根據(jù)錢德勒的組織結構理論和權變思想，一個組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運用它的資源時，必須改變它的發(fā)展策略。新的策略應導致內部結構的改革，否則策略將歸于無效。鮑發(fā)建議的產品型結構其實質是一種矩陣組織結構。他認為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應不失時機地抓住市場需求，擴大生產規(guī)模，改變原有的直線職能制的組織結構，實行按產品系列劃分的矩陣結構。這種矩陣結構的優(yōu)點是靈活機動、適應性強，它按某種產品的特定要求，把各種專業(yè)人員調集在一起，集思廣益，加強協(xié)作，加快實現(xiàn)創(chuàng)新項目；它打破了傳統(tǒng)的一對一的管理模式，加強了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系，使集權和分權很好地結合在一起，適應于產品多樣化的發(fā)展階段。這種結構的缺點是穩(wěn)定性差，易于變化，由于人員的經常調動，有時也給正常工作帶來一些影響。

5．賈廠長的困惑

賈炳燦同志是1984年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方。。。

下一步怎么辦？處分布告已經公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤銷對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？

賈廠長皺起了眉頭。思考題：（1）賈廠長為什么會作出案例中的決定？請運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式？

（2）如果你是賈廠長，你該怎么辦？

實例分析提示：

該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款、而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領導行為理論中管理方式2，即開明權威式的領導方式。

鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

6．建造“大家庭”

企業(yè)家們常常號召職工“以廠為家”、“以公司為家”，試圖以此來增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家”，卻沒有那么容易。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)里營造出“大家庭”的環(huán)境。

香港新鴻基證券有限公司，是1969年由馮景槽所創(chuàng)辦的，該公司在日成交數(shù)億港元的香港證券市場上，占有3O%的份額，公司年盈利額達數(shù)千萬元、馮景德的個人財產達數(shù)億美元。他成了稱雄一方的“證券大王”。

“新鴻基”之所以能創(chuàng)造出世界證券業(yè)少有的佳績，主要得益于馮景德的“大家庭”式的經營管理哲學。

“新鴻基”執(zhí)行董事譚寶信介紹說：“在馮景相的掌管下，公司形成了一股難以形容的奇妙力量。這樣的氣氛能激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在這里工作，成就肯定比別的機構大。”

實際情況正如譚寶信所說，馮景德的“大家庭”式的經濟哲學，不但使本國職工感到和諧，而且也使外籍職工感到“大家庭”的溫

暖。這樣，一種奇妙的力量就自然形成。這種力量之大是難以形容的。

為了實施“大家庭式”的經營哲學，在管理方式上，他十分重視人的作用，強調發(fā)揮人的創(chuàng)造性。他曾聲明：服務行業(yè)的資產就要靠管理，而管理是靠人去實行的。

新鴻基集團不以擁有巨額資產為榮，而以擁有一大批有知識、有能力、有膽量、善于運用大好時機、敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊伍為驕傲。

馮景德的管理哲學和用人藝術，既有西方人的科學求實精神，又有東方人和諧情趣的氣氛；既有美國現(xiàn)代化管理原則，又有日本人的以感情為核心的人際關系，融東西方優(yōu)點于一爐。

在管理原則上，他十分強調團結的力量，注重全公司上上下下的團結一致。他在經營業(yè)務的大政方針決定之前，總是廣開言路，尤其是重視反面意見，然后加以集中，再向全體員工解釋宣傳，使大家齊心協(xié)力。他在實施公司的決策時懺然像一位“鐵血將軍”，而在體諒下屬時又伊然是一個寬厚的長者。如果有哪個職工向他辭職，他首先會詢問是否有虧待過他的地方？如有，就誠懇道歉、改正，并全力挽留。因為他知道，失去一個人容易，但培養(yǎng)一個人難。

在管理作風上，他注重以身作則，平易近人。為了使員工心情愉快，他還刻意創(chuàng)造一種“大家庭式”的生活氣氛，如組織業(yè)余球賽，在周末用公司的游艇觀賞海景，親自參加員工們的“國語”學習，等等。

許多企業(yè)的職工“吃里扒外”，對企業(yè)不負責任，“大家庭式”的管理，不失為醫(yī)治這種病癥的良方。

問題：（1）馮景德是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？

（2）香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施？

案例分析提示：

馮景德是以民主的方式來管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，強調發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個高素質的人才隊伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴相濟，注重團結，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。這個案例告訴我們，一個組織的領導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本的哲學，注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本。7．小吳揭榜的積極性有多高？

廠里正式張榜招賢，宣布誰能解決三車間工藝上那個老大難的技術問題，就發(fā)給獎金S000元，決不食言云云。小吳看了，在心理捉摸開了：這問題正巧是他在大學里寫畢業(yè)論文時選的題目，來。。。。切不可圖虛名而把實禍呵！何況，若失敗了，多么丟臉，人家會笑話我“不自量力”的??他反復推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，還是不揭？

現(xiàn)在根據(jù)他這一番考慮，用期望論模型的術語和概念來加以表達，歸納在下表中： 問題：小吳到底會不會揭榜？積極性有多高？請用期望理論加以分析。案例分析提示

獎酬R 取值范圍 給國家建設做貢獻 工作本身興趣與挑戰(zhàn) 榮譽 與同事關系 獎金 績效期望E1 0——1 0.5 獎酬期望E2I-1——+1 0.2 0.3 0.5-0.8 1 獎酬效價VI 0——1 0.8 0.5 0.2 1 0.2

M=-0.95 一番計較的結果，激勵水平是一個負值，說明小吳不會主動去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事的關系，又估計干成之后多半（八成）會把他所珍視的同事關系搞壞。

為什么EI取值范圍未包括負值在內？因為估計即使難題沒解決，也不至于造成事故或損失，所以不會出現(xiàn)負值。8．一家面包公司的組織結構設計

某面包公司于1971年開創(chuàng)時只是一家小面包房，開設一間商店。到198O年因經營得法，又開設了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產品送往全市和近郊各工廠，公司職工達12O人。公司老板唐濟簡直是隨心所欲地經營著他的企業(yè)，他的妻子和三個子女都被任命為高級職員。他的長子唐文曾經勸他編制組織結構圖，明確公司各部門的權責，使管理更有條理。唐卻認為，由于沒有組織圖，他才可能機動地分配各部門的任務，這正是他取得成功的關鍵。正式的組織結構圖會限制他的經營方式，使他不能適應環(huán)境和職員能力方面的變化。后來在1983年，唐文還是按現(xiàn)實情況繪出一張組織結構圖，見圖1。由于感到很不合理，沒敢對父親講。

圖1

總經理（唐濟）

圄2． 1985年設計的組織結構圖

1985年唐濟突然去世，家人協(xié)商由剛從大學畢業(yè)的唐文繼任總經理，掌握公司大權。唐文首先想到的是改革公司的組織結構，經過反復思考，設計出另一張組織結構圖，見圖二。他自認為這一改革有許多好處，對公司發(fā)展有利。但又感到也會遇到一些問題，例如將家庭成員從重要職位上調開，可能使他們不滿（盡管他了解公司職工對其父原來的安排都有些怨言）。于是他準備逐步實施這項改革，爭取用一年左右的時間去完成它。

試分析以下三個問題：

1．唐文為什么要把組織結構改成圖2的樣子，原先的結構有什么問題？

2．唐文改革組織結構可能遇到什么問題？他應當如何分步驟地予以實施？

本題案例分析提示：

1．因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構一是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。

原先的紐約統(tǒng)構具有多頭頓等、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。

2．唐文改革組織結構可能遇到以下問題：①來自公司上下員工觀念上的阻力；②因地位變化產生的阻力；③來自人們的生活習慣方面的阻力；④來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責或批評等。

他應該分以下步驟予以實施：①要開展宣傳教育活動；②要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結構改革；③舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；④獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素．削弱反對因素。案例一：

50年代初，弗考夫和中學時代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在益10年內把營業(yè)額從5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個星期增設一家大的商店。很快擴充到了25家商店。

。。。。。。。。。。

后來，科維特公司在經營上的開始日趨嚴重。最后公司不得不減少新店的增設，把注意力轉向了現(xiàn)有的商店。最后弗考夫仍然無法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，弗考夫從舞臺中心消失了。

問題：

1．所采用的組織結構和管理方式使他獲得了成功，也導致了他的失敗。這是為什么？

2.科維特公司的發(fā)展，當面對面的管理變得不再可行時，為確保有效得監(jiān)督管理，應當怎樣進行組織設計？

參考答案或提示：

開始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應組織的進一步發(fā)展。從組織變革的步驟著手分析。案例二：

明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。。。。。

第二天，辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。

思考題：

① 明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什么?

② 威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?

參考答案或提示：

1、由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調認知。

3、改善人際關系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。案例三：

不到兩年換一個，換了１２任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農民手里起死回生。1994年5月，當王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實現(xiàn)利稅525萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實現(xiàn)利稅470萬元。

。。。。。。。。。。。。

針對王義堂現(xiàn)象，一位經濟學家評論說，這是一個有普遍意義的典型個案－廠長.經理個人的道德境界在相當程度上決定著整個企業(yè)的生死興衰。這不是純經濟學所能研究和解決的問題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。

［思考題］：

①.王義堂現(xiàn)象說明了什么？

②.在當前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？

參考答案或提示：

1、王義堂現(xiàn)象說明領導者個人的實際管理水平與素質，即真才實學很重要。

同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。

2、在當前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義：

A、改革應首先從企業(yè)領導人入手；

B、改革的關鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學的管理制度并嚴格執(zhí)行，落到實處；并根據(jù)客觀實際情況，適時調整領導人的管理方式。

C、改革要進行制度創(chuàng)新，要在經營機制上把領導人的個人利益同組織利益相結合。案例六：沃爾沃的工作再設計

汽車制造業(yè)是瑞典工業(yè)中一個重要領域，而沃爾沃（Volvo）汽車公司又是其中的佼佼者。。。。。。。。

誠然，這種工廠的基建與設備投資要比常規(guī)廠高一至三成，占地面積也要大些。但沃爾沃公司聲稱他的得遠大于失，賠錢的買賣他是不會干的。裝配臺平均約每小時裝配成一輛車，生產率至少不低于裝配線，而工人滿意感大增，離職率從40%至50%降到25%，質量有所上升。盡管瑞典的勞力成本一直是全世界最高的，但沃爾沃卻能保持一直賺錢，利潤占銷售額中的百分比仍屬汽車業(yè)中三家最高者之一。

思考題：

?沃爾沃公司的工作再設計過程說明了什么？

?從沃爾沃公司工作再設計中我們能得到什么啟發(fā)？

參考答案或提示：

1、沃爾沃公司的工作再設計過程說明了工作豐富化是人類社會進步的需要和提高管理水平的需要。人們通過降低工作專業(yè)化程度、變革工作的內容、職能、關系和反饋等，使員工對其工作感到滿意，把他的工作設計得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責任感和自主性，實現(xiàn)工作的豐富化，并注意有關工作內容、工作職能、工作關系等主要特征的改變，針對每個人的個性特點來重新設計工作任務。

2、從沃爾沃公司的工作再設計過程中我們可以得到以下啟示：

A、實際上工作豐富化的優(yōu)點大于缺點，其優(yōu)點是：它與常規(guī)性、單一性的工作設計方法相比較，能夠提供更大的激勵和更多的滿意機會，從而提高了工作者的生產效率和產品質量，還能降低工作者的離職率和缺勤率。

B、首先，由一位負責的高層領導主持設計和控制，由幾個部門的領導執(zhí)行。第二，選擇一些工作任務，分析這些工作任務的激勵因素是什么。第三，除去因襲想法，接受工作程序是可以改變的，工作任務是可以結合成一個整體的。第四，邀請職工討論重組工作任務，強調完成工作任務的激勵因素，側重分析工作內容。第五，職工參與設計與試驗豐富化的工作，職工的成就感和態(tài)度要在實驗前后加以測量。第六，允許生產可能有所下降。第七，允許對實驗存在不同的意見，以實驗結果表明工作豐富化的成就。

案例十一：

張經理是A公司的人力資源部負責人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務骨干要走。主要原因是該員工認為他現(xiàn)在所做的貢獻遠大于回報，而且事實的確如此。而公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。

問題：請你用有關激勵理論分析此案例。

參考答案或提示：

從某種意義上來說，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競爭中制勝的法寶。因此，在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領導者們所面臨的一個至關重要的問題。該公司人力資源部的張經理正被這個問題所困擾。而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。你可以運用需要層次論、公平理論等對這個問題進行分析。案例十二：

從某種意義上來說，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競爭中制勝的法寶。因此，在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領導者們所面臨的一個至關重要的問題。該公司人力資源部的張經理正被這個問題所困擾。而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。你可以運用需要層次論、公平理論等對這個問題進行分析。：。。。。。。。。。

從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質上的刺激外，再無其他能夠調動員工積極性的辦法。但現(xiàn)實的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經營情況的公司在物質刺激方面的余地并不大，因為利潤率已經很薄了，這是IT產業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢。其實，即使是那些平均利潤率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領導者常常為這類事情頭疼不已。

問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應從哪些方面著手改進？ 參考答案或提示：

公司規(guī)模擴大以后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關系等模式已經不能適應發(fā)展后的企業(yè)新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調動員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵方式。

案例十三：

都城光學儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠里經過民意測驗，經過省機械廳批準，推舉秦憲明為廠長，一個月后秦憲明就走馬上任。

秦憲明大學畢業(yè)后就來到都城光學儀器廠擔任技術員，后來又被長里送到大學學習企業(yè)管理，獲得碩士學位后回廠任廠長助理，很快又升任副廠長，并在回廠兩年后被推任廠長。秦廠長早就認為都城光學儀器廠要走上興旺發(fā)達之路，必須調整組織結構，于是在上任以后，他就進行了組織結構的調整，沒想到碰到了大釘子。

都城光學儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個。比如管生產的就有生產科、生產準備科、生產計劃科、生產調度科等４個科室；每個科都有科長、副科長各１名還有好幾名科員。全廠科室干部８００多人，占全廠職工總人數(shù)的三分之一?？剖胰硕?、推諉、扯皮現(xiàn)象嚴重。秦廠長決定將科室合并成２２個，精簡的干部都充實到第一線去。這一方案在廠務會上很快通過，并得到全廠職工的支持，但在實施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡的干部擠滿了秦廠長的辦公室和家里找他談話，還有的堅持不執(zhí)行精簡方案，說情者更是絡繹不絕。結果廠里科室不安心工作，造成報告、文書的大量積壓，生產指揮不靈，產品質量也不斷出問題。副廠長勸秦廠長停止精簡機構，以免給工廠造成更大損失，秦廠長進退兩難，內心非常難過。

問題：

1．組織機構的調整為什么會遇到這么大的阻力？如果秦廠長事先對變革的阻力有充分的估計，那么他該采取什么樣的措施推進這項工作的完成？

2．現(xiàn)在他該怎樣進行下一步的工作？ 參考答案或提示：

1.①組織變革的阻力因素

②隊員工進行教育，實行獎罰制度，爭取基層工人的支持，并讓所有員工參與變革

2.從克服組織變革阻力的措施分析