第一篇：人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)方案

人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)方案

第一章 總則

第一條 目的建立和完善人才培養(yǎng)機(jī)制，通過(guò)制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計(jì)劃以及崗位輪換計(jì)劃、內(nèi)部兼職計(jì)劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃，合理地挖掘、開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，以便建立企業(yè)的人才梯隊(duì)，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。

第二條 堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條 人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識(shí)，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養(yǎng)組織體系--建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能部門公司作為人才培養(yǎng)的基地，負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對(duì)象的初步甄選和人才培養(yǎng)計(jì)劃的具體實(shí)施，人力資源部作為人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)，部門負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對(duì)象的確定和培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排。

第五條 主要內(nèi)容

1、關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內(nèi)部兼職；

4、人才調(diào)配；

5、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊(duì)伍的建立；

6、人才培養(yǎng)的考核評(píng)價(jià)；

7、晉升與淘汰。

第六條 適用范圍--各職能部門及部門公司

第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的 通過(guò)科學(xué)的測(cè)評(píng)，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹(shù)立部門用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績(jī)：基于“知識(shí)全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績(jī)出色的員工綜合素質(zhì)較強(qiáng)，并且服眾”的假設(shè)。

（二）關(guān)鍵資質(zhì)：基于“在每個(gè)崗位上，都有一些人做得比其他人好，績(jī)效好的人與績(jī)效平平的人采取的工作方式是不同的；高績(jī)效者之所以能采取不同的工作方式，是因?yàn)樗麄兙邆淞艘话闳怂鶝](méi)有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績(jī)效”的假設(shè)。

（關(guān)鍵資質(zhì)：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計(jì)劃組織能力；

4、管理控制能力；

5、應(yīng)變能力；

6、執(zhí)行力；

7、創(chuàng)新能力；

8、領(lǐng)導(dǎo)能力；

9、決斷力；

10、人際關(guān)系能力；

11、團(tuán)隊(duì)合作能力；

12、承受壓力的能力。）

注：

1、后備人才分類：管理類、財(cái)務(wù)類、營(yíng)銷類、技術(shù)類等

（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)

1、性格特征

2、職業(yè)傾向

3、綜合能力

4、心理測(cè)試

第九條 甄選工具

1、基本條件通過(guò)個(gè)人材料進(jìn)行分析。

2、關(guān)鍵資質(zhì)通過(guò)調(diào)查表、訪談、評(píng)分等形式進(jìn)行分析。

3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)以平時(shí)考核、臨時(shí)性工作反應(yīng)、創(chuàng)新性進(jìn)行分析。

第十條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選，根據(jù)當(dāng)前或未來(lái)發(fā)展所需要的一些重要中級(jí)和高級(jí)崗位，按當(dāng)前中高級(jí)崗位總數(shù)的20―30%進(jìn)行評(píng)定，對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1―3名候選人，如果內(nèi)部沒(méi)有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進(jìn)行儲(chǔ)備。

第十一條 后備人才甄選，由各單位根據(jù) 甄選條件進(jìn)行初步提案，并由

人力資源部牽頭組建的評(píng)審小組進(jìn)行最終評(píng)定。

第十二條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序：由各單位向人力資源部提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單――人力資源部組織對(duì)候選人進(jìn)行綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)――人力資源部和各單位管理部針對(duì)候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃――跟進(jìn)和實(shí)施關(guān)鍵崗位繼任者候選人考察考核—報(bào)公司辦公會(huì)備案。

第十三條 后備人才甄選程序：由各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單――人力資源部組織對(duì)提交的名單進(jìn)行綜合考察評(píng)定――人力資源部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案――培訓(xùn)方案的實(shí)施――培訓(xùn)效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對(duì)象及目的：崗位輪換主要針對(duì)具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業(yè)部培養(yǎng)綜合能力較強(qiáng)的復(fù)合型的人才。

第十五條 輪崗周期：輪崗周期原則上一般分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間由各單位根據(jù)實(shí)際情況確定。

第十六條 輪崗比例（年度）

1、中高層干部>20%；

2、管理、財(cái)務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營(yíng)銷類人員>20%；

4、后備人才 90%以上（沿專業(yè)發(fā)展的人員可另行考慮）。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關(guān)系 所有后備人才必須在輪過(guò)2個(gè)以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、各單位內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批――報(bào)人力資源部備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案――人力資源部審批。

3、財(cái)務(wù)系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案――部門公司、財(cái)務(wù)管理部審核――人力資源部審批。

4、中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部輪崗：各單位提案――人力資源部審核――報(bào)總經(jīng)理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結(jié)果真實(shí)的反饋給原單位，作為績(jī)效考核的依據(jù)。

2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書(shū)面報(bào)告（總結(jié)）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結(jié)束后，由輪崗單位根據(jù)《績(jī)效考核管理辦法》進(jìn)行績(jī)效考核，與員工職位升降、工資級(jí)別調(diào)整、效益分紅掛鉤。

第四章 內(nèi)部兼職

第二十條 兼職目的：增強(qiáng)對(duì)其他單位和部門的認(rèn)識(shí)和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為部門培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才。

第二十一條 適用對(duì)象中高層干部、專業(yè)技術(shù)干部和管理骨干。

第二十二條 兼職人員的定位：兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作過(guò)程，提供相關(guān)意見(jiàn)和建議，但不參與具體的決策活動(dòng)，兼職人員應(yīng)參加所在單位的有關(guān)會(huì)議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。

第二十三條 兼職周期：兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定。第二十四條 兼職形式和職務(wù)內(nèi)部兼職只能采取跨單位部門形式進(jìn)行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開(kāi)展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計(jì)劃由所在部門負(fù)責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計(jì)劃，接受所在兼職部門負(fù)責(zé)人的考核。同時(shí)，兼職人員工作計(jì)劃應(yīng)報(bào)派出部門備案。

第二十六條 人員管理

1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，公司審核，人力資源部備案。

3、兼職申請(qǐng)審批后，統(tǒng)一由人力資源部正式通知，并以文件的形式明

確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。

4、接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調(diào)配

第二十七條 調(diào)配目的：消除各單位人才封閉現(xiàn)象，加強(qiáng)各單位人才內(nèi)部合理流動(dòng)，優(yōu)化配置內(nèi)部人力資源。

第二十八條 調(diào)配原則

1、符合部門人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求；

3、符合員工個(gè)人能力和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項(xiàng)目的人力資源需求。

第二十九條 調(diào)配對(duì)象 因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進(jìn)或難以通過(guò)其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條 調(diào)配申請(qǐng)由需求部門向人力資源部提出申請(qǐng)，并附職位說(shuō)明書(shū)及需求原因，人力資源部根據(jù)提交的申請(qǐng)，經(jīng)過(guò)審核確認(rèn)后，發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)配。

第三十一條 調(diào)配權(quán)在調(diào)配過(guò)程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭(zhēng)議而以協(xié)商的方式得不到解決時(shí)，人力資源部有最終裁決權(quán)。

第六章 在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊(duì)伍建設(shè)

第三十二條 在職輔導(dǎo)各單位每年年初都應(yīng)當(dāng)制訂在職輔導(dǎo)計(jì)劃，每個(gè)高層干部除輔導(dǎo)本部門中層干部外，還須輔導(dǎo)其他部門1―2名中層干部或管理骨干，每個(gè)中層干部除輔導(dǎo)本部門員工外，還有責(zé)任輔導(dǎo)其他部門1―2名管理骨干。

第三十三條后備人才每年必須接收10天以上正式培訓(xùn)才有資格晉升為中層干部。

第三十三條 在職培訓(xùn)

第七章 考核與評(píng)價(jià)

第三十四條 目的增強(qiáng)各單位人才培養(yǎng)意識(shí)，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。

第三十五條 考核對(duì)象 以職能部和二級(jí)子公司為考核單位。

第三十六條 考核周期 考核周期為一年。

第三十七條 考核內(nèi)容考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計(jì)劃的實(shí)施、計(jì)劃的落實(shí)、人才培養(yǎng)的相對(duì)數(shù)量等。具體考核方式、指標(biāo)及獎(jiǎng)勵(lì)方式由人力資源部另行制定。

第三十八條 人才培養(yǎng)責(zé)任人各級(jí)中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對(duì)象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對(duì)本單位人才培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行指導(dǎo)，沒(méi)有培養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級(jí)職位，人才培養(yǎng)對(duì)象的績(jī)效考核結(jié)果將影響部門經(jīng)理的績(jī)效考核結(jié)果。

第八章 淘汰與晉升

第三十九條 目的通過(guò)淘汰不合格的干部，為后備人才提供發(fā)展機(jī)會(huì)和上升空間，形成干部能上能下的用人機(jī)制，優(yōu)化部門干部隊(duì)伍素質(zhì)。

第四十條 淘汰和晉升比例中高層干部每年淘汰比例為5―10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第四十一條 晉升條件參照集團(tuán)和部門管理制度以及其他相關(guān)制度執(zhí)行。

第二篇：人才培養(yǎng)及梯隊(duì)建設(shè)方案

人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)方案

第一章 總 則

第一條 目 的

建立和完善公司人才培養(yǎng)機(jī)制,通過(guò)制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計(jì)劃,合理地挖掘,培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍,建立公司的人才梯隊(duì),為公司可持續(xù)發(fā)展提供人力支持.第二條 原 則

堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主,外部引進(jìn)為輔”的培養(yǎng)原則.第三條 人才培養(yǎng)目標(biāo)

堅(jiān)持“專業(yè)型培養(yǎng)和綜合型培養(yǎng)”同步進(jìn)行.專業(yè)型指在工程,財(cái)務(wù)等專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才,綜合型管理人才指在本部門或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識(shí),有較高管理水平的人才.第四條 人才培養(yǎng)組織機(jī)構(gòu)及主要職能

(一)集團(tuán)成立人才發(fā)展管理委員會(huì),由集團(tuán)總裁,副總裁,集團(tuán)各中心/部門總監(jiān)及分管領(lǐng)導(dǎo),所轄公司總經(jīng)理組成,負(fù)責(zé)指導(dǎo)整個(gè)集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè).委員會(huì)主任由總裁擔(dān)任,分管人力資源中心領(lǐng)導(dǎo)為副主任,其他為委員.(二)所轄公司成立人才發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組,由公司總經(jīng)理,副總經(jīng)理,各部門負(fù)責(zé)人組成,負(fù)責(zé)指導(dǎo)各公司人才梯隊(duì)建設(shè).組長(zhǎng)由總經(jīng)理?yè)?dān)任,副組長(zhǎng)由行政人事分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任,其他為成員.(三)各職能部門作為人才培養(yǎng)的基地,負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對(duì)象的初步甄選和人才培養(yǎng)計(jì)劃的制定與實(shí)施,行政人事部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門,負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃,人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定.第五條 適用范圍

集團(tuán)本部及各所轄公司的人才梯隊(duì)建設(shè)均參照本方案執(zhí)行.第二章 后備人才的甄選與培養(yǎng)

第六條 人才梯隊(duì)與后備人才

(一)一級(jí)梯隊(duì):集團(tuán)各中心/部門副總監(jiān)(含)及以上職位,總工,所轄公司副總經(jīng)理(含)及以上崗位的在職人員均為一級(jí)梯隊(duì)人才.凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為一級(jí)梯隊(duì)的人才稱為A庫(kù)人才.(二)二級(jí)梯隊(duì):各級(jí)中層管理干部,各專業(yè)的高級(jí)技術(shù)人員均為級(jí)二梯隊(duì).凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為二級(jí)梯隊(duì)的人才稱為B庫(kù)人才.(三)三級(jí)梯隊(duì):各級(jí)業(yè)務(wù)主管及各專業(yè)類的骨干人員為三級(jí)梯隊(duì)人才.凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為三級(jí)梯隊(duì)的人才稱為C庫(kù)人才.(四)A,B,C庫(kù)人才統(tǒng)稱后備人才,所涉及的崗位為關(guān)鍵崗位.關(guān)鍵崗位指對(duì)公司生產(chǎn),經(jīng)營(yíng),管理等業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運(yùn)行,公司效益的增長(zhǎng)有著重要作用的崗位,包括中層以上管理人員,各業(yè)務(wù)骨干等.(五)重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象為A,B庫(kù)人才.(六)專業(yè)分為經(jīng)營(yíng)管理類,財(cái)務(wù)類,工程類,營(yíng)銷類.第七條 后備人才甄選條件(一)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績(jī): 知識(shí)全面,經(jīng)歷豐富,業(yè)績(jī)出色,綜合素質(zhì)較強(qiáng),并且服眾.(二)考核的關(guān)鍵資質(zhì): 1,溝通能力;2,分析判斷能力;3,計(jì)劃組織能力;4,管理控制能力;5,應(yīng)變能力;6,執(zhí)行力;7,創(chuàng)新能力;8,領(lǐng)導(dǎo)能力;9,決斷力;10,人際關(guān)系能力;11,團(tuán)隊(duì)合作能力;12,承受壓力的能力.(三)其他: 1,性格特征 2,職業(yè)傾向

3,健康狀況

(四)各級(jí)后備人才的核心素質(zhì): 1,A庫(kù)人才: 資源整合能力,事業(yè)心,影響力,決策力,系統(tǒng)思考能力等.2,B庫(kù)人才: 團(tuán)隊(duì)管理能力,獨(dú)擋一面的能力,專業(yè)及學(xué)習(xí)能力,敬業(yè)及責(zé)任心,目標(biāo)導(dǎo)向等.3,C庫(kù)人才: 專業(yè)與學(xué)習(xí)能力,解決問(wèn)題能力,敬業(yè)與責(zé)任心,環(huán)境適應(yīng)能力,團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)等.(五)甄選辦法: 1,基本條件通過(guò)個(gè)人材料進(jìn)行分析.2,關(guān)鍵資質(zhì)和性格特征通過(guò)性格測(cè)評(píng)工具及評(píng)價(jià)中心技術(shù)實(shí)現(xiàn).第八條 甄選細(xì)則

(一)人才盤點(diǎn),確定關(guān)鍵崗位: 各中心,部門,所轄公司根據(jù)工作需要,對(duì)本中心,部門,公司人才的現(xiàn)狀及發(fā)展需要進(jìn)行盤點(diǎn),并確定需要儲(chǔ)備后備人才的關(guān)鍵崗位.關(guān)鍵崗位確定后,行政人事部負(fù)責(zé)建立關(guān)鍵崗位人員檔案,記錄其基本信息情況.(二)選拔程序: 根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果,對(duì)各級(jí)后備人才進(jìn)行選拔評(píng)估,評(píng)估合格者正式成為公司后備人才,納入人才培養(yǎng)計(jì)劃.后備人才選拔程序: 1,由目前各級(jí)梯隊(duì)對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵崗位在職人員初定本崗位的后備人員,如無(wú)合適人選的進(jìn)行上報(bào)并提出原因.一級(jí)梯隊(duì)的報(bào)人力資源中心,二,三級(jí)梯隊(duì)的報(bào)各公司行政人事部,由人力資源中心或行政人事部推薦人選.2,A庫(kù)人才由集團(tuán)人力資源中心初審后,報(bào)集團(tuán)人才發(fā)展委員會(huì)審定.3,B庫(kù)人才由對(duì)應(yīng)的各中心總監(jiān)或分管領(lǐng)導(dǎo),所轄公司行政人事部初審,集團(tuán)的B庫(kù)人才由集團(tuán)人才發(fā)展委員會(huì)審定;各所轄公司的B庫(kù)人才由人才發(fā)展管理小組審定,并報(bào)集團(tuán)人力資源中心備案.4,C庫(kù)人才由對(duì)應(yīng)各中心,部門負(fù)責(zé)人初審后,報(bào)對(duì)應(yīng)各中心總監(jiān)或分管領(lǐng)導(dǎo),所轄公司人才發(fā)展管理小組進(jìn)行審定.5,每個(gè)關(guān)鍵崗位提供1～2名后備人才.(三)培養(yǎng)方案: 1,各級(jí)梯隊(duì)現(xiàn)職人員本著傳,幫,帶的原則,根據(jù)各自后備人才的實(shí)際情況,為其制定針對(duì)性強(qiáng),詳細(xì)切實(shí)可行的提升培養(yǎng)方案.A庫(kù)人才及集團(tuán)B庫(kù)人才的培養(yǎng)方案報(bào)集團(tuán)人才發(fā)展管理委員會(huì)審批,集團(tuán)C庫(kù)人才培養(yǎng)方案報(bào)人力資源中心審批,所轄公司的B,C庫(kù)人才培養(yǎng)方案報(bào)人才發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組審批.2,培養(yǎng)方式包括參加培訓(xùn)課程,輪崗培訓(xùn),繼續(xù)教育以及其他方式.3,各種培養(yǎng)方案的制定要始終堅(jiān)持最少投入,最大收益的原則.4,各所轄公司行政人事部配合,協(xié)助后備人才培養(yǎng)計(jì)劃的實(shí)施,跟蹤和反饋,集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的培養(yǎng)計(jì)劃實(shí)施情況的跟蹤與監(jiān)督.5,培訓(xùn)課題: 制定培訓(xùn)課題要形式多樣化,實(shí)用性及目的性強(qiáng),并做好培訓(xùn)后的考核.6,輪崗培訓(xùn): 6.1復(fù)合型人才的培養(yǎng)側(cè)重于為其提供寬口徑的輪崗計(jì)劃,按后備人才的梯隊(duì)層次有計(jì)劃的制定部門,跨公司的輪崗鍛煉,使其了解集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況,培養(yǎng)其溝通協(xié)調(diào)及適應(yīng)能力,讓其積累多個(gè)崗位的工作經(jīng)驗(yàn),為后期的職位晉升打下良好的基礎(chǔ).6.2輪崗決策要與繼任計(jì)劃結(jié)合,要有明確的業(yè)務(wù)或發(fā)展目的.后備人才輪崗培訓(xùn)的每個(gè)崗位任職時(shí)間不少于3個(gè)月.6.3輪崗的審批: 6.3.1跨單位輪崗的: 6.3.1.1A庫(kù)人才:各級(jí)梯隊(duì)現(xiàn)職人員提出 所轄公司的由人才發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組初審,集團(tuán)的由人力資源中心初審 集團(tuán)人才發(fā)展管理委員會(huì)審批.6.3.1.2B庫(kù)人才:各級(jí)梯隊(duì)現(xiàn)職人員提出 對(duì)應(yīng)公司的行政人事部初審

所轄公司的由人才發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組審批,集團(tuán)的由人才發(fā)展管理委員會(huì)審批.6.3.1.3C庫(kù)人才:各級(jí)梯隊(duì)現(xiàn)職人員提出 對(duì)應(yīng)的部門負(fù)責(zé)人初審

對(duì)應(yīng)的分管領(lǐng)導(dǎo)審批.6.3.2跨部門輪崗的:各級(jí)梯隊(duì)現(xiàn)職人員提出 后備人才所在部門負(fù)責(zé)人或分管領(lǐng)導(dǎo)初審 人才發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組審批.6.3.3部門內(nèi)部輪崗的:各級(jí)梯隊(duì)現(xiàn)職人員提出 部門負(fù)責(zé)人或分管領(lǐng)導(dǎo)審批.6.4輪崗細(xì)則: 6.4.1崗位輪換人員編制仍屬于派出單位或部門,輪崗期間的考核工作由新單位或部門考核,但必須將考核結(jié)果反饋給原單位或部門,作為輪崗結(jié)束后,輪崗培訓(xùn)考核的依據(jù).6.4.2輪崗結(jié)束后,輪崗人員應(yīng)立即提交書(shū)面報(bào)告(總結(jié))交輪崗雙方單位.6.4.3所有人員的輪崗都必須報(bào)行政人事部備案,A,B庫(kù)人才還必須報(bào)集團(tuán)人力資源中心備案.7,繼續(xù)教育: 7.1主要根據(jù)后備人才的實(shí)際需要及儲(chǔ)備的發(fā)展方向,選派具有較高發(fā)展?jié)撃艿暮髠淙瞬庞嗅槍?duì)性的選擇課題參與繼續(xù)教育.7.2繼續(xù)教育必須拿到相對(duì)應(yīng)的證書(shū)或文憑.7.3主要適用對(duì)象為A庫(kù)人才.8,其他形式的培養(yǎng): 針對(duì)特殊專業(yè)的崗位選擇合適的培養(yǎng)方式進(jìn)行,具體根據(jù)崗位的發(fā)展需要進(jìn)行.9,加強(qiáng)建立與對(duì)口高校的緊密聯(lián)系,從高校引進(jìn)優(yōu)秀畢業(yè)生,建立C庫(kù)人才的后備人才,逐步完善內(nèi)部造血機(jī)制.10,建立后備人才培養(yǎng)檔案: 10.1集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)集團(tuán)本部人才培養(yǎng)檔案的建立與管理,各所轄公司行政人事部負(fù)責(zé)各自公司的人才培養(yǎng)檔案的建立與管理.10.2檔案建立的原則為一人一檔,需要簽定培訓(xùn)協(xié)議的按公司規(guī)定簽定培訓(xùn)協(xié)議.第三章 具體實(shí)施要求

各中心,部門,所轄公司必須將此次人才梯隊(duì)建設(shè)作為重點(diǎn)工作來(lái)抓,認(rèn)真部署,加強(qiáng)落實(shí),具體按以下4個(gè)階段實(shí)施: 第九條 準(zhǔn)備階段(一周)主要成立相應(yīng)的各組織機(jī)構(gòu),明確責(zé)任與分工.第十條 人才盤點(diǎn)階段(一個(gè)月)按管理類,財(cái)務(wù)類,工程類,營(yíng)銷類明確關(guān)鍵崗位及任職要求,清理目前的

人員編制情況.第十一條 選拔后備人才,建立各級(jí)人才庫(kù)階段(一個(gè)月)根據(jù)各關(guān)鍵崗位的任職要求,按選拔流程進(jìn)行后備人才的確定,建立人才庫(kù).第十二條 制定培養(yǎng)方案階段(半個(gè)月)由各級(jí)梯隊(duì)現(xiàn)職人員根據(jù)其后備人才的能力現(xiàn)狀及發(fā)展方向,提出具體的培養(yǎng)方案,并明確每次培養(yǎng)方案的目的.第十三條 培養(yǎng)方案的組織實(shí)施(工作)由各級(jí)梯隊(duì)現(xiàn)職人員負(fù)責(zé),所轄公司行政人事部進(jìn)行配合,要求做好每次方案實(shí)施后的效果評(píng)估.第十四條 總結(jié)

每年的12月20日之前對(duì)一年來(lái)人才梯隊(duì)建設(shè)工作進(jìn)行總結(jié),提出后備人才 的晉升,變動(dòng)方案以及次年的工作計(jì)劃.(注:各階段的具體實(shí)施時(shí)間待此方案定稿后進(jìn)行明確.)第四章 考核與評(píng)價(jià)

第十五條 考核對(duì)象

各級(jí)梯隊(duì)現(xiàn)職人員及其對(duì)應(yīng)的后備人才,各所轄公司

第十六條 考核周期

考核周期為一年.第十七條 考核內(nèi)容

(一)對(duì)所轄公司主要考核后備人才的選拔,培訓(xùn)實(shí)施,計(jì)劃的落實(shí),人才培養(yǎng)等的實(shí)施情況,由集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)組織,并將結(jié)果報(bào)集團(tuán)人才發(fā)展管理委員會(huì)核定.(二)對(duì)各級(jí)梯隊(duì)崗位人員主要考核其對(duì)后備人才培養(yǎng)工作的實(shí)施情況,其中一級(jí)梯隊(duì)由集團(tuán)人才發(fā)展管理委員會(huì)負(fù)責(zé)組織,二級(jí)梯隊(duì)由人才發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)組織,三級(jí)梯隊(duì)由行政人事部負(fù)責(zé)組織.(三)對(duì)后備人才主要考核一年來(lái)的工作表現(xiàn),培養(yǎng)結(jié)果及進(jìn)步情況,其中A庫(kù)人才由一級(jí)梯隊(duì)對(duì)應(yīng)的崗位人員及集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)組織,并報(bào)集團(tuán)人才發(fā)展管理委員會(huì)審定;B,C庫(kù)人才由二,三級(jí)梯隊(duì)對(duì)應(yīng)的崗位人員及行政人事部負(fù)責(zé)組織,并報(bào)公司人才發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組審定,其中B庫(kù)人才的考核結(jié)果報(bào)集團(tuán)人力資源中心備案.第十八條 考核結(jié)果

(一)各所轄公司及關(guān)鍵崗位現(xiàn)職人員的后備人才建設(shè)工作考核作為考核的重要組成部分,占考核權(quán)重的5%.(二)后備人才綜合考評(píng)成績(jī)?yōu)椤皟?yōu)秀”的,在晉升,培訓(xùn)機(jī)會(huì)等方面給予優(yōu)先考慮;考評(píng)成績(jī)?yōu)椤皾M意”的,可以再給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)及輪崗機(jī)會(huì),幫助其提升能力;考評(píng)結(jié)果為“欠佳”的,取消其后備人才資格,退出后備人才培養(yǎng)計(jì)劃,并重新選拔.(三)后備人才的晉升包括薪酬等級(jí)的上調(diào)和職位的提升.第五章 附 則

第十九條 本方案由人力資源中心制訂,解釋和修訂.第二十條 本方案自下發(fā)之日起正式實(shí)施.

第三篇：醫(yī)院人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)制度

醫(yī)院人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)

XX醫(yī)院是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研和預(yù)防保健為一體的現(xiàn)代化綜合性三級(jí)甲等醫(yī)院。現(xiàn)設(shè)有34個(gè)臨床科室、10個(gè)醫(yī)技科室，開(kāi)放床位1264張;有26個(gè)碩士點(diǎn)、27個(gè)博士點(diǎn)、1個(gè)臨床博士后流動(dòng)站;在崗博士生導(dǎo)師57人，中科院院士1人，國(guó)家自然科學(xué)基金杰出青年基金獲得者1人，長(zhǎng)江學(xué)者2人。

醫(yī)院目前正處于快速發(fā)展期，門急診量逐年上漲，床位數(shù)隨著新外科樓及新門診醫(yī)技大樓的建成而擴(kuò)大，平均住院日逐年縮短，人員數(shù)量隨之增加。截至2009年12月，醫(yī)院擁有正式在編職工2295人，派遣及合同制職工1101人。

新形勢(shì)下，如何發(fā)揮老專家、老教授的重要作用，充分依靠其豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，為醫(yī)院發(fā)展出謀劃策;如何將高學(xué)歷、有抱負(fù)的中青年專業(yè)技術(shù)人員培養(yǎng)成為一流人才，使其成為科室和醫(yī)院的骨干;如何選拔確定學(xué)術(shù)帶頭人，推動(dòng)學(xué)科快速發(fā)展;如何構(gòu)建良好的人才梯隊(duì)，為醫(yī)院持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力等，都是關(guān)系醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的重要問(wèn)題。

近年來(lái)，醫(yī)院不斷完善人才培養(yǎng)體系，通過(guò)對(duì)醫(yī)院自身后備人才的培養(yǎng)，對(duì)學(xué)術(shù)、學(xué)科帶頭人的重點(diǎn)引進(jìn)，推動(dòng)優(yōu)勢(shì)學(xué)科發(fā)展，構(gòu)建優(yōu)秀合理的衛(wèi)生人才梯隊(duì)，為醫(yī)院實(shí)現(xiàn)快速高效發(fā)展提供了保障和動(dòng)力。本文介紹了醫(yī)院人才培養(yǎng)體系和人才梯隊(duì)建設(shè)方面的有關(guān)情況。

完善人才培養(yǎng)體系

1.設(shè)立專項(xiàng)基金

(1)“種子基金”和“中青年骨干基金”。為鼓勵(lì)尚未獲得院內(nèi)外課題資金資助的青年骨干開(kāi)展初期研究，醫(yī)院先后設(shè)立了種子基金和中青年骨干基金。種子基金以項(xiàng)目啟動(dòng)為目的，資助對(duì)象為青年骨干。獲得種子基金的科研人員在取得一定階段性研究成果(如發(fā)表相關(guān)SCI文章)或結(jié)題評(píng)估優(yōu)秀的基礎(chǔ)上，經(jīng)醫(yī)院學(xué)術(shù)委員會(huì)評(píng)審，可申請(qǐng)獲得中青年骨干基金，以進(jìn)一步開(kāi)展科學(xué)研究。中青年骨干基金獲得人員結(jié)題后，醫(yī)院將擇優(yōu)推薦和幫助申報(bào)院外人才培養(yǎng)基金，如國(guó)家自然基金青年基金、教育部的博士點(diǎn)新教師基金、留學(xué)回國(guó)人員啟動(dòng)基金、新世紀(jì)優(yōu)秀人才以及北京市科委新星計(jì)劃等，努力使科研工作獲得持續(xù)的資金支持。種子基金和中青年骨干基金的設(shè)立，激發(fā)了中青年醫(yī)務(wù)工作者投身科研工作的熱情，也為優(yōu)秀人才脫穎而出提供了最初的資金支持。醫(yī)院既在他們的起步階段給予了必要的資助，又通過(guò)嚴(yán)格的研究成果評(píng)估促使他們不斷提高科研能力，從而幫助他們循序漸進(jìn)地發(fā)展到能夠申請(qǐng)到國(guó)家級(jí)基金項(xiàng)目的水平。因此，這不僅是一個(gè)人才培養(yǎng)的過(guò)程，也是一個(gè)醫(yī)院儲(chǔ)備科研項(xiàng)目、為醫(yī)院持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)的過(guò)程。

(2)“優(yōu)秀中青年留學(xué)專項(xiàng)基金”。為促進(jìn)優(yōu)秀中青年人才的成長(zhǎng)，加強(qiáng)學(xué)科人才建設(shè)，醫(yī)院自1999年起設(shè)立了優(yōu)秀中青年留學(xué)專項(xiàng)基金，從醫(yī)院“百萬(wàn)人才基金”中支出，用以資助優(yōu)秀中青年人才出國(guó)留學(xué)，開(kāi)拓視野，趕超世界先進(jìn)水平。該項(xiàng)基金要求申請(qǐng)者年齡一般在50歲以下，具有大學(xué)及以上學(xué)歷或具有副高及以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)，具有良好政治素養(yǎng)，醫(yī)教研水平突出等。根據(jù)所去國(guó)家不同，每人可獲得所去國(guó)家6個(gè)月的基本生活費(fèi)及往返旅費(fèi)資助，1999年至2005年每人資助金額不超過(guò)5000美元，2006年后提高到不超過(guò)7000美元。自1999年基金啟動(dòng)至今，共有82人獲得資助，分別去往美國(guó)、歐洲、澳大利亞、日本等地，進(jìn)行為期3個(gè)月到1年的進(jìn)修學(xué)習(xí)，現(xiàn)這些人員大多已成為醫(yī)教研、護(hù)理、管理崗位上的中堅(jiān)力量。

(3)“回國(guó)人員科研啟動(dòng)基金”。公派出國(guó)進(jìn)修6個(gè)月以上或自費(fèi)在國(guó)外留學(xué)1年以上者，回國(guó)后1年內(nèi)均可申請(qǐng)回國(guó)人員科研啟動(dòng)基金，由人事處負(fù)責(zé)受理申請(qǐng)，科研處組織專家進(jìn)行評(píng)審，通過(guò)者每人可獲得1～3萬(wàn)元資助，用以開(kāi)展新課題。自1999年以來(lái)共資助了77人，其中多人在這之后又獲得國(guó)家級(jí)、部級(jí)、市級(jí)等多項(xiàng)科研基金，對(duì)推動(dòng)科研工作起到了重要作用。

2.加強(qiáng)培訓(xùn)與交流

(1)在職學(xué)位提升。醫(yī)院鼓勵(lì)、支持優(yōu)秀青年骨干在職攻讀學(xué)位，近幾年每年新增近50人攻讀在職碩士、博士學(xué)位。對(duì)于非臨床專業(yè)，特別是職能處室的骨干人員，醫(yī)院還按相關(guān)規(guī)定提供一定的經(jīng)費(fèi)支持，自1999年以來(lái)已資助近20人攻讀在職學(xué)位。

(2)對(duì)外合作交流。根據(jù)科室工作需要，醫(yī)院定期安排人員到國(guó)內(nèi)優(yōu)秀醫(yī)院優(yōu)勢(shì)學(xué)科進(jìn)行學(xué)習(xí)和交流;每年定期上報(bào)出國(guó)計(jì)劃，鼓勵(lì)科室有目的地派出骨干人員到國(guó)外著名醫(yī)療機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)先進(jìn)醫(yī)療技術(shù)，或參加國(guó)際學(xué)術(shù)交流會(huì)議。

(3)青年骨干輪崗。為了加強(qiáng)干部隊(duì)伍建設(shè)，提高管理崗位人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平，醫(yī)院決定對(duì)職能處室管理崗位人員，特別是本科及以上學(xué)歷、從事管理工作不滿5年的青年骨干，進(jìn)行有計(jì)劃的崗位輪轉(zhuǎn)培訓(xùn)。相關(guān)人員可選擇2～3個(gè)職能處室，每個(gè)處室的輪轉(zhuǎn)時(shí)間為3～6個(gè)月。自2004年實(shí)施以來(lái)，在已完成輪轉(zhuǎn)的25人中，有7人已經(jīng)走上科室副處以上管理崗位，有10人在輪轉(zhuǎn)之后晉升了專業(yè)技術(shù)職務(wù)。

推動(dòng)人才梯隊(duì)建設(shè)

1.成立教授委員會(huì)

由醫(yī)院終身名譽(yù)所長(zhǎng)(主任)、突出貢獻(xiàn)專家以及二級(jí)專業(yè)技術(shù)崗位的專家組成，參與醫(yī)院重大事項(xiàng)的論證與決策，指導(dǎo)并參與醫(yī)院的醫(yī)療、教學(xué)、科研工作，指導(dǎo)并參與醫(yī)院的人才培養(yǎng)、學(xué)科建設(shè)及評(píng)估等工作。

2.完善人才引進(jìn)制度

為滿足學(xué)科發(fā)展需要，醫(yī)院通過(guò)公開(kāi)招聘等方式，積極引進(jìn)學(xué)科帶頭人及學(xué)術(shù)骨干。首先由學(xué)術(shù)委員會(huì)有關(guān)專家對(duì)擬引進(jìn)的學(xué)科帶頭人、學(xué)術(shù)骨干進(jìn)行答辯與評(píng)審，評(píng)審合格的人選提交院長(zhǎng)辦公會(huì)審議確定，必要時(shí)進(jìn)行民意調(diào)查。近幾年來(lái)，醫(yī)院引進(jìn)的學(xué)科骨干人才，多數(shù)在科室中擔(dān)任主任之職，他們不僅在各自的學(xué)科領(lǐng)域表現(xiàn)出色，而且推動(dòng)了醫(yī)院相關(guān)學(xué)科的建設(shè)與發(fā)展。

3.制定《學(xué)術(shù)帶頭人后備人選及青年學(xué)術(shù)骨干遴選與管理辦法》

該辦法旨在培養(yǎng)和造就一批優(yōu)秀的學(xué)術(shù)帶頭人后備人選及青年學(xué)術(shù)骨干，進(jìn)一步做好學(xué)科人才梯隊(duì)建設(shè)工作。該辦法規(guī)定，堅(jiān)持德才兼?zhèn)浜透邩?biāo)準(zhǔn)、高層次、高質(zhì)量、重業(yè)績(jī)的原則，堅(jiān)持合理設(shè)崗、公平擇優(yōu)，依據(jù)學(xué)科建設(shè)的實(shí)際需要及現(xiàn)有學(xué)科專業(yè)人員的實(shí)際情況，每個(gè)學(xué)科分別設(shè)1～4個(gè)后備人選和青年學(xué)術(shù)骨干人選。遴選辦法與程序?yàn)樯陥?bào)推薦(含自薦)、專家評(píng)審、院長(zhǎng)辦公會(huì)審議確定。對(duì)后備人選的培養(yǎng)，采取學(xué)科建設(shè)責(zé)任教授模式，由學(xué)科帶頭人或指定學(xué)術(shù)帶頭人擔(dān)任責(zé)任教授，對(duì)培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行“傳幫帶”，同時(shí)充分發(fā)揮本學(xué)科老專家、老教授的作用，使后備人選盡快脫穎而出。在院內(nèi)科研項(xiàng)目申報(bào)(立項(xiàng))時(shí)，對(duì)后備人選和青年學(xué)術(shù)骨干實(shí)行一定的政策傾斜，在院內(nèi)同等條件下給予優(yōu)先支持;并通過(guò)優(yōu)先向國(guó)家與國(guó)外有關(guān)項(xiàng)目推薦、在醫(yī)院“百萬(wàn)人才基金”內(nèi)優(yōu)先支持等途徑，支持青年學(xué)術(shù)骨干進(jìn)行出國(guó)研修、培訓(xùn)等活動(dòng);加強(qiáng)課題基金申請(qǐng)等方面的專業(yè)培訓(xùn);在對(duì)外學(xué)術(shù)交流方面給予一定的傾斜政策。根據(jù)工作需要，在院內(nèi)或科室內(nèi)適當(dāng)安排后備人選及青年學(xué)術(shù)骨干進(jìn)行相應(yīng)的管理崗位培訓(xùn)，使其經(jīng)受鍛煉，增長(zhǎng)才干，提升組織能力和管理水平。原則上4年為一周期，每2年進(jìn)行一次全面考評(píng)，及時(shí)篩選調(diào)整，動(dòng)態(tài)管理，經(jīng)醫(yī)院學(xué)術(shù)委員會(huì)評(píng)議連續(xù)2次考核不能達(dá)標(biāo)者將退出后備人選。

經(jīng)過(guò)這幾年的努力，醫(yī)院人才培養(yǎng)體系已逐步完善，培養(yǎng)成果已初步體現(xiàn)，基本上形成了良好的人才梯隊(duì)，各類專業(yè)人才均在自己的崗位上為醫(yī)院發(fā)展發(fā)揮著重要作用。

全球衛(wèi)生人力資源國(guó)家合作與促進(jìn)會(huì)議召開(kāi)

本刊訊 6月23日，美國(guó)國(guó)際開(kāi)發(fā)署、全球疫苗免疫聯(lián)盟、歐盟委員會(huì)、世界銀行等全球衛(wèi)生工作者聯(lián)盟(GHWA)的主要成員參加了全球衛(wèi)生人力資源國(guó)家合作與促進(jìn)會(huì)議。會(huì)議討論了利益相關(guān)方的角色和責(zé)任、國(guó)際資助機(jī)構(gòu)的潛在作用等有關(guān)加強(qiáng)和協(xié)調(diào)國(guó)家層面衛(wèi)生人力干預(yù)措施的一系列議題，并分享了衛(wèi)生人力資源相關(guān)觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)，計(jì)劃通過(guò)國(guó)家合作與促進(jìn)機(jī)制，在加強(qiáng)和促進(jìn)各國(guó)衛(wèi)生系統(tǒng)合作上做進(jìn)一步努力。

據(jù)悉，GHWA成立于2006年，一直致力于推動(dòng)衛(wèi)生人力戰(zhàn)略宣傳，促進(jìn)知識(shí)傳播，以凝聚利益相關(guān)方，共同應(yīng)對(duì)衛(wèi)生人力挑戰(zhàn)。今年是GHWA成立四周年。(周航)

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科研院所績(jī)效管理目標(biāo)的設(shè)定、實(shí)施與完善

文◎佘 義 呂茜茜

績(jī)效管理和科研院所的績(jī)效管理，不僅是一個(gè)種屬關(guān)系，而且有著值得深入研究的內(nèi)涵?？?jī)效管理是上級(jí)管理者與下屬之間持續(xù)不斷雙向溝通的過(guò)程，也是就目標(biāo)設(shè)定及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程?？蒲性核目?jī)效管理是指針對(duì)有科研能力的、以高級(jí)知識(shí)分子為主的群體，所實(shí)施的績(jī)效管理。這種績(jī)效管理的要求是要基于單位實(shí)際情況，突出“科研”這一特點(diǎn)。

設(shè)定原則

科研院所設(shè)定績(jī)效管理目標(biāo)時(shí)，首先要找到科研機(jī)構(gòu)與其他機(jī)構(gòu)的差異。因此，筆者認(rèn)為，在涵蓋績(jī)效管理概念總體內(nèi)容的背景下，科研院所績(jī)效管理目標(biāo)的設(shè)定，要突出科研性、科學(xué)性、可行性、有效性。這樣績(jī)效管理才會(huì)產(chǎn)生良好效果，從而切實(shí)有效地推動(dòng)科研院所各項(xiàng)工作的順利開(kāi)展。

1.突出科研性

突出科研性是指要抓住科研職工隊(duì)伍的特點(diǎn)，抓住科研事業(yè)任務(wù)、發(fā)展前景的特點(diǎn)。比較而言，科研院所的職工群體，需要更多、更高的社會(huì)尊重，因?yàn)樗麄兙哂休^高的研究能力和知識(shí)水平;他們的工作需要獲得更多的關(guān)注，因?yàn)榭蒲泄ぷ饔兄黠@的前瞻性和創(chuàng)造性，其研究成果可能會(huì)突破許多人類未知的領(lǐng)域?？茖W(xué)研究事業(yè)是一種生產(chǎn)力，這就要求我們保護(hù)創(chuàng)造生產(chǎn)力的科研人員的積極性，給予他們更寬松、更自由的工作環(huán)境，制定相關(guān)突出科學(xué)性、向科研工作傾斜的優(yōu)惠政策。這些內(nèi)容和特點(diǎn)在設(shè)定績(jī)效管理目標(biāo)時(shí)均應(yīng)加以考慮。

2.突出科學(xué)性

突出科學(xué)性是指制定的各項(xiàng)績(jī)效管理目標(biāo)要恰當(dāng)、合理、適度?？?jī)效管理目標(biāo)的設(shè)定，關(guān)系到科研工作開(kāi)展的全過(guò)程，關(guān)系到對(duì)科研人員及其工作的評(píng)價(jià)，是一項(xiàng)非常敏感的工作，因此必須認(rèn)真對(duì)待、慎重研究。要盡可能地實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)定的合理性、恰當(dāng)性、適度性，就必須在總體績(jī)效管理目標(biāo)和科研任務(wù)的覆蓋下，將工作任務(wù)加以分解和細(xì)化，使之與各種不同的工作崗位的具體情況相吻合，制定詳細(xì)的崗位說(shuō)明書(shū)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行績(jī)效管理具體目標(biāo)的設(shè)定。

3.突出可行性

突出可行性是指在設(shè)定績(jī)效管理目標(biāo)時(shí)，要注意到有的指標(biāo)可以量化，有的則不能或不適宜量化，例如工作態(tài)度、探究精神、團(tuán)隊(duì)意識(shí)等等。這就需要采用量化評(píng)估和模糊評(píng)議相結(jié)合的方法去設(shè)定績(jī)效管理目標(biāo)，并通過(guò)科學(xué)的權(quán)重設(shè)置予以平衡，從而確保對(duì)科研院所的科研人員不僅有明確而切實(shí)的考核目標(biāo)，而且有可以執(zhí)行和方便落實(shí)的措施和方法。只有設(shè)定可行性強(qiáng)的績(jī)效管理目標(biāo)，才會(huì)產(chǎn)生管理實(shí)效。

4.突出有效性

突出有效性是指績(jī)效管理目標(biāo)的設(shè)定、實(shí)施，以及管理的各項(xiàng)程序、各個(gè)環(huán)節(jié)，均應(yīng)以有效作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿。要突出科研人員績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)定的有效性，不只要看績(jī)效管理目標(biāo)的整體內(nèi)容，還要深入研究和分析各項(xiàng)具體目標(biāo)的激勵(lì)效果如何，以及是否存在隨之帶來(lái)的負(fù)面影響。要細(xì)致認(rèn)真地為績(jī)效管理目標(biāo)的各項(xiàng)具體指標(biāo)設(shè)置權(quán)重，研究把握各具體指標(biāo)之間的相互關(guān)聯(lián)，真正讓績(jī)效管理目標(biāo)可行而有效，提升績(jī)效管理的激勵(lì)功能，實(shí)現(xiàn)科研院所開(kāi)展績(jī)效管理的初衷。

實(shí)施程序

1.制定突出科研性、科學(xué)性、可行性和有效性的考核標(biāo)準(zhǔn)

概括地講，就是根據(jù)本單位的整體發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃，設(shè)定簡(jiǎn)單實(shí)用、可量化、操作性強(qiáng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，即績(jī)效管理目標(biāo)，使職工掌握所在崗位的職責(zé)、數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)達(dá)到的效果，完成的時(shí)間;需要有什么樣的資源支持，應(yīng)該運(yùn)用什么工作方法;取得成績(jī)可以得到什么獎(jiǎng)勵(lì)，完不成目標(biāo)要受到什么處罰等。

2.組建思想素質(zhì)高、業(yè)務(wù)水平強(qiáng)、熟悉工作的考核團(tuán)隊(duì)

科研院所對(duì)科研人員的考核工作，不能作為臨時(shí)性的工作，隨心所欲地拼湊工作團(tuán)隊(duì)，而是應(yīng)該成立專門的常設(shè)性考核部門，將考核工作作為科研院所的日常事務(wù)，建立健全職工考核臺(tái)帳和檔案，監(jiān)督和督促考核工作的開(kāi)展和執(zhí)行?？?jī)效考核是領(lǐng)導(dǎo)和職工共同關(guān)心的事，要做到公開(kāi)、公平、公正?？己藞?zhí)行工作應(yīng)由思想素質(zhì)高、業(yè)務(wù)水平強(qiáng)、熟悉考核工作的人員承擔(dān)。這些成員應(yīng)是考核的實(shí)施人、被考核人和單位領(lǐng)導(dǎo)三方都能接受的。只有這樣才具有考核的權(quán)威性，績(jī)效管理結(jié)果才具有更高的公信度。

3.把握科學(xué)合理、公開(kāi)公正的績(jī)效考核過(guò)程

(1)做好考核準(zhǔn)備和動(dòng)員——考核人員準(zhǔn)備好考核資料、表格以及考核中有關(guān)問(wèn)題的預(yù)案;被考核人員需要提高意識(shí)，端正態(tài)度，以積極的行動(dòng)參與到考核的過(guò)程中來(lái)。

(2)掌握考核中各類科研人員的特點(diǎn)和差異。

(3)采用集體活動(dòng)和個(gè)別工作相結(jié)合的形式。

(4)搞好考核工作的總結(jié)和收尾工作，以提升考核的激勵(lì)效能，盡可能地提高有關(guān)人員對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)可程度。

4.加強(qiáng)考核過(guò)程及結(jié)果的信息反饋

考核不是上級(jí)對(duì)下級(jí)的監(jiān)督和檢查，不是一部分人對(duì)另一部分人的評(píng)議或處置，而是雙方共同發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、討論改進(jìn)和推動(dòng)工作的過(guò)程。所以雙方要圍繞共同的任務(wù)、共同的利益這個(gè)基點(diǎn)，就績(jī)效管理目標(biāo)的設(shè)定、考核的實(shí)施過(guò)程、考核結(jié)果等內(nèi)容進(jìn)行充分溝通，加強(qiáng)相關(guān)信息反饋，從而使績(jī)效管理更具指導(dǎo)性作用。

5.以考核為手段，以激勵(lì)為目的，推進(jìn)績(jī)效提升和業(yè)績(jī)?cè)僭?/p>

績(jī)效提升和業(yè)績(jī)?cè)僭焓强己烁黜?xiàng)工作的最終目的。管理層和被考核者應(yīng)共同針對(duì)考核中發(fā)現(xiàn)的不足之處，查找原因，確定改進(jìn)方向和改進(jìn)重點(diǎn)，做出具體的方案，并付之于實(shí)施，以達(dá)到績(jī)效提升和整體業(yè)績(jī)?cè)僭斓哪康摹?/p>

動(dòng)態(tài)完善

任何事情都不是一蹴而就的，必須與時(shí)俱進(jìn)，認(rèn)識(shí)——實(shí)踐——再認(rèn)識(shí)——再實(shí)踐，在延續(xù)和循環(huán)中實(shí)現(xiàn)不斷改進(jìn)與完善，科研院所的績(jī)效管理工作也不例外?？?jī)效管理目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)依據(jù)單位內(nèi)部和外部環(huán)境的變化、科研人員結(jié)構(gòu)的更迭、科研任務(wù)的進(jìn)展等，相應(yīng)調(diào)整其內(nèi)容，使科研院所績(jī)效管理目標(biāo)在每次考核時(shí)都適用于當(dāng)時(shí)的工作任務(wù)、人員狀況、科研事業(yè)發(fā)展特點(diǎn)。

科研院所績(jī)效管理目標(biāo)的設(shè)定、實(shí)施和完善應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)推進(jìn)、螺旋式上升的過(guò)程。考核是日常工作的延續(xù)，日常工作是延續(xù)著的考核，要把考核和具體工作融為一體來(lái)認(rèn)識(shí)和實(shí)踐，促使績(jī)效管理發(fā)揮最佳效能。

第四篇：人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法

人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法

人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法

人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法

目 錄

第一章 總則..................................................................................................................1 第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選..............................................................2 第三章 崗位輪換..........................................................................................................2 第四章 內(nèi)部兼職..........................................................................................................3 第五章 人才調(diào)配..........................................................................................................4 第六章 考核與評(píng)價(jià)......................................................................................................5 第七章 淘汰與晉升......................................................................................................5 第八章 附則..................................................................................................................6

人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法

第一章 總則

第一條

目的

建立和完善公司總部人才培養(yǎng)機(jī)制，通過(guò)制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計(jì)劃以及崗位輪換計(jì)劃、內(nèi)部兼職計(jì)劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃，合理地挖掘、開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，以便建立公司總部的人才梯隊(duì)，為公司總部的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。

第二條

原則

堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條

人才培養(yǎng)目標(biāo)

公司總部人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即公司總部培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識(shí)，有較高管理水平的人才。

第四條

人才培養(yǎng)組織體系

公司總部建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能中心和子公司作為人才培養(yǎng)的基地負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對(duì)象的初步甄選和人才培養(yǎng)計(jì)劃的具體實(shí)施，人力資源部門作為公司總部人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對(duì)象的確定和培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排。第五條

主要內(nèi)容

1、關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內(nèi)部兼職；

4、人才調(diào)配；

5、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊(duì)伍的建立；

6、人才培養(yǎng)的考核評(píng)價(jià)；

7、晉升與淘汰。

人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法

第六條

適用范圍

公司總部各職能中心及所有下屬子公司。

第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條

目的

通過(guò)科學(xué)的測(cè)評(píng)，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹(shù)立公司總部用人及人才晉升理念。第八條

甄選條件

第三章 崗位輪換

第九條

輪崗對(duì)象及目的

崗位輪換主要針對(duì)具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層管理人員和管理骨干，目的在于為公司總部培養(yǎng)綜合能力較強(qiáng)的復(fù)合型的人才。

第十條

輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間由各單位根據(jù)實(shí)際情況確定。第十一條

輪崗比例（）

1、中高層管理人員>20%；

2、管理、財(cái)務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營(yíng)銷類人員>20%；

3、后備人才 80%以上。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十二條

輪崗與晉升的關(guān)系

所有后備人才必須在輪過(guò)2個(gè)以上崗位才能晉升為中層管理人員（特聘人員除外）。

第十三條

輪崗審批

1、公司總部各單位內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批——報(bào)人力資源部門備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案——人力資源部門審批；

人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法

3、財(cái)務(wù)系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案——子公司、財(cái)務(wù)中心審核——人力資源部門審批；

4、中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)管理人員輪崗：各單位提案——人力資源部門審核——報(bào)公司總部總經(jīng)理審批。

第十四條

輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原單位，作為績(jī)效考核的依據(jù)。

2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書(shū)面報(bào)告（總結(jié)）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結(jié)束后，由輪崗單位進(jìn)行績(jī)效考核，考核結(jié)構(gòu)與員工職位升降、工資級(jí)別調(diào)整掛鉤。

4、派出人員工資、獎(jiǎng)金和保險(xiǎn)由派出單位支付。

第四章 內(nèi)部兼職

第十五條

兼職目的

增強(qiáng)對(duì)其他單位和部門的認(rèn)識(shí)和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為公司總部培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才。

第十六條

適用對(duì)象

中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和管理骨干。

第十七條

兼職人員的定位

兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作過(guò)程，提供相關(guān)意見(jiàn)和建議，但不參與具體的決策活動(dòng)，兼職人員應(yīng)參加所在單位的有關(guān)會(huì)議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。第十八條

兼職周期

兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定，原則上每周累計(jì)工作時(shí)間不能低于1天。

第十九條

兼職形式和職務(wù)

內(nèi)部兼職采取跨單位/部門形式進(jìn)行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。第二十條

工作開(kāi)展方式

人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法

1、兼職人員在兼職部門的工作計(jì)劃由所在部門負(fù)責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計(jì)劃，接收所在兼職部門負(fù)責(zé)人的考核。同時(shí)，兼職人員工作計(jì)劃應(yīng)報(bào)派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。

第二十一條

人員管理

1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，人力資源部門審批。（中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員需公司總部總經(jīng)理審批）

3、兼職申請(qǐng)審批后，統(tǒng)一由人力資源部門正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。

4、接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調(diào)配

第二十二條

調(diào)配目的

消除公司總部各單位人才封閉現(xiàn)象，加強(qiáng)各單位人才內(nèi)部合理流動(dòng)，優(yōu)化配置公司總部?jī)?nèi)部人力資源。

第二十三條

調(diào)配原則

1、符合公司總部人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求；

3、符合員工個(gè)人能力和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項(xiàng)目的人力資源需求。

第二十四條

調(diào)配對(duì)象

因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進(jìn)或難以通過(guò)其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第二十五條

調(diào)配申請(qǐng)

由需求部門向公司總部人力資源部門提出申請(qǐng)，并附職位說(shuō)明書(shū)及需求原因，人力資源部門根據(jù)提交的申請(qǐng)，經(jīng)過(guò)審核確認(rèn)后，對(duì)內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接

人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法

從相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)配。

第二十六條

調(diào)配權(quán)

在調(diào)配過(guò)程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭(zhēng)議而以協(xié)商的方式得不到解決時(shí)，公司總部人力資源部門有最終裁決權(quán)。

第六章 考核與評(píng)價(jià)

第二十七條

目的

增強(qiáng)各單位人才培養(yǎng)意識(shí)，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。第二十八條

考核對(duì)象

以職能中心和子公司為考核單位。第二十九條

考核周期 考核周期為一年。

第三十條

考核內(nèi)容 考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計(jì)劃的實(shí)施、計(jì)劃的落實(shí)、人才培養(yǎng)的相對(duì)數(shù)量等。

具體考核方式、指標(biāo)及獎(jiǎng)勵(lì)方式由人力資源部門另行制定。

第三十一條

人才培養(yǎng)責(zé)任人

各級(jí)中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對(duì)象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對(duì)本單位人才培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行指導(dǎo)，沒(méi)有培養(yǎng)合格接班人的中高層管理人員將不能晉升到更高一級(jí)職位。

第七章 淘汰與晉升

第三十二條

目的

通過(guò)淘汰不合格的管理人員，為后備人才提供發(fā)展機(jī)會(huì)和上升空間，形成管理人員能上能下的用人機(jī)制，優(yōu)化公司總部管理人員隊(duì)伍素質(zhì)。

人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法

第三十三條

淘汰和晉升比例

中高層管理人員每年淘汰比例為5—10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第八章 附則

第三十四條

本辦法經(jīng)公司總部總經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，公司總部人力資源部門負(fù)責(zé)制訂、修改并解釋。

第三十五條

本辦法未盡事宜，執(zhí)行國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)和公司總部的有關(guān)規(guī)定。

第三十六條

本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。

第五篇：人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法

[人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法] 人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法

第一章 總則

第一條 為建立和完善宏華集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱 “集團(tuán)公司”)人才培養(yǎng)機(jī)制，通過(guò)制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計(jì)劃以及崗位輪換計(jì)劃、內(nèi)部兼職計(jì)劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃，合理地挖掘、開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，以便建立集團(tuán)公司的人才梯隊(duì)，為集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持，制定本辦法。

第二條 指導(dǎo)原則

堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條 人才培養(yǎng)目標(biāo)

集團(tuán)公司人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即集團(tuán)公司培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識(shí)，有較高管理水平的人才。第四條 人才培養(yǎng)組織體系

集團(tuán)公司建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能部門和子公司作為人才培養(yǎng)的基地，負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對(duì)象的初步甄選和人才培養(yǎng)計(jì)劃的具體實(shí)施；人力資源部作為集團(tuán)公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對(duì)象的確定和培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排。

第五條 本辦法適用集團(tuán)公司總部及所屬控股子公司人力資源管理。分公司若未特別提及，等同于子公司運(yùn)用本辦法。

第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第六條 目的

通過(guò)科學(xué)的測(cè)評(píng)，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹(shù)立集團(tuán)公司用人及人才晉升理念。

[人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法]（3）人力資源部和各子公司人力資源部門針對(duì)候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃；

（4）跟進(jìn)和實(shí)施關(guān)鍵崗位繼任者候選人開(kāi)發(fā)計(jì)劃。第十二條 后備人才甄選程序

（1）各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單；（2）人力資源部組織對(duì)提交的名單進(jìn)行綜合評(píng)定；（3）人力資源部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案；（4）培訓(xùn)方案的實(shí)施；（5）培訓(xùn)效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十三條 輪崗對(duì)象及目的

崗位輪換主要針對(duì)具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層管理人員和管理骨干，目的在于為集團(tuán)公司培養(yǎng)綜合能力較強(qiáng)的復(fù)合型的人才。第十四條 輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間由各單位根據(jù)實(shí)際情況確定。

第十五條 輪崗參考比例（）

（1）中高層管理人員>20%；

（2）管理、財(cái)務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營(yíng)銷類人員>20%；（3）后備人才 80%以上。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第十六條 輪崗與晉升的關(guān)系

所有后備人才必須在輪過(guò)2個(gè)以上崗位才能晉升為中層管理人員（特聘人員除外）。第十七條 輪崗審批

（1）集團(tuán)公司各單位內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批——報(bào)人力資源部備案；（2）跨單位輪崗：由各單位提案——人力資源部審批；

（3）財(cái)務(wù)系統(tǒng)人員輪崗：由財(cái)務(wù)部門提案——子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)審核——人力資源部審批；

（4）中高層管理人員和高級(jí)專業(yè)技術(shù)管理人員輪崗：各單位提案——人力資源部

[人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法]（2）一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。

第二十五條 人員管理

（1）人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出單位。

（2）審批程序：各單位提案，人力資源部審批。（中高層管理人員和高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員需集團(tuán)公司總裁審批）

（3）兼職申請(qǐng)審批后，統(tǒng)一由人力資源部正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。

（4）接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調(diào)配

第二十六條 調(diào)配目的

消除集團(tuán)公司各單位人才封閉現(xiàn)象，加強(qiáng)各單位人才內(nèi)部合理流動(dòng)，優(yōu)化配置集團(tuán)公司內(nèi)部人力資源。第二十七條 調(diào)配原則

（1）符合集團(tuán)公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

（2）在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求；（3）考察被調(diào)配人員綜合素質(zhì)，并尊重其個(gè)人意愿；（4）符合員工個(gè)人能力和潛力的發(fā)揮；

（5）優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項(xiàng)目的人力資源需求。第二十八條 調(diào)配對(duì)象

因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進(jìn)或難以通過(guò)其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。第二十九條 調(diào)配申請(qǐng)

由需求部門向集團(tuán)公司人力資源部提出申請(qǐng)，并附職位說(shuō)明書(shū)及需求原因，人力資源部根據(jù)提交的申請(qǐng)，經(jīng)過(guò)審核確認(rèn)后，對(duì)內(nèi)發(fā)出招聘啟事，按照內(nèi)部招聘流程或競(jìng)聘流程，或直接從相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)配。第三十條 調(diào)配權(quán)

在調(diào)配過(guò)程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭(zhēng)議而以協(xié)商的方式得不到解決時(shí)，集團(tuán)公

[人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法] 管理規(guī)定，凡與本辦法有抵觸的，均依照本辦法執(zhí)行。

第三十九條 本辦法未盡事宜，執(zhí)行國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)和公司的有關(guān)規(guī)定。第四十條 本辦法經(jīng)集團(tuán)公司總裁辦公會(huì)審議通過(guò)后生效實(shí)施。