第一篇：內(nèi)衣店庫存管理之道

內(nèi)衣店庫存管理之道

曾經(jīng)無數(shù)次的聽別人講過，也無數(shù)次的聽人問過，到底一個(gè)終端店面文胸單品牌多少庫存是合理的？在這里整理一下思路，供大家以后工

作中作為參考！

確定地位，知己才能知彼！

首先要確立品牌文胸在本店面的中心地位，作為一個(gè)配飾品牌講庫存的多少那就沒有什么標(biāo)準(zhǔn)了。其次讓導(dǎo)購人員對(duì)品牌產(chǎn)品盡量的有深刻認(rèn)識(shí)，這樣導(dǎo)購在銷售引導(dǎo)的時(shí)候才能夠根據(jù)店面庫存和顧客的適合程度進(jìn)行目的性的引導(dǎo)。導(dǎo)購人員只有熟悉的掌握了合理的銷售技巧和流程后，才能夠更加合理化的補(bǔ)貨和存貨。

庫存合理化的相關(guān)涉及因素：

1、款式的多少——由掛幫排面的大小決定！

一般來說一個(gè)品牌如果掛板款式太少相應(yīng)的供挑選的款式就太少，這樣的話，就會(huì)降低單品牌的銷售量。如果掛板排面太小，看起來這個(gè)品牌就不夠檔次，最起碼達(dá)不到給人是品牌的感覺。

2、款式配比的合理化程度?。ǘ嗌賯€(gè)A杯、多少個(gè)B杯、多少個(gè)C杯、多少個(gè)D杯、多少個(gè)E杯，模杯和軟綿杯的配比、常銷款和形象款的配比等等）

產(chǎn)品配比的合理化，可以盡量滿足各種類型女性的需要，真正做到不管什么胸型的女性在本店面都能

買到適合自己的文胸。這里要注意的就是一些特殊款（形象款或者特大碼的款），也許她不是主力款，也許購買的顧客不多，但是就是這部分款式讓你的店面跟其它店面顯得有所不同，就是這部分款式提高了這個(gè)品牌的檔次。再者，如果真正的做到這樣的合理化配比最少不能少于35個(gè)款，這35個(gè)款如果要掛出形象的話，最低也不應(yīng)該低于6個(gè)柜的排面了吧？所以說如果哪個(gè)店面少于四到六個(gè)柜的排面的話，干脆就不要做了。

3、客流量的大小和進(jìn)店率的高低

客流量的多少反應(yīng)的是一個(gè)店面所處位置的繁華與否，而進(jìn)店率的高低則體現(xiàn)這個(gè)店面的裝修與產(chǎn)品組合是否足夠的吸引人。如果客流和進(jìn)店率都高了，就有了做出高業(yè)績(jī)，需要大庫存的基礎(chǔ)了。

4、成交率的高低。

成交率的高低可以體現(xiàn)兩發(fā)面的內(nèi)容：A本區(qū)域的客戶群體跟本品牌的定位是否一致，如果不一致，那么說明雖然這個(gè)地段雖然是好地段但是并不代表是本品牌定位的A類地段。B跟店面導(dǎo)購人員的導(dǎo)購技巧有關(guān)系，優(yōu)秀的導(dǎo)購人員成交率肯定比普通的導(dǎo)購要高出很多。同樣的客流的基礎(chǔ)上，成交率高了，銷售業(yè)績(jī)自然就高了，自然的庫存的比例相應(yīng)的多一些也就是正常的了。

5、銷售技巧和銷售流程是否正確

銷售技巧與銷售流程正確了，整個(gè)店面的導(dǎo)購水平自然的也就上升了，有什么樣的結(jié)果大家自然也就明白了。

6、補(bǔ)貨周期和補(bǔ)貨方法是否合理？

補(bǔ)貨周期的制定要根據(jù)自己店面的實(shí)際銷售情況和品牌代理商的庫存情況而定，所以要對(duì)自己的銷售特別清楚，對(duì)自己庫存特別了解，經(jīng)常跟品牌督導(dǎo)溝通交流。

養(yǎng)成良好的倉庫管理習(xí)慣

1、良好的倉存環(huán)境：確保倉庫內(nèi)沒有直射陽光；良好的通風(fēng)；沒有蟲害、鼠害；保持倉庫環(huán)境的干凈、整潔；

2、取貨方便快捷：做庫存就是為了服務(wù)銷售，所以庫存管理的第一原則就是便利性，一定是在營(yíng)業(yè)員能夠用最段時(shí)間就可以取到貨品的地方擺放貨品。

3、分類擺放：按照貨品的不同分類，分區(qū)劃定各個(gè)品類的庫存區(qū)域?？梢园凑瘴男?、家居來區(qū)分庫存區(qū)域；或者按照品牌不同劃分區(qū)域；不過，為了縮短營(yíng)業(yè)員的服務(wù)時(shí)間，建議按照暢銷貨品、平銷貨品來作好庫存貨品的分類擺放。

4、定時(shí)盤點(diǎn)：定時(shí)盤點(diǎn)的目的是為了確保庫存貨品的帳實(shí)相符。通過每月的定時(shí)盤點(diǎn)經(jīng)營(yíng)者能及時(shí)發(fā)現(xiàn)庫存的結(jié)構(gòu)和比例是否合理，從而為良好的庫存管理作好基礎(chǔ)工作。

5、遵循先進(jìn)先出的原則，保證貨品更新：雖然服裝產(chǎn)品不存在保質(zhì)期的問題，但是對(duì)于某些對(duì)光線比較敏感的淺色系內(nèi)衣，還是遵循先

進(jìn)先出的原則，以避免變色帶來的損失。

貨品庫存的結(jié)構(gòu)：暢銷貨品：平銷貨品：滯銷貨品＝5：4：1，嚴(yán)格控制滯銷貨品的比重比例。

庫存的貨品控制

1、作好銷售統(tǒng)計(jì)工作，對(duì)內(nèi)衣店的顧客消費(fèi)習(xí)慣做出分析，了解大部分光顧客人對(duì)不同款式、尺碼、顏色的喜好，進(jìn)貨時(shí)作到有的放矢；

2、加強(qiáng)營(yíng)業(yè)員銷售技巧培訓(xùn)，作到營(yíng)業(yè)員在尊重客人的前提下，根據(jù)貨品特性找到合適的顧客來消費(fèi)，而不是聽任顧客根據(jù)個(gè)人喜好來選擇貨品；

3、充分利用廠家、代理商的換貨政策：經(jīng)營(yíng)者應(yīng)充分利用廠家、代理商給予的換貨政策，在換貨期內(nèi)將不良貨品退回廠家、代理商，以避免貨品積壓；（當(dāng)然，如果能夠隨手處理的就自己處理了）

建立有效的消化積壓貨品機(jī)制

雖然經(jīng)營(yíng)者做了很大努力，但是由于市場(chǎng)情況瞬息萬變，所以還是不可避免的出現(xiàn)庫存貨品，那么，建立一套有效的消化積壓貨品機(jī)制，就成為積壓貨品變成現(xiàn)金的最后保證：

1、做好會(huì)員信息管理系統(tǒng)，對(duì)于一些準(zhǔn)備要處理的款最好的處理方法，就是處理給曾經(jīng)有穿過這個(gè)款的顧客，因?yàn)檫@個(gè)款適合她們穿，有便宜的話，他們會(huì)考慮的。

2、可以跟一些商業(yè)聯(lián)盟進(jìn)行捆綁式的，聯(lián)合促銷。

3、利用重大節(jié)日低價(jià)促銷：利用元旦、三八、五一、十一等節(jié)日將積壓貨品進(jìn)行促銷，可以處理大部分積壓貨品；

4、積壓貨品特賣會(huì)：可以定期或者臨時(shí)進(jìn)行。用低價(jià)來招攬人氣，還會(huì)帶動(dòng)店內(nèi)其他貨品的銷售，一舉兩得。

第二篇：庫存管理

服裝公司如何科學(xué)訂貨、控制庫存---給“品牌代理商、加盟

商”開啟一道良方

2010-10-08 21:19:51| 分類： 營(yíng)銷企劃 | 標(biāo)簽：科學(xué)訂貨 庫存管理 庫存控制 買貨 選貨 |字號(hào)大中

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庫存不是個(gè)新鮮的話題，但如何系統(tǒng)地治理庫存，對(duì)目前國(guó)內(nèi)很多鞋服企業(yè)來說卻仍然很新鮮。特別是筆者所見的一些閩派企業(yè)，但凡采取期貨訂貨、代理分銷模式的，幾乎都經(jīng)歷過或正在經(jīng)歷著渠道的庫存之“癢”。以筆者最近服務(wù)的K品牌為例，截至07年，雖然訂貨總額接近10個(gè)億，但其渠道庫存就達(dá)兩個(gè)多億！應(yīng)收帳款近3個(gè)億！有的區(qū)域庫存、欠款年年增高，代理商市場(chǎng)投入信心頗受打擊，對(duì)企業(yè)的支持政策頗多怨言，往往在企業(yè)的一些統(tǒng)一行動(dòng)中消極抵制。而企業(yè)方想回收市場(chǎng)又“投鼠忌器”，每到發(fā)貨關(guān)頭就左右為難…… 如此種種，陰魂不散的庫存導(dǎo)致連串的?并發(fā)癥?令企業(yè)焦頭爛額。圍繞訂貨指標(biāo)與扶持政策的爭(zhēng)吵，業(yè)已成為?訂貨會(huì)綜合癥?，令許多企業(yè)與代理商的利益博弈幾乎陷入膠著狀態(tài)。

很顯然，代理商的不良庫存不僅制約著區(qū)域領(lǐng)先策略的實(shí)現(xiàn)，也嚴(yán)重阻滯了企業(yè)貨品流與資金流的暢通，成為三方利益最大化的巨大障礙。因此，能有效治理代理商不良庫存的方法，無論之于品牌商還是代

理商，都可謂夢(mèng)寐以求！

區(qū)域代理模式下，規(guī)?；咒N的原罪

眾所周知，在區(qū)域代理分銷模式下，國(guó)內(nèi)鞋服行業(yè)在世紀(jì)初的若干年間得到迅猛發(fā)展。無論是市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)還是總體銷量，許多企業(yè)的規(guī)模都實(shí)現(xiàn)了幾何級(jí)的翻倍。以閩南鞋服企業(yè)為例，自2000年到2005年，可謂是“偷著樂”的時(shí)代。據(jù)可靠調(diào)查，2000年安踏、特步等運(yùn)動(dòng)品牌全國(guó)的銷售終端也就在一千個(gè)左右，銷售額在一兩個(gè)億徘徊；而到07年，其銷售網(wǎng)點(diǎn)都已不下于四千個(gè)，銷售額則超過十倍的增長(zhǎng)！許多國(guó)內(nèi)鞋服企業(yè)分銷的規(guī)?；窃谶@一時(shí)期迅速形成。

隨著規(guī)?；咒N持續(xù)壯大，企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)周期不斷延長(zhǎng)，必須提前進(jìn)行研發(fā)預(yù)測(cè)和貨期統(tǒng)籌才能應(yīng)對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)需求；分銷渠道必須提前預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求才能給研發(fā)生產(chǎn)提供依據(jù)——期貨訂貨會(huì)便應(yīng)運(yùn)而生。目前，許多鞋服企業(yè)的秋冬季產(chǎn)品訂貨會(huì)已提前到3月份，遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)的時(shí)間跨度達(dá)到半年多！

而令人頭疼的是，雖然行業(yè)?繁榮昌盛?，但企業(yè)在研發(fā)預(yù)測(cè)、貨期統(tǒng)籌、聯(lián)合組貨的技術(shù)水平上卻未能同步進(jìn)化。絕大部分品牌企業(yè)的訂貨模式還很原始和粗放，即便一些如雷貫耳的品牌企業(yè)，其訂貨會(huì)模式也無非就是?估指標(biāo)、猜款式?，所謂的訂貨會(huì)幾乎就是?集體猜謎會(huì)?！而且常常是“期貨期貨，就是不按期到

貨！”。

與此同時(shí)，繁榮促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)！為了盡快搶占市場(chǎng)份額，企業(yè)紛紛采用?蘿卜＋大棒?的方式推動(dòng)代理商多訂貨，指標(biāo)任務(wù)年年看漲，優(yōu)惠政策花樣翻新。諸如獎(jiǎng)寶馬奔馳、巨額現(xiàn)金等等不一而足。很多時(shí)候，代理商就在蘿卜的誘惑和大棒的淫威下，連估帶猜地填下了巨額訂單，庫存隱患就此萌生；加上貨期的延誤、動(dòng)銷的掌控不力，巨額的惡性庫存就成為必然。由此可見，在區(qū)域代理模式下，通過期貨訂貨會(huì)進(jìn)行規(guī)?；咒N，要在短期內(nèi)徹底杜絕代理商的不良庫存幾乎是一種奢望——遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)的不確定性和無孔不出的多環(huán)節(jié)因素，令不良庫存幾乎陰魂不散。因此，庫存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立長(zhǎng)效機(jī)制、全面管控才能湊效！

正所謂治水必治源。

通過對(duì)區(qū)域代理期貨模式供銷周期的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，代理商不良庫存的滋生主要集中在前后共

五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

如圖示一：滋生代理商惡性庫存的五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

第一關(guān)、指標(biāo)制定：指標(biāo)虛高，與代理商實(shí)際銷售能力不匹配，導(dǎo)致溢倉庫存；

第二關(guān)、三級(jí)組貨：選款訂貨不準(zhǔn)，產(chǎn)品不能適銷對(duì)路造成滯銷庫存；品類組合結(jié)構(gòu)不合理，造成斷

貨與庫存并生；

第三關(guān)、貨期統(tǒng)籌：貨期延誤錯(cuò)過銷售季節(jié)導(dǎo)致過季庫存；

第四關(guān)、動(dòng)銷管理：銷售乏力，動(dòng)態(tài)管理乏術(shù)，日漸滋生庫存；

第五關(guān)、庫存處理：缺乏系統(tǒng)的庫存處理方法，導(dǎo)致常年積壓、惡性循環(huán)。

必須注意的是，五個(gè)環(huán)節(jié)都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的業(yè)務(wù)銜接，因此，治理代理商的不良庫存，必須是緊扣五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，三方聯(lián)動(dòng)，才能湊效。

五關(guān)聯(lián)動(dòng)治庫存

第一關(guān)：指標(biāo)制定

——三方指標(biāo)測(cè)算如何做到客觀科學(xué)，以免?指標(biāo)之癢?惡性循環(huán)；

筆者曾有幸參與某男裝品牌的訂貨會(huì)，期間，一位代理商與筆者在客房單獨(dú)交流，說到動(dòng)情處竟涕淚滂沱，令筆者手足無措。原來，該代理商自從接受總部的期貨訂貨制，連續(xù)四年，訂貨指標(biāo)從1000萬漲到去年的3000萬；為了得到企業(yè)高額的返利和信用額度，該代理商不惜抵押房產(chǎn)、向親戚朋友借貸融資支付貨款和投入市場(chǎng)開拓。結(jié)果到現(xiàn)在，庫存將近1000萬，被加盟商欠近400萬，欠總部500萬。現(xiàn)在總部給出的指標(biāo)是3800萬，本季30%的定金300多萬還沒有著落，早期的借貸又已到期，夫妻為此爭(zhēng)吵不休。數(shù)落著這?內(nèi)憂外患?的諸多困境不禁焦躁惶恐、悲從中來。

據(jù)了解，有類似困境的代理商在許多冒進(jìn)發(fā)展的品牌中不在少數(shù)。這些品牌企業(yè)在下達(dá)區(qū)域指標(biāo)時(shí)，并沒有充分的調(diào)研依據(jù)和科學(xué)分析，往往只注重整體訂貨額的逐年飆升，去年1000萬，今年就得1500萬，不必理由！一律采用“蘿卜+大棒”策略，把貨推給代理商，以達(dá)到逼迫代理商快速增量、企業(yè)快速贏利的目的。而一旦企業(yè)未能及時(shí)給代理商提供足夠的銷售管理支持和資源扶持，致使指標(biāo)與區(qū)域?qū)嶋H的銷售能力不相匹配，企業(yè)最終的贏利幻想往往成為區(qū)域庫存和欠款的現(xiàn)實(shí)。事實(shí)上，盲目的強(qiáng)壓指標(biāo)一如拔苗助長(zhǎng)，代理商一旦照單開藥地填下訂單，庫存與欠款的隱患即已生成。

圖示二：三級(jí)指標(biāo)管理導(dǎo)致庫存的原罪：

筆者愚見，要徹底解決三級(jí)指標(biāo)管理問題，必須進(jìn)行品牌商、代理商、加盟商三方聯(lián)動(dòng)的指標(biāo)對(duì)接：

1、代理商應(yīng)派專門人員協(xié)助核心加盟商對(duì)其門店進(jìn)行銷售分析和商圈分析，尋找任何可能的銷售增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，比如品類結(jié)構(gòu)調(diào)整、店面形象整改、店面地址優(yōu)化、店面面積擴(kuò)大、門店人員優(yōu)化、門店管理加強(qiáng)

等等，為加盟商測(cè)算訂貨指標(biāo)；

2、品牌商同樣應(yīng)派專業(yè)人員協(xié)助代理商對(duì)區(qū)域市場(chǎng)上季的銷售狀況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的網(wǎng)點(diǎn)狀況和商圈變化進(jìn)行研究，查找銷量流失的原因和新的銷售增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，比如可整改的市場(chǎng)、可新進(jìn)入的市場(chǎng)、可新進(jìn)入的渠道、可加強(qiáng)的銷售管理業(yè)務(wù)等等，結(jié)合核心加盟商的指標(biāo)測(cè)算，客觀評(píng)價(jià)、預(yù)測(cè)區(qū)域市場(chǎng)的可能增量，并按可能性大小分為?基礎(chǔ)增量、突破增量、超越增量?三個(gè)層級(jí)的目標(biāo)，從而制定該區(qū)域大、中、小三級(jí)的訂貨指標(biāo)；

3、品牌商應(yīng)結(jié)合企業(yè)整體營(yíng)銷目標(biāo)分別規(guī)劃各區(qū)域該季的訂貨指標(biāo)，將該指標(biāo)與協(xié)助區(qū)域測(cè)算的三級(jí)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)接，看哪級(jí)指標(biāo)更接近企業(yè)規(guī)劃的區(qū)域指標(biāo)。通過深入分析，從而了解實(shí)現(xiàn)該區(qū)域指標(biāo)代理商所需要的資源配置和支援需求，進(jìn)而確定該區(qū)域最終的訂貨指標(biāo)，同時(shí)制定支援該區(qū)域的政策扶持方案。

4、與此同時(shí)，對(duì)參與三級(jí)指標(biāo)管理的所有人員按責(zé)任程度進(jìn)行工作成效考核，以促進(jìn)指標(biāo)管理的良性

效果。

第二關(guān)：三級(jí)組貨

——三方如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)組貨，使產(chǎn)品適銷對(duì)路、具備終端競(jìng)爭(zhēng)力；

自從期貨訂貨會(huì)登上國(guó)內(nèi)鞋服行業(yè)歷史舞臺(tái)，三級(jí)組貨（即品牌商、代理商、加盟商各自的貨品組合策略和訂貨方法）就成為國(guó)內(nèi)鞋服營(yíng)銷界的獨(dú)特課題。筆者有幸參與過十余家鞋服企業(yè)的訂貨會(huì)，其中K

品牌的情況最具普遍性：

1、企業(yè)研發(fā)組貨是“星星點(diǎn)燈”，款式豐富，琳瑯滿目看上去很美，但很難找到貫穿始終的東西，缺乏獨(dú)有個(gè)性；更重要的是，結(jié)構(gòu)規(guī)劃混亂。不僅造成年齡斷層、價(jià)格斷層、氣候斷層，而且并未考慮到自身主要門店的大小及其系列化和銷售波段需求，動(dòng)輒幾千個(gè)款，令訂貨者眼花繚亂不知所措；

2、代理商組貨連估帶猜：不了解庫存結(jié)構(gòu)、不了解網(wǎng)點(diǎn)動(dòng)銷能力、不了解增量機(jī)會(huì)等等，模糊決策、亂點(diǎn)鴛鴦譜；

3、加盟商組貨則如賭博押寶，訂貨時(shí)一味尋求 “哪幾個(gè)是暴款？”

從滋生代理商不良庫存的角度探究，我們不難發(fā)現(xiàn)：

1、如果品牌商研發(fā)貨品缺乏終端市場(chǎng)調(diào)研和終端銷售分析的成果依據(jù)，則可能導(dǎo)致產(chǎn)品不能與品牌定位相匹配、不能適銷對(duì)路滿足市場(chǎng)需求，從而可能因研發(fā)組貨失敗而導(dǎo)致代理商庫存；

2、如代理商缺乏貨品組合策略，貨品結(jié)構(gòu)不合理，則貨品在區(qū)域內(nèi)不適應(yīng)市場(chǎng)、不能形成競(jìng)爭(zhēng)力、不

能滿足門店銷售需求，則會(huì)導(dǎo)致庫存；

3、如門店選款不準(zhǔn)、備貨不合理則會(huì)誤導(dǎo)代理商的貨品組合導(dǎo)致庫存。

由此可見，三級(jí)組貨導(dǎo)致庫存的原罪主要就是貨品組合缺乏終端市場(chǎng)的調(diào)研依據(jù)——既不能充分滿足需求，又不具備同行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而導(dǎo)致庫存。因此，三級(jí)組貨的核心就是終端市場(chǎng)研究和門店銷售分析。

顯然，這里終端市場(chǎng)研究的核心是消費(fèi)分析和競(jìng)品分析：究竟什么樣的產(chǎn)品適合自己區(qū)域的消費(fèi)特點(diǎn)，包括價(jià)格、風(fēng)格、色系、尺碼等；究竟什么樣的品類結(jié)構(gòu)能對(duì)商圈內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成打擊，突出自身優(yōu)勢(shì)。這需要市場(chǎng)人員通過走訪調(diào)研和統(tǒng)計(jì)分析來做出判斷。

而這里的門店銷售分析則主要是針對(duì)自身產(chǎn)品的品類分析：究竟哪類產(chǎn)品在帶來利潤(rùn)，哪些產(chǎn)品在導(dǎo)致庫存，哪些產(chǎn)品在制造銷量......等等。要弄清楚一個(gè)門店內(nèi)所有產(chǎn)品對(duì)門店經(jīng)營(yíng)績(jī)效?益?和?損?的貢獻(xiàn)，才能發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)品是錯(cuò)誤的選擇，哪些產(chǎn)品需要繼續(xù)增量，哪些產(chǎn)品需要繼續(xù)保留等等。這需要借助數(shù)學(xué)坐

標(biāo)和矩陣圖來進(jìn)行定性分析。如圖：

圖示三：品類定性分析——庫存VS銷售額。

圖示四：品類定位分析——貢獻(xiàn)毛利VS銷量

圖示五：產(chǎn)品市場(chǎng)定位矩陣分析

結(jié)合分析成果進(jìn)行貨品組合，產(chǎn)品組合才有科學(xué)依據(jù)，組貨成果才能更具科學(xué)性和策略性。

第三關(guān)：貨期統(tǒng)籌

——三方如何有效遏制和應(yīng)對(duì)貨期延誤狀況；

K品牌雖然前些年的產(chǎn)品研發(fā)相對(duì)盲目、訂貨缺乏方法，但經(jīng)筆者一年多的貼身服務(wù)，同時(shí)加大了研發(fā)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，如今在貨品組合上已上正軌。然而，問題還遠(yuǎn)沒有解決……

筆者走訪K品牌6個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，在代理商那聽到最多的就是：定好的貨總是姍姍來遲；想補(bǔ)貨得“望穿秋水”；要退貨幾乎“磨破嘴皮”！貨期的問題在渠道內(nèi)成為永遠(yuǎn)的癥結(jié)。其中Z省的代理商更反應(yīng)“當(dāng)季應(yīng)銷的貨經(jīng)常要遲將近20天，有的還會(huì)被臨時(shí)取消；甚至還有要罷市了才到的，這能不庫存嗎？。”

可見，要控制不良庫存，做好指標(biāo)對(duì)接和三級(jí)組貨還只是堵住了源頭，能否按期、保質(zhì)、保量向代理

商交付期貨訂單，同樣是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。

談起期貨訂單交付問題，國(guó)內(nèi)許多鞋服企業(yè)無不心力交瘁。為什么訂貨會(huì)后很長(zhǎng)時(shí)間也不能確定采購、生產(chǎn)計(jì)劃？為什么生產(chǎn)計(jì)劃一調(diào)再調(diào)還是不能如期交貨？為什么代理商總是抱怨貨品不全、貨品丟失、貨品姍姍來遲？這一連串的問題，幾乎是每個(gè)采用期貨訂貨制鞋服企業(yè)所必須面對(duì)的難題。雖然缺乏權(quán)威統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，據(jù)筆者了解，很多國(guó)內(nèi)一線品牌的期貨訂單滿足率也是低得可憐。每年幾次的訂貨會(huì)成為決定企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵，而目前大部分企業(yè)實(shí)際“按質(zhì)按量準(zhǔn)時(shí)交貨”的訂單比率甚至不到50%！也就是說，企業(yè)每年眼睜睜看著因?yàn)椴荒堋鞍促|(zhì)按量準(zhǔn)時(shí)交貨”而流失的銷售機(jī)會(huì)，幾乎占到每年實(shí)際銷售的三分之一！這就是一直困擾鞋服品牌企業(yè)的切膚之痛——供應(yīng)鏈癥結(jié)！

毋庸置疑，這是個(gè)統(tǒng)籌學(xué)的課題。要實(shí)現(xiàn)貨期的?快、準(zhǔn)、狠?，必須依靠三方緊密配合，由品牌商主導(dǎo)

期貨訂單的計(jì)劃統(tǒng)籌。

1、計(jì)劃統(tǒng)籌：品牌商應(yīng)依據(jù)每季訂貨會(huì)生成的期貨訂單初步擬定各區(qū)域大貨發(fā)貨計(jì)劃，并據(jù)此擬定生產(chǎn)計(jì)劃（含自加工計(jì)劃、貼牌生產(chǎn)計(jì)劃、帶料加工計(jì)劃）、采購計(jì)劃（含面料采購計(jì)劃、輔料采購計(jì)劃）、資金計(jì)劃（含代理商回款計(jì)劃、借貸計(jì)劃）。

2、計(jì)劃對(duì)接：代理商應(yīng)依據(jù)品牌商的發(fā)貨計(jì)劃擬定自己的收貨計(jì)劃和分銷計(jì)劃，同時(shí)結(jié)合品牌商的資金計(jì)劃，與核心加盟商溝通初步的回款計(jì)劃，最終實(shí)現(xiàn)三方貨期

計(jì)劃、資金計(jì)劃的對(duì)接。

如圖示六：三方計(jì)劃對(duì)接。

3、調(diào)整應(yīng)變：在三方的貨期計(jì)劃與資金計(jì)劃對(duì)接確定的基礎(chǔ)上，代理商還應(yīng)有專人負(fù)責(zé)跟蹤品牌商貨期的動(dòng)態(tài)變化，如有意外，應(yīng)及時(shí)與上下兩方協(xié)調(diào)計(jì)劃的調(diào)整，并與品牌商及其他區(qū)域保持緊密溝通，積極做出貨期改變的應(yīng)變措施。如調(diào)整訂單、調(diào)貨、換貨、調(diào)期、取消訂單等等。

總之，貨期管理的關(guān)鍵就是三方計(jì)劃的對(duì)接和動(dòng)態(tài)應(yīng)變的緊密協(xié)作。

第四關(guān)：動(dòng)銷管理

——三方在動(dòng)銷管理上如何有效對(duì)接，促進(jìn)良性銷售；

動(dòng)銷管理不善導(dǎo)致庫存的核心原因主要有兩點(diǎn)：

一、銷售能力弱；

二、動(dòng)態(tài)控制乏術(shù)。銷售能力弱是有貨賣不好，臨門一腳太臭；動(dòng)態(tài)控制乏術(shù)是不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)庫存的危機(jī)，不能及時(shí)應(yīng)變、防微杜漸地遏制

庫存。

因此，控制動(dòng)銷管理環(huán)節(jié)代理商惡性庫存的產(chǎn)生，必須做到：

一、強(qiáng)化銷售能力：

1、品牌商應(yīng)充分重視當(dāng)初指標(biāo)制定時(shí)為各區(qū)域擬定的支援方案的落實(shí)，不要?只打鞭子不喂草?。很多代理商正是在長(zhǎng)期孤立無援、孤軍混戰(zhàn)的煎熬下逐漸喪失打拼信心的。在相應(yīng)的指標(biāo)任務(wù)下，品牌商應(yīng)結(jié)合各區(qū)域的實(shí)際需求，為代理商提供品牌推廣、產(chǎn)品促銷、市場(chǎng)規(guī)劃、網(wǎng)點(diǎn)拓展、門店整改、銷售培訓(xùn)等技術(shù)和資金的相應(yīng)支援，并制定相應(yīng)的支援計(jì)劃、成效評(píng)估、考核辦法等。不要大把的銀子花了沒地聽響。

2、代理商也應(yīng)積極響應(yīng)品牌商的資源支持，積極與品牌商的管理業(yè)務(wù)對(duì)接，為核心加盟商提供促銷、整改、培訓(xùn)等貼身服務(wù)，從提高終端銷售的各個(gè)細(xì)節(jié)來推動(dòng)整體銷量的提升，積硅步而至千里。

二、加強(qiáng)動(dòng)態(tài)控制：動(dòng)態(tài)控制關(guān)鍵在于對(duì)動(dòng)態(tài)信息的掌握和及時(shí)應(yīng)變。動(dòng)態(tài)信息的掌握對(duì)信息化程度要求較高，這需要較大的資源投入，實(shí)現(xiàn)所有網(wǎng)點(diǎn)的信息化管理，許多代理商還比較難做到。但對(duì)于核心門店及自營(yíng)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)力求動(dòng)態(tài)信息的及時(shí)準(zhǔn)確。應(yīng)建立動(dòng)態(tài)信息記錄、統(tǒng)計(jì)、傳輸?shù)囊?guī)范機(jī)制并堅(jiān)持不懈。時(shí)刻掌握各品類、款式甚至色、碼的銷售動(dòng)態(tài)變化和庫存狀況。同時(shí)設(shè)立產(chǎn)品庫存的預(yù)警機(jī)制。預(yù)警機(jī)制要結(jié)合訂貨時(shí)對(duì)產(chǎn)品的定位（銷量拉動(dòng)型、利潤(rùn)拉動(dòng)型、搭配拉動(dòng)型、品牌拉動(dòng)型等），評(píng)估該產(chǎn)品的銷售周期長(zhǎng)度和 ?產(chǎn)品醒市、產(chǎn)品旺市、產(chǎn)品退市?三段時(shí)長(zhǎng)；同時(shí)從利潤(rùn)貢獻(xiàn)角度測(cè)算各產(chǎn)品的預(yù)警銷量（或安全庫存）。一旦出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷預(yù)警，就應(yīng)積極調(diào)整陳列或者價(jià)格，或者開展促銷活動(dòng)、與相關(guān)單位進(jìn)行調(diào)換。切忌到產(chǎn)品完全退市再進(jìn)行處理，那時(shí)就悔之晚矣。就好像有人為了不扔掉蘋果，總是吃快壞掉的蘋

果，結(jié)果就總是吃壞掉的蘋果。

有人以點(diǎn)菜喝酒來說明庫存控制的動(dòng)態(tài)管理，亦頗值借鑒。請(qǐng)客喝酒，菜總是好吃的不夠，不好吃的剩余，酒卻喝得好且很少剩余。究其原因，主要還是動(dòng)態(tài)的掌控和應(yīng)變做得好：敬酒、勸酒、劃拳促進(jìn)酒消化的同時(shí)，杯中酒隨時(shí)被服務(wù)員關(guān)注并及時(shí)添酒，最后還來個(gè)?滿堂紅?、門前清，清除庫存。這正好應(yīng)了

最后一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

第五關(guān)：庫存處理

——三方在庫存處理上如何進(jìn)行三方聯(lián)動(dòng)、資源對(duì)接。

經(jīng)過上述四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的層層把控，代理商的惡性庫存基本可以得到扼制。但由于鞋服產(chǎn)品的時(shí)尚流行特點(diǎn)，令遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)難以做到絕對(duì)準(zhǔn)確；加上過程控制的執(zhí)行力問題，庫存往往難以絕對(duì)性避免。

誠(chéng)如此，則庫存處理也是整個(gè)庫存控制體系中不可偏廢的課題。

所謂?久病成醫(yī)?。正由于惡性庫存一直伴隨著期貨模式的成長(zhǎng)，故而許多鞋服企業(yè)在庫存處理上可謂技高一籌，筆者亦不敢在此班門弄斧，姑且將行業(yè)常見的幾個(gè)招術(shù)做個(gè)提煉，以饗讀者。

1、作為促銷搭售或饋贈(zèng)禮品；

2、在廠礦企業(yè)集中區(qū)開折扣店快速集中消化；

3、聚焦競(jìng)品的主力產(chǎn)品集中打擊；

4、集中通過外貿(mào)渠道消化以避免沖擊國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；

5、作為推廣投入：串換媒體廣告資源，當(dāng)作推廣活動(dòng)獎(jiǎng)品，做公益投入營(yíng)造品牌美譽(yù)度。

小結(jié)

綜上所述，期貨模式下，代理商的庫存管理必須抓住五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控，且必須三方聯(lián)動(dòng)才能行之有效。而現(xiàn)實(shí)問題是，在區(qū)域代理模式下，?三方聯(lián)動(dòng)?對(duì)于某些企業(yè)來說也只是個(gè)美麗的假設(shè)——由于諸多的利益因素，許多企業(yè)與渠道商之間存在著盤根錯(cuò)節(jié)的博弈立場(chǎng)，三方很難真正肝膽相照地合力。因此，?五關(guān)聯(lián)動(dòng)治庫存?只是從業(yè)務(wù)規(guī)劃上的思路方案，如要發(fā)揮它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。

第三篇：庫存管理

正確控制庫存成本

重要性

企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容之一就是要考慮如何為企業(yè)開源節(jié)流。銷售部門作為企業(yè)的利潤(rùn)中心對(duì)企業(yè)的開源有著重要的作用，物流部門作為企業(yè)的成本中以對(duì)企業(yè)的節(jié)流也同樣重要。良好的物流管理可以通過提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)、加快資金回轉(zhuǎn)、降低運(yùn)營(yíng)成本、改善客戶服務(wù)水平等方法節(jié)約企業(yè)的成本支出，通過節(jié)流增加的利潤(rùn)。

一般來講，企業(yè)物流的管理內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：客戶服務(wù)、庫存控制、采購管理、倉儲(chǔ)管理和運(yùn)輸控制?，F(xiàn)在，越來越多的企業(yè)開始重視并強(qiáng)調(diào)一體化物流的管理方式，也就是通過合理直轄市各部門的運(yùn)作，適當(dāng)制定和調(diào)整各部門的業(yè)績(jī)上標(biāo)，來達(dá)到整體的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。具體措施

對(duì)庫存成本的控制具體可以從以下幾方面的展開：

一）正確確定庫存物料：

對(duì)一般性的企業(yè)來說，其所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品少則幾十種，多則成千上萬種，并且在大多數(shù)的情況下，不需要也不可能對(duì)所有的產(chǎn)品都準(zhǔn)備庫存。所以企業(yè)的首要任務(wù)就是正確確定庫存和非庫存的物料。

一般來說，企業(yè)的庫存管理模式可以分為拉動(dòng)式（反應(yīng)式）和推動(dòng)式（計(jì)劃式），前者是基于需求（生產(chǎn)或客戶的訂單），僅在需要時(shí)才生產(chǎn)或采購的庫存管理模式，JIT和看板管理系統(tǒng)就是屬于這種方式。

二）減少不可用庫存：

雖然很多時(shí)候庫存是必須存在的，但并不是所有的庫存都能隨時(shí)發(fā)揮其作用來滿足生產(chǎn)或交貨的需要，或者說這些庫存在一定時(shí)間內(nèi)是不能用的，降低庫存成本的一個(gè)重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，在途庫存、淤帶（滯銷）庫存、預(yù)留庫存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）、在制品或者是待檢品都是不可用的庫存。庫存管理的目標(biāo)之一就是要提高可用庫存占庫存總量的比例。

在實(shí)際的工作中，不可用庫存通常通過以下的途徑來降低：

1、在途庫存?？s短交貨運(yùn)輸時(shí)間：從供應(yīng)商到企業(yè)的這段距離的運(yùn)輸時(shí)間應(yīng)盡可能地縮短，先需要根據(jù)產(chǎn)品的特性（價(jià)格、體積重量等）選擇合適的運(yùn)輸方式，對(duì)這段時(shí)間的管理會(huì)大大影響企業(yè)的在途庫存量。一般來說，價(jià)格高而且體積重量較小的產(chǎn)品會(huì)優(yōu)先選擇空運(yùn)，反之則海運(yùn)為常用的運(yùn)輸方式。但是合適的運(yùn)輸方式是要通過仔細(xì)比較運(yùn)輸時(shí)間的縮短對(duì)庫存乃至庫存成本的影響以及運(yùn)輸費(fèi)用的影響而做出選擇的，否則將不能達(dá)到整體優(yōu)化的目的。選擇合適的交貨和付款方式，也是降低庫存成本的一個(gè)重要方面，尤其是在國(guó)際采購中。從貨物離開供應(yīng)商的工廠，到實(shí)際抵達(dá)企業(yè)的倉庫，需要經(jīng)過較長(zhǎng)的時(shí)間和不同的場(chǎng)所，在這個(gè)過程中，貨物的所有權(quán)越晚交與企業(yè)，付款的期限越長(zhǎng)，則企業(yè)所需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用也就越小。選擇正確的廠址，企業(yè)離開供應(yīng)商或者客戶的距離會(huì)影響其庫存的水平，距離越短，交貨時(shí)間越短，庫存量相應(yīng)也可以降低。這也是為什么通用汽車的供應(yīng)商會(huì)隨著通用公司在上海設(shè)廠而紛紛將其工廠移至上海，其目的就是為了加快供應(yīng)時(shí)間，降低庫存。

2、預(yù)留庫存。控制訂單的整批交貨：整批交貨的訂單對(duì)客戶來說可以大大降低其庫存的水平，但是對(duì)供貨方來說卻是不小的壓力，所以企業(yè)對(duì)此類訂單必須要嚴(yán)格控制，在確實(shí)需要的情況下，才能向客戶提供整批銷售部、財(cái)務(wù)部及客戶之間的的溝通，忙消除因付款、客戶項(xiàng)目延期等原因造成的預(yù)留庫存。

3、淤滯庫存。通過合適的商務(wù)政策來減少淤滯庫存的產(chǎn)生。

通過優(yōu)化生產(chǎn)線的管理，制定合理的生產(chǎn)節(jié)拍，縮短貨物在特產(chǎn)過程中運(yùn)輸路線來降低在制品的庫存，通過加快產(chǎn)品檢測(cè)來降低待檢品的庫存。

改善庫存管理的對(duì)策 試論存貨理問題

存貨是指企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中持有的、以銷售的產(chǎn)成品或商品，或?yàn)榱顺鍪廴匀惶幱谏a(chǎn)過程中的產(chǎn)品，或在生產(chǎn)過程、勞務(wù)過程中消耗的材料、物料等。它是反映企業(yè)流動(dòng)資金運(yùn)作情況的晴雨表，往往成為少數(shù)人用來調(diào)節(jié)利潤(rùn)、偷逃國(guó)家稅費(fèi)基金的調(diào)節(jié)器。因?yàn)樗粌H在企業(yè)營(yíng)運(yùn)資本中占很大比重，而且又是流動(dòng)性較差的流動(dòng)資產(chǎn)。存貨管理就是對(duì)企業(yè)的存貨進(jìn)行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎(chǔ)上的決策分析，最后進(jìn)行有效控制，達(dá)到存貨管理的最終目的提高經(jīng)濟(jì)效益。

企業(yè)置留存貨的原因一方面是為了保證生產(chǎn)或銷售的經(jīng)營(yíng)需要，另一方面是出自價(jià)格的考慮，零購物資的價(jià)格往往較高，而整批購買在價(jià)格上有優(yōu)惠。但是，過多地存貨要占用較多資金，并且會(huì)增加包括倉儲(chǔ)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、管理人員工資在內(nèi)的各項(xiàng)開支，因此，進(jìn)行存貨管理目標(biāo)就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權(quán)衡，達(dá)到兩者的最佳結(jié)合，這就是存貨管理的目標(biāo)。

存貨作為一項(xiàng)重要的流動(dòng)資產(chǎn)，它的存在勢(shì)必占用大量的流動(dòng)資金。一般情況下，存貨占工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的30%左右，商業(yè)流通企業(yè)的則更高，其管理利用情況如何，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運(yùn)作效率。因此，一個(gè)企業(yè)若要保持較高的盈利能力，應(yīng)當(dāng)十分重視存貨的管理。在不同的存貨管理水平下，企業(yè)的平均資金占用水平差別是很大的。通過實(shí)施正確的存貨管理方法，來降低企業(yè)的平均資金占用水平，提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，才能最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

當(dāng)前企業(yè)存貨管理存在問題及原因

1.存貨的收入、發(fā)出、結(jié)存缺乏真實(shí)記錄。

材料領(lǐng)用記錄生產(chǎn)成本及費(fèi)用的歸集、結(jié)轉(zhuǎn)的記錄人為因素較多，尤其在工程項(xiàng)目核算上更顯現(xiàn)其弊端。比如，甲、乙兩個(gè)工號(hào)同時(shí)開工，月末核算記錄顯示的是乙工號(hào)的材料消耗極少甚至為零，而甲工號(hào)的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，而實(shí)際上并未相應(yīng)結(jié)轉(zhuǎn)成本；原輔材料并未領(lǐng)用消耗，而實(shí)際上已經(jīng)結(jié)轉(zhuǎn)了成本；購入的材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，購貨發(fā)票未到，期末又沒有按規(guī)定暫估入庫，造成資產(chǎn)負(fù)債表期末存貨記錄減少甚至出現(xiàn)紅字余額。

2.內(nèi)部控制制度不健全。

在材料采購、產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)往往由同一個(gè)人完成采購銷售、付款收款、入庫出庫等全過程，使采購銷售工作無章可依，還會(huì)提供暗箱操作的溫床，增加了營(yíng)私舞弊的可能性。

3.流動(dòng)資金占用額高。

因庫存量大，導(dǎo)致流動(dòng)資金占用額高，有的企業(yè)存貨儲(chǔ)備要占到流動(dòng)資金總額的60％以上，給企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)帶來很大的困難。

4.非正常存貨儲(chǔ)備量擠占了正常的存貨儲(chǔ)備量。

為控制流動(dòng)資金占用額，在日常存貨管理中盡量降低庫存占用量，減少進(jìn)貨量，從而影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的合理存貨儲(chǔ)備量。

5.管理不到位。

毀損待報(bào)廢、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備在每年一次的清產(chǎn)核資中都要作為重點(diǎn)問題進(jìn)行上報(bào)，但每年都是只上報(bào)，沒有上級(jí)主管部門的批示，沒有處理結(jié)果，致使毀損待報(bào)廢、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備量像滾雪球一樣越滾越大，沒有從根本上解決問題。

提高企業(yè)存貨管理水平的途徑分析

1.嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度規(guī)定，使賬、物、卡三相符。

存貨管理要嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度規(guī)定，對(duì)貨到發(fā)票未到的存貨，月末應(yīng)及時(shí)辦理暫估入庫手續(xù)，使賬、物、卡三相符。

2.采用ABC控制法，降低存貨庫存量，加速資金周轉(zhuǎn)。

對(duì)存貨的日常管理，根據(jù)存貨的重要程度，將其分為ABC三種類型。A類存貨品種占全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右，實(shí)行重點(diǎn)管理，如大型備品備件等。B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當(dāng)控制，實(shí)行日常管理，如日常生產(chǎn)消耗用材料等。C類存貨品種占全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的5％左右，進(jìn)行一般管理，如辦公用品、勞保用品等隨時(shí)都可以采購。通過ABC分類后，抓住重點(diǎn)存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購計(jì)劃，從而有效地控制存貨庫存，減少儲(chǔ)備資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。

3.加強(qiáng)存貨采購管理，合理運(yùn)作采購資金，控制采購成本。

首先，計(jì)劃員要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對(duì)生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運(yùn)行情況要有充分的了解，掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況，進(jìn)而做出科學(xué)合理的存貨采購計(jì)劃。其次，要規(guī)范采購行為，增加采購的透明度。本著節(jié)約的原則，采購員要對(duì)供貨單位的品質(zhì)、價(jià)格、財(cái)務(wù)信譽(yù)動(dòng)態(tài)監(jiān)控；收集各種信息，同類產(chǎn)品貨比多家，以求價(jià)格最低、質(zhì)量最優(yōu)；同時(shí)對(duì)大宗原燃材料、大型備品備件實(shí)行招標(biāo)采購，杜絕暗箱操作，杜絕采購黑洞。這樣，既確保了生產(chǎn)的正常進(jìn)行，又有效地控制了采購成本，加速了資金周轉(zhuǎn)、提高了資金的使用效率。

4.充分利用ERP等先進(jìn)的管理模式，實(shí)現(xiàn)存貨資金信息化管理。

要想使存貨管理達(dá)到現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求，就要使企業(yè)盡快采用先進(jìn)的管理模式，如ERP系統(tǒng)。利用ERP使人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷全方位科學(xué)高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫存，使存貨管理更上一個(gè)新臺(tái)階。

第四篇：內(nèi)衣店面的日常管理

其實(shí)在我們決定做什么事情的時(shí)候，就應(yīng)該了解做這個(gè)事情后要干些什么，就像做內(nèi)衣生意一樣，了解內(nèi)衣店的日常店務(wù)是非常必要的，只有了解店面管理流程，你才能更好的做好內(nèi)衣店。

一.導(dǎo)購技巧

內(nèi)衣導(dǎo)購上非常講究專業(yè)知識(shí)的，這就要求導(dǎo)購人員不僅要熟練掌握一般的導(dǎo)購技巧，還要對(duì)產(chǎn)品本身、穿著特點(diǎn)、搭配方法、洗滌保養(yǎng)等具有全面專業(yè)的了解，還要比客戶自己更了解應(yīng)該選購何種規(guī)格和式樣的產(chǎn)品，另外，要學(xué)會(huì)把握顧客的心理，掌握市場(chǎng)的流行，一個(gè)非常專業(yè)的導(dǎo)購能深深贏得客戶的信任并建立忠誠(chéng)的消費(fèi)關(guān)系。導(dǎo)購技巧的提高一方面要靠平時(shí)的實(shí)踐積累，另一方面要利用一切機(jī)會(huì)交流與學(xué)習(xí)。

二.服務(wù)質(zhì)量

有的消費(fèi)者到些專賣店時(shí)感覺死氣沉沉，而到另一些專賣店感覺輕松愉快，很有購物欲望，這之間的差別往往同店鋪的硬件設(shè)施關(guān)系不太大，主要是導(dǎo)購人員的這些“活”的元素所營(yíng)造的氛圍不一樣而造成都市的。如果顧客進(jìn)到店里看到的是導(dǎo)購員在閑聊或發(fā)愣，就會(huì)自然的產(chǎn)生看看就走的想法。而熱情友好的導(dǎo)購員能給人一種親近的感覺，能激發(fā)人的購買欲望，有的客戶本來沒有打算購物的，因?yàn)樾那橐缓镁唾徺I了。

三.人員培養(yǎng)

人力資源是企業(yè)的第一資源，專賣店經(jīng)營(yíng)者應(yīng)建立一套完整的招聘培訓(xùn)、選拔的制度，同時(shí)提供公開、公平的競(jìng)爭(zhēng)空間和發(fā)展機(jī)會(huì)，配以具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利制度，培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，為專賣店的發(fā)展壯大積累資本。

值得注意的是，優(yōu)秀的內(nèi)衣導(dǎo)購員需要長(zhǎng)期的培養(yǎng)，因?yàn)樯婕暗椒浅６嗟膶ＶR(shí)。所以在平時(shí)，專賣店經(jīng)營(yíng)者就應(yīng)當(dāng)做適當(dāng)?shù)娜藛T儲(chǔ)備，一方面可以防止人員管理工作的被動(dòng)，另一方面也能避免可能的人員流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

四.貨品陳列

一個(gè)貨品放得很亂的專賣店只會(huì)打擊客戶的積極性和購買欲，內(nèi)衣產(chǎn)品在最初設(shè)計(jì)時(shí)，設(shè)計(jì)師在產(chǎn)品的款式和色彩上都花了很多心血，在款式的系列化和色彩的互補(bǔ)方面也是很多講究，產(chǎn)品的風(fēng)格和特點(diǎn)在陳列時(shí)會(huì)因店鋪的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、內(nèi)部環(huán)境和所處地理位置的不同而有不同的表現(xiàn)方法，正確的陳列才能有郊體現(xiàn)品牌的個(gè)性特征，這就要求店主要結(jié)合自己店鋪的情況，同廠家及相關(guān)人員交流學(xué)習(xí)，就色彩搭配、主副款式、系列主題等按專業(yè)的方法操作。同時(shí)在服飾陳列理念及搭配方式等方面多學(xué)習(xí)多積累，提高自己的的鑒賞能力和陳列水平，做出自己店面的特色。

第五篇：鋼材庫存管理

鋼材庫管理規(guī)定

第一條 選擇適宜的場(chǎng)地和庫房

鋼材的保管場(chǎng)地或倉庫，應(yīng)選擇在清潔干凈、排水通暢的地方，遠(yuǎn)離產(chǎn)生有害氣體或粉塵的廠礦。在場(chǎng)地上要清楚雜草及一切雜物，保持環(huán)境清潔。在倉庫不得與酸、堿、鹽、水泥等對(duì)有侵蝕性的材料堆放在一起。庫房應(yīng)根據(jù)地理?xiàng)l件相選定，一般采用普通封閉式庫房，即有房頂有圍墻、門窗嚴(yán)密，設(shè)有通風(fēng)裝置的庫房。庫房要求晴天注意通風(fēng)，雨天注意關(guān)閉防潮，經(jīng)常保持適宜的儲(chǔ)存環(huán)境。

第二條 大型鋼材、鋼軌、薄鋼板、鋼帶、硅鋼片、大口徑鋼管等可以露天堆放，厚度小于4毫米的鋼板在普通庫房?jī)?nèi)保管，厚度大于4毫米的鋼板可于露天苫墊保管，厚度不大于4毫米、成卷交貨的鋼板，如在庫內(nèi)保管有困難，于露天保管時(shí)，必須將垛底墊高，卷板上噴防銹油。

壁厚小于3毫米的管材不分直徑大小，存入庫房?jī)?nèi)保管，等于或大于3毫米的管材，可在露天保管。直徑在10毫米以內(nèi)的管材，不分壁厚大小，存入庫房?jī)?nèi)保管。中小型鋼、盤條、鋼筋、中口徑鋼管、鋼絲及鋼絲繩等可在通風(fēng)良好的料棚內(nèi)存放，但必須上苫下墊，小型鋼材、薄鋼板、鋼帶、硅鋼片、小口徑或薄壁鋼管、各種冷扎、冷撥鋼材以及價(jià)格高、易腐蝕的金屬制品可存放入庫。第三條 合理堆碼，先進(jìn)先發(fā)

堆碼的原則要求是在碼垛穩(wěn)固、確保安全的條件下、做到按品種、規(guī)格碼垛，不同品種的材料要分別碼垛，防止混淆和相互腐蝕。禁止在垛位附近存放的鋼材有腐蝕作用的物品。垛底墊高、堅(jiān)固、平整，房子材料受潮或變形，同種材料按入庫先后分別堆碼，便于執(zhí)行先進(jìn)先發(fā)原則，露天堆放的型鋼，下面必須有木墊或條石，垛面略有傾斜、以利排水，并注意材料安放平直，防止造成彎曲變形。

以碼方型或井字形垛為益，采用前后交錯(cuò)，分層分件計(jì)件的方法堆碼，一般每平方米堆放0.8—6噸。堆碼高度，人工作業(yè)的不超過1.2m,機(jī)械作業(yè)的不超過1.5m,垛寬不超過2.5m。垛與垛之間應(yīng)留有一定的通道，檢查道一般為0.5m，出入通道視材料大小和運(yùn)輸機(jī)械而定，一般1.5-

2.0m.垛底墊高，若倉庫為朝陽的水泥地面，墊高0.1m即可，若為泥地，須墊高0.2-0.5m。若為露天場(chǎng)地，水泥地面墊高0.3-0.5m,水泥面墊高0.5-0.7m.露天堆放角鋼和槽鋼應(yīng)俯放，即口朝下，工字鋼應(yīng)立放，鋼材的“［”槽面不能朝上，以免積水生銹。第四條 保護(hù)材料的包裝和保護(hù)層

鋼廠出廠前涂的防腐劑或其他鍍覆及包裝，這是防止材料銹蝕的重要措施，在運(yùn)輸裝卸過程中須注意保護(hù)，不能損壞。

絲扣鋼管要在絲扣處噴油，以防銹蝕。可延長(zhǎng)材料的保管期限。第五條 保持倉庫清潔，加強(qiáng)鋼材防護(hù)

對(duì)于有特殊防護(hù)要求的鋼材在入庫前要注意防止雨淋或混入雜質(zhì)，對(duì)已經(jīng)淋雨或弄污的材料要按其性質(zhì)采用不同的方法擦凈，如硬度高的可用鋼絲刷，硬度低的用布、棉等物。鋼材入庫后要經(jīng)常檢查，如有銹蝕，應(yīng)清除銹蝕層。一般鋼材表面清除干凈后，不必涂油，但對(duì)優(yōu)質(zhì)鋼、合金薄鋼板、薄壁管、合金鋼管等，除銹后其內(nèi)外表面均需涂防銹油后再存放。對(duì)銹蝕較嚴(yán)重的鋼材，除銹后不宜長(zhǎng)期保管，應(yīng)盡快使用。鋼材的保管期為一年半，但在庫內(nèi)保管的如無銹蝕可適當(dāng)延長(zhǎng)。

第六條 鋼材入庫：

所有鋼材購進(jìn)后必須按規(guī)定進(jìn)行驗(yàn)收入庫，驗(yàn)收入庫時(shí)采購人員、保管人員或質(zhì)檢人員需按訂貨合同對(duì)到庫鋼材品種、規(guī)格、數(shù)量、外觀質(zhì)量以及質(zhì)量證明書進(jìn)行核對(duì)，對(duì)于合金裂化鋼管須按總部入庫驗(yàn)收大綱規(guī)定進(jìn)行檢驗(yàn)，驗(yàn)收合格后方可辦理入庫手續(xù)。采購人員、保管人員必須在入庫單上簽字，采購部門提供合同或框架協(xié)議訂單、入庫單和供應(yīng)商的發(fā)票，財(cái)務(wù)人員核對(duì)無誤后，據(jù)此入帳。鋼材入庫后，倉庫保管人員必須分清批號(hào)、進(jìn)庫日期，分類擺放整齊，定期檢查，及時(shí)整理，避免儲(chǔ)存管理混亂。定期進(jìn)行庫存盤點(diǎn)，全面清點(diǎn)庫存，對(duì)鋼材實(shí)存數(shù)量與倉庫保管帳、卡進(jìn)行核對(duì)，以確保帳單相符，帳實(shí)相符。

第七條 質(zhì)量驗(yàn)收：

1、鋼材質(zhì)量證明書與本規(guī)程相應(yīng)品種規(guī)定核對(duì)并與實(shí)物核對(duì)。

1）根據(jù)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)GB247-76《鋼材驗(yàn)收、包裝、標(biāo)志和證明書的一般規(guī)定》的規(guī)定“每批交貨鋼材必須附證明該批鋼材符合標(biāo)準(zhǔn)要求和訂貨合同的質(zhì)量證明書”。

2）驗(yàn)收前首先以證明書核對(duì)本規(guī)程的有關(guān)規(guī)定。凡證明書中的內(nèi)容、數(shù)據(jù)指標(biāo)，不符合規(guī)定的均視為不合格，通知存貨單位及廠方，聽候處理。但可進(jìn)一步與實(shí)物標(biāo)牌核對(duì)。倉庫暫時(shí)代為保管，不作正式驗(yàn)收。或者作臨時(shí)入庫。

3）證明書與規(guī)程核對(duì)相符合后，再以證明書中所注內(nèi)容核對(duì)實(shí)物。

2、按國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)GB247-76的規(guī)定，核對(duì)下列內(nèi)容：

1）尺寸小于或等于36毫米的圓鋼、方鋼、螺紋鋼、六角鋼、八角鋼和其它小型條鋼必須成捆交貨。

注：其它小型條鋼指邊寬小于50毫米的等邊角鋼；邊寬小于63*40毫米的不等邊角鋼；寬度小于60毫米的扁鋼；每米重量不大于8公斤的其它條鋼。

2）每捆條鋼廠方必須用鐵絲或盤條捆扎結(jié)實(shí)，并一端平齊。長(zhǎng)度小于或等于6米的條鋼，捆扎不少于2處；大于6米者，不少于8處。

同一批中的短尺應(yīng)集中捆扎，少量短尺集中捆扎后可并入大捆中。

3）熱軋盤條應(yīng)成盤或成捆（由數(shù)盤組成）交貨。盤和捆均用鐵絲捆扎，不少于2處。

4）冷拉鋼應(yīng)成捆或成盤交貨，并涂防銹油，用中性防潮紙和包裝布依次包裹，鐵絲捆牢。

銀亮鋼除按上述包裝外，還應(yīng)裝箱。

5）厚度小于或等于4毫米的薄鋼板應(yīng)成包（外有包皮）或裝箱，并用鋼帶縱二橫三道捆扎結(jié)實(shí)。

6）高硅薄鋼板、冷軋薄鋼板和鍍層薄鋼板的涂層或涂油按有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，并用中性防潮紙或塑料薄膜包裹，然后成包或裝箱。包（箱）底應(yīng)有墊木或代用品。

7）連續(xù)扎機(jī)和行星扎機(jī)生產(chǎn)的剪切成張的熱軋鋼板，允許成捆交貨，捆扎不少于3處。

8）熱軋鋼帶應(yīng)成卷或成捆交貨，捆扎不少于3處。

9）冷軋鋼帶應(yīng)成卷或成捆交貨，并涂防銹油，用中性防潮紙、塑料薄膜或包裝布依次包裹，捆扎不少于3處，厚度小于或等于0.2毫米的冷軋鋼帶，還應(yīng)裝箱或裝桶。

10）寬度大于300毫米的成卷鋼帶，除徑向捆扎外，還應(yīng)沿圓周捆扎1~2處。

11）鋼材的標(biāo)志，廠方可用打鋼印、噴印、蓋章、掛標(biāo)牌、粘貼標(biāo)簽和放置卡片等方法。標(biāo)志應(yīng)字跡清晰、牢固可靠。

12）大于36毫米的圓鋼、方鋼、螺紋鋼、六角鋼、八角鋼等（冷拉鋼除外），應(yīng)在緊靠端部或端面上逐根作上鋼號(hào)、爐罐（批）號(hào)等印記。

13）成捆（包括成盤或成卷）的鋼材，每捆至少掛兩個(gè)標(biāo)牌。14）厚鋼板應(yīng)逐張印有：廠標(biāo)、鋼號(hào)、爐罐（批）號(hào)、尺寸等印記。

15）薄鋼板成包或裝箱時(shí)，應(yīng)在包（箱）的橫側(cè)噴上印記或粘貼標(biāo)簽，核對(duì)實(shí)物時(shí)應(yīng)注意保持包裝和標(biāo)記的完好無損。

3、進(jìn)行材料外觀檢查：

1）表面質(zhì)量及外形尺寸檢查：按規(guī)程中各品種的相應(yīng)規(guī)定檢查表面缺陷和尺寸偏差。

2）鑒別銹蝕程度：正確鑒別銹蝕程度，并做出記錄。確有問題的通知存貨單位和廠方作出決定。

3）檢查包裝情況及拆裝后的處理：根據(jù)鋼材驗(yàn)收、包裝、標(biāo)志和證明書的一般規(guī)定（GB247-76），檢查包裝是否完整或是否按規(guī)定包裝。如有散捆，卸車或驗(yàn)收時(shí)應(yīng)設(shè)法隔離區(qū)別，以防混淆；在驗(yàn)收過程中如必須拆裝，又不能恢復(fù)原包裝者，應(yīng)做到嚴(yán)格區(qū)別鋼質(zhì)、爐罐號(hào)和批號(hào)。以捆到貨的材料，在拆捆后，不能恢復(fù)成捆的，應(yīng)做到逐件以鉛油涂寫標(biāo)記，并堆放在一起，不宜混放。第八條

鋼材在裝卸、搬運(yùn)操作中應(yīng)注意事項(xiàng)：

1）按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，鋼材不得扭轉(zhuǎn)、有極少限度的彎曲或瓢曲度、嚴(yán)格的尺寸允許偏差（參照規(guī)程中各品種的相應(yīng)內(nèi)容）。因此在裝卸、搬運(yùn)過程中應(yīng)嚴(yán)格注意保證鋼材尺寸及表面質(zhì)量，不使扭轉(zhuǎn)、彎曲和損傷。

2）鋼材規(guī)定按鋼質(zhì)、爐罐號(hào)和批號(hào)、尺寸交貨。不同標(biāo)號(hào)一旦混淆，則會(huì)嚴(yán)重影響質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)價(jià)值，因此在操作和驗(yàn)收過程中要保持原包裝，如有散捆，要互相隔開，交代清楚，或用明顯標(biāo)志標(biāo)注清楚。

3）卸車后需要下墊上蓋的物資一定要當(dāng)時(shí)下墊上蓋，避免淋雨。

4)鋼板的厚度應(yīng)在各頂角不小于己于100毫米和各邊不小于20毫米處測(cè)量。第九條

鋼材出庫：

鋼材的出庫調(diào)撥或配送的辦理過程，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行憑單發(fā)料制度。業(yè)務(wù)人員在ERP系統(tǒng)按工單或預(yù)算開出調(diào)撥單或配送單，領(lǐng)用單位在履行相關(guān)簽字或蓋章手續(xù)后到倉庫憑單領(lǐng)用鋼材或交由配送人員實(shí)施配送供貨。領(lǐng)料單或配送單是倉庫發(fā)出或配送鋼材的原始憑證，倉庫保管員接到領(lǐng)料單或配送單時(shí)，應(yīng)仔細(xì)核對(duì)簽字或蓋章手續(xù)是否齊全，如手續(xù)不全則要求補(bǔ)辦齊全，方可發(fā)料。發(fā)料時(shí)，倉庫保管員按照領(lǐng)料單或配送單上的材料品種規(guī)格進(jìn)行發(fā)放，不得超越規(guī)定權(quán)限多發(fā)或少發(fā)。發(fā)放完畢后，保管員應(yīng)及時(shí)在ERP系統(tǒng)過帳并打印作為出庫憑證。

第十條 鋼材的庫存統(tǒng)計(jì)及分析方法

鋼材的庫存統(tǒng)計(jì)及分析方法主要有以下幾種：

（1）按照大類、中類和小類進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，按月統(tǒng)計(jì)鋼材入庫、出庫和庫存數(shù)量及資金，主要是掌握鋼材入出庫動(dòng)態(tài)和月末庫存數(shù)據(jù)，分析方法是逐月進(jìn)行數(shù)據(jù)比對(duì)，分類找出庫存上升或下降的原因，從而采取措施，以便于實(shí)施庫存控制，加速庫存資金周轉(zhuǎn)。

（2）按照大類、中類和小類進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，按鋼材庫存有無動(dòng)態(tài)情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，分析方法是按年進(jìn)行數(shù)據(jù)比對(duì)，分類找出庫存無動(dòng)態(tài)上升或下降的原因，以便于對(duì)庫存無動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)實(shí)施控制。

(3)按照大類、中類和小類進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，按半年或年統(tǒng)計(jì)鋼材庫存中計(jì)劃末領(lǐng)物質(zhì)領(lǐng)用以及剩余的數(shù)量及資金，主要是掌握各種單位歷年計(jì)劃末領(lǐng)鋼材相關(guān)數(shù)據(jù)，分析方法是根據(jù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核辦法獎(jiǎng)懲指標(biāo)進(jìn)行比對(duì)，提出考核意見，促使計(jì)劃申報(bào)責(zé)任單位積極領(lǐng)用。（4）按照大類、中類和小類進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，按月統(tǒng)計(jì)鋼材庫存、預(yù)計(jì)入庫、預(yù)計(jì)出庫的數(shù)量及資金，分析方法是將預(yù)估數(shù)據(jù)與實(shí)際完成數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)，以提高鋼材預(yù)算控制水平。

（5）按照中類和小類進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)鋼材庫存數(shù)量及資金，分析方法是按類別計(jì)算出在整個(gè)鋼材庫存中所占得比重，對(duì)鋼材進(jìn)行ABC歸類，以便對(duì)鋼材采購及庫存控制實(shí)施有效及重點(diǎn)管理。

（6）按照大類對(duì)鋼材庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，方法是按年進(jìn)行比對(duì)分析，以找出庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)上升或下降的原因，以加速庫存資周轉(zhuǎn)率。