第一篇：經(jīng)銷商庫存管理

經(jīng)銷商庫存管理

很多經(jīng)銷商朋友都裝有如管家婆、小管家之類的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，倉庫存貨管理都依賴這套系統(tǒng)。可是半年或是年底盤存時卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)庫存實物與數(shù)據(jù)差異大，一旦修正庫存差異后，系統(tǒng)銷售數(shù)據(jù)又難以自圓其說，無法準(zhǔn)確計算出產(chǎn)品毛利。

庫存管理，是經(jīng)銷商自身經(jīng)營的關(guān)鍵組成，它不是簡單的系統(tǒng)進(jìn)銷存或是盤存。何謂庫存管理？簡單的講，就是經(jīng)銷商保持代理產(chǎn)品合理庫存量，減少即期、過期產(chǎn)品出現(xiàn)，并根據(jù)產(chǎn)品的流速和庫存量保持合理的進(jìn)貨量，就是庫存管理。首先要掌握三大庫存管理術(shù)語

庫存管理有三個術(shù)語。一是先進(jìn)先出，產(chǎn)品生產(chǎn)日期越舊，產(chǎn)品越要先配到渠道客戶消化，這樣才不會因銷售緩慢或存放不合理而積壓在倉庫里面過期；二是即期品，一般是產(chǎn)品保質(zhì)期過了三分之二時間的產(chǎn)品，一旦出現(xiàn)即期品必須即刻處理，避免造成營業(yè)損失；三是安全庫存，是指為了防止不確定性因素（如大量突發(fā)性訂貨、交貨期突然提前、臨時出貨量增加、交貨誤期等特殊原因）而預(yù)計的保險庫存量。安全庫存用于滿足提前期需求。安全庫存量的大小，主要由倉儲能力和配送能力（或訂貨滿足）來決定。公式表示如下：

安全庫存=（期初庫存+當(dāng)期進(jìn)貨-期末庫存）×安全庫存系數(shù) 一般而言，快消品安全庫存系數(shù)淡季一般最高系數(shù)是1，旺季正常是1.5，也可能到2，最高不能超過3（一般是配合大品牌壓倉或是暢銷產(chǎn)品提價、缺貨才導(dǎo)致），否則，會嚴(yán)重占用倉庫空間和經(jīng)銷商運(yùn)營資金。對于經(jīng)銷商來說，保持庫存的快速變現(xiàn)和相當(dāng)?shù)默F(xiàn)金流，才是長期成功經(jīng)營的重中之重。

兩大庫存管理表格要靈活運(yùn)用

庫存管理必須要知道期初庫存（本期開始時倉庫存貨數(shù)量，一般用本月初庫存表示），期末庫存（本期結(jié)束是倉庫存貨數(shù)量，一般用本月底庫存表示），本月進(jìn)貨（本月進(jìn)貨按品項品類的進(jìn)貨數(shù)量），本月費(fèi)用（快消品企業(yè)大多用貨補(bǔ)形式進(jìn)行市場費(fèi)用回補(bǔ)），本月報廢（本月產(chǎn)品報廢數(shù)量），“進(jìn)銷存表”是經(jīng)銷商進(jìn)行庫存管理時最基本的工具。

除了品類的當(dāng)月進(jìn)銷存，更重要是看品類當(dāng)年的銷售趨勢。

對比兩張表后，可以清楚知道產(chǎn)品品類需要的當(dāng)月進(jìn)貨量和合理庫存量，也能清楚知道造成產(chǎn)品實際庫存差異的原因和數(shù)量。倉庫管理須規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)

倉庫管理要指定專人，未經(jīng)允許其它人員不能干涉?zhèn)}庫管理和處置產(chǎn)品；產(chǎn)品存放按公司分開存放，同類如飲品可以存放于一個區(qū)域，并標(biāo)注日期，送貨人員一定要嚴(yán)格遵守先進(jìn)先出，破損包裝先出；嚴(yán)禁送貨人員在無出貨單據(jù)時搬貨上車和隨意自飲；嚴(yán)禁未被許可人員隨意進(jìn)入倉庫。

有條件的經(jīng)銷商朋友，倉庫內(nèi)至少要分為三個區(qū)域：第一，大量存儲區(qū)，即以整箱或棧板方式存放；第二，小量存儲區(qū)，即將拆零商品放置在陳列架上；第三，退貨區(qū)，即將準(zhǔn)備退換的商品放置在專門的貨架上。1．要符合食品衛(wèi)生法的要求。保持倉庫內(nèi)外環(huán)境整潔，要消除白蟻、老鼠、蟑螂和其他有害昆蟲，倉庫要遠(yuǎn)離有毒、有污染的場所。倉庫地面要保持干燥、清潔，產(chǎn)品放置時地面上需用木板、紙箱等隔離地面，產(chǎn)品不要緊貼墻壁碼放。2．倉庫應(yīng)保證通風(fēng)，溫度不要低于零度，濕度不能太高，如不符合要求應(yīng)改造倉庫以及添置通風(fēng)器材、制暖器材。

3．倉庫儲存要按照先進(jìn)先出的原則，對于罐裝碳酸飲料要經(jīng)常檢查(一周一次為好)，發(fā)現(xiàn)漏罐及時挑出處理，已經(jīng)腐蝕但還未滲漏的產(chǎn)品立即用干布擦干凈后另存，以防變質(zhì)和二次污染。

4．產(chǎn)品堆高以不損壞產(chǎn)品本身及不損壞下層產(chǎn)品的紙箱為原則，不易堆放太高。具體要求為：配制奶、八寶粥最高不超過20箱，大水、利樂包產(chǎn)品不超過10箱，其它水、非常不超過12箱。

5．倉庫管理員對于庫存產(chǎn)品有否污染、損壞、變質(zhì)等情況（主要檢查紙箱外觀）隨時進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)情況要及時處理。

6．產(chǎn)品不能堆放在直接暴露于陽光直射或雨水淋到的地方。7．不合格的產(chǎn)品應(yīng)隔離并做到標(biāo)志，以免錯發(fā)。

倉庫管理人員每月（季）要進(jìn)行全面庫存盤點(diǎn)，嚴(yán)格按照實物盤存，并記錄相應(yīng)日期。

倉庫管理員還必須不定期抽查單品實物數(shù)量，看是否與信息系統(tǒng)或進(jìn)銷存賬的賬面數(shù)量相符，同時倉庫每月要與財務(wù)核對庫存賬。發(fā)現(xiàn)問題落實責(zé)任人，并提出整改措施。重大問題、異常問題以書面形式及時向經(jīng)銷商老板匯報。

經(jīng)銷商庫存管理，更重要是制度的徹底執(zhí)行和相關(guān)工具的運(yùn)用總結(jié)，讓產(chǎn)品庫存不單單只是一個數(shù)字，更是決策的依據(jù)。“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，庫存管理就是“知己”最重要的組成部分。

第二篇：一汽大眾經(jīng)銷商備件庫存管理

一汽大眾經(jīng)銷商備件庫存管理

摘要：經(jīng)常說企業(yè)的庫存就是成本，可見庫存管理對于企業(yè)的成本有著直接影響，地位十分重要，良好的庫存管理不僅能降低企業(yè)成本，提升企業(yè)除生產(chǎn)之外的效能，并且可以保證產(chǎn)品品質(zhì)，提升企業(yè)形象。以下我對一汽大眾經(jīng)銷商的備件庫的庫存管理進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：管理方法，庫存控制 前言

由于我國物流業(yè)發(fā)展還處于起步到成熟的階段，整體的物流規(guī)劃能力的經(jīng)驗尚不足，并且物流信息化程度不高，許多物流管理還是以人工管理，直接導(dǎo)致了倉儲和庫存成本居高不下。但從20世紀(jì)60年代以來企業(yè)信息化的趨勢來看，物流企業(yè)的庫存管理也需趨向于信息化、網(wǎng)絡(luò)化和高度集成化，隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展和國外大型物流企業(yè)的紛紛涌入中國，作為現(xiàn)代企業(yè)的物流管理的核心部分——庫存管理，也要適應(yīng)時代的發(fā)展。庫存管理的概念及目的

庫存管理就是與庫存物料計劃與控制相關(guān)的所有業(yè)務(wù)，包括倉庫管理和庫存控制。倉庫管理活動包括倉庫的規(guī)劃、商品入庫、出庫管理、倉庫質(zhì)量管理等。庫存控制則主要是指庫存量的控制。庫存管理的目的是在滿足顧客服務(wù)要求的前提下通過對企業(yè)的庫存水平進(jìn)行控制，力求盡可能降低庫存水平，提高快遞系統(tǒng)的效率．以強(qiáng)化企業(yè)的競爭力。儲位管理方法

良好的儲存策略可以減少出入庫移動的距離，縮短作業(yè)時間，甚至能夠充分利用存儲空間，所以在對此配送中心的進(jìn)行儲位管理作出決策之前，要對產(chǎn)品及儲位對象進(jìn)行詳細(xì)的分析，才能確定其儲位管理的方法。1）對象：一汽大眾經(jīng)銷商的備件管理

我們可以根據(jù)訂單進(jìn)行EIQ分析并得出EIQ分析表

訂單量(EQ)分析：可以明確地了解客戶的訂貸量及比例，進(jìn)而掌握貨品配送的需求及客戶訂單ABC分析，以決定訂單處理的原則、揀貨系統(tǒng)的規(guī)劃，影響出貨方式及出貨區(qū)的規(guī)劃。

品項數(shù)量(IQ)分析：了解各類產(chǎn)品出貨量的分布狀況，分析產(chǎn)品的重要程度與運(yùn)量規(guī)模。針對眾多商品作分類并予以重點(diǎn)管理，也就是觀察多少百分比的出貨商品，占多少百分比的出貨量，是否出貸量集中在某嶼商品?由此可以知道哪些品種為熱銷產(chǎn)品。適用于倉儲系統(tǒng)的規(guī)劃選用、儲位審聞的估算以及影響揀貸方式及揀貨區(qū)的規(guī)劃。

訂單品項數(shù)(EN)分析：依單張訂單品種數(shù)據(jù)資料可了解客戶訂購品種數(shù)的多少，判斷較適用的揀貸方式。讓管理人員更容易掌握客戶訂貨品種數(shù)的分布情形，以決定使用的揀貨方式應(yīng)為批量揀取或按單揀選來提高揀貨效率，并可由分布圖判斷物品揀貨時間與揀貨人力需求，進(jìn)一步提高揀貨作業(yè)的生產(chǎn)效率。

品項受訂次數(shù)(IK)分析：即是統(tǒng)計各種品種披不同客戶重復(fù)訂貨次數(shù)，有助于了解各產(chǎn)品的出貨頻率?？膳浜螴Q分析決定倉儲與揀貨系統(tǒng)的選擇。另外當(dāng)儲存、揀貨方式已決定后，有關(guān)儲區(qū)的劃分及儲位配置.也可利用IK分析的結(jié)果作為規(guī)劃參考的依據(jù)。

由于訂單屬于商業(yè)機(jī)密，本人無法得到一汽大眾備件的訂單，因此無法進(jìn)行EIQ分析。

2）存儲設(shè)備的選擇

一汽-大眾備件部提供備件庫倉儲貨架標(biāo)準(zhǔn)，采用閣樓式貨架，包括小料盒類型，帶兩塊隔板小貨位，帶一塊隔板小貨位，無隔板小貨位，無隔板貨位，輪胎托架，異形件托架。3）儲位安排

備件部儲位規(guī)劃應(yīng)考慮公司發(fā)展性、廠家車型、車間產(chǎn)值、進(jìn)出貨便利性、存貯空間安全性、備件特性等因素。備件倉儲要遵循貨架分類、貨物分區(qū)、貨位編號、先進(jìn)先出的原則。定期檢視庫房及備件安全情況，按消防安全要求設(shè)置滅火器，確保人員及財產(chǎn)安全。使用頻率高的備件放在倉管人員容易操作的地方，一般設(shè)在中間層，并靠在通道和發(fā)貨區(qū)域。重量大的部件放在貨架的底層。輪胎不得堆放，必須按照貯存要求避免陽光、高溫、潮濕、油類、化學(xué)藥劑等，使用專用輪胎架擺放。不能水平放置的備件，如：車門、機(jī)器蓋、減震器等應(yīng)按安全指示標(biāo)簽要求保持豎直放置。條件允許時盡量使用原包裝。剎車盤必須使用油紙密封，盤面向下水平放置。電器備件不得直接暴露在外，如無原包裝也必須使用塑料袋進(jìn)行包裝。安全氣囊存放時必須正面向上放置，氣囊接頭嚴(yán)禁取下。風(fēng)檔玻璃存放時盡量使用原包裝箱，確因空間無法存放時，必須使用格架豎直放置，玻璃邊緣及與格架接觸的位置必須使用減震泡沫加以防護(hù)，防止玻璃表面和邊沿磨傷。線束必須單獨(dú)包裝存放，防止相互纏繞，不得折疊。為提高空間使用率，在確保低層備件包裝不變形和碼放的安全性下，相同備件應(yīng)盡量堆垛疊放，備件在貨架上堆垛不得超過三層。堆垛碼放時備件標(biāo)簽一律朝外，不得倒置。庫存量大的常用件應(yīng)設(shè)置有第二貨位，如機(jī)油、機(jī)濾一般設(shè)有堆放區(qū)。根據(jù)備件性能特點(diǎn)，實行五五堆碼原則，即五五成行、五五成堆、五五成層、五五成串、五五成捆。并與前、后、左、右的垛堆保持適當(dāng)距離。注意安全五距，保證交通暢通無阻：堆垛與內(nèi)墻的距離不得少于0.3M，貨堆與柱子之間不得少于0.1-0.2M，貨堆相互之間一般為0.5M，貨架相互之間一般為0.7M，庫外存放時堆垛與外墻距離不得少于0.5M。

4）儲位管理

經(jīng)銷商新建備件庫應(yīng)遵照一汽-大眾A類備件、B類備件清單，綜合考慮車型結(jié)構(gòu)確定其合理建儲規(guī)模。已正常運(yùn)作的經(jīng)銷商應(yīng)參照一汽-大眾A類備件、B類備件清單，結(jié)合企業(yè)的歷史銷售數(shù)據(jù)和出庫頻率合理調(diào)整確定本企業(yè)的備件銷售等級。標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)銷商備件儲備的品種必須達(dá)到一汽-大眾規(guī)定建儲的品種數(shù)量。經(jīng)銷商每年在編制財務(wù)計劃時要預(yù)留呆滯件處理準(zhǔn)備金，依據(jù)備件盤點(diǎn)的結(jié)果制定呆滯備件的處理措施和解決方案。根據(jù)經(jīng)銷商規(guī)模及發(fā)展趨勢，合理確定備件部門人員配備并充分考慮人員的儲備。備件經(jīng)理負(fù)責(zé)制定備件銷售計劃，并按月進(jìn)行分解。每月依據(jù)R3報表分析計劃完成情況，并制定改善行動方案以提升備件銷售指標(biāo)。經(jīng)銷商將庫房所有備件按照上一年銷售量排行榜，再依照訂貨所需時間和到貨時間內(nèi)的銷量劃分銷售等級(A,B,C,D,Z)，制訂最高或最低安全庫存量。備件銷售等級用三個月滾動銷售數(shù)量排行榜進(jìn)行調(diào)整。A類備件：銷售排行榜前20%的備件品種為A類備件，A類備件的最低安全庫存不低于二個訂貨周期和一個到貨周期的備件使用量；B類備件：銷量排行榜20%-50%的備件品種為B類備件，B類備件的最低安全庫存不低于一個訂貨周期和一個到貨周期的備件使用量；C類備件：銷量排行榜50%-95%的備件為C類備件，C類備件必須保證有庫存；D類備件：銷量排行榜第95%-100%的備件及新車型儲備件為D類備件，D類備件為作為特殊儲備建立庫存的備件；Z類備件：連續(xù)超過三個月無銷售記錄的備件為Z類備件。根據(jù)備件銷售特性如周期性、季節(jié)性等，合理預(yù)測備件需求變化情況，及時調(diào)整采購計劃。經(jīng)銷商將庫存供應(yīng)月數(shù)控制在2-2.5個月之間。備件周轉(zhuǎn)周轉(zhuǎn)率=期內(nèi)銷售成本/(（期初庫存成本+期末庫存成本）/2)，年庫存周轉(zhuǎn)率應(yīng)控制在5-6次。備件供應(yīng)月數(shù)=平均庫存成本/當(dāng)月出庫成本。備件進(jìn)銷督促：備件經(jīng)理每日必須掌握前日備件進(jìn)貨和出貨相關(guān)報表，作為備件銷售分析、建立《建議采購單》的依據(jù)。備件部門必須準(zhǔn)確記錄備件缺貨的情況，并按月進(jìn)行缺貨統(tǒng)計和分析，為計算備件滿足率及編制訂貨計劃提供依據(jù)。備件一次滿足率計算：有按照金額、件次、工單統(tǒng)計的記錄。備件金額一次滿足率=可立即供貨備件金額/客戶需求備件金額=1-缺貨金額/需求金額，用于掌握備件滿足的總體水平；備件件次一次滿足率=可立即供貨備件件次/客戶需求備件件次=1-缺貨件次/需求件次，用于掌握備件品種的滿足率；備件工單一次滿足率=可立即供貨工單數(shù)/當(dāng)期工單總數(shù)=1-缺貨工單數(shù)/當(dāng)期工單總數(shù)，用于掌握客戶需求的滿足率。根據(jù)銷售排行榜之級別，對于A類備件必需保證立即供應(yīng)，提高對車間支持度。備件進(jìn)出貨管理

(1)進(jìn)貨管理

到貨驗收確認(rèn)：根據(jù)到貨單上備件號核對到貨備件包裝條碼上貨號是否正確，質(zhì)量是否有瑕疵，數(shù)量是否與驗收單上相符。不良品退貨作業(yè)：到貨驗收確認(rèn)過程中發(fā)現(xiàn)所到備件質(zhì)量有瑕疵，依備件索賠流程系統(tǒng)，備齊相關(guān)資料申請備件索賠。到貨上架：到貨備件驗收確認(rèn)后，根據(jù)電腦庫存?zhèn)}儲所規(guī)劃備件架位逐項核實上架。貨物上架時應(yīng)先將原貨位備件移出，新到備件放置在原貨物后面或下面，以保證先進(jìn)先出原則。維護(hù)系統(tǒng)：備件上架同時要及時將到貨備件信息維護(hù)到庫存系統(tǒng)中。(2)出貨管理

出貨之準(zhǔn)確性：備件人員依任務(wù)委托書項目核對車型與出廠日期發(fā)放備件，先經(jīng)電腦系統(tǒng)打印出庫單后至庫房撿料。簽名確認(rèn)：備件庫管員依照出庫單到備件庫房逐項核對備料，備齊后在出庫單上簽名確認(rèn)，請領(lǐng)料維修技師/工核對確認(rèn)無誤后簽名發(fā)件。(3)日常管理

避免進(jìn)出貨錯誤發(fā)生：備件部對相關(guān)備件管理必須依據(jù)進(jìn)出貨操作流程，結(jié)合采購訂單，進(jìn)貨驗證，備件上架，系統(tǒng)出單，備件出庫，簽名確認(rèn)。及時清理現(xiàn)場，通道上絕對不能堆放備件及雜物。日常管理嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)場6S管理的方法。(4)庫存盤點(diǎn) 根據(jù)出貨頻率和數(shù)量制定相應(yīng)盤點(diǎn)周期，通則是頻率越高和銷售數(shù)量越多者循環(huán)盤點(diǎn)周期和次數(shù)越多。

備件盤點(diǎn)可采用當(dāng)日盤點(diǎn)、循環(huán)盤點(diǎn)、集中盤點(diǎn)、抽查盤點(diǎn)等多種形式。集中盤點(diǎn)每年至少進(jìn)行一次。庫存盤點(diǎn)由備件經(jīng)理負(fù)責(zé)組織，財務(wù)部門配合執(zhí)行和監(jiān)督。庫存盤點(diǎn)不得影響正常業(yè)務(wù)進(jìn)行，不要給客戶帶來不便。盤存的注意事項：1）庫存盤點(diǎn)不僅要檢查帳物是否相符，還要檢查備件是否擺放在正確位置，檢查備件擺放位置是否混淆，檢查備件貨位是否便于查找。2）庫存盤點(diǎn)后形成盤點(diǎn)報告，分析盤差原因，及時采取糾正措施，并對防止類似情況的再次出現(xiàn)采取預(yù)防措施。及時更正庫存系統(tǒng)數(shù)據(jù)。降低呆滯件形成：根據(jù)備件銷售循環(huán)特性，掌握形成呆滯件周期，提前預(yù)防并請車間針對相關(guān)車型加強(qiáng)檢查，增加商機(jī)。對于已經(jīng)產(chǎn)生的呆滯備件，分析產(chǎn)生原因，采取積極措施進(jìn)行處理。

? 人員因素：可能原因有零件人員號碼看錯/寫錯/聽錯、零件人員/技師/站長，不同人員重復(fù)訂貨、零件訂貨人員專業(yè)性/熟悉度不足、技術(shù)人員判斷錯誤等；

? 支持信息或程序錯誤：車型/配備/年份/顏色/備件部位的信息錯誤、客戶姓名電話資料錯誤、客人退訂、事故車估價信息不正確、保險公司未批價或未與車主確認(rèn)，即事先訂貨、其他單位要求而增加訂貨，而未能如期銷售等； ? 庫存管理問題：未依庫存原則做好管理與規(guī)劃、庫位管理不良，雖有庫存因急需又重新訂貨、庫存不需要零件； ? 呆滯備件處理

? 篩選：選出連續(xù)12個月以上無銷售（異動）之備件，排除去年以后上市新車型之備件，排除促銷及召回之備件。? 處理對策

? 以較低價格辦促銷，或清倉拍賣； ? 繼續(xù)測試，或繼續(xù)抱庫存；

? 認(rèn)真考慮報廢，以提高周轉(zhuǎn)率，并讓料架上放些更有獲利性備件； ? 與公司內(nèi)其他單位討論更好的處理方式；

? 加強(qiáng)備件人員對電子目錄查詢的培訓(xùn)，使之熟練掌握。

(5)信息管理

備件經(jīng)理負(fù)責(zé)備件信息的收集和處理，定期向廠家傳送相關(guān)信息。及時更新備件價格表，以保證客戶能夠及時準(zhǔn)確地了解備件價格。不斷收集并及時向廠家提供汽車配件市場信息、價格變動及競爭對手信息資料。收集、提供仿制配件、假冒配件證據(jù)，收集提供配套廠商推銷信息及證據(jù)。庫存設(shè)施設(shè)備

備件庫的要求必須達(dá)到一汽大眾備件庫標(biāo)準(zhǔn)，必須做到防火、防盜、防塵、防潮，須有溫控及通風(fēng)裝置，由于汽車備件大部分是金屬制品，因此備件庫必然少不了地牛，托盤，叉車等必要裝備。進(jìn)入庫時需要電腦系統(tǒng)記錄打印，因此電腦，打印機(jī)也是必不可少。

結(jié)論：在一汽大眾經(jīng)銷商的備件庫里，因為一汽大眾對備件庫有自己的要求，因此經(jīng)銷商的管理較為嚴(yán)格，尤其在儲位安排和儲位管理上必須遵照標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，這也是一汽大眾對備件的品質(zhì)管理，我認(rèn)為在現(xiàn)有環(huán)境下，經(jīng)銷商大多采用的是較為傳統(tǒng)的訂單處理和揀貨管理，一方面可能是由于汽車備件種類繁雜，且絕大多數(shù)備件為金屬制品，另一方面可能是經(jīng)銷商不像一汽大眾本身，訂單量不是那么大，所以傳統(tǒng)的訂單處理及揀貨管理方法對他們而言既簡單又實用。但是我想如果將來訂單量巨大，信息系統(tǒng)的支撐則變得十分必要，整個流程管理也會因此而變得準(zhǔn)確高效。

第三篇：服裝經(jīng)銷商處理庫存全攻略

服裝經(jīng)銷商處理庫存全攻略

服裝經(jīng)銷商處理庫存全攻略 又到夏末初秋，幾乎所有服裝賣場的門口，都清一色地貼出了“換季打折”的促銷宣傳單。原因很簡單：消化庫存!

打折促銷庫存，高興的是絕大多數(shù)的消費(fèi)者，心疼的卻是眾商家們。不促銷吧，庫存消耗不出去；促銷了，既賠了本，又容易損傷品牌形象。

近日，勁霸(中國)有限公司請來了中國服飾業(yè)著名營銷管理專家———祝文欣，為其所有加盟商和直營店店長傳授如何消化庫存的秘訣。他認(rèn)為，企業(yè)減少庫存可以分三個階段進(jìn)行，即在訂貨階段、上貨階段、銷售階段等三大階段分別采取不同的措施，盡量從源頭上減少庫存量。

訂貨———分析報表 整合款式

分析銷售報表和競爭情報分析表

每到訂貨時，很多代理商一走進(jìn)訂貨現(xiàn)場，就像到了拉斯維加斯賭場，憑著自己的感覺和經(jīng)驗買大買小。祝文欣分析，這就是庫存產(chǎn)生的根源。真正的訂貨高手會做數(shù)據(jù)分析，預(yù)防庫存產(chǎn)生?，F(xiàn)在已過了“拍腦袋”訂貨的主觀時代，進(jìn)入了“數(shù)據(jù)化”訂貨的科學(xué)時代。

他舉了一個例子，一位包頭的經(jīng)銷商每年都產(chǎn)生庫存。后來，他問老板：“你們?nèi)ツ晔裁簇涀詈觅u？”老板回答：“西裝和夾克?！碑?dāng)他再問兩者的銷售百分比時，老板回答不出來。而事實上，這些數(shù)據(jù)在銷售記錄上都有。祝文欣幫他分析了一下，發(fā)現(xiàn)西裝占總銷售比40%，夾克占32%，加起來是72%?？墒钱?dāng)初該老板訂貨的時候，西裝卻訂了42%，夾克訂了45%，加起來占87%，這就是訂貨前未仔細(xì)分析銷售記錄所致。

平時，做銷售報表要細(xì)到能夠體現(xiàn)休閑裝、正裝各占總銷售的比例，甚至是單開叉和雙開叉的比例等；要分析前三年的銷售趨勢，并記錄去年賣得最好的20款，包括它的照片，甚至是整個銷售曲線;庫存最大的前15款，還要分析出原因。

除了銷售報表外，有一個情報表也是必須要做的，即“周競爭情報分析表”。每個店長要指定相應(yīng)的人員，分析店附近五大競爭品牌的產(chǎn)品、人員狀況，分析他們的促銷方案，把你對這五大品牌最關(guān)心的問題都列出來。

派出整合高手訂貨

店鋪的老板一般會派出看款能力較強(qiáng)的人員前往訂貨，而這些買手往往會憑自身經(jīng)驗訂購。其實，這是非常危險的。一個好的買手，一定要有很強(qiáng)的商品整合能力。

訂貨前，要多聽聽公司商品企劃部門對這一季商品開發(fā)的思路，有幾個系列，主題是什么，什么是主推款、形象款、基本款和促銷款。

這里所謂的形象款，就是店里那些好看不好賣的衣服，一定要款多量少。一家店里如果沒有形象款，氣質(zhì)就出不來，就沒辦法和競爭對手拉開視覺差異；而基本款和主推款，一般訂的量都比較大；至于促銷款，這是用來與對手直接競爭的，只有對銷售表和情報表仔細(xì)分析后，才能訂到準(zhǔn)確的數(shù)量。

上貨———模擬訂貨 波段上貨

讓導(dǎo)購員模擬訂貨

店鋪里負(fù)責(zé)訂貨的人與賣貨的人，往往不是同一批人。而訂貨時間與上貨時間往往相差半年。

祝文欣建議，在正式上貨前十天，店長要組織所有店員至少開三次會議。第一次會議，負(fù)責(zé)訂購的人要與店長及幾十名導(dǎo)購交流，告訴他們這次春夏訂的是什么貨品，以及主推款、形象款等情況；第二次會議，著重介紹每件產(chǎn)品的工藝和質(zhì)量等；第三次會議，給每個導(dǎo)購發(fā)一張訂貨單，模擬訂貨。設(shè)一個“買手大獎”，獎金2000元。哪位導(dǎo)購的訂購單和這一季銷售結(jié)果最為吻合，就能拿到。

模擬訂貨后，把導(dǎo)購員挑選出來的前20款與訂貨清單對比下，如果發(fā)現(xiàn)半年前買手認(rèn)為的好賣款，導(dǎo)購竟無一人選中，那就要趕緊分析原因，并提前做促銷方案；如果里面有幾款，導(dǎo)購員都看中了，可是當(dāng)初訂貨時卻訂得很少，則需趕緊追單補(bǔ)貨。

量大的款式提前上貨

秋冬裝的上貨時間，很多賣場都會選擇在8月15日那天。如果走在前面，一定要提前6-8天掛上櫥窗，提前給消費(fèi)者留下印象，也可吸引一些時尚的消費(fèi)者。

但是提前上貨不能一下子拿出所有的款，只能拿出量最大的20款。祝文欣分析，庫存最大的款往往就是當(dāng)初認(rèn)為最好賣的爆款。所以要提前把這些款放到消費(fèi)者的眼前，觀察消費(fèi)者的反應(yīng)。在展示的時間里，要落實好顧貨率、觸貨率、詢問率和試穿率等指標(biāo)。

如果這四項指標(biāo)都非常高，就要趕緊查一下訂貨量夠不夠，如果這幾項指標(biāo)都很低，就要趕緊做促銷方案了。

波段上貨新鮮感不斷

所謂波段上貨，是指店鋪在上新品的時候不是一次性把一季所有新品擺上，而是根據(jù)產(chǎn)品的特性分幾次上貨，從而使?fàn)I業(yè)額出現(xiàn)若干個高峰，例如秋裝可按初秋、中秋、深秋分三次上貨。

一般的店鋪都會在季初的時候把所有的新貨一次性擺出店鋪，但是這樣上貨，往往頭一兩周產(chǎn)品很好賣，越到后面營業(yè)額就越低，導(dǎo)購員紛紛抱怨好賣的貨都已經(jīng)賣完了，剩下的都是不好賣的貨，難以調(diào)動導(dǎo)購員的積極性。而且這樣上貨容易帶來單品視覺表達(dá)的空間不夠、導(dǎo)購員難以一下記住這么多產(chǎn)品特性等問題。

而如果是分波段上貨，則可以避免這些問題，帶來營業(yè)額總量的增加。所以，店長、店老板在上貨的時候要注意有沒有波段的安排，通過與廠家商品企劃部的溝通，合理安排上貨時間、順序和數(shù)量，從而使貨品的庫存得以減少。

店員技巧培訓(xùn)

促銷手段更新

銷售———

店員技巧培訓(xùn)

促銷手段更新

開晨會了解庫存

很多人往往以貨品的搭配如何來衡量陳列水平的高低，事實上，他們忽略了庫存的重要性。如果把好賣的但是已經(jīng)斷貨斷碼的款式陳列在視覺的A點(diǎn)上，只是浪費(fèi)店鋪的空間，增加了庫存。比較好的方式是數(shù)字化陳列，通過報表分析、貨品分析等一系列數(shù)據(jù)來科學(xué)分析貨品應(yīng)該如何陳列。在陳列了貨品之后，導(dǎo)購員開始對顧客推銷產(chǎn)品，這個時候也是處理庫存的好機(jī)會。

顧客在挑選產(chǎn)品的時候，經(jīng)常都會出現(xiàn)同時挑中兩個款式的情況，這個時候，導(dǎo)購員不應(yīng)該鼓勵顧客兩款都買，因為很多顧客兩款難以取舍，最后可能都不買。高明的作法是向顧客推銷是庫存的那個款式，當(dāng)顧客到柜臺結(jié)賬的時候，再告訴顧客，其實另外一款很暢銷，已經(jīng)快賣完，這時顧客就會有緊迫感，也就更有可能另一款也買下了。

這樣的貨品陳列和推銷方式，都要求導(dǎo)購非常了解每天的庫存狀況，所以店長需要在早上開晨會的時間里，進(jìn)行庫存產(chǎn)品的分析。晨會中最重要的是讓員工了解工作目標(biāo)與他個人利益之間的關(guān)系，例如在一次晨會上，店長可以這樣說：“我昨天盤點(diǎn)了我們的庫存報表，其中有一款短袖T-恤賣得很好，每天平均能賣出10件，現(xiàn)在倉庫只剩120件了，大家做得非常好。但是，有一個不好的消息要告訴大家，昨天我不僅查了庫存報表、銷售報表也看了天氣預(yù)報表，天氣預(yù)報說，在晉江這個城市，7天之后，受冷空氣影響，溫度將急劇下降。如果天氣預(yù)報準(zhǔn)確，6天之后，這款短袖T-恤的銷售將會受到嚴(yán)重影響。也就是說，按正常銷售，這款短袖T-恤將可能產(chǎn)生60件庫存，所以，我們現(xiàn)在的目標(biāo)就是在6天之內(nèi)將這120件T-恤銷售出去，希望大家立刻行動?！?/p>

晨會之后，店長馬上就安排把這款T-恤放在最顯眼的地方，并且要求6個店員每天彼此分享兩個銷售這件衣服的心得。

通過在晨會上的信息溝通，店員就知道要著重向顧客推銷哪個產(chǎn)品了。除了每天早上15分鐘的晨會，每天下班前5分鐘還應(yīng)該有一個小總結(jié)會，還有些做得更到位的店鋪，已經(jīng)在中午大家都比較疲憊的時候開個小會，調(diào)動員工的情緒。

促銷要滿足四條件

祝文欣認(rèn)為，做促銷必須滿足四個條件：給出一個促銷的理由；有舍才有得；促銷要造勢；促銷必須要有時間限制。

他舉了勁霸一位湖北代理商曾經(jīng)做過的經(jīng)典案例作為分析。勁霸以前在湖北有個代理商，他從別人手中接手一家店，同時也接手了一大批庫存。而他卻策劃了一個促銷方案，20天里銷出了幾百件庫存風(fēng)衣。

首先，他弄了一個站牌，掛在店面口∶“千年同賀中國走向法國盧浮宮的第一男裝品牌，瀟灑風(fēng)衣免費(fèi)穿回家”。牌子上寫著三條促銷方法：一凡是本店的老客戶，購買過任何一件480元以上貨品的客人，憑購買小票，這件風(fēng)衣免費(fèi)穿走；二凡進(jìn)本店，穿的是勁霸的衣服，且價值480元以上，這件風(fēng)衣免費(fèi)穿走；三是凡購買現(xiàn)場480元以上貨品的，這件風(fēng)衣也免費(fèi)穿走。

祝文欣分析，這其實是個非常傳統(tǒng)的促銷，說白了就是買一送一，但是經(jīng)過他的包裝之后，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比掛上牌子寫“勁霸風(fēng)衣買一送一”的感覺好得多了，讓人感覺勁霸真的很牛。結(jié)果，沖著前兩條來的人，不會超過15%，而且這部分85%的人都是現(xiàn)場買的。

庫存普遍存在已成“資金鏈殺手”

據(jù)調(diào)查，目前，服裝企業(yè)都會有庫存，只是量多量少的問題。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，庫存不僅影響的是經(jīng)銷商的資金鏈，同時也增加了許多費(fèi)用，無形中提高了成本。經(jīng)銷商不能到換季時才考慮處理庫存，而應(yīng)從訂貨時就未雨綢繆。

缺乏系統(tǒng)了解難控庫存

目前多數(shù)服裝企業(yè)的經(jīng)銷商或者是專賣店在消化庫存時，通常只能采取商品打折或送禮品的形式。這種單一的處理方式，效果并不見佳，最后往往是賠了利潤又損了形象。

走時尚休閑路線的晉江勁都人服飾有限公司今年來開設(shè)了自己的專賣店，其產(chǎn)品多是韓式服裝風(fēng)格?！艾F(xiàn)在韓國潮流風(fēng)行，我們的產(chǎn)品也就緊跟最新的流行趨勢，針對的消費(fèi)群體是追逐時尚的年輕人，消費(fèi)者買的就是時尚，過季的衣服就不好銷售了。”

勁都人的庫存主要通過銷往歐美等國的小城市解決，因為歐美國家許多人對服裝更注重舒適性和實用性，對款式等要求不高，如果還有銷不出去的，只好把庫存放到批發(fā)市場銷售。

九牧王則主要通過開設(shè)特賣店來解決庫存問題，特賣店主要開設(shè)在較偏遠(yuǎn)的工業(yè)區(qū)，產(chǎn)品價格有折扣，針對的是注重產(chǎn)品品質(zhì)，對款式要求不是很高的消費(fèi)群體。

而對于庫存產(chǎn)生的原因，富貴鳥男裝福建分公司林經(jīng)理認(rèn)為，主要是由于經(jīng)銷商對控制庫存缺乏系統(tǒng)的了解?！坝嗀浀臅r候缺乏數(shù)據(jù)分析，盲目訂貨；銷售的時候沒有細(xì)分重點(diǎn)，盲目銷售；促銷的時候缺乏創(chuàng)新，盲目促銷。”林經(jīng)理分析了這三個“盲目”是目前店鋪產(chǎn)生庫存的三大原因。

業(yè)內(nèi)人士分析，有些廠商只是一味鼓勵經(jīng)銷商多訂貨，而不是幫助經(jīng)銷商科學(xué)合理地訂貨、銷售和促銷。正是有些經(jīng)銷商和廠商的盲目和短視行為，制約了經(jīng)銷商的發(fā)展也影響了廠商的長遠(yuǎn)利益。

庫存成資金鏈致命殺手

如果庫存處理不迅速，會逐漸變成市場的淘汰產(chǎn)品，只能一直待在倉庫中慢慢“發(fā)霉”。所以庫存雖不是“廢品”，但是它的存在，會對廠商及經(jīng)銷商產(chǎn)生諸多不良影響。

勁霸直營事業(yè)部人力資源經(jīng)理鐘偉華表示，此次勁霸男裝選擇在其訂貨會前夕請祝文欣老師解讀庫存管理，正是想通過對經(jīng)銷商、店長的培訓(xùn)，幫助他們有效控制庫存。

鐘偉華分析，庫存影響最大的是經(jīng)銷商的資金鏈。如今，鞋服企業(yè)對經(jīng)銷商賬期的設(shè)置越來越嚴(yán)謹(jǐn)，經(jīng)銷商的資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況日漸趨緊。企業(yè)為了自身發(fā)展及風(fēng)險控制，寧可讓出一部分利潤，也盡可能要求經(jīng)銷商現(xiàn)款現(xiàn)貨甚至是先款后貨，這也使得經(jīng)銷商的資本金投入日益增加。

“而有些經(jīng)銷商的實力不強(qiáng)，貨品一壓，占用大量資金，往往導(dǎo)致他們無力多上新貨，限于惡性循環(huán)中，最終使經(jīng)銷商失去對品牌的信心。”鐘偉華指出資金的“回轉(zhuǎn)率”決定著經(jīng)銷商店鋪經(jīng)營的成敗關(guān)鍵。

同時，業(yè)內(nèi)人士分析，舊貨占用店鋪陳列空間，無形中浪費(fèi)了店鋪，而庫存帶來的倉儲空間費(fèi)用、搬運(yùn)費(fèi)用、管理費(fèi)用等費(fèi)用的增加，也會占據(jù)了產(chǎn)品的利潤，另外過多的利用打折促銷的方式來處理庫存對品牌會產(chǎn)生不利的影響。別到換季才處理庫存

“真正的高手，看到庫存，思考的絕不僅僅是庫存！”針對晉江多數(shù)服裝企業(yè)普遍存在的庫存難消的現(xiàn)象，祝文欣就拋出了這么一句話。他的意思是，真正的零售高手，看到庫存時，不單單只是想要怎樣把手頭上的這些庫存消耗掉，而是會反思:我從進(jìn)貨到賣貨，中間到底是哪個環(huán)節(jié)沒有處理好，才會導(dǎo)致這些庫存的產(chǎn)生呢?

祝文欣分析，商家往往到了換季的時候，才會考慮如何促銷庫存。而事實上，庫存的隱患，很可能是從你開店的時候就埋下的。從訂貨到上貨，從上貨到賣貨，到賣貨的波段，到買手與賣手的關(guān)系，其中任何一個環(huán)節(jié)處理不好，都會導(dǎo)致庫存的產(chǎn)生。而真正的零售高手，思考討論庫存，一定會比一般人提前6個月;高手做促銷方案，絕不是到了換季的時候才去做，會比對手提前3個月去做;高手補(bǔ)貨也絕對會比其他人提前2個月。

“因此，要真正意義上地解決庫存，從訂貨到促銷，每一個環(huán)節(jié)都必須謹(jǐn)慎。只有每個環(huán)節(jié)都走在別人前面，系統(tǒng)地思考處理，才能真正意義上的杜絕庫存?！弊Ｎ男勒f道。波段上貨 讓對手折服

馬克·華菲和杰克·瓊斯都是時尚休閑男裝品牌，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在相同地段、相同店鋪面積、相同店鋪形狀的條件下，往往更多的人覺得杰克·瓊斯店的服裝款式更多，而事實上，馬克·華菲的款式其實會更多。

給顧客造成這種錯覺原因在于，馬克·華菲的產(chǎn)品通常是在墻上正面掛一排，側(cè)面掛一牌，而杰克·瓊斯則是墻面上下兩排都是正掛，顧客不是專業(yè)人士，他們憑的是第一眼感覺，兩排正掛充分展示了產(chǎn)品，反而讓顧客覺得款式多。所以，即使馬克·華菲的店鋪有120個款，而杰克·瓊斯的店鋪只有45款，杰克·瓊斯的產(chǎn)品看起來還是琳瑯滿目，它在視覺表達(dá)上已經(jīng)贏了馬克·華菲。并且，對于導(dǎo)購員，讓他們一次記下45款產(chǎn)品的特性要比要他們一次記下120款產(chǎn)品的特性容易得多，眾多周知，導(dǎo)購員對產(chǎn)品的熟悉程度將影響他們對顧客的推銷。

再者，杰克·瓊斯因為在第一波上貨只上了45款，它后續(xù)還有很多新款。當(dāng)45款賣斷了30款的時候，杰克·瓊斯還能補(bǔ)上第二波30款新款，而在同樣時間段里因為馬克·華菲的款式陳列了很多，所以它可能只賣斷10款。這個時候，杰克·瓊斯的整個門店看起來就有很多新品，導(dǎo)購員會覺得很有動力，顧客也會不斷的再來看新品，而馬克·華菲只能把款式越賣越少。這時杰克·瓊斯又贏了馬克·華菲。

神奇的“魔術(shù)盒” 促銷需知“三大理論”

祝文欣認(rèn)為，如果訂貨、上貨、銷售等環(huán)節(jié)沒有處理好而非得做促銷消化庫存時，則在促銷之前則必須明白三個道理。

首先，做促銷到底要不要打折？

祝文欣認(rèn)為，如果是在五年前，或許有人可以說，堅決不打折。但是到今天，則一定要打折，但是，打折卻堅決不允許明碼明折，打折的空間可以用來做策劃包裝。

明碼打折是品牌最嚴(yán)重的慢性自殺，打了折，客人多生意大，但是利潤沒多少，營業(yè)額不是我們追求的根本目的，利潤才是我們追求的根本目的。而且打折首先最傷害的，是我們的VIP客戶，20%的核心客戶，會幫你創(chuàng)造80%的利潤。

第二，庫存是否就等于利潤？

祝文欣舉了個例子說明這個道理，有一批夾克，貨進(jìn)來后，發(fā)現(xiàn)賣不動，于是開始促銷。進(jìn)貨價200元，零售價400元，要如何促銷？

絕大多數(shù)的零售商都沒有一個概念，就是貨品打折的話，至少要把路費(fèi)、電費(fèi)賺回來，不能低于成本價。人的死穴就在200元，也就是訂貨的價格上。一旦你訂到了200元這個價位時，你就輸?shù)袅耍斣谀愀鷮κ钟嬎愕姆椒ú灰粯印?/p>

你算的是小賬，對手算得是大賬，所以你策劃的手法，一定沒有對手厲害。對手算的不是一件衣服的平衡積分點(diǎn)，而是一家店的平衡積分點(diǎn)。一旦你的營業(yè)額已經(jīng)過了平衡點(diǎn)后，你倉庫里所有的庫存都是利潤了。當(dāng)你意識到這點(diǎn)，你的心態(tài)就可以放寬了，就可以放開手地策劃促銷了。

所以，在促銷之前，一定要把店的盈虧平衡點(diǎn)找到，才能最終確定你的促銷幅度。

第三，魔術(shù)盒理論。

現(xiàn)在有一個神奇的魔術(shù)盒，這個盒子有5個孔，放進(jìn)去5個硬幣就會變出10個硬幣，但是這個魔術(shù)盒是有時間限制的，只有一個小時的時間。到了半小時的時候，有兩個孔卡住了，這時候有兩種選擇，一種是不管那兩個塞住的孔，趕緊放另外三個孔；另一種則是花五分鐘的時間，把另兩個孔疏通了，再五個五個地放。要選擇哪種方式才能在有限的時間里變出最多的錢來？

祝文欣分析，那兩枚被卡住的，就是庫存，那個魔術(shù)盒就是店，五枚硬幣就是貨品。很多人都會選擇先賺了錢，再去處理那些庫存，卻忘掉了兩個最大的成本：時間成本和機(jī)會成本。還忘了零售商最關(guān)鍵的一個指標(biāo)：現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率；現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的速度，就是魔術(shù)盒放錢的速度。

很多人從來都不注重這三項指標(biāo)。溫州人為什么厲害，溫州人就是對這三項關(guān)鍵的觀念和指標(biāo)，在處理上與別人不一樣。

例如有300萬元的貨滯銷，很多人都會選擇先放著它，等兩個月后再來處理；但是溫州人卻選擇低價拋貨，100萬元先收回，拿到了這100萬元的資金后，實際上卻爭取了兩個月的時間，資金周轉(zhuǎn)率一個月周轉(zhuǎn)一次，100萬元收回后，馬上再用于周轉(zhuǎn)，100萬元變成200萬元。200萬元變成貨，再周轉(zhuǎn)一個月，變成400萬元。但是如果你等兩個月后再來處理300萬元的庫存，頂多以200萬元賣出去。

第四篇：庫存管理

服裝公司如何科學(xué)訂貨、控制庫存---給“品牌代理商、加盟

商”開啟一道良方

2010-10-08 21:19:51| 分類： 營銷企劃 | 標(biāo)簽：科學(xué)訂貨 庫存管理 庫存控制 買貨 選貨 |字號大中

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庫存不是個新鮮的話題，但如何系統(tǒng)地治理庫存，對目前國內(nèi)很多鞋服企業(yè)來說卻仍然很新鮮。特別是筆者所見的一些閩派企業(yè)，但凡采取期貨訂貨、代理分銷模式的，幾乎都經(jīng)歷過或正在經(jīng)歷著渠道的庫存之“癢”。以筆者最近服務(wù)的K品牌為例，截至07年，雖然訂貨總額接近10個億，但其渠道庫存就達(dá)兩個多億！應(yīng)收帳款近3個億！有的區(qū)域庫存、欠款年年增高，代理商市場投入信心頗受打擊，對企業(yè)的支持政策頗多怨言，往往在企業(yè)的一些統(tǒng)一行動中消極抵制。而企業(yè)方想回收市場又“投鼠忌器”，每到發(fā)貨關(guān)頭就左右為難…… 如此種種，陰魂不散的庫存導(dǎo)致連串的?并發(fā)癥?令企業(yè)焦頭爛額。圍繞訂貨指標(biāo)與扶持政策的爭吵，業(yè)已成為?訂貨會綜合癥?，令許多企業(yè)與代理商的利益博弈幾乎陷入膠著狀態(tài)。

很顯然，代理商的不良庫存不僅制約著區(qū)域領(lǐng)先策略的實現(xiàn)，也嚴(yán)重阻滯了企業(yè)貨品流與資金流的暢通，成為三方利益最大化的巨大障礙。因此，能有效治理代理商不良庫存的方法，無論之于品牌商還是代

理商，都可謂夢寐以求！

區(qū)域代理模式下，規(guī)?；咒N的原罪

眾所周知，在區(qū)域代理分銷模式下，國內(nèi)鞋服行業(yè)在世紀(jì)初的若干年間得到迅猛發(fā)展。無論是市場網(wǎng)絡(luò)還是總體銷量，許多企業(yè)的規(guī)模都實現(xiàn)了幾何級的翻倍。以閩南鞋服企業(yè)為例，自2000年到2005年，可謂是“偷著樂”的時代。據(jù)可靠調(diào)查，2000年安踏、特步等運(yùn)動品牌全國的銷售終端也就在一千個左右，銷售額在一兩個億徘徊；而到07年，其銷售網(wǎng)點(diǎn)都已不下于四千個，銷售額則超過十倍的增長！許多國內(nèi)鞋服企業(yè)分銷的規(guī)?；窃谶@一時期迅速形成。

隨著規(guī)?；咒N持續(xù)壯大，企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)周期不斷延長，必須提前進(jìn)行研發(fā)預(yù)測和貨期統(tǒng)籌才能應(yīng)對變幻莫測的市場需求；分銷渠道必須提前預(yù)測市場需求才能給研發(fā)生產(chǎn)提供依據(jù)——期貨訂貨會便應(yīng)運(yùn)而生。目前，許多鞋服企業(yè)的秋冬季產(chǎn)品訂貨會已提前到3月份，遠(yuǎn)期預(yù)測的時間跨度達(dá)到半年多！

而令人頭疼的是，雖然行業(yè)?繁榮昌盛?，但企業(yè)在研發(fā)預(yù)測、貨期統(tǒng)籌、聯(lián)合組貨的技術(shù)水平上卻未能同步進(jìn)化。絕大部分品牌企業(yè)的訂貨模式還很原始和粗放，即便一些如雷貫耳的品牌企業(yè)，其訂貨會模式也無非就是?估指標(biāo)、猜款式?，所謂的訂貨會幾乎就是?集體猜謎會?！而且常常是“期貨期貨，就是不按期到

貨！”。

與此同時，繁榮促進(jìn)競爭！為了盡快搶占市場份額，企業(yè)紛紛采用?蘿卜＋大棒?的方式推動代理商多訂貨，指標(biāo)任務(wù)年年看漲，優(yōu)惠政策花樣翻新。諸如獎寶馬奔馳、巨額現(xiàn)金等等不一而足。很多時候，代理商就在蘿卜的誘惑和大棒的淫威下，連估帶猜地填下了巨額訂單，庫存隱患就此萌生；加上貨期的延誤、動銷的掌控不力，巨額的惡性庫存就成為必然。由此可見，在區(qū)域代理模式下，通過期貨訂貨會進(jìn)行規(guī)模化分銷，要在短期內(nèi)徹底杜絕代理商的不良庫存幾乎是一種奢望——遠(yuǎn)期預(yù)測的不確定性和無孔不出的多環(huán)節(jié)因素，令不良庫存幾乎陰魂不散。因此，庫存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立長效機(jī)制、全面管控才能湊效！

正所謂治水必治源。

通過對區(qū)域代理期貨模式供銷周期的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，代理商不良庫存的滋生主要集中在前后共

五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

如圖示一：滋生代理商惡性庫存的五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

第一關(guān)、指標(biāo)制定：指標(biāo)虛高，與代理商實際銷售能力不匹配，導(dǎo)致溢倉庫存；

第二關(guān)、三級組貨：選款訂貨不準(zhǔn)，產(chǎn)品不能適銷對路造成滯銷庫存；品類組合結(jié)構(gòu)不合理，造成斷

貨與庫存并生；

第三關(guān)、貨期統(tǒng)籌：貨期延誤錯過銷售季節(jié)導(dǎo)致過季庫存；

第四關(guān)、動銷管理：銷售乏力，動態(tài)管理乏術(shù)，日漸滋生庫存；

第五關(guān)、庫存處理：缺乏系統(tǒng)的庫存處理方法，導(dǎo)致常年積壓、惡性循環(huán)。

必須注意的是，五個環(huán)節(jié)都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的業(yè)務(wù)銜接，因此，治理代理商的不良庫存，必須是緊扣五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，三方聯(lián)動，才能湊效。

五關(guān)聯(lián)動治庫存

第一關(guān)：指標(biāo)制定

——三方指標(biāo)測算如何做到客觀科學(xué)，以免?指標(biāo)之癢?惡性循環(huán)；

筆者曾有幸參與某男裝品牌的訂貨會，期間，一位代理商與筆者在客房單獨(dú)交流，說到動情處竟涕淚滂沱，令筆者手足無措。原來，該代理商自從接受總部的期貨訂貨制，連續(xù)四年，訂貨指標(biāo)從1000萬漲到去年的3000萬；為了得到企業(yè)高額的返利和信用額度，該代理商不惜抵押房產(chǎn)、向親戚朋友借貸融資支付貨款和投入市場開拓。結(jié)果到現(xiàn)在，庫存將近1000萬，被加盟商欠近400萬，欠總部500萬?，F(xiàn)在總部給出的指標(biāo)是3800萬，本季30%的定金300多萬還沒有著落，早期的借貸又已到期，夫妻為此爭吵不休。數(shù)落著這?內(nèi)憂外患?的諸多困境不禁焦躁惶恐、悲從中來。

據(jù)了解，有類似困境的代理商在許多冒進(jìn)發(fā)展的品牌中不在少數(shù)。這些品牌企業(yè)在下達(dá)區(qū)域指標(biāo)時，并沒有充分的調(diào)研依據(jù)和科學(xué)分析，往往只注重整體訂貨額的逐年飆升，去年1000萬，今年就得1500萬，不必理由！一律采用“蘿卜+大棒”策略，把貨推給代理商，以達(dá)到逼迫代理商快速增量、企業(yè)快速贏利的目的。而一旦企業(yè)未能及時給代理商提供足夠的銷售管理支持和資源扶持，致使指標(biāo)與區(qū)域?qū)嶋H的銷售能力不相匹配，企業(yè)最終的贏利幻想往往成為區(qū)域庫存和欠款的現(xiàn)實。事實上，盲目的強(qiáng)壓指標(biāo)一如拔苗助長，代理商一旦照單開藥地填下訂單，庫存與欠款的隱患即已生成。

圖示二：三級指標(biāo)管理導(dǎo)致庫存的原罪：

筆者愚見，要徹底解決三級指標(biāo)管理問題，必須進(jìn)行品牌商、代理商、加盟商三方聯(lián)動的指標(biāo)對接：

1、代理商應(yīng)派專門人員協(xié)助核心加盟商對其門店進(jìn)行銷售分析和商圈分析，尋找任何可能的銷售增長機(jī)會，比如品類結(jié)構(gòu)調(diào)整、店面形象整改、店面地址優(yōu)化、店面面積擴(kuò)大、門店人員優(yōu)化、門店管理加強(qiáng)

等等，為加盟商測算訂貨指標(biāo)；

2、品牌商同樣應(yīng)派專業(yè)人員協(xié)助代理商對區(qū)域市場上季的銷售狀況進(jìn)行統(tǒng)計分析，對區(qū)域市場的網(wǎng)點(diǎn)狀況和商圈變化進(jìn)行研究，查找銷量流失的原因和新的銷售增長機(jī)會，比如可整改的市場、可新進(jìn)入的市場、可新進(jìn)入的渠道、可加強(qiáng)的銷售管理業(yè)務(wù)等等，結(jié)合核心加盟商的指標(biāo)測算，客觀評價、預(yù)測區(qū)域市場的可能增量，并按可能性大小分為?基礎(chǔ)增量、突破增量、超越增量?三個層級的目標(biāo)，從而制定該區(qū)域大、中、小三級的訂貨指標(biāo)；

3、品牌商應(yīng)結(jié)合企業(yè)整體營銷目標(biāo)分別規(guī)劃各區(qū)域該季的訂貨指標(biāo)，將該指標(biāo)與協(xié)助區(qū)域測算的三級指標(biāo)進(jìn)行對接，看哪級指標(biāo)更接近企業(yè)規(guī)劃的區(qū)域指標(biāo)。通過深入分析，從而了解實現(xiàn)該區(qū)域指標(biāo)代理商所需要的資源配置和支援需求，進(jìn)而確定該區(qū)域最終的訂貨指標(biāo)，同時制定支援該區(qū)域的政策扶持方案。

4、與此同時，對參與三級指標(biāo)管理的所有人員按責(zé)任程度進(jìn)行工作成效考核，以促進(jìn)指標(biāo)管理的良性

效果。

第二關(guān)：三級組貨

——三方如何實現(xiàn)科學(xué)組貨，使產(chǎn)品適銷對路、具備終端競爭力；

自從期貨訂貨會登上國內(nèi)鞋服行業(yè)歷史舞臺，三級組貨（即品牌商、代理商、加盟商各自的貨品組合策略和訂貨方法）就成為國內(nèi)鞋服營銷界的獨(dú)特課題。筆者有幸參與過十余家鞋服企業(yè)的訂貨會，其中K

品牌的情況最具普遍性：

1、企業(yè)研發(fā)組貨是“星星點(diǎn)燈”，款式豐富，琳瑯滿目看上去很美，但很難找到貫穿始終的東西，缺乏獨(dú)有個性；更重要的是，結(jié)構(gòu)規(guī)劃混亂。不僅造成年齡斷層、價格斷層、氣候斷層，而且并未考慮到自身主要門店的大小及其系列化和銷售波段需求，動輒幾千個款，令訂貨者眼花繚亂不知所措；

2、代理商組貨連估帶猜：不了解庫存結(jié)構(gòu)、不了解網(wǎng)點(diǎn)動銷能力、不了解增量機(jī)會等等，模糊決策、亂點(diǎn)鴛鴦譜；

3、加盟商組貨則如賭博押寶，訂貨時一味尋求 “哪幾個是暴款？”

從滋生代理商不良庫存的角度探究，我們不難發(fā)現(xiàn)：

1、如果品牌商研發(fā)貨品缺乏終端市場調(diào)研和終端銷售分析的成果依據(jù)，則可能導(dǎo)致產(chǎn)品不能與品牌定位相匹配、不能適銷對路滿足市場需求，從而可能因研發(fā)組貨失敗而導(dǎo)致代理商庫存；

2、如代理商缺乏貨品組合策略，貨品結(jié)構(gòu)不合理，則貨品在區(qū)域內(nèi)不適應(yīng)市場、不能形成競爭力、不

能滿足門店銷售需求，則會導(dǎo)致庫存；

3、如門店選款不準(zhǔn)、備貨不合理則會誤導(dǎo)代理商的貨品組合導(dǎo)致庫存。

由此可見，三級組貨導(dǎo)致庫存的原罪主要就是貨品組合缺乏終端市場的調(diào)研依據(jù)——既不能充分滿足需求，又不具備同行競爭優(yōu)勢，進(jìn)而導(dǎo)致庫存。因此，三級組貨的核心就是終端市場研究和門店銷售分析。

顯然，這里終端市場研究的核心是消費(fèi)分析和競品分析：究竟什么樣的產(chǎn)品適合自己區(qū)域的消費(fèi)特點(diǎn)，包括價格、風(fēng)格、色系、尺碼等；究竟什么樣的品類結(jié)構(gòu)能對商圈內(nèi)競爭對手造成打擊，突出自身優(yōu)勢。這需要市場人員通過走訪調(diào)研和統(tǒng)計分析來做出判斷。

而這里的門店銷售分析則主要是針對自身產(chǎn)品的品類分析：究竟哪類產(chǎn)品在帶來利潤，哪些產(chǎn)品在導(dǎo)致庫存，哪些產(chǎn)品在制造銷量......等等。要弄清楚一個門店內(nèi)所有產(chǎn)品對門店經(jīng)營績效?益?和?損?的貢獻(xiàn)，才能發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)品是錯誤的選擇，哪些產(chǎn)品需要繼續(xù)增量，哪些產(chǎn)品需要繼續(xù)保留等等。這需要借助數(shù)學(xué)坐

標(biāo)和矩陣圖來進(jìn)行定性分析。如圖：

圖示三：品類定性分析——庫存VS銷售額。

圖示四：品類定位分析——貢獻(xiàn)毛利VS銷量

圖示五：產(chǎn)品市場定位矩陣分析

結(jié)合分析成果進(jìn)行貨品組合，產(chǎn)品組合才有科學(xué)依據(jù)，組貨成果才能更具科學(xué)性和策略性。

第三關(guān)：貨期統(tǒng)籌

——三方如何有效遏制和應(yīng)對貨期延誤狀況；

K品牌雖然前些年的產(chǎn)品研發(fā)相對盲目、訂貨缺乏方法，但經(jīng)筆者一年多的貼身服務(wù)，同時加大了研發(fā)團(tuán)隊的建設(shè)，如今在貨品組合上已上正軌。然而，問題還遠(yuǎn)沒有解決……

筆者走訪K品牌6個區(qū)域市場，在代理商那聽到最多的就是：定好的貨總是姍姍來遲；想補(bǔ)貨得“望穿秋水”；要退貨幾乎“磨破嘴皮”！貨期的問題在渠道內(nèi)成為永遠(yuǎn)的癥結(jié)。其中Z省的代理商更反應(yīng)“當(dāng)季應(yīng)銷的貨經(jīng)常要遲將近20天，有的還會被臨時取消；甚至還有要罷市了才到的，這能不庫存嗎？。”

可見，要控制不良庫存，做好指標(biāo)對接和三級組貨還只是堵住了源頭，能否按期、保質(zhì)、保量向代理

商交付期貨訂單，同樣是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。

談起期貨訂單交付問題，國內(nèi)許多鞋服企業(yè)無不心力交瘁。為什么訂貨會后很長時間也不能確定采購、生產(chǎn)計劃？為什么生產(chǎn)計劃一調(diào)再調(diào)還是不能如期交貨？為什么代理商總是抱怨貨品不全、貨品丟失、貨品姍姍來遲？這一連串的問題，幾乎是每個采用期貨訂貨制鞋服企業(yè)所必須面對的難題。雖然缺乏權(quán)威統(tǒng)計數(shù)據(jù)，據(jù)筆者了解，很多國內(nèi)一線品牌的期貨訂單滿足率也是低得可憐。每年幾次的訂貨會成為決定企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵，而目前大部分企業(yè)實際“按質(zhì)按量準(zhǔn)時交貨”的訂單比率甚至不到50%！也就是說，企業(yè)每年眼睜睜看著因為不能“按質(zhì)按量準(zhǔn)時交貨”而流失的銷售機(jī)會，幾乎占到每年實際銷售的三分之一！這就是一直困擾鞋服品牌企業(yè)的切膚之痛——供應(yīng)鏈癥結(jié)！

毋庸置疑，這是個統(tǒng)籌學(xué)的課題。要實現(xiàn)貨期的?快、準(zhǔn)、狠?，必須依靠三方緊密配合，由品牌商主導(dǎo)

期貨訂單的計劃統(tǒng)籌。

1、計劃統(tǒng)籌：品牌商應(yīng)依據(jù)每季訂貨會生成的期貨訂單初步擬定各區(qū)域大貨發(fā)貨計劃，并據(jù)此擬定生產(chǎn)計劃（含自加工計劃、貼牌生產(chǎn)計劃、帶料加工計劃）、采購計劃（含面料采購計劃、輔料采購計劃）、資金計劃（含代理商回款計劃、借貸計劃）。

2、計劃對接：代理商應(yīng)依據(jù)品牌商的發(fā)貨計劃擬定自己的收貨計劃和分銷計劃，同時結(jié)合品牌商的資金計劃，與核心加盟商溝通初步的回款計劃，最終實現(xiàn)三方貨期

計劃、資金計劃的對接。

如圖示六：三方計劃對接。

3、調(diào)整應(yīng)變：在三方的貨期計劃與資金計劃對接確定的基礎(chǔ)上，代理商還應(yīng)有專人負(fù)責(zé)跟蹤品牌商貨期的動態(tài)變化，如有意外，應(yīng)及時與上下兩方協(xié)調(diào)計劃的調(diào)整，并與品牌商及其他區(qū)域保持緊密溝通，積極做出貨期改變的應(yīng)變措施。如調(diào)整訂單、調(diào)貨、換貨、調(diào)期、取消訂單等等。

總之，貨期管理的關(guān)鍵就是三方計劃的對接和動態(tài)應(yīng)變的緊密協(xié)作。

第四關(guān)：動銷管理

——三方在動銷管理上如何有效對接，促進(jìn)良性銷售；

動銷管理不善導(dǎo)致庫存的核心原因主要有兩點(diǎn)：

一、銷售能力弱；

二、動態(tài)控制乏術(shù)。銷售能力弱是有貨賣不好，臨門一腳太臭；動態(tài)控制乏術(shù)是不能及時發(fā)現(xiàn)庫存的危機(jī)，不能及時應(yīng)變、防微杜漸地遏制

庫存。

因此，控制動銷管理環(huán)節(jié)代理商惡性庫存的產(chǎn)生，必須做到：

一、強(qiáng)化銷售能力：

1、品牌商應(yīng)充分重視當(dāng)初指標(biāo)制定時為各區(qū)域擬定的支援方案的落實，不要?只打鞭子不喂草?。很多代理商正是在長期孤立無援、孤軍混戰(zhàn)的煎熬下逐漸喪失打拼信心的。在相應(yīng)的指標(biāo)任務(wù)下，品牌商應(yīng)結(jié)合各區(qū)域的實際需求，為代理商提供品牌推廣、產(chǎn)品促銷、市場規(guī)劃、網(wǎng)點(diǎn)拓展、門店整改、銷售培訓(xùn)等技術(shù)和資金的相應(yīng)支援，并制定相應(yīng)的支援計劃、成效評估、考核辦法等。不要大把的銀子花了沒地聽響。

2、代理商也應(yīng)積極響應(yīng)品牌商的資源支持，積極與品牌商的管理業(yè)務(wù)對接，為核心加盟商提供促銷、整改、培訓(xùn)等貼身服務(wù)，從提高終端銷售的各個細(xì)節(jié)來推動整體銷量的提升，積硅步而至千里。

二、加強(qiáng)動態(tài)控制：動態(tài)控制關(guān)鍵在于對動態(tài)信息的掌握和及時應(yīng)變。動態(tài)信息的掌握對信息化程度要求較高，這需要較大的資源投入，實現(xiàn)所有網(wǎng)點(diǎn)的信息化管理，許多代理商還比較難做到。但對于核心門店及自營網(wǎng)絡(luò)應(yīng)力求動態(tài)信息的及時準(zhǔn)確。應(yīng)建立動態(tài)信息記錄、統(tǒng)計、傳輸?shù)囊?guī)范機(jī)制并堅持不懈。時刻掌握各品類、款式甚至色、碼的銷售動態(tài)變化和庫存狀況。同時設(shè)立產(chǎn)品庫存的預(yù)警機(jī)制。預(yù)警機(jī)制要結(jié)合訂貨時對產(chǎn)品的定位（銷量拉動型、利潤拉動型、搭配拉動型、品牌拉動型等），評估該產(chǎn)品的銷售周期長度和 ?產(chǎn)品醒市、產(chǎn)品旺市、產(chǎn)品退市?三段時長；同時從利潤貢獻(xiàn)角度測算各產(chǎn)品的預(yù)警銷量（或安全庫存）。一旦出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷預(yù)警，就應(yīng)積極調(diào)整陳列或者價格，或者開展促銷活動、與相關(guān)單位進(jìn)行調(diào)換。切忌到產(chǎn)品完全退市再進(jìn)行處理，那時就悔之晚矣。就好像有人為了不扔掉蘋果，總是吃快壞掉的蘋

果，結(jié)果就總是吃壞掉的蘋果。

有人以點(diǎn)菜喝酒來說明庫存控制的動態(tài)管理，亦頗值借鑒。請客喝酒，菜總是好吃的不夠，不好吃的剩余，酒卻喝得好且很少剩余。究其原因，主要還是動態(tài)的掌控和應(yīng)變做得好：敬酒、勸酒、劃拳促進(jìn)酒消化的同時，杯中酒隨時被服務(wù)員關(guān)注并及時添酒，最后還來個?滿堂紅?、門前清，清除庫存。這正好應(yīng)了

最后一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

第五關(guān)：庫存處理

——三方在庫存處理上如何進(jìn)行三方聯(lián)動、資源對接。

經(jīng)過上述四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的層層把控，代理商的惡性庫存基本可以得到扼制。但由于鞋服產(chǎn)品的時尚流行特點(diǎn)，令遠(yuǎn)期預(yù)測難以做到絕對準(zhǔn)確；加上過程控制的執(zhí)行力問題，庫存往往難以絕對性避免。

誠如此，則庫存處理也是整個庫存控制體系中不可偏廢的課題。

所謂?久病成醫(yī)?。正由于惡性庫存一直伴隨著期貨模式的成長，故而許多鞋服企業(yè)在庫存處理上可謂技高一籌，筆者亦不敢在此班門弄斧，姑且將行業(yè)常見的幾個招術(shù)做個提煉，以饗讀者。

1、作為促銷搭售或饋贈禮品；

2、在廠礦企業(yè)集中區(qū)開折扣店快速集中消化；

3、聚焦競品的主力產(chǎn)品集中打擊；

4、集中通過外貿(mào)渠道消化以避免沖擊國內(nèi)市場；

5、作為推廣投入：串換媒體廣告資源，當(dāng)作推廣活動獎品，做公益投入營造品牌美譽(yù)度。

小結(jié)

綜上所述，期貨模式下，代理商的庫存管理必須抓住五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控，且必須三方聯(lián)動才能行之有效。而現(xiàn)實問題是，在區(qū)域代理模式下，?三方聯(lián)動?對于某些企業(yè)來說也只是個美麗的假設(shè)——由于諸多的利益因素，許多企業(yè)與渠道商之間存在著盤根錯節(jié)的博弈立場，三方很難真正肝膽相照地合力。因此，?五關(guān)聯(lián)動治庫存?只是從業(yè)務(wù)規(guī)劃上的思路方案，如要發(fā)揮它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。

第五篇：庫存管理

正確控制庫存成本

重要性

企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容之一就是要考慮如何為企業(yè)開源節(jié)流。銷售部門作為企業(yè)的利潤中心對企業(yè)的開源有著重要的作用，物流部門作為企業(yè)的成本中以對企業(yè)的節(jié)流也同樣重要。良好的物流管理可以通過提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)、加快資金回轉(zhuǎn)、降低運(yùn)營成本、改善客戶服務(wù)水平等方法節(jié)約企業(yè)的成本支出，通過節(jié)流增加的利潤。

一般來講，企業(yè)物流的管理內(nèi)容包括以下幾個方面：客戶服務(wù)、庫存控制、采購管理、倉儲管理和運(yùn)輸控制。現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)開始重視并強(qiáng)調(diào)一體化物流的管理方式，也就是通過合理直轄市各部門的運(yùn)作，適當(dāng)制定和調(diào)整各部門的業(yè)績上標(biāo)，來達(dá)到整體的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。具體措施

對庫存成本的控制具體可以從以下幾方面的展開：

一）正確確定庫存物料：

對一般性的企業(yè)來說，其所經(jīng)營的產(chǎn)品少則幾十種，多則成千上萬種，并且在大多數(shù)的情況下，不需要也不可能對所有的產(chǎn)品都準(zhǔn)備庫存。所以企業(yè)的首要任務(wù)就是正確確定庫存和非庫存的物料。

一般來說，企業(yè)的庫存管理模式可以分為拉動式（反應(yīng)式）和推動式（計劃式），前者是基于需求（生產(chǎn)或客戶的訂單），僅在需要時才生產(chǎn)或采購的庫存管理模式，JIT和看板管理系統(tǒng)就是屬于這種方式。

二）減少不可用庫存：

雖然很多時候庫存是必須存在的，但并不是所有的庫存都能隨時發(fā)揮其作用來滿足生產(chǎn)或交貨的需要，或者說這些庫存在一定時間內(nèi)是不能用的，降低庫存成本的一個重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。對于一個企業(yè)來說，在途庫存、淤帶（滯銷）庫存、預(yù)留庫存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）、在制品或者是待檢品都是不可用的庫存。庫存管理的目標(biāo)之一就是要提高可用庫存占庫存總量的比例。

在實際的工作中，不可用庫存通常通過以下的途徑來降低：

1、在途庫存?？s短交貨運(yùn)輸時間：從供應(yīng)商到企業(yè)的這段距離的運(yùn)輸時間應(yīng)盡可能地縮短，先需要根據(jù)產(chǎn)品的特性（價格、體積重量等）選擇合適的運(yùn)輸方式，對這段時間的管理會大大影響企業(yè)的在途庫存量。一般來說，價格高而且體積重量較小的產(chǎn)品會優(yōu)先選擇空運(yùn)，反之則海運(yùn)為常用的運(yùn)輸方式。但是合適的運(yùn)輸方式是要通過仔細(xì)比較運(yùn)輸時間的縮短對庫存乃至庫存成本的影響以及運(yùn)輸費(fèi)用的影響而做出選擇的，否則將不能達(dá)到整體優(yōu)化的目的。選擇合適的交貨和付款方式，也是降低庫存成本的一個重要方面，尤其是在國際采購中。從貨物離開供應(yīng)商的工廠，到實際抵達(dá)企業(yè)的倉庫，需要經(jīng)過較長的時間和不同的場所，在這個過程中，貨物的所有權(quán)越晚交與企業(yè)，付款的期限越長，則企業(yè)所需承擔(dān)的風(fēng)險和費(fèi)用也就越小。選擇正確的廠址，企業(yè)離開供應(yīng)商或者客戶的距離會影響其庫存的水平，距離越短，交貨時間越短，庫存量相應(yīng)也可以降低。這也是為什么通用汽車的供應(yīng)商會隨著通用公司在上海設(shè)廠而紛紛將其工廠移至上海，其目的就是為了加快供應(yīng)時間，降低庫存。

2、預(yù)留庫存?？刂朴唵蔚恼回洠赫回浀挠唵螌蛻魜碚f可以大大降低其庫存的水平，但是對供貨方來說卻是不小的壓力，所以企業(yè)對此類訂單必須要嚴(yán)格控制，在確實需要的情況下，才能向客戶提供整批銷售部、財務(wù)部及客戶之間的的溝通，忙消除因付款、客戶項目延期等原因造成的預(yù)留庫存。

3、淤滯庫存。通過合適的商務(wù)政策來減少淤滯庫存的產(chǎn)生。

通過優(yōu)化生產(chǎn)線的管理，制定合理的生產(chǎn)節(jié)拍，縮短貨物在特產(chǎn)過程中運(yùn)輸路線來降低在制品的庫存，通過加快產(chǎn)品檢測來降低待檢品的庫存。

改善庫存管理的對策 試論存貨理問題

存貨是指企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中持有的、以銷售的產(chǎn)成品或商品，或為了出售仍然處于生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品，或在生產(chǎn)過程、勞務(wù)過程中消耗的材料、物料等。它是反映企業(yè)流動資金運(yùn)作情況的晴雨表，往往成為少數(shù)人用來調(diào)節(jié)利潤、偷逃國家稅費(fèi)基金的調(diào)節(jié)器。因為它不僅在企業(yè)營運(yùn)資本中占很大比重，而且又是流動性較差的流動資產(chǎn)。存貨管理就是對企業(yè)的存貨進(jìn)行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎(chǔ)上的決策分析，最后進(jìn)行有效控制，達(dá)到存貨管理的最終目的提高經(jīng)濟(jì)效益。

企業(yè)置留存貨的原因一方面是為了保證生產(chǎn)或銷售的經(jīng)營需要，另一方面是出自價格的考慮，零購物資的價格往往較高，而整批購買在價格上有優(yōu)惠。但是，過多地存貨要占用較多資金，并且會增加包括倉儲費(fèi)、保險費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、管理人員工資在內(nèi)的各項開支，因此，進(jìn)行存貨管理目標(biāo)就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權(quán)衡，達(dá)到兩者的最佳結(jié)合，這就是存貨管理的目標(biāo)。

存貨作為一項重要的流動資產(chǎn)，它的存在勢必占用大量的流動資金。一般情況下，存貨占工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的30%左右，商業(yè)流通企業(yè)的則更高，其管理利用情況如何，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運(yùn)作效率。因此，一個企業(yè)若要保持較高的盈利能力，應(yīng)當(dāng)十分重視存貨的管理。在不同的存貨管理水平下，企業(yè)的平均資金占用水平差別是很大的。通過實施正確的存貨管理方法，來降低企業(yè)的平均資金占用水平，提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，才能最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

當(dāng)前企業(yè)存貨管理存在問題及原因

1.存貨的收入、發(fā)出、結(jié)存缺乏真實記錄。

材料領(lǐng)用記錄生產(chǎn)成本及費(fèi)用的歸集、結(jié)轉(zhuǎn)的記錄人為因素較多，尤其在工程項目核算上更顯現(xiàn)其弊端。比如，甲、乙兩個工號同時開工，月末核算記錄顯示的是乙工號的材料消耗極少甚至為零，而甲工號的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，而實際上并未相應(yīng)結(jié)轉(zhuǎn)成本；原輔材料并未領(lǐng)用消耗，而實際上已經(jīng)結(jié)轉(zhuǎn)了成本；購入的材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，購貨發(fā)票未到，期末又沒有按規(guī)定暫估入庫，造成資產(chǎn)負(fù)債表期末存貨記錄減少甚至出現(xiàn)紅字余額。

2.內(nèi)部控制制度不健全。

在材料采購、產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)往往由同一個人完成采購銷售、付款收款、入庫出庫等全過程，使采購銷售工作無章可依，還會提供暗箱操作的溫床，增加了營私舞弊的可能性。

3.流動資金占用額高。

因庫存量大，導(dǎo)致流動資金占用額高，有的企業(yè)存貨儲備要占到流動資金總額的60％以上，給企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)帶來很大的困難。

4.非正常存貨儲備量擠占了正常的存貨儲備量。

為控制流動資金占用額，在日常存貨管理中盡量降低庫存占用量，減少進(jìn)貨量，從而影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的合理存貨儲備量。

5.管理不到位。

毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備在每年一次的清產(chǎn)核資中都要作為重點(diǎn)問題進(jìn)行上報，但每年都是只上報，沒有上級主管部門的批示，沒有處理結(jié)果，致使毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備量像滾雪球一樣越滾越大，沒有從根本上解決問題。

提高企業(yè)存貨管理水平的途徑分析

1.嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)制度規(guī)定，使賬、物、卡三相符。

存貨管理要嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)制度規(guī)定，對貨到發(fā)票未到的存貨，月末應(yīng)及時辦理暫估入庫手續(xù)，使賬、物、卡三相符。

2.采用ABC控制法，降低存貨庫存量，加速資金周轉(zhuǎn)。

對存貨的日常管理，根據(jù)存貨的重要程度，將其分為ABC三種類型。A類存貨品種占全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右，實行重點(diǎn)管理，如大型備品備件等。B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當(dāng)控制，實行日常管理，如日常生產(chǎn)消耗用材料等。C類存貨品種占全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的5％左右，進(jìn)行一般管理，如辦公用品、勞保用品等隨時都可以采購。通過ABC分類后，抓住重點(diǎn)存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購計劃，從而有效地控制存貨庫存，減少儲備資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。

3.加強(qiáng)存貨采購管理，合理運(yùn)作采購資金，控制采購成本。

首先，計劃員要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運(yùn)行情況要有充分的了解，掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況，進(jìn)而做出科學(xué)合理的存貨采購計劃。其次，要規(guī)范采購行為，增加采購的透明度。本著節(jié)約的原則，采購員要對供貨單位的品質(zhì)、價格、財務(wù)信譽(yù)動態(tài)監(jiān)控；收集各種信息，同類產(chǎn)品貨比多家，以求價格最低、質(zhì)量最優(yōu)；同時對大宗原燃材料、大型備品備件實行招標(biāo)采購，杜絕暗箱操作，杜絕采購黑洞。這樣，既確保了生產(chǎn)的正常進(jìn)行，又有效地控制了采購成本，加速了資金周轉(zhuǎn)、提高了資金的使用效率。

4.充分利用ERP等先進(jìn)的管理模式，實現(xiàn)存貨資金信息化管理。

要想使存貨管理達(dá)到現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求，就要使企業(yè)盡快采用先進(jìn)的管理模式，如ERP系統(tǒng)。利用ERP使人、財、物、產(chǎn)、供、銷全方位科學(xué)高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫存，使存貨管理更上一個新臺階。