第一篇：企業(yè)走出去命脈 關(guān)鍵點(diǎn)核心能力輸出

企業(yè)走出去命脈 關(guān)鍵點(diǎn)核心能力輸出

如果說(shuō)上一輪開放是以引進(jìn)來(lái)為重心的話，則新一輪開放的特點(diǎn)是引進(jìn)來(lái)與走出去相結(jié)合。那么深圳企業(yè)如何才能成功地走出去呢？就這個(gè)問(wèn)題深圳特區(qū)報(bào)記者采訪了較早研究企業(yè)走出去戰(zhàn)略，并為此獲得首屆“安子介國(guó)際經(jīng)貿(mào)研究獎(jiǎng)”與“國(guó)家最高決策咨詢獎(jiǎng)”的代明博士。

利用外部資源發(fā)展自己

深圳特區(qū)報(bào)訪者：并非每個(gè)深圳企業(yè)都確切知道走出去的理性目的或經(jīng)濟(jì)動(dòng)因，那就首先請(qǐng)您談?wù)勂髽I(yè)為什么要走出去？

代明：企業(yè)當(dāng)然不能為走出去而走出去，那是一種盲目或非理性行為。因此企業(yè)首先需明了走出去的經(jīng)濟(jì)動(dòng)因和必要性。其實(shí)當(dāng)代跨國(guó)公司理論與實(shí)踐早已回答了此問(wèn)題：企業(yè)走出去的主要經(jīng)濟(jì)動(dòng)因是利用外部市場(chǎng)和資源。比如從總體看，美國(guó)跨國(guó)公司境外產(chǎn)銷額是美國(guó)全國(guó)出口額的數(shù)倍，顯示該國(guó)對(duì)外直接投資已在很大程度上取代了傳統(tǒng)的商品出口手段，其在利用外部市場(chǎng)的重要性和有效性上已超過(guò)對(duì)外貿(mào)易；從產(chǎn)業(yè)分類看，制造業(yè)、服務(wù)業(yè)跨國(guó)公司以在東道國(guó)銷售或銷往第三國(guó)為主，而礦產(chǎn)石化類跨國(guó)公司以返銷國(guó)內(nèi)為主，可見第二、第三產(chǎn)業(yè)對(duì)外直接投資的動(dòng)因更傾向于利用海外市場(chǎng)，第一產(chǎn)業(yè)則側(cè)重于利用海外資源。

對(duì)資源匱乏、市場(chǎng)狹小的國(guó)家或地區(qū)來(lái)說(shuō)，企業(yè)走出去利用外部資源和市場(chǎng)的動(dòng)因更加強(qiáng)烈。試想，不廣泛利用海外資源和市場(chǎng)，新加坡怎么能做強(qiáng)做大其石化產(chǎn)業(yè)，瑞士怎么能孕育出享譽(yù)全球的金融業(yè)、鐘表業(yè)，芬蘭如何能承載起諾基亞這樣的IT“航母”，荷蘭如何能容納TNT這樣的物流“翹楚”和殼牌這樣的石化“巨擘”。從目前成功走出去的幾家深圳企業(yè)如華為、中興、中集等來(lái)看，利用外部市場(chǎng)是主要?jiǎng)右?。而從深圳發(fā)展已經(jīng)受限于資源環(huán)境承載力看，企業(yè)走出去利用外部資源的需求會(huì)逐漸增長(zhǎng)?！竞阈刨F金屬】

過(guò)去一些企業(yè)之所以遭遇走出去的失敗，往往就在于動(dòng)因“缺失”或“迷失”：一是不知、不問(wèn)或不管走出去為何，純粹為走出去而走出去；二是出于多元化擴(kuò)張的需要，背離自身核心專長(zhǎng)而盲目走出去；三是僅僅出于公關(guān)拓展、往來(lái)接待、信息窗口等需要，通過(guò)設(shè)立異地或境外辦事處而“外交使團(tuán)”式走出去；四是受某些“熱點(diǎn)”地區(qū)或行業(yè)的吸引，或受異地與境外投資熱的感染而“尋熱”或“攀比”式走出去。由于這些走出去均非出于合理動(dòng)因或忽略了經(jīng)濟(jì)上的主導(dǎo)動(dòng)因，那么最終走向失敗也就不足為奇了。要緊扣自己的核心專長(zhǎng)

深圳特區(qū)報(bào)記者：如今愈來(lái)愈多的深圳企業(yè)在醞釀走出去戰(zhàn)略，那么什么樣的企業(yè)才能成功走出去呢？

代明：并非所有企業(yè)都能成功地走出去，因此我們還需研究走出去的主體和可能性問(wèn)題。走出去的主體或能夠成功走出去者，只能是那些具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，亦即具有核心產(chǎn)業(yè)(業(yè)務(wù))、核心產(chǎn)品(服務(wù))、核心技術(shù)、核心價(jià)值觀(文化)及相應(yīng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。這里的關(guān)鍵詞是核心競(jìng)爭(zhēng)力，也作核心能力、核心專長(zhǎng)?！昂诵摹笔莻€(gè)一元概念，它強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)在某一方面、某一領(lǐng)域、某一專業(yè)的特異能力?！岸嗪诵摹弊匀痪筒皇呛诵牧??？v觀全球500強(qiáng)，大多都是

以一業(yè)為主或在一業(yè)稱雄的專業(yè)化公司，其中不乏“俗稱”為石油大王、鋼鐵大王、鋁大王、【恒信貴金屬】汽車大王、軟件大王、航運(yùn)大王、快餐大王的??即使像GE那樣極少數(shù)成功的多元化跨國(guó)公司，其優(yōu)勢(shì)也只集中在有限的幾個(gè)行業(yè)，如飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、醫(yī)療器械、金融服務(wù)，因?yàn)樵鴰ьI(lǐng)GE走向成功的韋爾奇的信條是：做不到前二名的業(yè)務(wù)寧可不做。

實(shí)踐也反復(fù)證明了核心能力對(duì)企業(yè)走出去成敗的決定作用。大凡失敗的異地或境外投資，要么其投資者自身就無(wú)核心專長(zhǎng)，要么其投資行為背離了自身的核心專長(zhǎng)。反之，凡成功走出去者，不僅自身的核心專長(zhǎng)及行業(yè)優(yōu)勢(shì)突出，而且其對(duì)外投資與經(jīng)營(yíng)都無(wú)不緊扣自己的核心專長(zhǎng)。

投資和經(jīng)營(yíng)集中于核心產(chǎn)品

深圳特區(qū)報(bào)記者：全球商機(jī)無(wú)限常常讓人眼花繚亂，那么走出去的企業(yè)如何選擇資金投向呢？

代明：這實(shí)際上是對(duì)外投資和經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目選擇問(wèn)題。答案簡(jiǎn)單而明了：投資和經(jīng)營(yíng)集中你所有優(yōu)勢(shì)的核心產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品。通用汽車來(lái)中國(guó)就造汽車，沃爾瑪商店來(lái)中國(guó)還開商店，聯(lián)邦快遞來(lái)中國(guó)仍干快遞，麥當(dāng)勞快餐來(lái)中國(guó)仍做麥當(dāng)勞快餐，摩托羅拉來(lái)中國(guó)依然造它的摩托羅拉手機(jī)??涉足新業(yè)務(wù)并非絕對(duì)不可以，但那畢竟是轉(zhuǎn)行，只能當(dāng)作特例而不可當(dāng)作常規(guī)，切莫輕易為之。何況是在異地和境外，涉足新業(yè)務(wù)更應(yīng)慎之又慎。道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，走出去憑的就是企業(yè)的核心專長(zhǎng)或核心能力。而這個(gè)核心專長(zhǎng)或核心能力需經(jīng)長(zhǎng)期努力不斷積累才能形成，絕不可能一蹴而就，更不宜頻繁更換或轉(zhuǎn)換。然而我國(guó)企業(yè)界曾一度流行“什么賺錢干什么”的理念。這種表面似乎十分在理的說(shuō)法很有誤導(dǎo)性，結(jié)果導(dǎo)致各類企業(yè)對(duì)“熱點(diǎn)”地區(qū)或“熱門”產(chǎn)業(yè)趨之若鶩，形成所謂“尋熱效應(yīng)”，這是走出去的最大陷阱。因?yàn)椤皩帷笔綄?duì)外投資不僅容易造成眾多企業(yè)對(duì)同一行業(yè)或地區(qū)的飽和甚至過(guò)量投資，而且最易背離企業(yè)自身的核心能力。運(yùn)用內(nèi)部專長(zhǎng)與把握外部商機(jī)相比何者更重要？當(dāng)然是前者。商機(jī)并不一定都屬于自己。只有當(dāng)商機(jī)與自身的核心專長(zhǎng)碰巧吻合時(shí)，那才屬于自己。

對(duì)外投資主要是無(wú)形資產(chǎn)

深圳特區(qū)報(bào)記者：企業(yè)走出去倚重資金實(shí)力嗎？對(duì)外投資主要投什么？

代明：當(dāng)今國(guó)際通行的對(duì)外直接投資(FDI)，指的是一個(gè)企業(yè)品牌、資金、技術(shù)、文化、管理及管理團(tuán)隊(duì)等的“一攬子”投入，而其中的純資金投入并不起主導(dǎo)作用。如法國(guó)雪鐵龍汽車公司(現(xiàn)PSA集團(tuán))與法國(guó)興業(yè)銀行、巴黎國(guó)民銀行共持有神龍汽車公司30%的股份，其中雪鐵龍公司僅持股約25%而遠(yuǎn)未控股并遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于中方股東，但合資公司的品牌、車型、技術(shù)、管理、裝備、工廠及產(chǎn)品設(shè)計(jì)等關(guān)鍵生產(chǎn)要素全部是由雪鐵龍公司投入的(美國(guó)通用汽車、德國(guó)大眾汽車等大牌跨國(guó)公司的在華直接投資均如此)，那么這于雪鐵龍公司來(lái)說(shuō)就是不折不扣的FDI。還有香港迪士尼公園項(xiàng)目，港府雖投資55%且主要是貨幣、土地等“硬資產(chǎn)”，而作為“核心專長(zhǎng)”輸出方的華特·迪士尼公司僅持股45%且主要是品牌等無(wú)形資產(chǎn)，但對(duì)于后者來(lái)說(shuō)同樣是地道的FDI。反之，我們?cè)S多投資者盡管在其所投企業(yè)里持股較多，但由于僅有現(xiàn)金等傳統(tǒng)資本投入，不能或難以主導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)、管理、研發(fā)和文化，也就稱不上或至少在性質(zhì)上有別于跨國(guó)公司的FDI?？梢?，對(duì)外直接投資的關(guān)鍵是企業(yè)核心能力或核心專長(zhǎng)的輸出?！竞阈刨F金屬】

把握好機(jī)遇和商機(jī)

深圳特區(qū)報(bào)記者：可否說(shuō)走出去利用外部市場(chǎng)和資源是企業(yè)發(fā)展到一定階段的需要？那么企業(yè)何時(shí)走出去為佳呢？ 代明：企業(yè)走出去當(dāng)然需要選擇和把握好時(shí)機(jī)。從宏觀看，當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)全球化浪潮沖擊著保護(hù)主義，各地各國(guó)的貿(mào)易壁壘和投資門檻不斷降低；加上國(guó)家地區(qū)之間吸引外來(lái)投資的競(jìng)爭(zhēng)加劇，投資軟、硬環(huán)境改善，這些都十分有利于深圳企業(yè)走出去。從微觀看，企業(yè)一是應(yīng)從自身成長(zhǎng)階段來(lái)把握走出去的時(shí)機(jī)，二是應(yīng)從貿(mào)易與投資的動(dòng)態(tài)成本比較來(lái)把握走出去時(shí)機(jī)，三是根據(jù)產(chǎn)品的生命周期來(lái)把握走出去時(shí)機(jī)，四是要把握好隨時(shí)可能出現(xiàn)的走出去機(jī)遇或商機(jī)。比如華為、中興近年來(lái)不斷加快走出去的步伐，則不論從宏觀還是微觀看，都是把握住了最佳時(shí)機(jī)。

選準(zhǔn)投資環(huán)境最重要

深圳特區(qū)報(bào)記者：企業(yè)走出去可能還會(huì)碰到對(duì)外投資的區(qū)域選擇問(wèn)題，請(qǐng)您談?wù)勛叱鋈ピ撟呦蚰睦铮?/p>

代明：走出去的地區(qū)選擇同樣要依據(jù)企業(yè)自身核心業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)外部資源和市場(chǎng)利用的需要。如果走出去主要旨在利用外部資源，那當(dāng)然是看到哪兒獲得所需資源成本最低最方便。如果走出去的主要目的是利用外部市場(chǎng)，那自然就要看本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在哪兒最有市場(chǎng)及進(jìn)入市場(chǎng)成本最低。汽車跨國(guó)公司紛紛來(lái)華投資看準(zhǔn)的就是中國(guó)這個(gè)世界上最大的待開發(fā)汽車市場(chǎng)的潛力。此外還得看當(dāng)?shù)氐耐顿Y環(huán)境，包括硬環(huán)境和軟環(huán)境。中國(guó)如今吸納FDI已與美國(guó)伯仲，除了我們的市場(chǎng)和資源吸引力外，投資環(huán)境日臻完善也是重要原因。

降低“準(zhǔn)出”門檻

深圳特區(qū)報(bào)記者：以上都是站在企業(yè)的角度談走出去問(wèn)題，那么在推動(dòng)企業(yè)走出去方面，政府應(yīng)該為之做些什么呢？

代明：支持企業(yè)走出去利用外部資源和市場(chǎng)，乃各國(guó)尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策和國(guó)家戰(zhàn)略的重要組成部分。政府至少可從三方面作為。一是權(quán)益保護(hù)。發(fā)達(dá)國(guó)家為保護(hù)國(guó)民在海外的生命財(cái)產(chǎn)安全常常運(yùn)用法律、外交等手段。而近年來(lái)國(guó)人在海外權(quán)益受侵犯的案例時(shí)有所聞，隨著中國(guó)企業(yè)走出去步伐的加快問(wèn)題將愈來(lái)愈突出。國(guó)民海外權(quán)益保護(hù)主要通過(guò)雙邊或多邊國(guó)際協(xié)定來(lái)解決，但地方政府仍可有所作為，比如增加與某些重點(diǎn)經(jīng)貿(mào)往來(lái)城市的政府交流，與本國(guó)駐當(dāng)?shù)厥诡I(lǐng)館加強(qiáng)互動(dòng)等。二是政策鼓勵(lì)，包括降低“準(zhǔn)出”門檻，制定和實(shí)施優(yōu)惠的融資、匯兌、稅收、人才政策等。三是服務(wù)跟進(jìn)，亦即建立健全包括政府服務(wù)與中介服務(wù)的海外投資服務(wù)體系。所謂跟進(jìn)，就是說(shuō)一些服務(wù)也需要隨著走出去的企業(yè)一道走出去。

第二篇：工程機(jī)械企業(yè)核心人才梯隊(duì)的關(guān)鍵點(diǎn)分析

工程機(jī)械企業(yè)核心人才梯隊(duì)的關(guān)鍵點(diǎn)分析

近幾年工程機(jī)械行業(yè)的井噴式發(fā)展，為工程機(jī)械企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝藰O好的機(jī)會(huì)，隨著管理幅度擴(kuò)大，加上外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的技術(shù)、工藝、服務(wù)水平不斷提出更高的要求，之前粗放式的管理模式已經(jīng)無(wú)法滿足未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)需求。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展，就必須在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品技術(shù)、工藝、營(yíng)銷手段、服務(wù)模式、供應(yīng)鏈優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)鏈整合等方面日益精進(jìn)、實(shí)現(xiàn)突破，在研發(fā)、營(yíng)銷及制造三大核心價(jià)值鏈環(huán)節(jié)樹立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)完成對(duì)核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的有效整合。而核心人才梯隊(duì)建設(shè)是實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的基本條件，只有提前準(zhǔn)備并完成對(duì)研發(fā)、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈管理等核心人才的引入、培養(yǎng)和儲(chǔ)備，才可能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

筆者曾以咨詢顧問(wèn)的身份服務(wù)于某大型工程機(jī)械企業(yè)，該企業(yè)正處于規(guī)模擴(kuò)張、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)、服務(wù)模式創(chuàng)新的重要發(fā)展階段，雖然近兩年的外部環(huán)境一直利好，該企業(yè)實(shí)現(xiàn)了大幅度的規(guī)模擴(kuò)張，但是在業(yè)績(jī)面前公司領(lǐng)導(dǎo)也深感危機(jī)四伏。公司內(nèi)部缺乏高精尖的技術(shù)人才，研發(fā)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了青黃不接的情況，專業(yè)的市場(chǎng)人才幾乎沒(méi)有，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)還停留在銷售團(tuán)隊(duì)的概念層面，服務(wù)模式落后，后市場(chǎng)建設(shè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)企業(yè)，供應(yīng)鏈管理也相對(duì)落后，在質(zhì)量、成本管理方面也存在很多問(wèn)題。面對(duì)這些問(wèn)題和困難，公司領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，認(rèn)為加強(qiáng)核心人才梯隊(duì)建設(shè)已經(jīng)刻不容緩，必須快速培育、儲(chǔ)備一批優(yōu)秀的核心崗位員工是擺在該企業(yè)面前的重要課題。

通過(guò)廣泛而深入的溝通、調(diào)研、分析，筆者所在團(tuán)隊(duì)與該企業(yè)的高管一起確定了核心人才梯隊(duì)建設(shè)方案，根據(jù)咨詢經(jīng)驗(yàn)，筆者總結(jié)了目前工程機(jī)械企業(yè)在人才梯隊(duì)建設(shè)方面的關(guān)鍵措施和重要環(huán)節(jié)。

構(gòu)建員工職業(yè)生涯發(fā)展通道：實(shí)現(xiàn)管理通道和專業(yè)通道的“H”型雙通道設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)“H型”的職業(yè)發(fā)展通道，使縱向發(fā)展通道和橫向發(fā)展通道保持通暢，能有效地應(yīng)對(duì)未來(lái)組織發(fā)展對(duì)人才培養(yǎng)的需求。員工的發(fā)展將不僅僅體現(xiàn)在職級(jí)晉升、技術(shù)水平的提高、管理技能的提高，也體現(xiàn)在任務(wù)多元化以及能力全面化等多個(gè)方面。通過(guò)對(duì)技術(shù)類、營(yíng)銷類、職能類、生產(chǎn)操作類崗位分別設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道，使各個(gè)部門的員工都具備了個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)渠道的多元化，相對(duì)于之前封閉的職業(yè)發(fā)展空間，員工可以根據(jù)個(gè)人特點(diǎn)和興趣，在更廣闊的平臺(tái)上進(jìn)行成長(zhǎng)。

通過(guò)設(shè)計(jì)專業(yè)通道內(nèi)專業(yè)層級(jí)的縱向發(fā)展，鼓勵(lì)員工在專業(yè)方向?qū)Ｗl(fā)展，培養(yǎng)企業(yè)自己的高端技術(shù)人才，同時(shí)打造一流的管理者團(tuán)隊(duì)

針對(duì)各個(gè)崗位序列，設(shè)計(jì)縱向的專業(yè)晉升通道，跨越不同職級(jí)與薪級(jí)，在某個(gè)崗位序列內(nèi)部形成寬幅的薪酬空間和職位晉升空間，吸引員工能夠?qū)Ｗ⒂诒绢I(lǐng)域的崗位，不斷積累提升，最終成長(zhǎng)為該領(lǐng)域的專家型人才。隨著整個(gè)行業(yè)向著越來(lái)越專業(yè)化的分工發(fā)展，對(duì)高端人才的需求越來(lái)越高，該企業(yè)通過(guò)在技術(shù)序列、營(yíng)銷序列、技能發(fā)展序列建立專業(yè)化的晉升發(fā)展通道，培育高端的技術(shù)、工藝人才、市場(chǎng)、銷售人才，生產(chǎn)管理人才，通過(guò)構(gòu)建專業(yè)的人才梯隊(duì)打造企業(yè)差異化的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在各個(gè)崗位序列之間建立多種橫向通道，為某些核心崗位員工有規(guī)劃、有步驟的設(shè)置輪崗經(jīng)歷，通過(guò)橫向發(fā)展的方式，培養(yǎng)未來(lái)組織需要的復(fù)合型、稀缺型人才，如產(chǎn)品經(jīng)理、采購(gòu)工程師等

隨著行業(yè)內(nèi)某些優(yōu)秀企業(yè)對(duì)核心業(yè)務(wù)流程的不斷整合與優(yōu)化，產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷等核心流程的銜接起到了重要的推動(dòng)作用，同時(shí)很好的解決了研發(fā)環(huán)節(jié)與市場(chǎng)需求的脫離問(wèn)題，使產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、工藝都能夠更好的體現(xiàn)客戶需求。

但是，產(chǎn)品經(jīng)理很難直接通過(guò)外部招聘或者內(nèi)部單一通道培養(yǎng)的方式獲得，究其崗位特點(diǎn)，產(chǎn)品經(jīng)理需要熟悉產(chǎn)品知識(shí)、市場(chǎng)信息以及行業(yè)趨勢(shì)，需要具備技術(shù)分析、企劃、組織協(xié)調(diào)、跨部門溝通、跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)作等多項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作及管理能力，同時(shí)對(duì)技術(shù)、產(chǎn)品、客戶需求都要有深刻的認(rèn)識(shí)與體悟。產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)和儲(chǔ)備對(duì)于提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，適應(yīng)更加高效的組織運(yùn)行機(jī)制都有重要意義，選擇有技術(shù)背景的員工，為其設(shè)計(jì)在研發(fā)、工藝、服務(wù)、銷售、市場(chǎng)等崗位的輪崗經(jīng)歷，有計(jì)劃的對(duì)各個(gè)核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行參與和學(xué)習(xí)，使員工具備扎實(shí)的技術(shù)功底、良好的市場(chǎng)直覺和敏銳的生意頭腦，最終培育出企業(yè)自己的產(chǎn)品經(jīng)理。

對(duì)于某些重要的技術(shù)支持或者生產(chǎn)支持序列的崗位，如質(zhì)量、采購(gòu)等崗位，也可以通過(guò)橫向的通道設(shè)計(jì)，讓員工在相關(guān)的技術(shù)、工藝、生產(chǎn)等部門積累一定的經(jīng)驗(yàn)后，再進(jìn)入相關(guān)的專業(yè)支持崗位。如采購(gòu)工程師，對(duì)于原材料的成本、質(zhì)量起到關(guān)鍵作用，除了要具備溝通、談判、議價(jià)等采購(gòu)管理的基本素質(zhì)外，還必須熟悉產(chǎn)品的工藝材料等知識(shí)，同時(shí)了解市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求，這樣才能更好在源頭控制產(chǎn)品質(zhì)量，準(zhǔn)確把握原材料的趨勢(shì)提升市場(chǎng)接受度，因此采購(gòu)工藝師必須在工藝、銷售等系統(tǒng)輪崗后才能進(jìn)入采購(gòu)崗位。這種方式可以有效解決企業(yè)復(fù)合型人才緊缺的問(wèn)題。

構(gòu)建核心崗位素質(zhì)模型，根據(jù)素質(zhì)模型的要求和素質(zhì)測(cè)評(píng)結(jié)果，有針對(duì)性地對(duì)人才進(jìn)行

招聘和培養(yǎng)

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)策略的要求，經(jīng)過(guò)深入的資料調(diào)研、BEI訪談、問(wèn)卷調(diào)研等方式，幫助企業(yè)獲取更佳績(jī)效所共同需要發(fā)展的一組關(guān)鍵能力，構(gòu)建企業(yè)自身的核心崗位素質(zhì)模型，有效勾勒和描繪該企業(yè)員工應(yīng)該具備的精神風(fēng)貌、行為標(biāo)準(zhǔn)及能力要求。接著根據(jù)素質(zhì)模型對(duì)核心崗位員工進(jìn)行360度評(píng)估、BEI面談、心里測(cè)試等綜合的素質(zhì)測(cè)評(píng)，對(duì)每位員工出具了素質(zhì)測(cè)評(píng)報(bào)告，分析員工自身在素質(zhì)和能力上的優(yōu)勢(shì)和短板，根據(jù)員工自身特點(diǎn)、勝任能力及優(yōu)劣勢(shì)，有針對(duì)性地提出員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展和培養(yǎng)建議。特別是根據(jù)素質(zhì)短板，提出員工的培訓(xùn)課程建議，使員工更有針對(duì)性地對(duì)自身欠缺的能力進(jìn)行提升。

勝任素質(zhì)模型清晰地表明了該企業(yè)對(duì)各關(guān)鍵崗位行為的期望以及如何達(dá)成目標(biāo)等多方面具有重要的價(jià)值，以勝任素質(zhì)模型為核心和紐帶，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)關(guān)鍵人才的“選、用、育、留”，將進(jìn)一步提升企業(yè)人力資源管理工作的科學(xué)化和現(xiàn)代化。對(duì)于未來(lái)人才的招聘、培養(yǎng)、留用不再盲目，而是在一個(gè)健康的軌道上有計(jì)劃、有目標(biāo)的進(jìn)行。

有效考核與激勵(lì)

對(duì)于員工在選拔、培育、留用及晉升的各個(gè)階段，都要定期建立有效的考核機(jī)制，并設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，有效激勵(lì)員工，真正從員工的業(yè)績(jī)出發(fā)，結(jié)合個(gè)人的興趣，去考慮個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。同時(shí)健全并規(guī)范各種選拔條件、培養(yǎng)制度、晉升加薪的相關(guān)條例及規(guī)章，在員工中間進(jìn)行宣傳與普及，提升員工的參與度，使員工具備自我提升、主動(dòng)參與競(jìng)爭(zhēng)的積極心態(tài)，有效推動(dòng)人力資源優(yōu)化及梯隊(duì)建設(shè)工作取得良好的效果。

第三篇：做好企業(yè)的8個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

做好企業(yè)的8個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

八月份的時(shí)候，我去上海參加了留德同學(xué)30周年聚會(huì)。60多位同學(xué)從世界各地聚集到一起，其中不少同學(xué)已經(jīng)十幾年沒(méi)有見過(guò)面，自然有很多感慨。一個(gè)同學(xué)的太太在發(fā)言時(shí)說(shuō)，雖然大家在德國(guó)有10年共同經(jīng)歷，但畢業(yè)20年后留在德國(guó)的同學(xué)和回國(guó)的同學(xué)差別非常大。我們問(wèn)差別在哪里。她說(shuō)：沒(méi)有回國(guó)的同學(xué)都非常低調(diào)，回國(guó)的同學(xué)都非常自信。沒(méi)有回國(guó)的同學(xué)都不忙，回國(guó)的同學(xué)都很忙。沒(méi)有回國(guó)的同學(xué)看上去沒(méi)有多大變化，回國(guó)的同學(xué)看上去老了很多。沒(méi)有回國(guó)的同學(xué)老婆都是年長(zhǎng)的，回國(guó)的同學(xué)老婆都是年輕的。

這個(gè)說(shuō)法雖然有打趣的成分，但也道出了一個(gè)道理：一個(gè)人選擇在哪里生活和選擇做什么事情，會(huì)決定他的未來(lái)。同學(xué)們的智商都差不多，勤奮程度也差不多，但選擇走的路不同，后來(lái)的情況就非常不同。從這個(gè)意義上看，選擇重于一切。

老板天天都面臨很多選擇，但我們大部分選擇都是臨時(shí)的，隨意的，無(wú)意識(shí)的。原因是我們沒(méi)有一個(gè)參照系，不知道我們有什么可以選擇?！囤A在戰(zhàn)略》課上，有不少老板朋友讓我給戰(zhàn)略下個(gè)定義。我引用我原來(lái)的老板羅蘭貝格先生的說(shuō)法是：“戰(zhàn)略就是選擇”。

老板最大的選擇是他進(jìn)入的行當(dāng)。這個(gè)選擇大部分老板都在創(chuàng)業(yè)初期做了。當(dāng)企業(yè)有了一定的年齡和規(guī)模，我們的選擇就是不斷重新決定企業(yè)和自己的工作重點(diǎn)。選擇行當(dāng)?shù)臅r(shí)候，我們對(duì)可選項(xiàng)是清楚的，但當(dāng)企業(yè)有了一定規(guī)模和年齡的時(shí)候，我們的困難是逐漸地不知道我們有什么選項(xiàng)？我設(shè)計(jì)《贏在戰(zhàn)略》課程的一個(gè)目的，就是幫助老板看清楚自己經(jīng)營(yíng)和管理上的可選項(xiàng)，或者說(shuō)給大家一個(gè)做好企業(yè)的框架。

老板要關(guān)注的事情是什么？做好一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？我的看法是以下8項(xiàng)：

1.戰(zhàn)略

2.客戶

3.模式

4.產(chǎn)品

5.組織

6.人員

7.流程與系統(tǒng)

8.控制

這些詞有些抽象，所以我做一個(gè)解釋：

1.戰(zhàn)略，是選擇企業(yè)的方向。關(guān)鍵是選擇做什么，不做什么。

2.客戶，是我們的衣食父母。關(guān)鍵是選擇目標(biāo)客戶。

3.模式，是選擇企業(yè)自己的做法。關(guān)鍵是獨(dú)特性。

4.產(chǎn)品，是給客戶提供價(jià)值的載體。關(guān)鍵是滿足目標(biāo)客戶的需求。

5.組織，是分而治之的架構(gòu)。關(guān)鍵是和企業(yè)戰(zhàn)略模式的匹配。

6.人員，是讓組織運(yùn)作有效的動(dòng)力源。關(guān)鍵是和組織要求的匹配。

7.流程與系統(tǒng)，是讓組織運(yùn)作有效的工具。關(guān)鍵是引入適合企業(yè)規(guī)模的工具。

8.控制，是讓組織有效運(yùn)作的機(jī)制。關(guān)鍵是信息的流暢和對(duì)信息的運(yùn)用。

在這8個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上，老板都很容易犯一些關(guān)鍵性錯(cuò)誤：

1.戰(zhàn)略上貪婪：想用自己非常有限的資源做太多的事情。

2.客戶不做挑選：以至于忘記自己最該珍惜的那群人。

3.模式上同質(zhì)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做什么，自己也做什么。

4.產(chǎn)品上缺少創(chuàng)新：不知道客戶需求中有一項(xiàng)是永遠(yuǎn)的，那就是保證質(zhì)量前提下的新。

5.組織上混亂：不能讓員工清楚地知道自己的該做是什么。

6.人員質(zhì)量和數(shù)量的缺乏：戰(zhàn)略上想要很多，卻不投入和目標(biāo)匹配的人員力量。

7.系統(tǒng)缺失：試圖用能人解決問(wèn)題，而不是靠系統(tǒng)。

8.控制不到位：缺少信息系統(tǒng)和決策的合理性

并不是每一個(gè)企業(yè)的老板都需要關(guān)注上面羅列的每一個(gè)方面。在每一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上，老板都有幾個(gè)選擇：一是關(guān)注和不關(guān)注，二是做與不做，三是選擇什么樣的做法。而關(guān)注什么，和企業(yè)的發(fā)展階段及規(guī)模有一定關(guān)系：

一個(gè)人數(shù)不多的公司（例如少于50人），不需要考慮復(fù)雜的組織架構(gòu)，流程及系統(tǒng)，老板應(yīng)該把精力放在打造適合企業(yè)目標(biāo)客戶的產(chǎn)品上，以此為切入點(diǎn)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展；一個(gè)有一定規(guī)模的企業(yè)（例如人數(shù)在40-300之間的企業(yè)），老板就有必要不斷清晰自己的組織結(jié)構(gòu)，關(guān)注員工的發(fā)展和成長(zhǎng)；一個(gè)有較大規(guī)模的企業(yè)（例如人數(shù)在200以上的企業(yè)），老板就必須開始考慮自己的系統(tǒng)建設(shè)以及控制體系的優(yōu)化，因?yàn)橐?guī)模大了之后再用原來(lái)的方式管理會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。

企業(yè)的發(fā)展會(huì)給老板帶來(lái)很多新問(wèn)題，知道了解決這些問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)，就等于在企業(yè)發(fā)展的道路上有了路標(biāo)，能讓我們少走很多彎路。

第四篇：企業(yè)初始建賬的關(guān)鍵點(diǎn)

企業(yè)初始建賬的關(guān)鍵點(diǎn)

2010-9-6 16:14 秦文嬌 【大 中 小】【打印】【我要糾錯(cuò)】

萬(wàn)事開頭難，企業(yè)初始建賬頗為關(guān)鍵，要建立一套得心應(yīng)手的賬簿，須留心以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

建賬要合身

建賬是會(huì)計(jì)核算工作的基本方法和重要環(huán)節(jié)之一，是會(huì)計(jì)信息加工處理的中樞，是企業(yè)查賬、對(duì)賬、結(jié)賬以及隨時(shí)了解財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的關(guān)鍵階段。企業(yè)有大小，行業(yè)各不同，會(huì)計(jì)人員應(yīng)該依據(jù)規(guī)模和所屬行業(yè)，按照《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、《小企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》及相關(guān)行業(yè)法規(guī)的要求，建立滿足企業(yè)管理需要、便于提取會(huì)計(jì)信息的會(huì)計(jì)賬簿。

建賬不可事無(wú)巨細(xì)，也不能模糊籠統(tǒng)，要繁簡(jiǎn)有度，操作自如。

例如，工業(yè)企業(yè)會(huì)計(jì)核算涉及內(nèi)容眾多，成本費(fèi)用的歸集與計(jì)算也較為復(fù)雜，工業(yè)企業(yè)建賬應(yīng)將存貨賬與成本費(fèi)用賬進(jìn)行詳細(xì)列示，便于企業(yè)進(jìn)行精細(xì)化管理；商業(yè)企業(yè)除主要核算商品的進(jìn)貨成本與銷貨成本外，商品進(jìn)銷差價(jià)也是商業(yè)行業(yè)一個(gè)特有的賬簿。

建好“四本賬”

無(wú)論企業(yè)規(guī)模大小，無(wú)論會(huì)計(jì)水平高低，會(huì)計(jì)信息流的加工都來(lái)自于以下“四本賬”的匯集，即總分類賬、明細(xì)分類賬、現(xiàn)金日記賬和銀行存款日記賬。

總分類賬簡(jiǎn)稱為總賬，一般企業(yè)只設(shè)一本總分類賬，外形使用訂本賬?？傎~科目的設(shè)置可以參照《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則——應(yīng)用指南》附錄：會(huì)計(jì)科目和主要賬務(wù)處理。

《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則——應(yīng)用指南》附錄共有6類156個(gè)一級(jí)會(huì)計(jì)科目，與以往的《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》的5類會(huì)計(jì)科目相比，多了一類“共同類”會(huì)計(jì)科目，一般企業(yè)不會(huì)涉及到。建賬時(shí)企業(yè)可參照以上6類標(biāo)準(zhǔn)科目，在不違反企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則確認(rèn)、計(jì)量和報(bào)告規(guī)定的前提下，自行設(shè)置適合自身特點(diǎn)的總賬科目。

明細(xì)分類賬簡(jiǎn)稱為明細(xì)賬，是分戶登記某一類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)明細(xì)情況的賬簿，通常是根據(jù)二級(jí)或明細(xì)科目來(lái)設(shè)置賬戶。明細(xì)賬一般使用活頁(yè)賬，根據(jù)不同的科目性質(zhì)采用不同的欄目。例如，原材料采用多欄式分類賬（收、發(fā)、存數(shù)量金額式）；收入、費(fèi)用、成本類的明細(xì)賬采用多欄式；債權(quán)債務(wù)類用三欄式。

明細(xì)賬的設(shè)置應(yīng)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)，例如，一般企業(yè)管理者最為關(guān)注的兩個(gè)賬目就是應(yīng)收賬款和存貨，這兩類資產(chǎn)的狀況影響著企業(yè)的生產(chǎn)和銷售能力，制約著企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)收賬款明細(xì)賬的設(shè)置應(yīng)注重賬齡明細(xì)分析和壞賬準(zhǔn)備明細(xì)的計(jì)提；存貨明細(xì)賬除分別設(shè)置原材料、庫(kù)存商品等明細(xì)賬外，還要根據(jù)存貨的庫(kù)齡、積壓毀損程度以及市場(chǎng)行情等，設(shè)置相應(yīng)的存貨跌價(jià)準(zhǔn)備金明細(xì)賬。

無(wú)論何種企業(yè)，都存在貨幣資金核算問(wèn)題，庫(kù)存現(xiàn)金日記賬和銀行存款日記賬是必設(shè)的，均應(yīng)使用訂本賬。庫(kù)存現(xiàn)金日記賬要求日清月結(jié)，余額應(yīng)與出納保管的庫(kù)存現(xiàn)金相符，并杜絕資金的體外循環(huán)，杜絕“小

金庫(kù)”的發(fā)生。

銀行存款日記賬余額應(yīng)與銀行對(duì)賬單相符，月初要編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表。現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，是管理者每天都要關(guān)注的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。企業(yè)財(cái)務(wù)人員必須每天及時(shí)更新和核對(duì)貨幣資金賬目，使管理者決策

做到有的放矢。

建賬要謹(jǐn)慎

不建賬外賬。會(huì)計(jì)應(yīng)以誠(chéng)信為本，不做假賬，不設(shè)賬外賬，這是每一個(gè)會(huì)計(jì)人員應(yīng)遵從的職業(yè)操守。

建好備查賬。并非每個(gè)企業(yè)都要設(shè)置備查賬簿，對(duì)于一些經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)繁雜而總賬和明細(xì)賬又不能詳細(xì)反映的業(yè)務(wù)，我們可以設(shè)置如應(yīng)收賬款備查簿、應(yīng)收票據(jù)備查簿、遞延稅款備查簿等。事后查賬時(shí)，備查簿

便是最好的備忘錄。

資料要齊全。成立一個(gè)合法的企業(yè)必須有以下資料：組織機(jī)構(gòu)代碼證、公司章程、營(yíng)業(yè)執(zhí)照、國(guó)地稅稅務(wù)登記證、驗(yàn)資報(bào)告等，以上資料是會(huì)計(jì)建賬的法律依據(jù)。

以下是一個(gè)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)的例子，為 新手提供參考。

因?yàn)槭撬綘I(yíng)小公司，那么按小企業(yè)會(huì)計(jì)制度執(zhí)行，所以會(huì)計(jì)科目按小企業(yè)制度使用。

假設(shè)由三名（設(shè)為張

三、李

四、王五）老板投資成立“興旺貿(mào)易有限責(zé)任公司”，以商品流為主業(yè)，屬于一般納稅人。前期重要工作：

⑴、制定公司章程，章程理定好固定名字出資方式，出資額、出資時(shí)間。⑵、第一次股東會(huì)議決議事項(xiàng)紀(jì)要 興旺貿(mào)易公司建賬大概程序如下：

一、公司從7月1日開始籌建。接下來(lái)發(fā)生的業(yè)務(wù)按順序如下

1． 7月3日張三代墊錢4萬(wàn)元并親自去購(gòu)入一批固定資產(chǎn)（發(fā)票上購(gòu)貨寫興旺貿(mào)易公司）借：固定資產(chǎn)－－－－××設(shè)備 貸：其他應(yīng)付款——張三

2． 7月6日老板張三代墊錢1萬(wàn)元購(gòu)入一批辦公用品

借：管理費(fèi)用—開辦費(fèi)（因?yàn)樗狡笮?，所以別進(jìn)“長(zhǎng)期待攤費(fèi)用”）1萬(wàn)元 貸：其他應(yīng)付款——張三1萬(wàn)元

3．7月8日興旺貿(mào)易公司三名股東交50萬(wàn)元現(xiàn)金存入臨時(shí)賬戶作為注冊(cè)資金 借：現(xiàn)金50 貸：實(shí)收資本――張三 10萬(wàn)元

——李四 20萬(wàn)元

——王五 20萬(wàn)元 借：銀行存款 50萬(wàn)元 貸：現(xiàn)金50萬(wàn)元

4．７月９日老板張三從事務(wù)所取回驗(yàn)資報(bào)告，代墊公司注冊(cè)費(fèi)5000元，印花稅250 借：管理費(fèi)用—開辦費(fèi)5000 —印花稅250 貸：其他應(yīng)付款——張三5250

5．８月１日領(lǐng)到公司營(yíng)業(yè)執(zhí)照。

6.8.月15日辦理了國(guó)稅及地稅的稅務(wù)登記

7．9月2日，從銀行提取現(xiàn)金還款給股東張三，① 借：現(xiàn)金 貸：銀行存款

② 借：其他應(yīng)付款——Ａ 貸：現(xiàn)金

8．9月5日，公司向甲購(gòu)入商品一批，預(yù)付貨款價(jià)稅合計(jì)11.7萬(wàn) 借：預(yù)付賬款——甲11.7萬(wàn) 貸：銀行存款11.7萬(wàn)

9．9月8日，收到甲公司運(yùn)來(lái)的商品并驗(yàn)收入庫(kù)

借：庫(kù)存商品10萬(wàn)

應(yīng)交稅金——應(yīng)交增值稅—進(jìn)項(xiàng)稅額1.7萬(wàn) 貸：預(yù)付賬款——甲11.7萬(wàn)

10．9月9日,向乙公司銷售商品一批,貨已發(fā)出,貨款未收到., 借：應(yīng)收賬款——乙公司 貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入

應(yīng)交稅金——增值稅（銷項(xiàng)稅額）

11．9月18日收到乙公司9月9日的欠款 借：銀行存款

貸：應(yīng)收賬款——乙公司

12.9月21日從銀行提取現(xiàn)金發(fā)放本月工資 ① 借：現(xiàn)金 貸：銀行存款

②借：應(yīng)付工資 貸：現(xiàn)金

應(yīng)交稅金——應(yīng)交個(gè)人所得稅

13.9月25日分配（計(jì)提）本月工資 借： 管理費(fèi)用—工資 營(yíng)業(yè)費(fèi)用—工資 貸：應(yīng)付工資

14.9月28日計(jì)提本月福利費(fèi)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi) ①借：管理費(fèi)用—福利費(fèi)

營(yíng)業(yè)費(fèi)用—福利費(fèi) 貸：應(yīng)付福利費(fèi)

②借：管理費(fèi)用——工會(huì)經(jīng)費(fèi)

——職工教育經(jīng)費(fèi)

貸：其他應(yīng)交款——工會(huì)經(jīng)費(fèi)

——職工教育經(jīng)費(fèi)

15.9月28日銀行劃賬交社保等費(fèi)用 借：管理費(fèi)用——（公司繳納的）社保費(fèi) 貸：銀行存款17、9月30日計(jì)算本月應(yīng)交增值稅（手工賬這步可以不做）借：應(yīng)交稅金——應(yīng)交增值稅（未交稅金）貸：應(yīng)交稅金——未交增值稅

18．9月30日計(jì)提城建稅、教育附加

借：主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加

貸：應(yīng)交稅金——應(yīng)交城市維護(hù)建設(shè)稅

其他應(yīng)交款——教育費(fèi)附加

19.月末結(jié)轉(zhuǎn)已售商品成本 借：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本 貸：庫(kù)存商品

20.月末結(jié)轉(zhuǎn)本收入 借：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 貸：本年利潤(rùn)

21.9月30日借：月末結(jié)轉(zhuǎn)成本等 借：本年利潤(rùn) 貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本

主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加

管理費(fèi)用

營(yíng)業(yè)費(fèi)用（就是銷售費(fèi)用）

22.假設(shè)有利潤(rùn)，預(yù)繳企業(yè)所得稅 借：所得稅

貸：應(yīng)交稅金——應(yīng)交企業(yè)所得稅 23.每個(gè)月大致業(yè)務(wù)如上，到了12月份31日還要做： ① 借：本年利潤(rùn) 貸：所得稅 ② 借：本年利潤(rùn)

貸：利潤(rùn)分配——未分配利潤(rùn)

③ 提取法定盈余公積 借：利潤(rùn)分配——未分配利潤(rùn) 貸：盈余公積

④ 最終得出未分配利潤(rùn)，或盈余或虧損（假設(shè)盈利能分紅0 借：利潤(rùn)分配——未分配利潤(rùn) 貸：應(yīng)付股利——張三

——李四

——王五

24.從銀行提取現(xiàn)金發(fā)放股利時(shí)： ①借：現(xiàn)金 貸：銀行存款

②借：應(yīng)付股利應(yīng)付股利——張三

——李四

——王五 貸：現(xiàn)金

應(yīng)交稅金——應(yīng)交個(gè)人所得稅

第五篇：企業(yè)薪酬激勵(lì)的兩大關(guān)鍵點(diǎn)

企業(yè)薪酬激勵(lì)的兩大關(guān)鍵點(diǎn)

雖然說(shuō)薪酬激勵(lì)不是讓員工努力工作的唯一方法，但不可否認(rèn)的是，它卻是最為實(shí)用而且有效的方法，可以這樣說(shuō)，但凡是聰明的企業(yè)管理者，總是會(huì)善于利用薪酬激勵(lì)的手段在合適的設(shè)計(jì)激勵(lì)員工，讓他們更好的為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。

大家都說(shuō)管理是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)，其實(shí)薪酬激勵(lì)何嘗不是呢？很多企業(yè)都希望通過(guò)薪酬激勵(lì)的手段來(lái)提升整體業(yè)績(jī)，但往往效果不進(jìn)入人意，其實(shí)這些都是方法選擇不爭(zhēng)取和執(zhí)行不夠徹底導(dǎo)致的。

企業(yè)在進(jìn)行薪酬激勵(lì)時(shí)，不僅僅要明確它的含義和存在的意義，而且要知曉它的內(nèi)容，否則如果貿(mào)然的嘗試很可能會(huì)適得其反。

就目前來(lái)說(shuō)，在企業(yè)中，薪酬已經(jīng)不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。如果從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講，我們可以將薪酬分為兩大類：

一、外在激勵(lì)性因素

這在企業(yè)薪酬構(gòu)成中包括工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等。這些都可以歸納進(jìn)入物質(zhì)報(bào)酬一類，其主要作用不僅是證明員工工作價(jià)值，也是保證員工生存生活。

二、內(nèi)在激勵(lì)性因素

確切的說(shuō)，這是相對(duì)于第一類激勵(lì)性因素而言的，主要側(cè)重于精神報(bào)酬方面，包括如員工的個(gè)人成長(zhǎng)、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃等。其實(shí)在現(xiàn)代社會(huì)中，這些方面對(duì)于員工的重要性不亞于物質(zhì)報(bào)酬的重要性。

當(dāng)然在企業(yè)薪酬激勵(lì)的過(guò)程中，這兩個(gè)方面都是非常重要的，不能厚此薄彼的重視外部激勵(lì)性因素或者內(nèi)在激勵(lì)性因素，這都是不利于企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展的。目前在部分民營(yíng)企業(yè)中，大多是比較重視外在激勵(lì)性因素，忽視內(nèi)在性激勵(lì)因素，這是需要改善的一個(gè)重要方面。

如果外在性因素達(dá)不到員工期望，會(huì)使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些有時(shí)候常常又被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵(lì)作用，因此內(nèi)在激勵(lì)性因素更是至關(guān)重要。