第一篇：企業(yè)留住核心技術(shù)人員應(yīng)注意的關(guān)鍵策略

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企業(yè)留住核心技術(shù)人員應(yīng)注意的關(guān)鍵策略

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當(dāng)今社會(huì)是一個(gè)急劇變化的時(shí)代，人的才智往往比任何時(shí)候都能體現(xiàn)出更高的價(jià)值，許多企業(yè)都已深刻感受到知識(shí)員工已成為企業(yè)增值的主要資源。特別是企業(yè)研發(fā)部門的核心技術(shù)人員，由于他們掌握的特殊技能可以轉(zhuǎn)化為個(gè)人所擁有的生產(chǎn)工具，因此他們比其它員工有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性。如果他們離開(kāi)，不僅會(huì)使企業(yè)失去關(guān)鍵的技術(shù)研發(fā)人員，導(dǎo)致某些研發(fā)工作的中斷甚至難以開(kāi)展，更重要的是他們已經(jīng)掌握某些關(guān)鍵產(chǎn)品的研發(fā)流程，且有能力隨時(shí)將這些核心技術(shù)轉(zhuǎn)化為新的設(shè)計(jì)創(chuàng)意。這些人如果無(wú)償輸送給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)疑將使之如虎添翼，會(huì)給企業(yè)的生存競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)極大的困境。因此必須要想方設(shè)法，盡可能避免核心技術(shù)人員的流失。

從許多情況來(lái)看，核心技術(shù)人員跳槽的原因可能是多樣的，但有三種原因具有普遍性：一是技術(shù)人員能力作用提高了，待遇卻沒(méi)有及時(shí)變化，沒(méi)有獲得與其貢獻(xiàn)相匹配的公正的報(bào)酬。而因?yàn)樽陨韽?qiáng)烈期望得到企業(yè)和社會(huì)的承認(rèn)與尊重，他們會(huì)因此想象自己在企業(yè)中不被重視，自己的知識(shí)似乎沒(méi)有得到尊重，下意識(shí)中總在想著跳槽。二是企業(yè)的0生存環(huán)境與個(gè)人的追求不相符合，使一些技術(shù)人員感到?jīng)]有歸屬感和發(fā)展前途，個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)不大，容易產(chǎn)生叛逆的想法，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度降低，始終在積極尋找合適的途徑與機(jī)會(huì)，擇機(jī)離開(kāi)；三是企業(yè)文化環(huán)境的影響，一些企業(yè)管理制度上存在較大問(wèn)題，企業(yè)文化與實(shí)際價(jià)值觀偏差較大，管理制度受人為因素影響較大，不公平現(xiàn)象較為突出員工無(wú)奈選擇離開(kāi)。

在社會(huì)高速發(fā)展的今天，信息時(shí)代已經(jīng)對(duì)傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，知識(shí)已經(jīng)取代資本成為企業(yè)首要的稀缺資源，如何穩(wěn)定核心技術(shù)人員，留住并用好企業(yè)關(guān)鍵人才，相信是所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都在深思和關(guān)注的戰(zhàn)略問(wèn)題。

1．要充分認(rèn)識(shí)到“經(jīng)濟(jì)人”社會(huì)的現(xiàn)實(shí)需要。

在當(dāng)今“經(jīng)濟(jì)人”社會(huì)大環(huán)境下，我們應(yīng)當(dāng)承認(rèn)一種現(xiàn)實(shí)，許多技術(shù)人員對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)成長(zhǎng)的不懈追求，在某種程度上超過(guò)了他們對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求。當(dāng)核心技術(shù)人員感到僅僅是企業(yè)一個(gè)“打工者”時(shí)，很難做到對(duì)企業(yè)絕對(duì)忠誠(chéng)。因此企業(yè)不僅要為技術(shù)人員提供一份與其貢獻(xiàn)相對(duì)稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其個(gè)體的發(fā)展空間，在工作中不斷給員工更大的權(quán)利和責(zé)任。只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己的發(fā)展前途時(shí)，才會(huì)有更大的動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，才會(huì)建立起與企業(yè)長(zhǎng)期合作，榮辱與共的相互關(guān)系。2．對(duì)產(chǎn)品研發(fā)關(guān)鍵崗位的配置必須關(guān)注穩(wěn)定性

企業(yè)在對(duì)產(chǎn)品研發(fā)關(guān)鍵崗位的人員配置上必須應(yīng)關(guān)注穩(wěn)定性。在新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中可以選擇核心技術(shù)人員與年輕技術(shù)人員搭配共同組成項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)，工作中互幫互帶形成綜合優(yōu)勢(shì)。采用老、中、青結(jié)合的配對(duì)方式不僅僅是為確保項(xiàng)目研發(fā)成功，使知識(shí)得到傳承，其中還有以下幾個(gè)方面優(yōu)點(diǎn)：一是核心技術(shù)人員多屬于中老年齡層次，家庭相對(duì)穩(wěn)定且社會(huì)負(fù)擔(dān)較重，出于對(duì)家庭責(zé)任的重視，除非“形勢(shì)所逼”，迫不得已，一般不會(huì)輕易選擇跳槽，這一穩(wěn)定因素可以對(duì)中青技術(shù)人員的思想意識(shí)起到潛移默化的示范作用，從而降低中青年核心技術(shù)人員跳槽的概率，二是由于形成階梯配對(duì)效應(yīng)，新老知識(shí)得到了共享，即使在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中有人跳槽，不會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程因某些人的離去而中斷，對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)持續(xù)性能起到較好的作用；三是使中青年技術(shù)人員增加了實(shí)踐的機(jī)會(huì)，使其感受到責(zé)任和重視，從而產(chǎn)生自豪感和使命感，使其能安心工作；四是由于在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中對(duì)新知識(shí)的不斷認(rèn)識(shí)和深入，能使老、中、青不同年齡層次的技術(shù)人員業(yè)務(wù)水河南衛(wèi)華重型機(jī)械股份有限公司 聯(lián)系人：馬紅旗 聯(lián)系電話：*** 中國(guó)名牌

平共同提高，知識(shí)得以相互借鑒，使經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)能夠得到積累和傳遞，有利于人才梯隊(duì)的建設(shè)和培養(yǎng)；五是在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)人員朝夕相處，共渡難關(guān)，從而增強(qiáng)了技術(shù)人員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和相互感情，使其工作情感得以寄托，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生和團(tuán)隊(duì)有歸屬感，在無(wú)形中提高了其忠誠(chéng)度，穩(wěn)定了不同層次技術(shù)人員隊(duì)伍。3．要給以充分的信任及任務(wù)

有些企業(yè)出于對(duì)人才的愛(ài)護(hù)，即使由于工作暫時(shí)用不上的人，覺(jué)得任由其跳槽對(duì)企業(yè)而言是非?？上?，于是就想盡辦法就暫時(shí)養(yǎng)著，以為這樣就可以留得住人。但是需要清楚一點(diǎn)的是，凡是核心技術(shù)人員都是有追求、有抱負(fù)的，是一天也閑不住的，他們不會(huì)去理會(huì)挽留者的良苦用心，而對(duì)因此損失的機(jī)會(huì)成本更為在意，更痛心于沒(méi)有事做，自己的技術(shù)荒廢了，對(duì)將來(lái)的前途產(chǎn)生消極的影響?？梢赃@樣說(shuō)，大多數(shù)技術(shù)人員在企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過(guò)工作掙錢，而是希望通過(guò)工作能得到發(fā)展、得到提高，并且他們永遠(yuǎn)不會(huì)滿足被動(dòng)的完成一般性事務(wù)，總是盡量追求行動(dòng)，追求新的更大的完美。有難度的工作對(duì)于他們可能是一種樂(lè)趣，一種體現(xiàn)自我表現(xiàn)價(jià)值的方式。如果沒(méi)有足夠的重視和工作任務(wù)，又給不了高一些的工資，那么只能間接逼其采取跳槽的策略。4．要重視長(zhǎng)期培訓(xùn)工作

從實(shí)際情況來(lái)看，一些核心技術(shù)人員的跳槽還與企業(yè)的培訓(xùn)制度有關(guān)，許多技術(shù)人員都認(rèn)為如果在企業(yè)中沒(méi)有培訓(xùn)和持續(xù)提高的機(jī)會(huì)，知識(shí)結(jié)構(gòu)就不能得到更新和充實(shí)，長(zhǎng)此以往，就等于失去了生存的能力，這一現(xiàn)象在工程機(jī)械行業(yè)快速發(fā)展的今天尤為重要。因此，企業(yè)應(yīng)多創(chuàng)造技術(shù)人員培訓(xùn)、考察、學(xué)習(xí)、交流及觀摩的機(jī)會(huì)，定期對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行新技術(shù)、新工藝、新材料等知識(shí)方面的培訓(xùn)，使國(guó)內(nèi)外行業(yè)的新技術(shù)能夠不斷融入日常工作中，就能夠使技術(shù)人員感受到生存能力不斷得以提高，滿足職業(yè)生涯安全穩(wěn)定的心理和技能需要。特別是對(duì)于中青年技術(shù)人員，由于其能夠清楚的認(rèn)識(shí)到科技發(fā)展的高速化、多元化，知識(shí)將過(guò)時(shí)很快，需要不斷的學(xué)習(xí)，只有不斷更新自己的知識(shí)才能獲得預(yù)期的想法和收入，因此其更看中企業(yè)是否能為其提供足夠有效的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并將長(zhǎng)期、持續(xù)培訓(xùn)作為自己是否跳槽的一個(gè)重要因素，因此培訓(xùn)工作對(duì)留住企業(yè)核心技術(shù)人員而言，其意義和作用可想而知。5．幫助技術(shù)人員設(shè)立職業(yè)目標(biāo)

核心技術(shù)人員都非常重視個(gè)人發(fā)展空間和職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)人力資源部門應(yīng)針對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、各種資源與人力資源現(xiàn)狀，引入人才測(cè)評(píng)、技能評(píng)估、個(gè)性測(cè)試等科學(xué)評(píng)價(jià)體系，為技術(shù)人員提供科學(xué)的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，充分調(diào)動(dòng)組織內(nèi)的崗位資源，為其設(shè)置順暢的技術(shù)晉升通道、業(yè)務(wù)晉升通道和職務(wù)晉升通道，通過(guò)上述通道設(shè)置，將技術(shù)人員劃分相應(yīng)的等級(jí)，并給予相對(duì)應(yīng)的薪酬和培養(yǎng)方式，在多通道的職業(yè)生涯發(fā)展下，使一些技術(shù)人員要么能脫穎而出上升到其匹配的高層崗位；要么得到較高的薪酬，享有較高的名譽(yù)和尊重，才能滿足不同追求核心技術(shù)人員自身發(fā)展的需要。6．要采用多樣化的激勵(lì)手段

不能否認(rèn)，對(duì)薪酬待遇不滿是核心技術(shù)人員流失最關(guān)鍵的因素，從馬斯洛的激勵(lì)理論可以清楚的看到，人的一切行為都是由需要所引起的，而需要又是分層次的。人的需要由高向低共分為五層：第一層是生理的需要，第二層是安全的需要，第三層是感情的需要，第四層是尊重的需要，第五層是自我實(shí)現(xiàn)的需要。一般情況下，企業(yè)解決留人的問(wèn)題無(wú)外乎感情留人、事業(yè)留人、待遇留人三種策略。要想穩(wěn)定核心技術(shù)人員隊(duì)伍，首先是要制定好待遇留人的政策：首先要解決核心技術(shù)人員生活需要，為其提供能使其基本滿意的薪酬，如果企業(yè)無(wú)法打破工資平衡，為所有技術(shù)人員支付高額的基本工資，就必須采取多種激勵(lì)手段，建立基于技能河南衛(wèi)華重型機(jī)械股份有限公司 聯(lián)系人：馬紅旗 聯(lián)系電話：*** 中國(guó)名牌 的薪酬體系非常重要，根據(jù)技術(shù)人員的技能水平來(lái)決定薪酬待遇，可以從一定程度上滿足高技能核心技術(shù)人員的薪酬需求；其次，合理采取其它相關(guān)激勵(lì)計(jì)劃，注重以創(chuàng)新、創(chuàng)效為導(dǎo)向的短期激勵(lì)計(jì)劃，提高更多技術(shù)人員的收入也是待遇留人不可或缺的策略；其次是要認(rèn)識(shí)到感情留人的效果：雖然金錢能夠比其它東西更有效衡量一個(gè)人的價(jià)值，但金錢并非是不可替代的，在某些時(shí)候感情因素會(huì)占首要位置，“士為知己者死”是每個(gè)人心中都存在的一種心理需求，以情感人、以情留人是企業(yè)和部門領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會(huì)和掌握的方法。對(duì)核心技術(shù)人員要向?qū)ε笥岩粯雨P(guān)心，很多時(shí)候不需要大張旗鼓，只需一些關(guān)懷和呵護(hù)，就可以收到明顯效果；三是要做好制度留人的相關(guān)準(zhǔn)備：企業(yè)一定要為核心技術(shù)人員制定并執(zhí)行好個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，從而為其長(zhǎng)期發(fā)展提高提供有效指導(dǎo)和幫助。7．制定適當(dāng)崗位輪換計(jì)劃

現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，隨著核心技術(shù)人員與企業(yè)長(zhǎng)期雇傭關(guān)系的可能性降低，企業(yè)人力資源部門及相關(guān)部門應(yīng)積極調(diào)整組織管理結(jié)構(gòu)，注意關(guān)注個(gè)體成長(zhǎng)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和贏利允許的情況下，要結(jié)合業(yè)務(wù)成就不斷增加員工收入，幫助企業(yè)吸引和留住核心技術(shù)人才。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，企業(yè)還可以根據(jù)技術(shù)人員的測(cè)評(píng)結(jié)果，在征求其意見(jiàn)的前提下，進(jìn)行崗位輪換，通過(guò)不同崗位的理論培訓(xùn)和崗位實(shí)踐，從而使核心技術(shù)人員能夠借助于企業(yè)平臺(tái)，掌握多崗位所需的技能和能力，加強(qiáng)管理知識(shí)方面知識(shí)的學(xué)習(xí)和能力培養(yǎng)，成長(zhǎng)為復(fù)合型人才。8．盡可能的為技術(shù)人員創(chuàng)建和諧的企業(yè)文化

創(chuàng)建和諧的企業(yè)文化是凝聚核心技術(shù)人員，激發(fā)其積極性、創(chuàng)造性的必要條件。用企業(yè)文化凝聚人心，把個(gè)人的價(jià)值觀和企業(yè)價(jià)值觀融為一體非常重要。企業(yè)應(yīng)根據(jù)技術(shù)人員心理需求和價(jià)值需求，積極探討激勵(lì)的方式和手段，營(yíng)造熱愛(ài)事業(yè)、忠誠(chéng)企業(yè)的文化氛圍，只有讓這些核心技術(shù)人員認(rèn)同企業(yè)文化，看好企業(yè)的未來(lái)，并且在企業(yè)中可以找到自身的定位，能看到自己良好的發(fā)展前景，才能提高對(duì)核心技術(shù)人員的吸引力和感召力，激發(fā)其內(nèi)在的潛力和動(dòng)力，讓核心技術(shù)人員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)由被動(dòng)轉(zhuǎn)化為主動(dòng)，才能提高其留下的信心與信念。

9．充分發(fā)揮企業(yè)及相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力。

企業(yè)及技術(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人人格魅力直接影響著核心技術(shù)人員的工作心態(tài)和忠誠(chéng)與否，這就要求相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)要行勝于言，能夠主動(dòng)認(rèn)真的為技術(shù)人員多做事、做實(shí)事，解決技術(shù)人員在生活工作中遇到的困難，不要在所有的事情上都求全責(zé)備，在管理上該緊則緊、該松則松，努力為技術(shù)人員創(chuàng)造一個(gè)寬松的工作環(huán)境，將感情留人發(fā)揮到極致，使技術(shù)人員有足夠的自由發(fā)揮空間，并感受到應(yīng)有的信任和尊重。

總而言之，核心技術(shù)人才是企業(yè)不可多得的寶貴財(cái)富，由于“好馬不吃回頭草”的心理，一旦失去就不可能再回來(lái)，企業(yè)雖然可以培養(yǎng)新人，但又要投入大量的精力及物力，無(wú)論從時(shí)間和成本上都不劃算。這就需要企業(yè)人力資源部門及相關(guān)技術(shù)部門應(yīng)充分了解和掌握核心專業(yè)人才的成長(zhǎng)特點(diǎn)，為其提供個(gè)性化的發(fā)展平臺(tái)，寬容其張揚(yáng)個(gè)性，鼓勵(lì)其價(jià)值實(shí)現(xiàn)，真正做好感情留人、事業(yè)留人、待遇留人的具體事項(xiàng)，為留住核心技術(shù)人才奠定良好基礎(chǔ)，同時(shí)企業(yè)也應(yīng)做好兩手準(zhǔn)備，盡量從知識(shí)管理的角度使所有技術(shù)資料文檔化，減小核心技術(shù)人員流動(dòng)造成的有形、無(wú)形技術(shù)成果的損失，使大多數(shù)繼任者都可以輕松接替，避免使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)陷入僵局。

第二篇：企業(yè)如何留住核心人才

企業(yè)如何留住核心人才

人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富和核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是企業(yè)發(fā)展壯大的基石，核心人才更是企業(yè)人才基石的支柱。如何分辨核心人才，誰(shuí)是核心人才，這需要我們把人事工作做扎實(shí)，做細(xì)致，注意分辨人才和核心人才，并在日常工作中積極的為企業(yè)留住核心人才。

首先我們需要厘清兩個(gè)概念，什么是核心人才？核心人才的標(biāo)準(zhǔn)是什么？核心人才是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中通過(guò)其高超的專業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻(xiàn)的員工。而要成為核心人才則需要滿足以下幾個(gè)條件：

第一、處于核心崗位，在企業(yè)或者部門中占據(jù)核心的崗位，具有不可替代性； 第二、具有核心崗位勝任能力，員工要有駕馭核心崗位的能力，且卓越的崗位技能；

第三、核心業(yè)績(jī)，利用核心崗位，加上自身所具有的核心崗位勝任能力，為企業(yè)創(chuàng)造更多更廣的業(yè)績(jī)；

第四、對(duì)組織、對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，這是核心人才條件中最重要的一條。在日常工作中需要梳理企業(yè)的核心人才，形成核心人才名單，在工作中一定要注意保密性，防止名單外泄。核心人才名單更像是一個(gè)共產(chǎn)黨的潛伏名單，知道的人越少越好，僅限于企業(yè)大boss，人力資源部領(lǐng)導(dǎo)，如果范圍再擴(kuò)大，只能是各部門領(lǐng)導(dǎo)只知道本部門的核心人才，核心人才本人絕不能知道。這樣的好處在于：防止企業(yè)內(nèi)部、部門內(nèi)部?jī)?nèi)斗導(dǎo)致凝聚力下降、員工工作不積極等不良影響的產(chǎn)生。

了解了什么人是核心人才以及核心人才的名單，同時(shí)我們更需要了解核心人才離職的原因，從原因入手找尋挽留核心人才的方法。在工作中，我們要注意辨別員工離職的真正原因，做到心中有數(shù)，并在以后的工作中積極修正。員工離職的三大假原因：個(gè)人原因，家庭原因，薪水原因，換一個(gè)工作環(huán)境。經(jīng)過(guò)調(diào)查研究員工離職的真正原因排首位的是與直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)。離職對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一件平常的事情，有利于為企業(yè)增添新鮮血液，使企業(yè)更具活力，但是企業(yè)員工的離職率應(yīng)控制在15-22%之間，如果超出這個(gè)范圍，且離職人員中包含核心員工，這將會(huì)產(chǎn)生諸多不良后果：企業(yè)錯(cuò)過(guò)黃金發(fā)展時(shí)期，付出巨大的機(jī)會(huì)成本；引起

技術(shù)、客戶的流失，企業(yè)業(yè)績(jī)下滑；造成企業(yè)人才斷層，后續(xù)力量薄弱；引發(fā)一些在崗員工不安心工作，成為潛在的流失對(duì)象。

為了挽留核心人才，我們應(yīng)該從以下方面入手：

1、從直接上級(jí)入手，管理好核心人才的直接上級(jí)。員工的離職很大一部分在于直接上級(jí)，或是工作安排不合理，指導(dǎo)工作沒(méi)有方向性導(dǎo)致員工工作迷茫等。

2、設(shè)定用人部門的核心人才流失指標(biāo)，并計(jì)入該部門的年終考核，上下管控，留住核心人才。

3、抽專人負(fù)責(zé)員工動(dòng)向，并及時(shí)向人力資源部上報(bào)員工動(dòng)向情況；

4、給予核心人才股權(quán)、期權(quán)、年終分紅、干股等激勵(lì)措施，讓核心人才有一個(gè)明確的奮斗目標(biāo)。

5、內(nèi)外職業(yè)生涯規(guī)劃。外部職業(yè)生涯規(guī)劃要在崗位上做足功夫，多開(kāi)崗位上升通道，讓核心人才有一個(gè)接一個(gè)的奮斗目標(biāo)，員工努力有方向，并抓住其心理特征滿足職位上的需求。同時(shí)在內(nèi)部職業(yè)生涯規(guī)劃中注重核心人才知識(shí)、技能的提升，鼓勵(lì)其多參加專業(yè)技能培訓(xùn)，注重培養(yǎng)其解決問(wèn)題的卓越能力。

6、有條件的企業(yè)實(shí)行事業(yè)合伙人等相關(guān)合伙制度，讓核心人才為自己干事業(yè)。核心人才只有找到了為自己干事業(yè)的勁頭才能真正的留下來(lái)，為自己的事業(yè)奮斗，最終為企業(yè)的大事業(yè)奮斗。

7、把重要職能工作分工做，流水線操作最佳。把核心崗位的相關(guān)工作進(jìn)行拆分，環(huán)環(huán)相扣且使其具有可替代性，以此減少核心人才的流失給企業(yè)造成的損失。

8、加強(qiáng)企業(yè)文化學(xué)習(xí)培訓(xùn)，注重企業(yè)內(nèi)部員工風(fēng)格、習(xí)慣、能力的培養(yǎng)。在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造良好的文化氛圍，促使大家積極踐行，使員工能夠張弛有度的工作。

9、管理好自己的“家人”。與“家人”約法三章，積極做到去家族化。這一點(diǎn)主要指家族企業(yè)中，大量的親屬加入給企業(yè)造成的一些管理難題。

10、優(yōu)先從內(nèi)部選拔核心人才。企業(yè)在人才晉升上要預(yù)留一定的職位給內(nèi)部員工，讓員工有奮斗的激情，同時(shí)賽馬不相馬，能者居上。

11、建立良好的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)要超出員工的預(yù)期，并積極創(chuàng)新激勵(lì)方式方法，不陳舊。

12、滿足員工的精神需求。在企業(yè)內(nèi)部樹(shù)立尊重人才、愛(ài)惜人才、關(guān)懷人才的風(fēng)氣。

13、重視心理契約。在于員工溝通過(guò)程中，注重員工微表情的變化；積極的進(jìn)行溝通引導(dǎo)，傾聽(tīng)員工的訴求，并積極的解決員工所遇到的問(wèn)題，解決員工的后顧之憂。

14、使命留人。把企業(yè)的使命愿景分解到每個(gè)員工身上，使員工與企業(yè)緊緊地聯(lián)系在一起，為了共同的使命奮斗。

15、情感留人。企業(yè)也是一個(gè)講情感的地方，感情留人是付出代價(jià)最小的方式，在工作中，要學(xué)會(huì)和員工做朋友，放下上下級(jí)的架子，平易近人，與員工打成一片，誠(chéng)信待人。

16、組織誠(chéng)信和工作氛圍。企業(yè)承諾過(guò)員工的任何事情都要積極的辦到，如果辦不到需給員工一個(gè)交代，誠(chéng)心誠(chéng)意的對(duì)待員工，相互理解，創(chuàng)造融洽的工作氛圍。企業(yè)對(duì)員工誠(chéng)心誠(chéng)意，將心比心員工也會(huì)對(duì)企業(yè)誠(chéng)心誠(chéng)意。

17、培訓(xùn)是最好的禮物。要有針對(duì)性、目的性的對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，基層員工培訓(xùn)執(zhí)行能力、企業(yè)文化價(jià)值觀；管理層培訓(xùn)管理能力、部門間協(xié)調(diào)能力等，使員工感受到自己在企業(yè)發(fā)展有提升成長(zhǎng)的空間。

18、為離去的員工系黃手帕。歡迎離去的職工再回到企業(yè)來(lái)；推心置腹的談心或小型座談會(huì)、歡送酒會(huì)；引入好馬吃回頭草。

19、個(gè)人方面特殊原因。對(duì)于有特殊要求的員工，如：彈性制的工作時(shí)間等，可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況對(duì)其做一些調(diào)整.卻因個(gè)人特殊原因需要離職的，企業(yè)應(yīng)尊重他們的選擇。

第三篇：十招留住企業(yè)核心員工

十招留住企業(yè)核心員工

留住核心員工，是施工企業(yè)發(fā)展壯大的核心動(dòng)力，企業(yè)應(yīng)以人為本，在制定、實(shí)施各項(xiàng)措施時(shí)，處處留心，只有留住心，才能留住信心員工。

一招、招聘引進(jìn)

招聘引進(jìn)員工是施工企業(yè)職工隊(duì)伍建設(shè)的首要一環(huán)，引進(jìn)人員的素質(zhì)高低，決定著企業(yè)未來(lái)的走勢(shì)，因此在招聘計(jì)劃和策略上，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身人員結(jié)構(gòu)和崗位需求，合理的、有的放矢的招聘企業(yè)需要的人員。如果公司招到的是不夠忠誠(chéng)、缺乏職業(yè)道德的員工，便很難通過(guò)后期的培養(yǎng)和共事讓他對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。如果招進(jìn)來(lái)的員工有頻繁離職的經(jīng)歷，企業(yè)就有理由認(rèn)為他不能在工作崗位上踏踏實(shí)實(shí)的做下去。類似這樣的人即使能力非常的出色也不能長(zhǎng)久地服務(wù)于企業(yè)。他常常把企業(yè)當(dāng)成自身成長(zhǎng)的跳板，一有機(jī)會(huì)就會(huì)棄企業(yè)而去。所以一定要抓好招聘關(guān)，設(shè)立基本的職業(yè)道德規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，并實(shí)施相應(yīng)的心理測(cè)評(píng)及背景調(diào)查，從人員選用階段就把控住員工的基本素質(zhì)。

二招、合同約束

施工企業(yè)可以結(jié)合本企業(yè)商業(yè)秘密的特點(diǎn)制定專門的保密制度，明確企業(yè)中各崗位核心秘密的范圍和內(nèi)容，具體工作內(nèi)容和核心機(jī)密的保密期限，在一個(gè)合理的期限內(nèi)要求員工保密義務(wù)，并以勞動(dòng)合同形式確定下來(lái)，也可與骨干員工簽訂競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議，限制其離職后若干年加盟與本企業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。當(dāng)然，企業(yè)因?qū)T工簽訂競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議而和受損的利益適當(dāng)?shù)慕o與補(bǔ)償。

三招、心理契約

防止核心員工流失的一個(gè)重要方面，是在員工管理過(guò)程中，施工企業(yè)不但要與員工簽訂一個(gè)約束雙方勞資關(guān)系的書面契約，還需要與員工建立起組織的心理契約。

心理契約，是施工企業(yè)與員工彼此對(duì)對(duì)方應(yīng)付出什么同時(shí)又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定，其核心成分是雇傭雙方內(nèi)隱的不成文的相互責(zé)任。心理契約的內(nèi)容相當(dāng)廣泛，而且隨著員工工作時(shí)間的積累，其范圍也越來(lái)越廣。

施工企業(yè)要建立與員工的心理契約，首先在面試之初招聘人員必須清楚意識(shí)到，口頭的沒(méi)有保障的承諾會(huì)造成員工不切實(shí)際的期望，降低了員工對(duì)組織的信任感并會(huì)產(chǎn)生較高的離職率。所以，在面試過(guò)程中招聘人員要盡量提供真實(shí)可靠的信息，把對(duì)員工的期望、職位的要求、責(zé)任和義務(wù)等信息進(jìn)行明確公示。在招聘時(shí)對(duì)職位的有利方面和不利方面做一個(gè)實(shí)事求是的全面的介紹，這樣有助于維護(hù)雙方的心理契約。由于心理契約是處于不斷地變革與修正的狀態(tài)，需要施工企業(yè)和員工雙方不斷調(diào)整已有的期望。只有通過(guò)廣泛的溝通與交流，才能使員工與管理者詳盡地相互了解組織與個(gè)人的精神、理念和事業(yè)追求，從而不斷調(diào)整雙方的認(rèn)知和利益，產(chǎn)生滿足相互需求的、步調(diào)一致的行為，建立起穩(wěn)定的雇傭關(guān)系。

可以通過(guò)建立一種上下溝通的良性機(jī)制，定期或不定期地與員工進(jìn)行深層次會(huì)談，關(guān)心員工的成長(zhǎng)，輔助員工作出理想的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。對(duì)員工存在的問(wèn)題，積極引導(dǎo)、分析，找出對(duì)策，并創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓員工發(fā)揮個(gè)性和自主意識(shí)，參與決策，反映建議，使他們?cè)陉P(guān)心組織的發(fā)展過(guò)程中，自我價(jià)值得到認(rèn)可。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅(jiān)不可摧的生命共同體。建立以人為本的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)人盡其能、人盡其用，高效開(kāi)發(fā)員工的能力和潛力。這無(wú)疑給達(dá)成“心理契約”創(chuàng)造了良好的氛圍、空間，增強(qiáng)了員工努力工作的熱情與信念，激發(fā)了企業(yè)組織與員工信守“契約”所默認(rèn)的各自對(duì)應(yīng)的“承諾”的信心。從而，實(shí)現(xiàn)企業(yè)心理契約的建立，達(dá)到培育和諧的雇傭關(guān)系和發(fā)展企業(yè)的目的。

四招、職業(yè)生涯

施工企業(yè)要根據(jù)“管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、高級(jí)技能操作人才、特殊人才”的不同特點(diǎn)，分別設(shè)計(jì)

員工成長(zhǎng)、成才的渠道，并有針對(duì)性的進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，是企業(yè)留住核心員工的重要手段。在培養(yǎng)過(guò)程中既要進(jìn)行普遍培訓(xùn)，也要有針對(duì)性的將技術(shù)全面、綜合素質(zhì)好的員工進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，建立核心員工人才庫(kù)，在崗位晉升、福利待遇等方面優(yōu)先考慮。

在職業(yè)生涯設(shè)計(jì)過(guò)程中，要注意根據(jù)初始、成長(zhǎng)、成熟、再提升四個(gè)階段的特點(diǎn)區(qū)別對(duì)待。其中，初始階段為一個(gè)新進(jìn)人員初來(lái)公司的頭二、三年。這期間，經(jīng)過(guò)訓(xùn)練的新人，對(duì)公司內(nèi)部事務(wù)漸漸由陌生到熟悉，對(duì)負(fù)責(zé)的工作剛摸索出一套處理模式。這一階段，應(yīng)注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，如果任其發(fā)展，很可能從此埋沒(méi)這個(gè)員工，或?qū)е缕涮?。因此，在此階段應(yīng)當(dāng)采取“師徒協(xié)議”、“導(dǎo)師帶徒弟”等方式，對(duì)新進(jìn)人員加強(qiáng)培養(yǎng)。成長(zhǎng)階段由于員工在公司內(nèi)已建立了一些特定的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對(duì)所從事的工作有了相當(dāng)程度的掌握，因此是最容易施展才華、最有干勁的階段。對(duì)這一階段的員工，除了應(yīng)給予工作上的肯定外，還應(yīng)適度的安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程，提高其專業(yè)水平。進(jìn)入成熟階段，員工的工作經(jīng)驗(yàn)以較為成熟，但卻面臨成長(zhǎng)、突破之瓶頸，這時(shí)企業(yè)如能給予適度的培訓(xùn)、調(diào)職或晉升機(jī)會(huì)，將有助于員工的職業(yè)生涯的良性循環(huán)。再提升階段是每位企業(yè)員工必將面臨的自然過(guò)程，如公司疏于關(guān)切和疏導(dǎo)，不但會(huì)影響公司的經(jīng)營(yíng)，對(duì)其他員工的士氣也會(huì)產(chǎn)生不良影響。因此，公司要適當(dāng)?shù)囊愿＠绞絹?lái)疏導(dǎo)員工面臨再提升期的問(wèn)題。

五招、降低依賴

施工企業(yè)各項(xiàng)工作的開(kāi)展無(wú)疑離不開(kāi)員工個(gè)人的操作，但是企業(yè)千萬(wàn)不要把自己弄到某項(xiàng)工作離開(kāi)了某個(gè)員工就無(wú)法運(yùn)作的地步。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，科學(xué)設(shè)計(jì)崗位，加強(qiáng)知識(shí)管理，來(lái)降低對(duì)個(gè)別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對(duì)企業(yè)資源的控制，避免因核心員工流失給企業(yè)造成無(wú)可挽回的損失。

六招、收入福利

一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)首先是員工有較高的收入，使員工的工資水平對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任，也就是說(shuō)，讓員工們生活得更好是經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)。必須承認(rèn)高工資對(duì)員工來(lái)說(shuō)吸引力較大，然而如何提高工資，給哪些員工提高工資，是企業(yè)必須認(rèn)真對(duì)待的問(wèn)題。我們應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍、專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍和技能操作隊(duì)伍的不同特點(diǎn)，在建立科學(xué)有效的評(píng)價(jià)體系、合理設(shè)立收入序列、完善獎(jiǎng)懲辦法等方面作深入細(xì)致的工作，讓企業(yè)真正需要的人才脫穎而出，讓真正為企業(yè)作貢獻(xiàn)的人得到實(shí)惠，抓住核心員工才能抓住企業(yè)的核心。同時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)引入勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位機(jī)制，用開(kāi)闊的視野，長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，從人才競(jìng)爭(zhēng)的角度，正確認(rèn)識(shí)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)域性，社會(huì)性和國(guó)際性，靈活多樣的調(diào)整企業(yè)的收入分配策略，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，以“各得其所，永不滿足”理念，增強(qiáng)核心員工的歸屬感和成就感，解決他們?cè)诮?jīng)濟(jì)上的后顧之憂，讓他們?nèi)硇牡耐度氲焦ぷ髦腥ィ瑸槠髽I(yè)創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

七招、文化認(rèn)同

許多企業(yè)疑惑為什么給了足夠高的薪水，可還留不住人。關(guān)鍵的還是忽略了企業(yè)文化在工作中的重要性，企業(yè)應(yīng)該注意以企業(yè)文化引導(dǎo)員工，使其逐步認(rèn)同企業(yè)的工作氛圍。并通過(guò)各種文化推廣活動(dòng)強(qiáng)化企業(yè)的文化特色，統(tǒng)一思想，建立充滿人情味的感激文化，“感激文化”即：企業(yè)真誠(chéng)感謝員工為公司發(fā)展作出的付出，同樣的，員工也會(huì)感激企業(yè)給予的發(fā)展機(jī)會(huì)，如此建立坦誠(chéng)的溝通渠道，以情感和感激來(lái)聯(lián)系企業(yè)和員工，從而減少核心員工的流失。

八招、人才流動(dòng)

“流水不腐，戶樞不蠹”。人才只有流動(dòng)起來(lái)，才能充分調(diào)動(dòng)其內(nèi)在潛能，做到人盡其才，才盡其用。企業(yè)應(yīng)通過(guò)建立合理的人才流動(dòng)機(jī)制，創(chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，有效掌握人員流動(dòng)方向和流量，形成合理的人員結(jié)構(gòu)（知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)），保證核心員工迅速、有效、合理的配置。首先，要建立科學(xué)的人才選拔機(jī)制。留住人才關(guān)鍵在于合理使用人才，給人才一個(gè)發(fā)揮自身才能的舞臺(tái)，做到人盡其才，才盡其用，使人才有施展才華，發(fā)揮作用的機(jī)會(huì)，否則，施工企業(yè)提供的待遇再好，也很難留住人才。企業(yè)要根據(jù)核心員工的不同特點(diǎn)，依據(jù)崗位準(zhǔn)入條件，公開(kāi)公平的選聘人員，通過(guò)聘期考核，實(shí)行崗位動(dòng)態(tài)

管理，使能者上庸者下，吐故納新，始終保持崗位人員的生機(jī)和活力。同時(shí)，要有針對(duì)性的淘汰不符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)要求、知識(shí)要求、技能要求和文化要求的員工，并及時(shí)引進(jìn)符合企業(yè)發(fā)展要求的新員工。這里特別注意防止二流員工的沉積。由于核心員工在知識(shí)、技能、品質(zhì)等方面素質(zhì)較高，往往不可避免的成為各企業(yè)爭(zhēng)奪的目標(biāo)，因而具有較強(qiáng)的流動(dòng)性，二流員工由于知識(shí)技能等綜合素質(zhì)較差，往往容易沉積在企業(yè)，難以流動(dòng)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)業(yè)績(jī)考核、項(xiàng)目評(píng)估、技能鑒定等人才評(píng)價(jià)辦法，選拔出企業(yè)核心員工，淘汰綜合素質(zhì)較差的員工。

九招、精神激勵(lì)

良好的工作條件、和諧的工作環(huán)境歷來(lái)是降低核心員工流失的有力措施，然而，我們也不應(yīng)當(dāng)忽視精神激勵(lì)、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是每位員工、每個(gè)人更高層次的追求。馬斯洛把人的需要分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。企業(yè)是一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)其人生價(jià)值的重要場(chǎng)所，應(yīng)當(dāng)為員工搭建一個(gè)事業(yè)的舞臺(tái)，給員工提供完成工作所需要的一切資源，讓每位有能力、有抱負(fù)員工在這個(gè)舞臺(tái)上充分施展，將員工的希望和夢(mèng)想和企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系在一起，使員工真心實(shí)意地為自己的成功、同事的成功和企業(yè)的成功而努力。同時(shí)，企業(yè)要注重感情的投入，創(chuàng)造融合、和諧的氣氛，從而深化工作的意義，為生活增添新的價(jià)值。首先，應(yīng)加強(qiáng)溝通，建立上層主管與核心員工的定期聯(lián)系機(jī)制，使企業(yè)所有員工緊緊圍繞公司發(fā)展方向和目標(biāo)努力。其次，要提供社交機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工參加各項(xiàng)主題活動(dòng)，發(fā)揮黨、團(tuán)、工會(huì)的優(yōu)勢(shì)，有目的地組織員工參加有意義的活動(dòng)，這其中最高管理者參與尤為重要。第三，要使工作成為樂(lè)趣，雖然做到這一點(diǎn)很難，但如果將工作作為一種樂(lè)趣，將很大激發(fā)員工的潛能，在給員工帶來(lái)歡樂(lè)的同時(shí)，為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。

十招、人才預(yù)警

“冰凍三尺，非一日之寒”跳槽事件都不是一朝一夕形成的，往往經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的積累過(guò)程，是企業(yè)內(nèi)部管理矛盾達(dá)到極限發(fā)生的畸變，企業(yè)高層不要忽略了員工的感受，可以定期的對(duì)員工的滿意度和忠誠(chéng)度開(kāi)展調(diào)查，建立科學(xué)的人才預(yù)警系統(tǒng)，在第一時(shí)間掌握員工的動(dòng)態(tài)，防跳槽之患于初起之時(shí)。每隔一個(gè)季度或一年，對(duì)施工企業(yè)核心員工管理的現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估指標(biāo)可以包括：核心員工的出勤率、流失率是否突然變大；企業(yè)能否吸引到外部的優(yōu)秀員工加入本企業(yè)；同業(yè)其它企業(yè)在核心員工管理上有什么新動(dòng)向，市場(chǎng)平均薪酬是否上漲，本公司是否采取了對(duì)策等等。然后根據(jù)評(píng)估情況，不斷完善各項(xiàng)管理工作。

第四篇：留住企業(yè)的核心員工

如何留住企業(yè)的核心員工

美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤(rùn)相應(yīng)增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤(rùn)將增加17.5倍。人是各種生產(chǎn)要素中最活躍，最具有創(chuàng)造力的要素，高素質(zhì)的核心員工更是如此，人力資本在社會(huì)財(cái)富創(chuàng)造中的巨大作用日趨明顯。進(jìn)入21世紀(jì)，隨著信息經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已轉(zhuǎn)向知識(shí)和技能的競(jìng)爭(zhēng)。而知識(shí)和技能的整合，體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源特別是核心員工中。如何吸引和留住企業(yè)的核心員工，培養(yǎng)他們對(duì)公司的忠誠(chéng)度，激勵(lì)他們不斷創(chuàng)新、奮斗，與企業(yè)共同成長(zhǎng)，已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。

一、核心員工流失原因

1、沒(méi)有為核心員工提供足夠的個(gè)人空間

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國(guó)有企業(yè)人事管理制度已不能完全適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。人才的價(jià)值不能得到很好的體現(xiàn)。普遍存在著對(duì)人才不夠重視的現(xiàn)象。在人才選拔上，則“排資論輩”，一些學(xué)歷高能力強(qiáng)而沒(méi)有什么資歷的人得不到重用；在人才使用上，做不到人盡其才、人盡其用，沒(méi)有給其足夠的空間施展，無(wú)法充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。

2、沒(méi)有形成科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)吸引和留住核心員工的關(guān)鍵之一在于充分承認(rèn)和體現(xiàn)員工的價(jià)值，使員工得到應(yīng)有的尊重和地位。員工的薪酬并不是與其業(yè)績(jī)掛鉤，員工的地位和待遇也不是完全由其貢獻(xiàn)決定。沒(méi)有科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，就不能為核心員工提供富有刺激性的激勵(lì)，則會(huì)大大挫傷其工作積極性，必然導(dǎo)致核心員工的流失。

3、企業(yè)文化建設(shè)上的缺陷

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有企業(yè)的價(jià)值觀得到廣大員工的認(rèn)同，并與員工的價(jià)值觀盡量保持一致，這樣才能增強(qiáng)員工的歸屬感和滿意度。雖說(shuō)我國(guó)企業(yè)對(duì)于企業(yè)文化給予了足夠的重視，但是由于重形式輕內(nèi)容，追求單一，對(duì)員工個(gè)性尊重不足，導(dǎo)致企業(yè)缺乏足夠的向心力和凝聚力。

二、如何確定企業(yè)的核心員工

對(duì)于核心員工的界定，企業(yè)界到現(xiàn)在還沒(méi)有形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，不同的人從不同的角度給出了不同的定義與解釋，主要有幾種：

1、核心員工是從事與企業(yè)的生死存亡、休戚相關(guān)的核心業(yè)務(wù)的人

2、核心員工是指那些終日與顧客直接面對(duì)面的打交道或通過(guò)電話與客戶進(jìn)行各種業(yè)務(wù)交談，因而可以誠(chéng)摯偽公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人

3、從其為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的來(lái)源可分為4類：

·具有專業(yè)訣竅的核心員工。

·具有廣泛外部關(guān)系的核心員工。

·具有人格魅力的核心員工

·具有創(chuàng)新精神的核心員工

4、從其在組織結(jié)構(gòu)中所出的職位看可分為3類：

·共同創(chuàng)業(yè)者

·優(yōu)秀的中層管理者

·新員工

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)核心員工會(huì)占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20～30％，他們集中了企業(yè)80～90％的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80％以上的財(cái)富和利潤(rùn)，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。但同時(shí)，核心員工也是人才市場(chǎng)上主要的爭(zhēng)奪對(duì)象，他們“跳槽”的機(jī)會(huì)最多、可能性最大，他們一旦“跳槽”，對(duì)企業(yè)造成的損失往往難以估量。因此，企業(yè)應(yīng)明確自己核心員工的名單。企業(yè)只有在明確自己核心員工的名單之后，才能根據(jù)實(shí)際情況制定有針對(duì)性的培養(yǎng)和留人計(jì)劃。

那么如何來(lái)確定企業(yè)的核心員工呢?可以采用“因素評(píng)分法”，又稱要素計(jì)點(diǎn)法，該方法采用的是對(duì)評(píng)價(jià)因素進(jìn)行量化打分的辦法。

第一，企業(yè)應(yīng)做好職位分析工作，撰寫職位說(shuō)明書，同時(shí)對(duì)職位進(jìn)行等級(jí)和職級(jí)劃分。第二，確定影響職位價(jià)值的關(guān)鍵評(píng)價(jià)因素。譬如該職位對(duì)企業(yè)的影響程度、職責(zé)大小、工作難度(包括解決問(wèn)題的復(fù)雜性、創(chuàng)造性等)、對(duì)任職人的資格要求等。

第三，對(duì)每個(gè)評(píng)價(jià)因素賦予不同的分?jǐn)?shù)(即權(quán)重)。分?jǐn)?shù)的大小視該因素在影響職位所有因素中所占的重要性而定。同時(shí)，對(duì)每一因素進(jìn)行分級(jí)(比如分成5檔)，給出每檔所對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)。此外，關(guān)鍵還是要對(duì)每個(gè)等級(jí)給出具體的涵義。

第四，確定每個(gè)職位在每一因素項(xiàng)上的得分。然后，把各項(xiàng)得分匯總，得出每個(gè)職位的總分。

企業(yè)根據(jù)每個(gè)職位所得分?jǐn)?shù)的多少進(jìn)行排序，然后根據(jù)公司實(shí)際確定核心員工的比例，最終就可得出企業(yè)核心員工名單。但核心員工名單不是一成不變的，它隨著企業(yè)的發(fā)展和市場(chǎng)的變化不斷調(diào)整和變動(dòng)。

三、留住核心員工的具體措施

（一）把好招聘關(guān)

留住人才的前提是招聘到合適的員工。招聘企業(yè)很需要留得住、穩(wěn)定性好的人才，將有可能在本企業(yè)待不長(zhǎng)的人才在招聘時(shí)淘汰掉，避免因挑選過(guò)程粗糙而帶來(lái)對(duì)企業(yè)不利的流動(dòng)。

1.確定正確的招聘政策。堅(jiān)持少而精, 公開(kāi)公正的招聘原則, 并要明確招聘的決策內(nèi)容及科學(xué)的招聘程序。

2.了解應(yīng)聘者的真實(shí)信息, 包括其專長(zhǎng), 過(guò)去的離職原因、個(gè)性、價(jià)值取向、有無(wú)家庭等。在面試時(shí)還要注意其他方面, 如道德、心理等。

3.向應(yīng)聘者客觀介紹有關(guān)情況。如企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展概況、報(bào)酬、崗位和工作內(nèi)容以及發(fā)展機(jī)會(huì)和公司基本管理制度等, 以免日后節(jié)外生枝。

4.招聘工作要循序漸進(jìn), 尤其是從其他企業(yè)挖來(lái)的中高級(jí)或技術(shù)核心人才, 他們可能帶來(lái)其他企業(yè)的企業(yè)文化, 要注意做好不同企業(yè)文化的兼容并蓄, 以免破壞企業(yè)原有的良好企業(yè)文化, 造成企業(yè)內(nèi)部工作混亂。

（二）工作激勵(lì)

1、下放決策權(quán)

管理者應(yīng)該給核心員工下放決策權(quán)，主要基于這樣三點(diǎn)理由：首先，核心員工具有較強(qiáng)的自主性，他們不僅不愿受制于物，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)；其次，核心員工往往比管理者更加專業(yè)，他們 對(duì)自己的工作比管理者掌握得更 多，更有能力做出正確的決策；再次，下放決策權(quán)滿足了核心員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對(duì)工作抱有更大的熱情。因此管理者不應(yīng)獨(dú)攬大權(quán)，阻礙核心員工發(fā)揮專長(zhǎng)，否則不僅會(huì)扼殺核心員工的創(chuàng)意和才能，而且會(huì)扼殺核心員工的工作積極性。

然而，下放權(quán)力并非放任自流，也不是一切決策權(quán)都要下放按照決策內(nèi)容的不同，我們將決策分為技術(shù)決策、管理決策和戰(zhàn)略決策。技術(shù)決策是關(guān)于工作本身的決策；管理決策是確保組織經(jīng)營(yíng)順利運(yùn)轉(zhuǎn)的決策；戰(zhàn)略決策是確定組織發(fā)展方向的決策。技術(shù)決策下放的程度可以高一些而管理決策和戰(zhàn)略決策下放的程度應(yīng)該低一些。

2、推行彈性工作制

由于核心員工具有較強(qiáng)的自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。同時(shí)，核心員工從事的是思維性工作，固定的工作時(shí)間和工作場(chǎng)所可能會(huì)限制他們的創(chuàng)新能力。因此，組織應(yīng)制定彈性工作制，在既定

工作時(shí)間與工作地點(diǎn)之外，允許核心員工調(diào)整自己的工作時(shí)間及地點(diǎn)，以把個(gè)人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。

事實(shí)上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實(shí)施提供了有利條件。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，員工可以在家隨時(shí)與公司聯(lián)絡(luò)，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者也可以向員工進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，從而避免失控現(xiàn)象發(fā)生。

3、工作富有挑戰(zhàn)性

與一般員工相比，核心員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到組織和社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。

因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關(guān)看作一種樂(lè)趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權(quán)外，還可以通過(guò)工作輪換和工作豐富化來(lái)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)核心員工覺(jué)得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，這樣，由工作輪換所帶來(lái)的豐富的工作內(nèi)容，就可以減少核心員工的枯燥感，使積極性得到增強(qiáng)。

工作豐富化是對(duì)工作內(nèi)容和責(zé)任層次的基本改變，也是對(duì)工作責(zé)任的垂直深化，旨在向核心員工提供更具挑戰(zhàn)性的工作。它使得核心員工在完成工作的過(guò)程中，有機(jī)會(huì)獲得一種成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感和自身發(fā)展。但在充實(shí)工作內(nèi)容過(guò)程的實(shí)施中，應(yīng)遵從下列5個(gè)原則：一是增加工作的責(zé)任和難度；二是賦予核心員工更多的責(zé)任；三是賦予核心員工自主權(quán)；四是將有關(guān)工作業(yè)績(jī)及時(shí)反饋給核心員工；五是對(duì)核心員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)。

（三）重視培訓(xùn)，提供多種升遷機(jī)會(huì)，為核心員工設(shè)計(jì)彈性職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

1、培訓(xùn)也是激勵(lì)，企業(yè)每年給核心員工帶薪學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，不僅能夠提高員工的素質(zhì)和工作積極性，而且也為企業(yè)發(fā)展提供了持續(xù)的動(dòng)力。培訓(xùn)是對(duì)人的投資，是對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)，也是最有價(jià)值的投資。要留住核心員工，最好的方法是留住員工的心，要留住員工的心，最好是培養(yǎng)他，使核心員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)，共同進(jìn)步。

2、雙重職業(yè)途徑激勵(lì)法。在核心員工當(dāng)中，一部分人希望通過(guò)努力晉升為管理人員；另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應(yīng)該采用雙重途徑的方法，滿足不同價(jià)值觀員工的需求，但必須使每個(gè)層次上的報(bào)酬都是可比的。

微軟公司就是采用雙重職業(yè)途徑獲得成功的典型案例。為了留住核心技術(shù)人才，微軟公司開(kāi)始采取了將技術(shù)過(guò)硬的技術(shù)人員推到管理者崗位上的方法。但是這個(gè)方法對(duì)于那些只想呆在本專業(yè)最高位置而不愿擔(dān)負(fù)管理責(zé)任的開(kāi)發(fā)員、測(cè)試員和程序員來(lái)說(shuō)是沒(méi)有多大吸引力的，這樣，職業(yè)管理問(wèn)題就產(chǎn)生了。微軟解決這一問(wèn)題的主要辦法就是在技術(shù)部門建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，承認(rèn)他們并給予他們相當(dāng)于一般管理者的報(bào)酬。同時(shí)，為了使不同的職業(yè)部門之間建立起某種可比性，微軟還在每個(gè)專業(yè)里設(shè)立“技術(shù)級(jí)別”。這些級(jí)別既反映了人們?cè)诠镜谋憩F(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗(yàn)閱歷。技術(shù)級(jí)別的升遷要經(jīng)過(guò)高級(jí)管理層的審批，并與報(bào)酬直接掛鉤。

3、為核心員工的發(fā)展設(shè)計(jì)彈性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。人才需要獲得職業(yè)發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值回報(bào)。越優(yōu)秀的人才越渴求發(fā)展，越期望擁有更大的發(fā)展空間。這就對(duì)企業(yè)為核心人才提供了“事業(yè)”機(jī)會(huì)提出了要求。企業(yè)核心員工關(guān)注的如員工持股、自我提升、工作擴(kuò)大化工作輪換和內(nèi)部晉升等，都可以使其職業(yè)生涯發(fā)展更富有彈性。如在騰迅公司，不管什么樣的核心人才，公司都會(huì)讓你感覺(jué)到有一個(gè)發(fā)展的道路可走。雖然公司管理職位是有限的，但對(duì)于高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員，公司給他們一些專家待遇，提供進(jìn)修或教育的機(jī)會(huì)，或被邀請(qǐng)參與高層核心會(huì)，讓他們的價(jià)值得到提升。

（四）建立動(dòng)態(tài)的績(jī)效評(píng)估體系，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平

1、核心員工一般都希望自己的能力能得到充分的發(fā)揮，自己的工作能得到企業(yè)及時(shí)的認(rèn)可，在事業(yè)上有成就感和滿足感。企業(yè)就必須要建立一套完善的員工績(jī)效評(píng)估體系，及時(shí)對(duì)核心員工的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)估應(yīng)該更多地關(guān)注員工的工作業(yè)績(jī)，能夠?qū)T工的工作給予客觀公正、全面準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，讓員工及時(shí)了解自己的業(yè)績(jī)情況，從而激發(fā)員工的工作熱情。整個(gè)績(jī)效評(píng)估體系中最重要的是建立溝通機(jī)制，它是績(jī)效考核的生命線。

實(shí)現(xiàn)無(wú)縫溝通。溝通對(duì)于企業(yè)提高核心員工忠誠(chéng)度具有重要的意義。首先，溝通能對(duì)核心員工起到激勵(lì)作用。管理層通過(guò)核心員工的業(yè)績(jī)反饋來(lái)強(qiáng)化核心員工的積極行為，這就是強(qiáng)化激勵(lì)作用；管理層通過(guò)核心員工目標(biāo)完成狀況的反饋來(lái)激勵(lì)員工向組織目標(biāo)前進(jìn)，這就是目標(biāo)激勵(lì)作用。其次，溝通有利于核心員工的情緒表達(dá)。對(duì)于核心員工來(lái)講，工作群體是表達(dá)自己的挫折感和滿足感的主要社交場(chǎng)所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，并滿足了員工的社交需要。同時(shí)，良好的溝通環(huán)境，還可以起到員工知識(shí)共享，信息交流互補(bǔ)的作用。員工在溝通中既是知識(shí)和信息的提供者，又是知識(shí)和信息的吸收者，他們彼此學(xué)習(xí)，互相提高。

2、盡管薪酬不是激勵(lì)核心員工的唯一手段，也不是最好的方法，但卻永遠(yuǎn)是一個(gè)最容易使用和掌握的方法。密歇根大學(xué)商學(xué)院的戴維·厄里奇曾說(shuō)過(guò)：“薪酬總額相同，支付方式不同，會(huì)取得不同的效果?！?/p>

適當(dāng)確定固定報(bào)酬和浮動(dòng)報(bào)酬的比例。對(duì)于核心員工的報(bào)酬而言，固定薪和浮動(dòng)薪的比例問(wèn)題一向就很重要。從美國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，浮動(dòng)薪一般都占到50%以上，這只是一個(gè)籠統(tǒng)的比例，具體數(shù)字應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)和員工的具體情況加以分析。對(duì)于效益較為明顯，且工作創(chuàng)造性要求較高的技術(shù)類和銷售類核心員工而言，浮動(dòng)薪的激勵(lì)應(yīng)更高，這有利于提高其積極性，化壓力為動(dòng)力；而管理類核心員工則應(yīng)當(dāng)適當(dāng)提高固定薪的比例，畢竟他們工作的績(jī)效更不易衡量，而且貢獻(xiàn)的持續(xù)性較強(qiáng)。

對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性。對(duì)內(nèi)公平合理是薪酬體系的主體，只有公平的對(duì)待每一名員工，才會(huì)保持組織內(nèi)積極向上的氣氛，企業(yè)要對(duì)不同的績(jī)效支付的工資差別要足夠；對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，是指公司本身的薪酬水平與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬水平的比較。在目前人才市場(chǎng)情況來(lái)看，公司薪酬水平的高低仍是決定公司能否吸引并留住核心員工最重要因素。

適當(dāng)縮短獎(jiǎng)勵(lì)間隔，保持激勵(lì)及時(shí)性。根據(jù)心理學(xué)家的有關(guān)研究，頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。所以，企業(yè)管理者可以把本應(yīng)一次性發(fā)放的薪酬分為幾次，從而減少薪酬發(fā)放的時(shí)間間隔，保持了對(duì)核心員工激勵(lì)的及時(shí)性。另外，還可以把一部分薪酬變?yōu)椴欢ㄆ诎l(fā)放，讓員工有更多的驚喜，增加激勵(lì)的作用。

股票期權(quán)制和員工持股計(jì)劃。這是目前公認(rèn)的留住核心人才的重要辦法，其被形象地比喻為“金手銬”。根據(jù)資料顯示，全球排名前500名企業(yè)中，至少有89%的企業(yè)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新者和老總們實(shí)行了股票期權(quán)制。人才持股是培養(yǎng)員工忠誠(chéng)、減少人才流失的絕招。人才持股從本質(zhì)上承認(rèn)了人才智力也是資本，同時(shí)人才持股還使人才感到自己是企業(yè)的主任，增強(qiáng)了凝聚力，有利于形成團(tuán)隊(duì)精神。

（五）關(guān)心員工

關(guān)心員工并不是一個(gè)新鮮的話題，但卻是從來(lái)沒(méi)有得到很好解決的問(wèn)題。我國(guó)國(guó)有企業(yè)在加強(qiáng)思想政治工作中，一直強(qiáng)調(diào)遵循的“理解人、關(guān)心人、愛(ài)護(hù)人”的原則，說(shuō)的就是關(guān)心員工，但在現(xiàn)實(shí)中，一直是說(shuō)得多，做得少。

首先，企業(yè)應(yīng)該關(guān)心核心員工的健康狀況。由于核心員工多半從事的是腦力勞動(dòng)，缺乏應(yīng)有的鍛煉和娛樂(lè)，長(zhǎng)期下來(lái)，健康狀況就會(huì)受到威脅。近年來(lái)，美國(guó)微軟公司持續(xù)出現(xiàn)的核心員工英年早逝的現(xiàn)象就說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。IBM公司、寶潔公司堪稱是關(guān)心員工健康的典范，它們不僅每年都安排員工體檢，而且要組織1-2次的度假。IBM的一位員工曾經(jīng)說(shuō)：“如果離開(kāi)IBM，我就不會(huì)在IT行業(yè)干了?！敝艺\(chéng)度之高，令人贊嘆。

其次，企業(yè)應(yīng)關(guān)心核心員工家庭生活狀況，要盡力幫助核心員工達(dá)到工作和家庭相

互平衡。3M公司在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理一些生活上的日常事務(wù)，公司將一部分場(chǎng)所租給了銀行、自助洗衣店、汽車修理公司等服務(wù)性企業(yè)。這樣公司員工就可以在工作之前、當(dāng)中或者之后高效率地干完自己的“私事”，從而有更多的時(shí)間、更多的精力從事工作。3M公司還邀請(qǐng)家庭成員參加高層員工的培訓(xùn)，向他們解釋這些員工工作的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。這些措施促進(jìn)了核心員工個(gè)人及其整個(gè)家庭對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

（六）培育獨(dú)特的企業(yè)文化

企業(yè)應(yīng)該切實(shí)從“以人為本”著力，拋棄停留在口號(hào)層面的企業(yè)文化，真正從本企業(yè)的實(shí)際入手，培養(yǎng)適合自身發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，增強(qiáng)員工凝聚力。要重視與核心員工溝通，及時(shí)了解他們需求，讓員工分享企業(yè)目標(biāo)、理想和未來(lái)，與企業(yè)共同成長(zhǎng)，共同發(fā)展。

優(yōu)秀的企業(yè)文化可以建立員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。企業(yè)應(yīng)該注意以企業(yè)文化引導(dǎo)核心員工，使其逐步認(rèn)同、融入企業(yè)的工作氛圍，并通過(guò)各種文化推廣活動(dòng)強(qiáng)化企業(yè)文化特色，建立充滿人情味的“感激”文化。如廣東移動(dòng)公司發(fā)起“人本管理”倡導(dǎo)用快樂(lè)留下員工，在留住核心員工方面取得了很好的效果。

（七）完善勞動(dòng)合同管理，用制度、協(xié)議留住核心員工

完善核心員工勞動(dòng)合同管理，建立相應(yīng)的管理制度是留住核心人才的制度保證。對(duì)于一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，核心員工的重要性很多體現(xiàn)在商業(yè)秘密的保護(hù)上，因?yàn)槟遣攀瞧髽I(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以對(duì)于核心員工的勞動(dòng)合同期限應(yīng)較長(zhǎng)，以盡可能保證核心人才的相對(duì)穩(wěn)定性，對(duì)于控制較多的企業(yè)資源的核心員工，還應(yīng)簽訂競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議，加重違約責(zé)任，使核心員工離職的軟成本（年功報(bào)酬、升遷機(jī)會(huì)等）和硬成本（違約金等）增加，使員工要為“跳槽”付出較大的成本，最大限度地保護(hù)企業(yè)利益。

在經(jīng)濟(jì)全球化和中國(guó)加入WTO的背景下，隨著外企的大量涌入及其采取的本地化策略的實(shí)施，我國(guó)企業(yè)將面臨越來(lái)越激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)。如何應(yīng)對(duì)這場(chǎng)人才爭(zhēng)奪仗，是擺在每一個(gè)中國(guó)企業(yè)家面前的一個(gè)重大問(wèn)題。

參考文獻(xiàn)

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宋哲峰《淺論企業(yè)人事勞資管理——如何留住企業(yè)的核心員工》

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孫建 著《管理核心員工的藝術(shù)》

第五篇：留住關(guān)鍵人才與核心員工的方法

留住關(guān)鍵人才與核心員工的方法

“讓雇主和總裁們夜不成眠的事情是什么？”在一家國(guó)際咨詢公司對(duì)全球200家成長(zhǎng)最快的公司進(jìn)行的跟蹤調(diào)查中有這樣一個(gè)題目。調(diào)查結(jié)果顯示，排在第一位的是“如何吸引高素質(zhì)的人才？”，緊隨其后的就是“如何留住主要雇員？”

春節(jié)前后，是企業(yè)招聘和員工跳槽的集中季節(jié)。企業(yè)應(yīng)該如何有效反擊“獵頭”和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的侵?jǐn)_，在這個(gè)敏感的季

節(jié)保住自己現(xiàn)有的關(guān)鍵性人才，同時(shí)又在招聘新員工的時(shí)候?yàn)楹笃趩T工忠誠(chéng)度的管理和團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，發(fā)揮好“過(guò)濾器”的作用？

有些公司高層可能有過(guò)如此的經(jīng)歷：自己正在重用的人才在眼皮子底下，被獵頭或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“挖”走，且身價(jià)幾倍、幾十倍的上漲，與此同時(shí)，自己公司的客戶資源和訂單隨之流失殆盡。這時(shí)才回個(gè)神來(lái)：不好，遭遇“獵頭”了！

針對(duì)各種“獵頭”行動(dòng)的咄咄逼人，旨在吸引、保護(hù)和留住己方人才的一場(chǎng)“反獵”自衛(wèi)反擊戰(zhàn)已經(jīng)打響。

誰(shuí)是你的“頭”

一個(gè)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的前提就是留住關(guān)鍵性人才，因?yàn)殛P(guān)鍵性人才是一個(gè)企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者。

需要在獵頭公司或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手光顧之前就清楚誰(shuí)是你的關(guān)鍵性人才，專業(yè)地評(píng)估他們的風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值，并采取預(yù)防性的措施來(lái)穩(wěn)住

他們那顆“躁動(dòng)的心”，管理并留住有創(chuàng)見(jiàn)的人才和技術(shù)專家，甚至在他們已經(jīng)提出辭職時(shí)爭(zhēng)取將他們留下來(lái)。

獵頭公司關(guān)注的目標(biāo)主要是高學(xué)歷、高職位、高價(jià)位的人才。有一定學(xué)歷背景、組織才能、相關(guān)崗位經(jīng)驗(yàn)者總是被獵手們看

好；高學(xué)歷、名牌大學(xué)畢業(yè)生、擔(dān)任過(guò)大中型企業(yè)部門經(jīng)理以上職位者，更能吸引獵手的目光。

對(duì)一個(gè)股份制企業(yè)而言，從董事會(huì)的角度考慮，關(guān)鍵人才一般包括以下人員：高級(jí)的管理人員；開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、人力資

源等重要部門經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；研究與開(kāi)發(fā)人員；具有創(chuàng)造發(fā)明高級(jí)技能型人力資本的技術(shù)人員；其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|(zhì)

員工。

為人才情報(bào)加密

人才情報(bào)戰(zhàn)就在身邊，很多時(shí)候，你都沒(méi)有留意。當(dāng)關(guān)鍵人才接到獵頭公司的電話時(shí)，包括他本人可能都很驚異：“獵頭公

司怎么會(huì)聯(lián)系到我的？”這就說(shuō)明企業(yè)的人才情報(bào)保密工作做得還不夠。

可以從這幾個(gè)方面來(lái)防范他們的探詢：雇一個(gè)精明的前臺(tái)接待員，很好地守住你的公司“大門”；為公司電話簿、通訊錄保

密和重要文檔資料加密；人力資源部實(shí)施反情報(bào)偷襲；建立外來(lái)人員預(yù)約、登記的會(huì)面制度；員工使用公司專門的電子郵箱；電

腦、打印機(jī)、復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)的使用管理和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理；員工的名片管理，包括印制內(nèi)容、使用范圍等；加強(qiáng)員工的保密培訓(xùn)

工作，納入考核；規(guī)范員工的公司涉外活動(dòng)，包括商務(wù)、培訓(xùn)、會(huì)務(wù)等。

租賃和共享

傳統(tǒng)的人力資源模式是要么培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，要么外部引進(jìn)，但今天的企業(yè)可以借助于人才共享，高級(jí)人才需之即來(lái)，用過(guò)則去，節(jié)省了“高薪養(yǎng)才”的成本，以較少的人力資本投入產(chǎn)出更大的效益。

從我國(guó)人才租賃業(yè)來(lái)看，用人單位作為承租方，租用高級(jí)人才主要是用于企業(yè)管理和新品開(kāi)發(fā)等。人才共享已由單純的人才

租賃形式演變得更加豐富多彩。

委托共享——臨時(shí)性、單項(xiàng)性的管理項(xiàng)目和技術(shù)項(xiàng)目，如本單位沒(méi)有這方面的人才能夠完成任務(wù)，借用人才又不方便，則可

以將單項(xiàng)工作任務(wù)委托給其他企業(yè)的人才。

租借共享——向外單位借用，支付給人才所在單位一定的費(fèi)用及其本人一定的勞動(dòng)報(bào)酬，達(dá)到“借雞生蛋”的效果，人才使

用后，歸還其原單位。

購(gòu)買共享——效率低下是目前不少地方存在的弊端，借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，采取向企業(yè)買勞務(wù)的做法，把大量執(zhí)行性工作交給社會(huì)

中介和服務(wù)機(jī)構(gòu)來(lái)辦理，取得了良好的效果。

項(xiàng)目式共享——以研發(fā)項(xiàng)目為依托的各種“帶土移植”型的人才共享方式和以孵化器為依托的“筑巢引鳳”型的人才共享方

式，即在項(xiàng)目引進(jìn)、項(xiàng)目嫁接、項(xiàng)目合作、項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓等過(guò)程中形成的人才共享 等方式，吸引拔尖人才參與創(chuàng)業(yè)。

別讓公司政治絆住腳

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分崩離析、接班人問(wèn)題、股東和經(jīng)理人信任危機(jī)、公司“運(yùn)動(dòng)”、管理層人事動(dòng)蕩、企業(yè)戰(zhàn)略搖擺不定、內(nèi)

部幫派鉤心斗角??無(wú)數(shù)諸如此類的企業(yè)故事發(fā)生過(guò)或正在發(fā)生，高級(jí)人才總是處在公司發(fā)展與變革的“風(fēng)口浪尖”上。他們還

能泰然處之嗎？

政治通常是一場(chǎng)正負(fù)平衡的游戲，它通常跟三類個(gè)人的實(shí)際行為有關(guān)：追求地位，控制資源，或者達(dá)成個(gè)人目標(biāo)。政

治產(chǎn)生勝利者的同時(shí)，失敗者必須離開(kāi)。

核心高管、關(guān)鍵性人才的出走或多或少與公司有關(guān)，甚至可以說(shuō)，人力資源危機(jī)多是因公司而產(chǎn)生的。如果

你不能很好地玩轉(zhuǎn)它，你干脆就別碰它，一切簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單最好。

建立人才儲(chǔ)備庫(kù)

最先進(jìn)的公司人才庫(kù)會(huì)早早地為一些關(guān)鍵性職位制定接班計(jì)劃，以免在最后一刻才采取行動(dòng)，造成不必要的損失。

IBM所有的高級(jí)經(jīng)理都有一門必修課——“接班人計(jì)劃”。接班人計(jì)劃是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接誰(shuí)的班，而是在貫徹這個(gè)計(jì)劃的過(guò)程中，培養(yǎng)和鍛煉有潛質(zhì)的后備人才。

所以為了使核心人員離職后對(duì)公司造成的影響最小化，事先企業(yè)就應(yīng)該預(yù)見(jiàn)到并做好相應(yīng)的人事準(zhǔn)備，做好關(guān)鍵崗位的接班

人規(guī)劃，建立涵蓋廣泛的人才儲(chǔ)備庫(kù)。

運(yùn)用職場(chǎng)法制

在關(guān)鍵性人才上崗前，就應(yīng)該讓他明白：職場(chǎng)上的法規(guī)和職業(yè)規(guī)制同樣適合于他。

禁獵法規(guī)，有據(jù)可依。國(guó)家近年來(lái)出臺(tái)的人才市場(chǎng)管理規(guī)定中的禁獵條款，為相關(guān)企業(yè)和單位反擊“獵頭”提供了有

力的法律武器。

聘任合同，競(jìng)業(yè)避止。企業(yè)一旦決定聘用職業(yè)經(jīng)理人，就必須簽訂非常詳盡的工作合同，該合同對(duì)企業(yè)商業(yè)機(jī)密的保護(hù)、技術(shù)專利的保護(hù)、核心競(jìng)爭(zhēng)力的保護(hù)都要明確。據(jù)了解，新浪網(wǎng)原首席執(zhí)行官王志東的工作合同，大約有300頁(yè)紙。例如，在保護(hù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的約束機(jī)制上，要求王志東離開(kāi)新浪網(wǎng)以后，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)不準(zhǔn)到新浪網(wǎng)的任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去就職。

骨干人才，終生雇傭。企事業(yè)單位可根據(jù)需要與骨干人才簽定終身合同。

培訓(xùn)協(xié)議，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。為了防止最終培養(yǎng)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司應(yīng)在培訓(xùn)前采取必要措施，防范人力資本投資風(fēng)險(xiǎn)，方法通常是提高關(guān)鍵人才的離職成本。

管理好員工的知識(shí)

獵頭公司或你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走了你的骨干人才，對(duì)你來(lái)說(shuō)，最大的噩夢(mèng)是隨之而來(lái)的技術(shù)泄密、客戶資源流失、管理滑坡、市場(chǎng)份額下降等。獵頭看重你的骨干人才，其實(shí)是看重他的智慧資源，包括技術(shù)創(chuàng)新、客戶維系、市場(chǎng)開(kāi)拓、管理風(fēng)格等方面的能力。

這似乎給你提供了新的思路：管理好員工的知識(shí)。你留不住你的人才，但你可以留住他們的智慧資源。這樣，你不至于因?yàn)楂C頭公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“挖獵”從此就一蹶不振。

企業(yè)要讓知識(shí)管理和共享成為企業(yè)常態(tài)；堵塞商業(yè)秘密保護(hù)中的管理漏洞；把研發(fā)人員腦子里想的記錄下來(lái)；企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立起技術(shù)和技巧的傳授制度；提高組織智商，避免組織失憶；組織要重視知識(shí)的共享和創(chuàng)新，并形成一種文化；轉(zhuǎn)移營(yíng)運(yùn)知識(shí)；讓客戶是企業(yè)的客戶，而不是某個(gè)員工的客戶。

為關(guān)鍵性人才投保

每個(gè)行業(yè)都有自己的“行規(guī)”，獵頭業(yè)也是如此。規(guī)范的獵頭公司也不是什么人都去挖的。最起碼的，不會(huì)去挖自己客戶公司里的人，也不會(huì)挖自己客戶的伙伴公司里的人，伙伴公司是指其代理商、經(jīng)銷商等。海德里克.斯特拉格爾斯招聘公司就不挖戴爾計(jì)算機(jī)公司、霍尼韋爾公司或福特汽車公司的高級(jí)人才。

所以要想不成為獵頭的“敵人”，就要想辦法成為他們的“朋友”。與獵頭合作，結(jié)成人脈關(guān)系，獵頭不會(huì)對(duì)你下手的，這就相當(dāng)于為用人單位的招聘成本進(jìn)行了“保險(xiǎn)”。

獵頭的“保險(xiǎn)”功效還表現(xiàn)為：在試用期內(nèi)，對(duì)于自己推薦的高級(jí)人才和客戶不管何種原因解除某種契約，獵頭公司必須開(kāi)始新一輪的尋訪工作，直到客戶滿意為止。

如今，這種做法獨(dú)立成一種商業(yè)保險(xiǎn)行為，所不同的是：試用期改成雇傭期。你只要為核心人才向保險(xiǎn)公司投保，就等于為你的關(guān)鍵性人才系上了“保險(xiǎn)帶”。保險(xiǎn)公司為你的核心人力資源(智力資本)提供保障，并為這類核心人力資源的喪失提供保險(xiǎn)補(bǔ)償。公司一旦與你簽訂一份保單，將為你制定保險(xiǎn)計(jì)劃并提供激勵(lì)機(jī)制，保證你的關(guān)鍵人員會(huì)留在公司內(nèi)，而不會(huì)被更好的待遇誘惑走。如果經(jīng)過(guò)這樣的努力，仍有核心員工流失的話，則保險(xiǎn)公司負(fù)責(zé)找到并雇傭一個(gè)有同等水準(zhǔn)的替代人員。

在國(guó)內(nèi)，也出現(xiàn)核心人才的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。由于國(guó)內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人制度還很不成熟，企業(yè)尋找擔(dān)保公司為經(jīng)理人擔(dān)保也不失為防止經(jīng)理人違規(guī)行為的一種方式。

讓“好馬”回頭

離職員工是公司未來(lái)再招聘最合適的人選。事實(shí)表明，同雇傭新員工相比，企業(yè)再次雇傭離職員工的成本僅為前者的一半左右；同時(shí)，在投入工作后的第一個(gè)季度，這些“吃回頭草的老馬”的生產(chǎn)率比那些“新人”高出40%左右。調(diào)查顯示：“財(cái)富500強(qiáng)”企業(yè)通過(guò)積極返聘前任員工，平均每家企業(yè)每年能節(jié)約1200萬(wàn)美元的成本。

優(yōu)秀企業(yè)的做法有：對(duì)去意已決的員工，要笑著送他離開(kāi)；要建立離職員工面談制度，建立離職員工面談?dòng)涗浛?，所有的面談?nèi)容用規(guī)范化的文件表格將它們保存下來(lái)，以便于周期性地統(tǒng)計(jì)分析和改善人力資源管理；保留好他在你公司的檔案資料、信息資源和永久通訊方式；雙向的價(jià)值交換和個(gè)性化溝通，要不斷保持電話、信件等的密切聯(lián)系，把公司新的信息、新的發(fā)展戰(zhàn)略及時(shí)告知離職員工，而且對(duì)離職員工在新公司的發(fā)展?fàn)顩r做跟蹤記錄，形成一個(gè)離職員工信息庫(kù)，一旦發(fā)現(xiàn)有用之才就出手挖回；定期邀請(qǐng)所有辭職的員工一起聚餐。當(dāng)然，最好尋找一些項(xiàng)目與他們合作，等待時(shí)機(jī)成熟了，讓“好馬”回頭。